Xây dựng chiến lược marketing thương hiệu tại công ty exxonmobil unique vietnam

1.2.1 Phạm vi nghiên cứu Như đã trình bày ở phần trên, trọng tâm của đề tài là chiến lược marketing hai thương hiệu Dual Brand Strategy Esso và Mobil cho mảng dầu nhớt công nghiệp nhằm

TÓM TẮT

Ngày nay, trong làn sóng sát nhập và thâu tóm để chiếm lĩnh thị phần tương lai của một thế giới toàn cầu hoá thì việc quản trị tài sản thương hiệu và xây dựng các chiến lược liên quan ngày càng được chú trọng Trước đây, khi còn là hai công ty cung cấp dầu mỡ bôi trơn độc lập tại Việt Nam, Esso và Mobil đều có những chiến lược về tiếp thị riêng đến từng phân khúc khách hàng nhằm tăng cường doanh số, thị phần và lợi nhuận Cùng với việc sát nhập mới đây của hai tập đoàn dầu khí này, công ty mới – ExxonMobil Unique Vietnam – buộc phải xây dựng chiến lược thương hiệu mới nhằm tránh sự trùng lắp về sản phẩm và tiếp thị để tiếp tục củng cố và tăng cường vị trí thương hiệu ExxonMobil

Tại Việt Nam, vấn đề hiện tại là nên duy trì cả hai thương hiệu hay là chỉ tiếp thị thương hiệu Mobil khi mà thương hiệu này chiếm đến 92% tổng doanh số Ở đây, câu trả lời không phải là từ ý muốn của công ty mà là từ sự cảm nhận của khách hàng về những giá trị vốn có của mỗi thương hiệu Do đó, chiến lược marketing thương hiệu của công ty sẽ bắt đầu với những mong muốn chính của khách hàng: (1) quan điểm của họ về vai trò của dầu mỡ bôi trơn đối với sự thành công trong kinh doanh và (2) sở thích của họ khi lựa chọn nhà cung cấp Những khách hàng khác nhau đòi hỏi những điều khác nhau từ một nhà cung cấp Hay nói cách khác, không một thương hiệu nào có thể đáp ứng được toàn bộ thị trường

Tác giả có kỳ vọng nghiên cứu sự cảm nhận của khách hàng về các thương hiệu dầu nhớt bôi trơn trên thị trường để từ đó định vị lại thương hiệu Esso/ Mobil và xây dựng chiến lược marketing thương hiệu phù hợp Đối tượng khách hàng trong nghiên cứu là khách hàng công nghiệp trực tiếp tại Việt Nam

Nghiên cứu được tiến hành theo hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ dùng phương pháp định tính với kỹ thuật thảo luận tay đôi qua dàn bài chuẩn bị sẵn Bước này nhằm bổ sung, hiệu chỉnh thang đo cũng như mô hình nghiên cứu và sau đó, xây dựng bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức thực hiện bằng phương pháp định lượng với kỹ thuật phỏng vấn tay đôi (n=43) và qua bảng câu hỏi được gửi

ii

cho khách hàng qua đường bưu điện kết hợp với việc gọi điện thoại (n=24) Mẫu được lấy theo phương pháp phân tầng dựa vào danh sách khách hàng của công

ty Các kết quả cụ thể của nghiên cứu chính thức được trình bày dưới dạng bảng thống kê: (a) kết quả phân khúc khách hàng theo các loại hình công nghiệp chính, (b) mức độ ưa thích thương hiệu theo các loại hình công nghiệp chính và (c) mức độ ưa thích thương hiệu theo phân khúc khách hàng Việc định vị lại thị trường/ thương hiệu sau đó được xây dựng dựa trên các kết quả này Sau cùng, là việc xây dựng chiến lược marketing thương hiệu tổng quát bao gồm các yếu tố: (i) Sản phẩm và Dịch vụ, (ii) Giá, (iii) Nhân sự, (iv) Kênh phân phối, (v) Truyền thông và cho từng ngành công nghiệp cụ thể Trong đó tác giả nhấn mạnh đến yếu tố về Giá, Nhân sự và Truyền thông

Kết quả nghiên cứu cho thấy việc chủ yếu tiếp thị thương hiệu Mobil cho tất cả các phân khúc khách hàng đã không phát huy được hết lợi thế cạnh tranh của việc sát nhập Với những giá trị vốn có của mình, thương hiệu Esso phù hợp hơn cho phân nhóm khách hàng Bình thường Tuy nhiên sự nhận biết về thương hiệu này hiện tại cũng còn hạn chế và nó ảnh hưởng nhiều đến khả năng xâm nhập thị trường Do đó, một trong những nhiệm vụ chiến lược là phải tăng cường sự nhận biết thương hiệu Esso

Về mức độ ưa thích thương hiệu thì sự kết hợp giữa Mobil và Esso là cao nhất hơn cả BP/ Castrol và Shell Trong khi Mobil thu hút người dùng cao cấp nhờ chất lượng và dịch vụ vượt trội thì Esso lại làm hài lòng các đối tượng khách hàng Bình thường nhờ tính hiệu quả Đây thực sự là lợi thế cạnh tranh cần được

quản lý và phát huy đúng hướng

Với một phạm vi nghiên cứu tương đối hẹp, kết quả nghiên cứu hy vọng được góp một phần nhỏ vào việc nghiên cứu cảm nhận của khách hàng dầu nhớt công nghiệp cũng như xây dựng một chiến lược marketing thương hiệu cho công

ty ExxonMobil Unique Vietnam phù hợp nhất với thực trạng Việt Nam

iii

MỤC LỤC

1.1 Dẫn nhập và lý do chọn đề tài 1 1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 3

2.2.1 Xác định và phân tích phân khúc thị trường 6

2.2.3 Định vị thương hiệu và định vị thị trường 10

3.1 Tình hình cạnh tranh dầu nhờn trên phạm vi toàn cầu 18 3.1.1 Vài nét về tập đoàn ExxonMobil 18 3.1.2 Thị trường dầu mỡ bôi trơn công nghiệp toàn cầu 18 3.1.3 Hình ảnh thương hiệu của các công ty dầu nhớt hàng đầu 22

3.3 Phân khúc khách hàng công nghiệp và định hướng thương hiệu 28 3.3.1 Phân khúc thị trường dầu nhớt công nghiệp 28

iv

3.3.2 Chiến lược định hướng thương hiệu của ExxonMobil L&S 32 3.3.3 Mô hình nhận thức của khách hàng 34

4 Nghiên cứu tiếp thị – Xây dựng chiến lược marketing thương hiệu 35

4.1 Mục tiêu và phương pháp nghiên cứu 35 4.1.1 Khách hàng của công ty EMUCL 35

4.3.2 Kết quả nghiên cứu cảm nhận 54 4.3.2.1 Mức độ ưa thích thương hiệu theo loại hình công nghiệp 55 4.3.2.2 Mức độ ưa thích hương hiệu theo phân khúc khách hàng 59 4.3.2.3 Thị phần cạnh tranh chia theo phân khúc khách hàng 60 4.4 Xây dựng chiến lược marketing thương hiệu 63 4.4.1 Định vị thương hiệu và thị trường 63 4.4.2 Xây dựng chiến lược marketing thương hiệu 65 4.4.2.1 Sản phẩm (và dịch vụ) 68

4.4.3 Chiến lược marketing cho các ngành công nghiệp cụ thể 75

5.2 Kết quả nghiên cứu và chiến lược marketing thương hiệu 78 5.2.1 Về thị trường dầu nhớt công nghiệp tại Việt Nam 78 5.2.2 Về mức độ cảm nhận thương hiệu 79 5.2.3 Chiến lược marketing thương hiệu 80

v

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Đại cương về phương pháp nghiên cứu 6 Hình 2.2: Xác định và phân tích phân khúc thị trường 7 Hình 2.3 và 2.4: Cấu trúc tên thương hiệu và ví dụ 10 Hình 2.5: Xây dựng chiến lược định vị thương hiệu / thị trường 11 Hình 2.6: Qui trình nghiên cứu tiếp thị 12

Hình 2.8: Xác định các phân khúc khách hàng 14 Hình 2.9: Kiểm tra vị trí thương hiệu và phân khúc khách hàng 15 Hình 2.10: Tổng quan qui trình nghiên cứu luận văn 17 Hình 3.1: Nhu cầu toàn cầu và hướng phát triển của dầu nhớt công nghiệp 19 Hình 3.2: Nhu cầu toàn cầu về dầu nhờn theo loại hình công nghiệp 20 Hình 3.3: Những yếu tố tác động đến thị trường dầu nhớt 21 Hình 3.4: Thị phần dầu nhớt toàn cầu 22 Hình 3.5: Hình ảnh các thương hiệu dầu nhớt 23 Hình 3.6: Thị phần dầu nhớt tại Việt Nam 25 Hình 3.7: Thị phần dầu nhớt bôi trơn công nghiệp tại Việt Nam 26 Hình 3.8: Sáu phân khúc khách hàng B2B 30 Hình 3.9: Hai nhóm khách hàng mục tiêu 31 Hình 3.10: Quan điểm của khách hàng về dầu nhớt đối với sự thành công trong kinh doanh; và sở thích khi lựa chọn nhà cung cấp 31 Hình 3.11: Sự trùng lắp tiếp thị và mức độ tiếp thị không đồng đều cho

Hình 3.12: Điểm mạnh và yếu của thương hiệu Esso và Mobil 33 Hình 3.13: Chiến lược định hướng thương hiệu của ExxonMobil L&S 34 Hình 3.14: Mô hình nhận thức và vị trí các phân khúc khách hàng 34 Hình 4.1: Mô hình cơ cấu khách hàng của công ty EMUCL 36 Hình 4.2: Qui trình phương pháp nghiên cứu 38

Hình 4.5: Qui trình thiết kế bảng câu hỏi 46

vii

Hình 4.6: Thị phần cạnh tranh theo phân khúc khách hàng 61 Hình 4.7: Kiểm tra mức độ ưa thích của thương hiệu 64 Hình 4.8: Định vị thương hiệu theo nhóm phân khúc khách hàng 64 Hình 4.9: Định vị thương hiệu theo loại hình công nghiệp 64

Hình 4.11: Những phần chính trong chiến lược marketing thương hiệu 68

Hình 4.13: Yêu cầu về dịch vụ theo nhóm khách hàng 70 Hình 4.14: Mức độ yêu cầu về dịch vụ theo phân khúc khách hàng 70

Hình 4.16: Xây dựng lại đội ngũ kinh doanh 73

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Sự suy giảm về doanh thu của mảng dầu nhớt công nghiệp 27 Bảng 3.2: Doanh số chia theo thương hiệu 28 Bảng 4.1: Phân khúc khách hàng theo các loại hình công nghiệp chính

– Ở mức độ chi tiết từng phân khúc cụ thể 53 Bảng 4.2: Phân khúc khách hàng theo các loại hình công nghiệp chính

– Ở mức độ tổng hợp theo nhóm khách hàng 53 Bảng 4.3: Mức độ ưa thích thương hiệu theo các loại hình công nghiệp 59

ix

Chương 1 GIỚI THIỆU 1.1

Dẫn nhập và lý do chọn đề tài

Chủ biên tờ Journal of Advertising Research một hôm hỏi chuyên gia nổi tiếng về quảng cáo là Larry Light về triển vọng của tiếp thị trong ba thập niên

tới Câu trả lời của ông Larry Light là: “Cuộc chiến tiếp thị sẽ là cuộc chiến giữa

các thương hiệu, tài sản quý nhất của doanh nghiệp Nó là tầm nhìn về cách thức triển khai, tăng cường, bảo vệ và quản trị một doanh nghiệp Làm chủ thị trường quan trọng hơn làm chủ nhà máy, và cách duy nhất để làm chủ thị trường là làm chủ những thương hiệu thống lĩnh thị trường.” [1]*

Ngày nay, trong làn sóng sát nhập và thâu tóm để chiếm lĩnh thị phần tương lai của một thế giới toàn cầu hoá, và khi khoảng cách về công nghệ, mạng lưới phân phối, trình độ nhân viên và công nghệ thông tin đều trở nên rất nhỏ bé và mong manh, thương hiệu, hay nói cách khác là quản trị tài sản thương hiệu, ngày càng được chú trọng và được xem là vũ khí cạnh tranh sắc bén nhất của hầu hết các công ty

Công ty ExxonMobil Unique (Việt Nam), một công ty sản xuất và kinh doanh dầu mỡ bôi trơn trên thị trường Việt Nam, không nằm ngoài xu thế trên Với việc sát nhập hai tập đoàn dầu lửa hàng đầu thế giới Exxon/Esso1 (sau đây sẽ gọi là Esso) và Mobil với nhau vào năm 2000 (tại Việt Nam, kết thúc vào cuối năm 2002) và đứng trước một cuộc cạnh tranh hết sức khốc liệt với sự góp mặt của tất cả các thương hiệu hàng đầu thế giới như Shell, BP, Castrol, Caltex, Total… và sự phát triển mạnh mẽ của các công ty dầu nhớt bản địa, công ty đã và đang chú trọng ngày một nhiều hơn đến việc xây dựng và phát triển chiến lược marketing thương hiệu Esso và Mobil nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế cạnh tranh

1 Exxon: Thương hiệu tiếp thị tại thị trường Bắc Mỹ; Esso: phần còn lại trên thế giới

1

Với mong muốn vận dụng một cách sáng tạo các kiến thức trong chương trình Cao Học Quản Trị Doanh Nghiệp vào một lĩnh vực thực tiễn mang tính ứng dụng cao, tác giả chọn đề tài:

“Xây dựng chiến lược marketing thương hiệu cho mảng dầu nhớt công nghiệp tại công ty ExxonMobil Unique Vietnam”

Đề tài được lựa chọn dựa trên các lý do sau:

ƒ Đây là một vấn đề thực tế mà công ty đang chú trọng nhằm nâng cao tính cạnh tranh của mình trên thị trường Việt Nam

- Tại Việt Nam, do không có chiến lược rõ ràng sau quá trình sát nhập nên hiện tại vẫn có sự trùng lắp về tiếp thị, sản phẩm và dịch vụ cả hai thương hiệu Esso và Mobil lên tất cả các phân khúc khách hàng Trong đó, việc tiếp thị thương hiệu Mobil là chủ yếu

- Doanh số bán sản phẩm Esso rất thấp so với tiềm năng của thương hiệu này Nguyên nhân chính yếu là do các nhân viên kinh doanh chủ yếu xuất thân từ Mobil cũ (Esso trước đây chỉ là Văn Phòng Đại Diện (VPĐD) và bán hàng qua hệ thống nhà phân phối) và họ chỉ tập trung tiếp thị các sản phẩm Mobil quen thuộc

- Chiến lược thương hiệu của công ty ExxonMobil L&S2, công ty mẹ của ExxonMobil Unique Vietnam, chủ yếu được xây dựng trên cấp độ toàn cầu và cho thị trường dầu nhớt phát triển (mature market) và đang phát triển (developing market) Trong khi đó thì Việt Nam là thị trường vừa mới hình thành (emerging market) đòi hỏi phải có chiến lược cụ thể và phù hợp với tình hình hiện tại

- Quá trình cạnh tranh ngày một quyết liệt cùng với sự sát nhập mới đây của hai đối thủ nặng ký BP và Castrol Ở thị trường nhớt xe máy, năm 2003 công ty ExxonMobil Unique Vietnam đã mất thị phần vào các đối thủ cạnh tranh (thị phần dưới 5%)

2 ExxonMobil Lubricant & Specialty: một trong những công ty thành viên của tập đoàn ExxonMobil, chuyên sản xuất dầu mỡ bôi trơn và các sản phẩm chuyên dụng từ dầu mỏ

2

ƒ Việc quản lý thương hiệu hiện đang phát triển và được vận dụng ngày càng nhiều vào thực tiễn kinh doanh Đề tài trên là một cơ hội để tác giả có thể vận dụng được những kiến thức đã học vào một vấn đề trong thực tế

ƒ Khả năng ứng dụng kết quả của đề tài vào thực tế cao do phù hợp với lĩnh vực tác giả đang công tác

1.2

Mục tiêu và Phạm vi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trước đây, khi còn là hai công ty sản xuất / tiếp thị dầu mỡ bôi trơn độc lập, VPĐD Esso và Mobil Unique Vietnam3 đều có những chiến lược về sản xuất và tiếp thị riêng đến từng phân khúc khách hàng nhằm tăng cường doanh số, thị phần và lợi nhuận Giờ đây sau khi hoàn thành quá trình sát nhập, công ty phải xây dựng chiến lược thương hiệu mới nhằm tránh sự trùng lắp về sản phẩm và tiếp thị nhằm tiếp tục củng cố và tăng cường vị trí thương hiệu ExxonMobil

Khách hàng trên toàn thế giới đã tin tưởng và sử dụng thương hiệu Esso và Mobil trong rất nhiều năm qua Tuy nhiên, khi đã sát nhập thành một công ty thì vấn đề đặt ra ở đây là nên duy trì cả hai thương hiệu hoặc thay thế bằng tên thương hiệu mới? Ở đây, câu trả lời không phải là từ ý muốn của công ty mà là từ sự cảm nhận của khách hàng về những giá trị vốn có của mỗi thương hiệu

Do đó, chiến lược marketing thương hiệu của công ty sẽ bắt đầu với những mong muốn chính của khách hàng: quan điểm của họ về vai trò của dầu mỡ bôi trơn đối với sự thành công trong kinh doanh, mong đợi của họ về hiệu suất dầu mỡ, và sở thích của họ khi lựa chọn nhà cung cấp Những khách hàng khác nhau đòi hỏi những điều khác nhau từ một nhà cung cấp Hay nói cách khác, không một thương hiệu nào có thể đáp ứng được toàn bộ thị trường

3 Mobil Unique Vietnam: liên doanh giữa Mobil và Unique Gas (một công ty sản xuất khí hoá lỏng - LPG)

3

Tác giả có kỳ vọng nghiên cứu sự cảm nhận của khách hàng và mục tiêu nghiên cứu sau đây được đặt ra:

ƒ Nghiên cứu phân khúc thị trường dầu mỡ bôi trơn công nghiệp4

ƒ Định vị thị trường/ thương hiệu và xây dựng chiến lược marketing

thương hiệu dựa trên kết quả nghiên cứu phân khúc thị trường và chiến lược định hướng thương hiệu của công ty ExxonMobil L&S

1.2.1 Phạm vi nghiên cứu

Như đã trình bày ở phần trên, trọng tâm của đề tài là chiến lược marketing hai thương hiệu (Dual Brand Strategy) Esso và Mobil cho mảng dầu nhớt công nghiệp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và cạnh tranh của công ty dựa trên quá trình nghiên cứu phân khúc thị trường và định vị thương hiệu Đối tượng khách hàng, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này là các khách hàng công nghiệp trực tiếp Đây là đối tượng khách hàng có tương tác trực tiếp và nhiều nhất đến công ty cũng như có kiến thức và khả năng đánh giá các thương hiệu dầu mỡ bôi trơn trên thị trường

Việc triển khai chương trình hành động ở công ty ExxonMobil Unique Vietnam nói chung không thuộc phạm vi của đề tài này (do phụ thuộc vào nhiều yếu tố chủ quan và khách quan ở công ty nằm ngoài vai trò của người thực hiện đề tài)

Tuy nhiên, một phần của chương trình hành động được xây dựng từ đề tài này được sẽ được triển khai trong giới hạn của vai trò của Phụ trách Khu vực – Dầu nhớt công nghiệp và điều kiện thực tế của công ty Đây sẽ là những minh hoạ mang tính thực tiễn về những kết quả sơ bộ mà chương trình có thể mang lại và mang tính tham khảo cho công ty ExxonMobil Unique Vietnam

1.3

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu cảm nhận của khách hàng được tiến hành qua hai bước là sơ bộ và chính thức Nghiên cứu sơ bộ thực hiện thông qua phương pháp định tính,

4 Khách hàng sử dụng dầu mỡ bôi trơn có thể được chia thành 03 phân nhóm chính: Xe gắn động cơ các loại, Công nghiệp, Hàng hải và Hàng không

4

sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với khách hàng nhằm khám phá, bổ sung, hiệu chỉnh các thang đo và mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng Căn cứ kết quả bước trên, bảng câu hỏi được hình thành cho việc thu thập dữ liệu bằng phỏng vấn qua thư tín và phỏng vấn trực tiếp Các khách hàng công nghiệp trực tiếp trên toàn thị trường Việt Nam được chọn lấy mẫu Kết quả của nghiên cứu chính thức sẽ được xử lý và mô tả bằng các bảng thống kê

Việc xây dựng chiến lược marketing thương hiệu được dựa trên kết quả nghiên cứu phân khúc thị trường khách hàng công nghiệp và tham khảo mô hình chiến lược marketing của công ty ExxonMobil L&S

1.4 Kết cấu của luận văn

Luận văn bao gồm 05 chương Chương 1, đang được giới thiệu ở đây, giới thiệu khung cơ bản và trình tự chính của nghiên cứu Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết về nghiên cứu phân khúc thị trường và định vị thương hiệu và từ đó, đề nghị mô hình nghiên cứu và các giả thuyết Chương 3 giới thiệu tình hình cạnh tranh dầu nhớt công nghiệp trên phạm vi toàn cầu và tại Việt Nam Chương này cũng giới thiệu các kết quả nghiên cứu về phân khúc khách hàng dầu mỡ công nghiệp và chiến lược định hướng thương hiệu của công ty ExxonMobil L&S Kế đến, chương 4 giới thiệu quá trình nghiên cứu tiếp thị phân khúc thị trường và xây dựng chiến lược thương hiệu dựa trên các kết quả nghiên cứu được Cuối cùng, chương 5 sẽ tóm tắt và thảo luận các kết quả chính, qua đó đề ra một số gợi ý, đóng góp cho nhà quản trị liên quan đến chiến lược marketing thương hiệu Các hạn chế cũng sẽ được đề cập trước khi có các đề xuất cho các nghiên cứu tiếp sau

5

Các mục tiêu

Marketing Nghiên cứu

phân khúc thị trường

Định vị thương hiệu/

thị trường

Hình 2.1: Đại cương về phương pháp nghiên cứu

2.2 Cơ sở lý thuyết

2.2.1 Xác định và phân tích phân khúc thị trường

Chiến lược marketing thương hiệu cho thị trường dầu nhớt công nghiệp của công ty ExxonMobil Unique Vietnam được bắt đầu với việc xác định và nghiên cứu phân khúc thị trường để làm cơ sở cho việc định vị lại hai thương hiệu dầu nhớt Esso và Mobil và xây dựng các chiến lược marketing thương hiệu phù hợp Phân tích phân khúc thị trường không đơn giản chỉ là việc thu thập và phân tích dữ liệu, cũng như kết quả của nó không chỉ là xác định phân khúc khách hàng Nghiên cứu còn bao gồm cả việc thu thập những thông tin về hành

vi khách hàng để giúp các nhà quản trị chọn lựa các phương án chiến lược phù hợp Nếu chúng ta hiểu rõ giá trị của khách hàng và khách hàng sẵn lòng trả tiền cho cái gì, thì chúng ta có thể cung cấp cho họ những giải pháp kinh doanh tốt hơn và do đó đem lại lợi nhuận và thị phần lớn hơn Krayton M Davis (2002), với việc kết hợp quá trình phân tích hành vi khách hàng và chiến lược định

Chiến lược marketing thương hiệu Chiến lược

kinh doanh

6

hướng thương hiệu của doanh nghiệp, đã xây dựng lên mô hình xác định và phân tích phân khúc thị trường (hình 2.2) như sau:

Phân khúc theo Phương diện vật chất

Phân khúc theo Hành vi chung (người tiêu dùng)

Phân khúc theo Hành vi chung

(công nghiệp)

Phân khúc theo Sản phẩm

Phân khúc theo Nhu cầu của Khách hàng

Chiến lược Định hướng Thương hiệu

Nguồn lực tiếp thị của công ty

Mức độ hấp dẫn của Thị trường

PHÂN KHÚC

THỊ TRƯỜNG

Hình 2.2: Xác định và phân tích phân khúc thị trường theo Krayton M Davis, 2002 Trên thực tế, phân khúc thị trường của mỗi ngành công nghiệp khác nhau sẽ là khác nhau Trong luận văn này, tác giả không tiến hành xác định phân khúc thị trường dầu nhớt công nghiệp mà sử dụng kết quả nghiên cứu của công

ty ExxonMobil L&S về phân khúc khách hàng dầu nhớt bôi trơn (trình bày ở phần 3.3.1) Do đó, mô hình giới thiệu ở đây chỉ mang mục đích tham khảo mà không đi sâu vào nội dung chi tiết của từng phần Nội dung chính là việc định vị lại thương hiệu dựa trên kết quả phân tích phân khúc thị trường (phần 4.4) và xây dựng chiến lược marketing thương hiệu phù hợp với sự định vị lại này

2.2.2 Thương hiệu

Khái niệm Thương hiệu

“Sản phẩm là cái được sản xuất ra ở nhà máy Thương hiệu là cái người tiêu dùng chọn mua Sản phẩm có thể bị nhái kiểu, nhưng thương hiệu thì không Sản

7

phẩm có thể lỗi thời, nhưng thương hiệu nổi tiếng thì còn mãi với thời gian.” -

Stephen King (trích dẫn trong Brand Equity, 1991)

Phát biểu trên không chỉ là câu nói thông thường mà chính là phương châm hành động được thể hiện trong mọi hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh hiện nay Thương hiệu không phải là sản phẩm, nó là sự nhận biết trong không gian và thời gian Một thương hiệu tốt chứa đựng trong nó khả năng tạo ra một giá trị cộng thêm vào giá thị trường Và giá trị của nó cần được quản lý và bồi tụ

Thương hiệu còn được gọi là Nhãn hiệu hoặc Nhãn hiệu Hàng hoá Từ tiếng Anh tương đương là brand, brand name hoặc trademark

Trong thực tế, việc quản lý thương hiệu tốt có thể mang lại những lợi ích

to lớn cho các doanh nghiệp Một thương hiệu có thể giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn trong một rừng sản phẩm bằng cách thiết lập nên sự ưa thích Nó là sự bảo đảm cho một mức chất lượng nào đó, dựa trên danh tiếng hoặc kinh nghiệm trước đây của thương hiệu Hãy xem xét về trường hợp một chai nước uống tinh khiết Nó không màu, không mùi và không vị Nhưng khách hàng vẫn xây dựng được sở thích của họ về một sản phẩm nước uống tinh khiết nhất định nào đó Tại sao? Trong hầu hết các trường hợp, khách hàng chọn vì lý do thương hiệu

Như vậy, thương hiệu được xem là một tài sản và khi tên hoặc biểu tượng/ ký hiệu của thương hiệu thay đổi thì có thể ảnh hưởng đến một phần hoặc toàn bộ những giá trị của nó

Việc quản lý thương hiệu hay tài sản thương hiệu là một qui trình bao gồm nhiều bước:

ƒ Đánh giá Tài sản Thương hiệu thông qua các yếu tố về nhận thức, hình ảnh, nguồn vốn, giá trị, sản phẩm…

ƒ Phát triển chiến lược thương hiệu – tầm nhìn, phân khúc, mục tiêu, định vị, sản phẩm và dịch vụ

ƒ Thiết kế các thành phần của thương hiệu – cấu trúc, đặt tên, biểu tượng, khẩu hiệu, hình ảnh

8

Quản lý thương hiệu cũng bao gồm các chính sách, vai trò, trách nhiệm, và các công cụ thực thi Việc đánh giá của việc quản lý thương hiệu được thể hiện qua sự biết đến, sự dùng thử, sự chuyển đổi của thương hiệu, mức độ trung thành Trong đó, cam kết thực thi chính sách về thương hiệu của giới lãnh đạo doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng nhất

Cấu trúc tên thương hiệu

Một cấu trúc tên thương hiệu tốt giúp công ty tập trung, ứng dụng và sắp xếp tất cả các thông tin đến từng đối tượng khác hàng Việc quản lý thương hiệu tốt bắt đầu bằng việc xây dựng một cấu trúc thương hiệu tốt Theo ExxonMobil L&S (2002), một cấu trúc tên thương hiệu thường bao gồm có bốn cấp bậc và nó trông giống như là một sơ đồ tổ chức (hình 2.3 và 2.4)

ƒ Thương hiệu công ty (Corporate Brand): nằm ở trên cùng, nó cung cấp sự nhận biết rộng rãi nhất và biểu hiện giá trị của công ty

ƒ Thương hiệu chính (Mater Brand): Thương hiệu chính đứng trước tên từng nhãn hiệu sản phẩm cho từng chủng loại mặt hàng Nó nói lên lợi ích của sản phẩm

ƒ Nhãn hiệu sản phẩm (Product Brand): là thành phần bên dưới thương hiệu chính trong cấu trúc thương hiệu, hoặc nó thể hiện tên từng sản phẩm cụ thể

ƒ Nhãn hiệu phụ trợ (Sub-Brand): thể hiện những đặc tính cụ thể của một sản phẩm

9

Thương hiệu Công ty

Hình 2.3: Cấu trúc tên thương hiệu - Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002

Hình 2.4: Ví dụ về một cấu trúc tên thương hiệu của công ty ExxonMobil L&S

Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002

2.2.3 Định vị thương hiệu và định vị thị trường

Việc xác định và phân tích phân khúc khách hàng là cơ sở quan trọng cho việc định vị thương hiệu hay định vị thị trường Và việc xác định vị trí thương hiệu này lại là cơ sở cho việc xây dựng chiến lược marketing Trong luận văn này tác giả sử dụng mô hình của Krayton M Davis (2002) về việc xây dựng chiến lược định vị thương hiệu và định vị thị trường (hình 2.5)

ExxonMobil L&S

Superflo blend Superflo synthetic

Thương hiệu

Chính

Thương hiệu Chính

Nhãn hiệu Sản phẩm

Nhãn hiệu Sản phẩm

Nhãn hiệu

Sản phẩm

Nhãn hiệu Sản phẩm

Tên phụ trợ Tên phụ trợ

Cung cấp sự nhận biết rộng rãi nhất, thông thường biểu hiện giá trị của doanh nghiệp Đứng trước tên từng sản phẩm cho từng chủng loại mặt hàng Thể hiện lợi ích chung của sản phẩm Tên từng sản phẩm cụ thể

Những đặc tính khác của sản phẩm, ví dụ: hương vị, công thức,

10

Bước (1): Xác định các thương hiệu cạnh tranh có liên quan

Bước (2): Xác định những đặc tính cần thiết mà nó có khả năng chỉ

ra được “vị trí thương hiệu” hay dùng để xây dựng mô hình nhận thức của khách hàng

Bước (3): Thu thập thông tin từ một mẫu khách hàng về nhận thức

của họ về mỗi thương hiệu dựa trên các đặc tính cần thiết

Bước (4): Phân tích vị trí hiện tại của thương hiệu trong tâm trí của

khách hàng

Bước (5): Xác định vị trí hiện tại của thương hiệu trong mô hình nhận

thức của khách hàng (định vị thương hiệu)

Bước (6): Xác định những phân khúc khách hàng (sự ưa thích của

khách hàng) trên mô hình nhận thức dựa trên việc nghiên cứu cảm nhận của họ về các đặc tính cần thiết

Bước (7): Kiểm tra mức độ thích hợp giữa sự ưa thích của thị trường

với vị trí hiện thời của thương hiệu (định vị thị trường)

Bước (8): Lựa chọn vị trí thương hiệu hoặc chiến lược định vị lại vị trí

thương hiệu

Hình 2.5: Xây dựng chiến lược định vị thương hiệu / thị trường theo Krayton M Davis

Bước 1: Xác định các thương hiệu cạnh tranh có liên quan

Đầu tiên là theo LOẠI HÌNH SẢN PHẨM (ví dụ như dầu nhớt bôi trơn

cho công nghiệp)

Kế tiếp là theo MỨC ĐỘ THƯƠNG HIỆU (ví dụ như các thương hiệu dầu

nhớt cạnh tranh như Castrol,

BP, Shell, Esso, Total…)

Bước 2: Xác định những đặc tính cần thiết mà nó có khả năng chỉ ra được “vị trí

thương hiệu” hay các đặc tính dùng để xây dựng mô hình nhận thức của khách hàng

11

Việc xác định những đặc tính cần thiết được dựa trên kết quả nghiên cứu tiếp thị (hình 2.6) Ví dụ như trong thị trường xe ôtô thì một kết quả nghiên cứu cho thấy hai đặc tính cần thiết trong việc xây dựng mô hình nhận thức về vị trí thương hiệu là kiểu dáng xe và các tính năng của xe (Market Positioning, trang

215 - 218, Krayton M Davis, 2002)

Nhận diện vấn đề

Xác định thông tin cần thiết

(Mục tiêu)

Xác định phương pháp nghiên cứu

Thiết kế phương pháp thu thập và

bảng câu hỏi

Thiết kế mẫu và thu thập dữ liệu

Phân tích và diễn dịch dữ liệu

Báo cáo kết quả nghiên cứu

Hình 2.6: Qui trình nghiên cứu tiếp thị theo Krayton M Davis, 2002

Bước 3: Thu thập thông tin từ một mẫu khách hàng về nhận thức của họ về mỗi

thương hiệu dựa trên các đặc tính cần thiết

Kết quả việc thu thập thông tin sẽ được xử lý theo các bảng thống kê hay các phương pháp thống kê như hồi qui bội, phân tích nhân tố,… tùy theo mục đích sử dụng số liệu, kích thước mẫu, phương pháp lấy mẫu,… Chương 4 - sẽ trình bày chi tiết hơn vấn đề này

Bước 4: Phân tích vị trí hiện tại của thương hiệu trong tâm trí của khách hàng

bằng cách đặt các câu hỏi:

12

Gọi tên các thương hiệu không có sự trợ giúp

Yêu cầu khách hàng kể tên các thương hiệu trong một khoảng thời gian giới hạn Thương hiệu được kể ra đầu tiên có vị trí cao nhất

Gọi tên các thương hiệu có sự trợ giúp

Đưa ra một danh sách tên các thương hiệu cạnh tranh trong cùng một loại hình sản phẩm và để khách hàng đánh giá mức độ ưa thích của mình trên từng thương hiệu

Bước 5: Xác định vị trí hiện tại của thương hiệu trong mô hình nhận thức của

khách hàng (định vị thương hiệu)

Mô hình nhận thức được xây dựng trên những đặc tính cần thiết được xác định ở bước 2 Tiếp tục với ví dụ về xe ôtô ở trên, Davis xây dựng mô hình nhận thức hai chiều và vị trí hiện tại của các thương hiệu xe trên mô hình (hình 2.7) Điều này giúp các nhà sản xuất xe hơi có thể tìm kiếm các vị trí cạnh tranh thích hợp bằng cách điều chỉnh vị trí hiện tại của thương hiệu hay đưa ra một thương hiệu mới (định vị thương hiệu)

Kiểu dáng

kinh điển

Hấp dẫn

người lớn tuổi

Loại xe hàng đầu Đáng tự hào - Nổi bật

Rất thực tế - Tiêu thụ nhiên liệu thấp

Giá thành hợp lý

Hoạt động mạnh mẽ Kiểu dáng thể thao Sở thích lái xe Hấp dẫn người trẻ tuổi Ford

VW

Toyota Nisson Chevrolet

Dodge Plymouth

Oldsmobile

Buick Chrysler

Mercedes Cadillac

Lincoln

Bontiac BMW Porche

Hình 2.7: Xác định vị trí các thương hiệu xe hơi trên nhận thức về kiểu dáng và tính

năng xe – Nguồn: Market Positioning, Krayton M Davis, 2002

13

Bước 6: Xác định những phân khúc khách hàng trên mô hình nhận thức dựa trên

việc nghiên cứu cảm nhận của họ về các đặc tính cần thiết

Cũng theo ví dụ trên, kết quả khảo sát còn cho thấy có một nhóm khách hàng có hành vi gần giống nhau (thích những loại xe hàng đầu, nổi bật, với kiểu dáng thể thao và tính năng hoạt động mạnh mẽ) và được xem là một phân khúc khách hàng (đặt tên là phân khúc số 5) (hình 2.8) Với phân khúc này thì xe Porche và BMW có mức độ phù hợp cao nhất

Kiểu dáng

kinh điển

Hấp dẫn

người lớn tuổi

Loại xe hàng đầu Đáng tự hào - Nổi bật

Rất thực tế - Tiêu thụ nhiên liệu thấp

Giá thành hợp lý

Hoạt động mạnh mẽ Kiểu dáng thể thao Sở thích lái xe Hấp dẫn người trẻ tuổi Ford

VW

Toyota Nisson Chevrolet

Dodge Plymouth

Oldsmobile

Buick Chrysler

Mercedes Cadillac

Lincoln

Bontiac BMW Porche

Hình 2.8: Xác định các phân khúc khách hàng trên nhận thức về kiểu dáng và tính

năng xe – Nguồn: Market Positioning, Krayton M Davis, 2002

Bước 7: Kiểm tra mức độ thích hợp giữa sự ưa thích của thị trường với vị trí hiện

thời của thương hiệu (định vị thị trường)

Liên tục với ví dụ về xe ôtô, kết quả khảo sát cho thấy có 05 phân khúc khách hàng chính và các phân khúc này cung cấp những thông tin giúp cho việc định vị thị trường như:

1) Những vùng nằm giữa hai hay nhiều phân khúc có thể được xem như là những phân khúc thị trường riêng biệt khác

14

2) Kích thước của vòng tròn thể hiện tỷ lệ phân tán của khách hàng trong phân khúc Vòng tròn càng lớn thì cảm nhận của khách hàng trong phân khúc đó càng khác nhau Tuy nhiên, cảm nhận của họ vẫn được xem là gần giống nhau và được xếp chung vào một phân khúc

3) Chỉ ra thế mạnh cạnh tranh của từng thương hiệu đối với các phân khúc 4) Chỉ ra mức độ cạnh tranh giữa các thương hiệu đối với một phân khúc

5) Chỉ ra cơ hội đạt được một vị trí khác (định vị lại thương hiệu) trong một phân khúc mục tiêu nào đó

Hình 2.9: Kiểm tra vị trí thương hiệu và phân khúc khách hàng

– Nguồn: Market Positioning, Krayton M Davis, 2002

2.3 Xây dựng sơ đồ nghiên cứu

Phần trên đã trình bày các cơ sở lý thuyết về xác định và phân tích phân khúc khách hàng và mô hình định vị thương hiệu và thị trường Tại Việt Nam, thương hiệu Mobil hiện tại chiếm hầu hết doanh số bán và tiếp thị đến tất cả các

15

phân khúc khách hàng dầu nhớt công nghiệp (xem phần 3.2.2) Và điều này dẫn đến một số điểm bất lợi như sau:

- Đưa Việt Nam thành thị trường một thương hiệu (Mobil) đi ngược lại chiến lược thương hiệu của tập đoàn (tiếp thị cả hai thương hiệu)

- Các sản phẩm Mobil (với hình ảnh về sự hơn giá và dịch vụ, chất

lượng tốt) không cạnh tranh được ở phân nhóm khách hàng quan tâm về giá do không có sản phẩm tiếp thị phù hợp

- Một số khách hàng đánh giá cao về chất lượng và dịch vụ của Mobil nhưng than phiền rằng tiền bỏ ra thêm cho điều này không đáng giá Như vậy, việc xác định khách hàng đang ở phân nhóm khách hàng nào để hướng sản phẩm phù hợp là hết sức quan trọng Trong luận văn này, tác giả sẽ tiến hành xác định khách hàng nghiên cứu ở phân nhóm nào dựa trên nền tảng phân khúc khách hàng B2B của ExxonMobil L&S (phần 3.3.1) để từ đó tiếp thị sản phẩm Esso hay Mobil cho phù hợp

Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành xác định vị trí các thương hiệu dầu mỡ bôi trơn công nghiệp trên thị trường Việt Nam Sau đó sẽ kiểm tra mức độ phù hợp giữa vị trí hiện tại của thương hiệu Esso và Mobil với sự ưa thích của thị trường (các phân khúc khách hàng) Kết quả của việc phân tích này sẽ làm cơ sở cho việc định vị lại thị trường cho Esso và Mobil

Tổng hợp những kết quả trên, tác giả cuối cùng sẽ tiến hành xây dựng chiến lược marketing thương hiệu để giải quyết các mục tiêu đề ra của luận văn và phù hợp nhất với thực tiễn kinh doanh tại công ty ExxonMobil Unique Vietnam Toàn bộ qui trình nghiên cứu của luận văn được khái quát hệ thống ở hình 2.10

Hình 2.10: Tổng quan qui trình nghiên cứu luận văn

Xác định khách hàng thuộc phân khúc nào?

Kiểm tra mức độ thích hợp giữa phân khúc khách hàng và thương hiệu đang tiếp thị

Xác định vị trí hiện tại của thương hiệu Esso và Mobil trên thị trường?

Sử dụng kết quả phân khúc khách hàng của ExxonMobil L&S (3.) làm cơ sở

Sản phẩm Giá Kênh

Phân tích phân khúc khách hàng công nghiệp

Định vị lại thị trường cho thương hiệu Esso và Mobil nếu cần thiết

Định vị lại thương hiệu cho khách hàng nếu cần thiết

Định vị thương hiệu/ thị trường

Xây dựng chiến luợc marketing thương hiệu

17

Chương 3 TÌNH HÌNH CẠNH TRANH

- PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG 3.1 Tình hình cạnh tranh dầu nhờn trên phạm vi toàn cầu

3.1.1 Vài nét về tập đoàn ExxonMobil

Với sự sát nhập của hai tập đoàn dầu khí hàng đầu Esso và Mobil mới đây, ExxonMobil là một trong những tập đoàn dầu khí và năng lượng lớn nhất thế giới Các công ty thuộc tập đoàn ExxonMobil đang hoạt động chủ yếu trên lĩnh vực khai thác các nguồn tài nguyên của trái đất – như dầu mỏ, khí đốt thiên nhiên, và năng lượng tự nhiên – và chuyển đổi những nguồn tài nguyên đó thành các sản phẩm phục vụ cho cuộc sống như xăng dầu, dầu mỡ bôi trơn, nhựa đường, các loại hóa chất công nghiệp, hạt nhựa, khí đốt gia dụng và công nghiệp Hiện tập đoàn ExxonMobil đang hoạt động tại hầu hết các quốc gia trên thế giới, với tổng số nhân viên trình độ cao trên 100.000 người

Mặc dù có sự cách biệt về địa lý và tính đa dạng trong các lĩnh vực kinh doanh, các công ty thuộc tập đoàn ExxonMobil đều có chung nguồn sức mạnh thương mại: đó chính là thương hiệu ExxonMobil và các nhãn hiệu thương mại khác Tập đoàn còn có một số công ty dịch vụ hùng mạnh có khả năng hỗ trợ về kỹ thuật và tài chính một cách linh hoạt đến bất cứ nơi nào trên trái đất Ngoài các giá trị về thương mại, các công ty ExxonMobil luôn đề cao các giá trị cơ bản như tính trung thực, liêm khiết, và tôn trọng con người cũng như các cam kết về sức khoẻ, an toàn và môi trường

3.1.2 Thị trường dầu mỡ bôi trơn công nghiệp toàn cầu

(1) Nhu cầu

Việc kinh doanh các sản phẩm dầu mỡ bôi trơn cho các ngành công nhiệp rất đa dạng từ những sản phẩm thông dụng như dầu thủy lực, dầu hộp số, dầu tuần hoàn, dầu cắt kim loại, dầu đường trượt, mỡ bôi trơn, v.v… cho đến các loại dầu mỡ cho những ứng dụng về đào và khai thác mỏ

18

Theo nguồn Kline, Mercer và InterBrand (2002), nhu cầu trên toàn cầu về dầu nhớt công nghiệp ước lượng khoảng 70 triệu phuy5 (70 Mbbls) và phát triển với tốc độ khoảng 2% từ đây đến năm 2005 Hầu hết sự phát triển về nhu cầu được mong đợi từ khu vực Châu Á Thái Bình Dương và từ các ngành công nghiệp phục vụ cho việc xây dựng và phát triển cơ sở hạ tầng như là ximăng, sắt thép, và năng lượng Nhu cầu về dầu nhớt cũng được trông đợi ở khu vực Châu Mỹ Latinh và Châu Phi

Ngược lại, tại những thị trường phát triển ở Tây Âu và Bắc Mỹ, nhu cầu hầu như đã bão hoà Hơn nữa, tốc độ phát triển ở đây cũng còn bị ảnh hưởng bởi các công nghệ mới và tiên tiến mà chủ yếu làm giảm nhu cầu bôi trơn (ví dụ như

việc chế tạo ra các thiết bị máy móc sử dụng ít dầu mỡ bôi trơn hơn)

NAM MỸ

Nhu cầu: 3.5 Mbbls

Tăng trưởng: ×

Nhu cầu: 18.5Mbbls Tăng trưởng: Ù

CHÂU ÂU

Nhu cầu hằng năm: 70Mbbls Tăng trưởng: × DẦU NHỚT CÔNG NGHIỆP

CHÂU PHI/TRUNG ĐÔNG Nhu cầu: 3.5 Mbbls Tăng trưởng: ×

Những nước có thị trường dầu nhớt vừa mới hình thành (Việt Nam và Lào)

Hình 3.1: Nhu cầu toàn cầu và hướng phát triển của thị trường dầu nhớt công nghiệp

– Nguồn Kline, Mercer và InterBrand (2002)

5 Phuy (thùng) = barrel; 1 barrel = 158 lít; Triệu phuy = Mbbls

19

(2) Cấu trúc thị trường

Hình 3.2 trình bày năm nhóm khách hàng chính trong lãnh vực dầu nhớt công nghiệp Trong các phân nhóm khách hàng công nghiệp, sản xuất tổng hợp (general manufacturing) là lĩnh vực lớn nhất với hơn một nửa nhu cầu Sản xuất tổng hợp bao gồm hoá học, chế biến kim loại, thực phẩm, dệt may, và các ngành sản xuất khác Cũng xin được lưu ý là lĩnh vực dịch vụ cho thị trường dầu nhớt có doanh số khoảng 8 tỷ USD, gần bằng với nhu cầu toàn cầu về dầu mỡ bôi trơn

Nhu cầu về điện năng

đang phát triển

$8B

Dầu nhớt cho bánh răng

hở của ngành sản xuất xi

măng cho lợi nhuận cao;

ngành nhựa phát triển

nhanh chóng

Phân khúc nhạy

cảm về giá

Sản lượng nhỏ

nhưng có giá trị cao

Phân khúc lớn và đa

dạng – Chế biến kim

loại chiếm tỷ trọng cao

Hình 3.2: Nhu cầu toàn cầu về dầu nhờn theo loại hình công nghiệp

– Nguồn Kline, Mercer và InterBrand (2002)

(3) Những yếu tố tác động

Hình (3.3) mô tả những tác động chính ảnh hưởng đến thị trường dầu nhớt toàn cầu cũng như những kết quả liên quan của nó Một trong những xu hướng được ưa thích hiện nay là sự gia tăng đầu tư vào những thị trường dầu nhớt đang phát triển một cách có chọn lọc Trung Quốc là một ví dụ điển hình Kể từ khi nền kinh tế nước này mở cửa hơn, đầu tư nước ngoài và thiết bị máy móc đi kèm đã tạo cơ hội cho các công ty dầu nhớt đa quốc gia kinh doanh trên một thị trường vốn hạn chế các công ty dầu mỏ nước ngoài

20

Tái sử dụng tài sản

Kinh tế xã hội, Môi trường, Luật pháp

Công nghệ &

Thương mại điện tử

Đối thủ cạnh tranh

Nguồn nhân lực Sát nhập &

toàn cầu hoá

Thay đổi

Xu hướng

Sự toàn cầu hoá của các

khách hàng lớn

Dẫn đến

Sự phát triển của phân

khúc khách hàng “mua

hàng chuyên nghiệp”

Xu hướng

BP/ Castrol, đối thủ mới,

tấn công mạnh mẽ vào

phân nhóm khách hàng

sản xuất tổng hợp và sự

xuất hiện của các công ty

Dẫn đến

Tận dụng cơ hội ở những thị trường mở cửa cho thương hiệu nước ngoài

Xu hướng

Sự gia tăng của các công

ty mua dầu nhớt qua mạng

Dẫn đến

Sự cần thiết phải phát triển và ứng dụng chiến

lược thương mại điện tử

Hình 3.3: Những yếu tố tác động – Nguồn Exxon Mobil L&S (2002)

Sự bùng nổ về công nghệ cũng đã tạo nên sự gia tăng về số lượng của các công ty mua hàng qua mạng điện tử Điều này dẫn đến sự phát triển và thực thi các chiến lược về thương mại điện tử (e-commerce) của các doanh nghiệp Sự cạnh tranh trên toàn cầu cũng tiếp tục thay đổi mạnh mẽ Sự sát nhập mới đây của BP và Castrol6 đã tạo ra một tập đoàn dầu nhớt mới với những thế mạnh mới sẵn sàng đối chọi lại ExxonMobil trên mọi phương diện Ngoài ra, sự xuất hiện rất nhiều các công ty mới (ABB, GE, SKF, Noria,…) tham gia vào thị trường dịch vụ liên quan đến dầu nhớt, đã và đang tạo ra một sức ép cạnh tranh rất lớn trên toàn cầu

Cuối cùng, sự gia tăng số lượng việc sát nhập các công ty / tập đoàn kinh tế đã tạo ra sự phát triển của các khách hàng “mua hàng chuyên nghiệp” khi họ tìm kiếm mua các sản phẩm và dịch vụ tốt với giá cả cạnh tranh Như tập đoàn Enron (đã phá sản) là nhà môi giới về năng lượng hay việc các công ty giấy đa quốc gia hình thành các công ty con mua hàng chuyên nghiệp Chi tiết về nhóm khách hàng này có thể được tham khảo thêm ở phần (3.) trong luận văn này

(4) Vị thế cạnh tranh

Hình 3.4 (ExxonMobil, 2002), cho thấy ExxonMobil là nhà dẫn đầu trong lãnh vực dầu nhớt công nghiệp (bao gồm tất cảû các sản phẩm về dầu mỡ và các

6 BP/Castrol liên tục phát triển: Tribol (1989), Optimal (1991), Van Stratton (1993), Dryden (1995), Amoco (1999), Arco (1999), Castrol (2000)

21

dịch vụ liên quan), Shell thứ hai, và BP/ Castrol thứ ba ExxonMobil có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn các nhà cung cấp khác và là nhà cung cấp dầu nhớt duy nhất hiện diện tại tất cả các thị trường dầu nhớt quan trọng trên cả năm lục địa

Mobil Esso

Hình 3.4: Thị phần dầu nhớt toàn cầu – Nguồn: ExxonMobil (2002)

Với sự sát nhập mới đây của BP và Castrol, tập đoàn này sẽ là đối thủ cạnh tranh mới với ExxonMobil trong thời gian tới Trong khi các công ty dầu mỏ đang có khuynh hướng sát nhập thì thị trường dầu nhớt vẫn còn đang rất phân đoạn với ba nhà cung cấp hàng đầu chiếm khoảng 1/3 thị phần

Tại một số khu vực, các công ty dầu nhớt địa phương và khu vực là các nhà cung cấp chính – đặc biệt là trong thị trường mới hình thành và đang phát triển Những công ty này đang giữ một vị trí lợi thế do việc cung cấp kết hợp nhiên liệu và dầu nhớt với chất lượng và giá thành thấp

Trong một số trường hợp như tại Brazil và Mexico, những đối thủ cạnh tranh địa phương là các công ty dầu mỏ của nhà nước Với lợi thế về chi phí và ít quan tâm đến vấn đề lợi nhuận, những tổ chức này có ưu thế mạnh về giá cả Còn tại những thị trường đang phát triển nơi mà vấn đề thương hiệu không được bảo vệ chặt chẽ thì dầu nhớt giả mạo cũng là một yếu tố ảnh hưởng

3.1.3 Hình ảnh thương hiệu của các công ty dầu nhớt hàng đầu

Tại Việt Nam, dầu nhớt Castrol cho xe gắn máy hiện đang được biết đến rộng rãi qua hình ảnh “Beckham – Castrol Power 1” Castrol hướng người dùng

22

đến hình ảnh dầu nhớt cao cấp, mạnh mẽ và hiệu quả qua hình ảnh cầu thủ bóng đá nổi tiếng người Anh - Beckham Vậy còn các công ty cạnh tranh khác xây dựng hình ảnh thương hiệu của họ như thế nào? Bảng dưới đây tóm lược một số đặc điểm chính về cách xây dựng và tiếp thị hình ảnh thương hiệu của các công

ty dầu nhớt hàng đầu (ExxonMobil, 2002)

Định vị thương hiệu Hình ảnh thương hiệu Đặc tính tiếp thị /

Khẩu hiệu Mobil

Là thương hiệu dầu nhớt cao

cấp đem lại hiệu suất hoạt

động cộng thêm

Công nghệ đỉnh cao, hỗ trợ kỹ thuật, giá trị cộng thêm

Hiệu suất hoạt động, sự cách tân, dịch vụ hỗ trợ

Esso Là thương hiệu dầu nhớt đáng tin cậy Bền bỉ, hiệu quả, đáng tin cậy Chất lượng, bền bỉ, hiệu quả

Shell

Là thương hiệu dầu nhớt

toàn cầu đem lại sự an toàn

qua hiệu suất hoạt động

Tin cậy trên mọi mặt, quan trọng, được đánh giá cao, đáng tự hào

Cung cấp giải pháp bôi trơn

Castrol

Là thương hiệu dầu nhớt cao

cấp đem lại sự bảo vệ với

công nghệ cao

Bền bỉ, mạnh mẽ

Chuyên gia về công nghệ, bền bỉ, kỹ thuật cao

BP Là thương hiệu dầu nhớt xây dựng mối quan hệ gần gũi Gần gũi, khiêm tốn, nhưng nổi bật

Chất lượng chấp nhận; đáng giá, linh hoạt, gần gũi

Hình 3.5: Hình ảnh các thương hiệu dầu nhớt – Nguồn: ExxonMobil (2002)

3.2 Giới thiệu về công ty EMUCL

Công ty ExxonMobil Unique Vietnam (EMUCL) là liên doanh giữa tập đoàn ExxonMobil, công ty Mitsui&Co (Nhật Bản) và Công ty Unique Gas & Petrochemical (VN) Tiền thân của EMUCL là công ty Mobil Unique Vietnam và văn phòng đại diện Esso Tại Việt Nam trước khi sát nhập, Mobil hoạt động mạnh mẽ trong lãnh vực downstream7 mà chủ yếu là trong lãnh vực sản xuất và tiếp thị sản phẩm dầu nhớt với việc thành lập công ty 100% vốn và nhà máy pha chế dầu nhớt tại Việt Nam Trong khi đó, Esso chủ yếu tập trung vào vấn đề thăm dò và khai thác dầu khí (upstream) nên chỉ giới hạn ở quy mô là văn phòng đại diện Hiện tại công ty EMUCL có khoảng hơn 300 nhân viên và công nhân với hai văn phòng tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội và một nhà máy pha chế dầu

7 Các công ty dầu khí thường chia các lãnh vực hoạt động của mình thành 2 mảng chính: upstream- thăm dò và khai thác dầu khí và downstream – sản xuất và tiếp thị các sản phẩm từ dầu khí

23

nhờn tại khu công nghiệp Gò Dầu - Đồng Nai, cùng với một mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp Việt Nam Công ty đã đầu tư trên 30 triệu Đô la Mỹ cho khu liên hợp hiện đại sản xuất các sản phẩm chất lượng cao với kỹ thuật tiên tiến như: dầu nhờn, khí hoá lỏng, nhựa đường và các sản phẩm hoá dầu ExxonMobil là cổ đông chính và giữ vai trò điều hành công ty Công ty EMUCL có chức năng sản xuất, phân phối và tiếp thị các loại Dầu nhờn cao cấp, đặc phẩm, khí hoá lỏng, sản phẩm hoá dầu và a-mo-ni-ac

Nhà máy pha chế dầu nhờn với công suất 15,000 tấn/năm là nhà máy hiện đại và tiên tiến, sản xuất dầu nhờn nhãn hiệu Esso và Mobil nổi tiếng toàn cầu Qui trình nạp khí hoá lỏng bán tự động có công suất chiết bình đạt 900 bình loại 12kg trong một giờ cộng thêm bồn chứa khí hoá lỏng hình cầu lớn nhất Việt Nam hiện nay nâng sản phẩm hàng năm lên 35.000 tấn Khu nhựa đường có năng suất 40.000 tấn/năm cung cấp sản phẩm nhựa đường chất lượng cao Các sản phẩm hoá dầu có sản lượng trên 30.000 tấn/năm

Hoạt động tại Việt Nam, công ty EMUCL cố gắng hết mình để trở thành thành viên có ích cho cộng đồng Hướng về tương lai, mục tiêu của công ty là phát triển kinh doanh và đảm bảo sự hoạt động an toàn và đáng tin cậy, đáp ứng được các yêu cầu về môi trường và kinh tế của cộng đồng Mỗi nhân viên đều giữ một vai trò thiết yếu trong việc đạt được mục tiêu tăng trưởng kinh doanh và đảm bảo hoạt động đạt kết quả cao nhất

Với kinh nghiệm hoạt động toàn cầu, công ty ExxonMobil nỗ lực chuyển giao những kiến thức kỹ thuật và kỹ năng tiếp thị cho đội ngũ nhân viên Việt Nam, giúp họ sản xuất và tiếp thị hiệu quả Các bạn nhân viên Việt Nam đã, đang và sẽ giúp cho hoạt động kinh doanh hoà nhập với môi trường và xu thế phát triển của đất nước

An toàn luôn là quan tâm hàng đầu của ExxonMobil Công ty đã và đang áp dụng các qui chế về an toàn trong sản xuất, đối với công nhân, với khách hàng và cộng đồng mà công ty đang cùng làm việc, kinh doanh Công ty cam kết

an toàn, sức khoẻ và môi trường

Mục tiêu của sự phát triển của công ty là luôn đem đến cho khách hàng và người tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao nhất Công ty tin rằng sự

24

đóng góp này sẽ ảnh hưởng tích cực đến quá trình công nghiệp hoá và hiện đại hoá của đất nước Việt Nam

3.2.1 Vị thế cạnh tranh

Hiện tại, EMUCL giữ vị trí thứ tư của mình trên thị trường Việt Nam (nguồn EMUCL, 2003) (hình 3.6: thị phần chung về dầu nhớt bôi trơn và hình 3.7: thị phần dầu nhớt bôi trơn công nghiệp), sau BP/ Castrol và Shell Tuy nhiên khoảng cách với các công ty phía trước đang có xu hướng ngày càng gia tăng, đặc biệt là trong thị trường dầu nhớt xe gắn máy Shell hiện đang cạnh tranh rất mạnh sau khi trở thành công ty 100% vốn của Shell (trước đây là liên doanh) và tái cơ cấu lại bộ máy Ngoài ra, việc BP và Castrol sát nhập trên thế giới càng làm cho tính cạnh tranh của BP và Castrol ở Việt Nam gia tăng, là mối đe doạ lớn đối với ExxonMobil và các đối thủ khác Hơn nữa, ở vị trí dẫn đầu thị trường,

BP và Castrol cũng đang liên tục tăng cường các chương trình marketing nhằm bảo vệ thị phần và cũng cố ưu thế cạnh tranh hiện có

Mobil Shell BP Castrol Esso Caltex Khác

Hình 3.6: Thị phần dầu nhớt bôi trơn tại Việt Nam - Nguồn: EMUCL (2003)

25

Shell BP Castrol Caltex Các Cty nước ngoài khác Các Cty Việt Nam ExxonMobil

Hình 3.7: Thị phần dầu nhớt bôi trơn công nghiệp tại Việt Nam

- Nguồn: EMUCL (2003) 3.2.2 Doanh thu hoạt động

Bảng 3.1 giới thiệu một số thông tin về doanh số kế hoạch và doanh số hoạt động của mảng dầu nhớt công nghiệp tại công ty EMUCL trong những năm gần đây (từ năm 2001 đến nay) Trong đó, mức độ gia tăng doanh số kế hoạch hằng năm được điều chỉnh hơn hoặc bằng với tốc độ tăng trưởng của các ngành công nghiệp tại Việt Nam (lấy là 15%) Tuy nhiên, mức tăng trưởng của doanh số hoạt động của công ty lại không đạt được như kế hoạch và có chiều hướng giảm sút Trong những nguyên nhân khách quan có thể kể ra: (1) do tình hình kinh tế biến động (ví dụ như giá phôi thép tăng làm việc sản xuất thép bị đình trệ, việc thay đổi quota xuất hàng dệt may cũng làm một số nhà máy dệt Việt Nam phải hoạt động cầm chừng, sự dịch chuyển sử dụng điện máy phát sang điện lưới quốc gia,…), (2) dịch SARS (dẫn đến giảm nhu cầu đi lại, giao thương buôn bán làm giảm mức sản xuất chung của toàn ngành công nghiệp) nhưng phần nhiều vẫn do các nguyên nhân bên trong như: (1) vấn đề chỉ tiếp thị thương hiệu Mobil dẫn đến sự mất thị phần ở nhóm khách hàng Bình thường, (2) việc tái cơ cấu nhân sự, sản xuất và tiếp thị của quá trình sát nhập,… và sự gia tăng hoạt động của các đối thủ cạnh tranh với: (1) Castrol - tiếp tục tăng cường và

26

khẳng định thương hiệu dầu nhờn cao cấp, (BP) với logo8 mới và các chương trình khuyến mãi hấp dẫn thu hút đối tượng khách hàng Bình thường, (3) Shell - tăng cường dịch vụ khách hàng và tái cơ cấu lại bộ máy, (4) sự quay trở lại của Total và Caltex và (5) sự xuất hiện ngày càng nhiều của các công ty dầu nhớt bản địa như PLC, Vilube,…

2001* 2002 2003 2004**

Kế hoạch (ngàn phuy) 13.0 19.0 22.5 26.0

Thực tế (ngàn phuy) 14.7 19.4 20.8 6.6

% (Doanh thu Thực tế/ Kế hoạch) 113% 102% 92% 76%

Mức tăng DT kế hoạch (giá trị tuyệt đối) - 46.2% 18.4% 15.6%

Mức tăng DT thực tế (giá trị tuyệt đối) - 32% 7% (5%)

Ghi chú: * Doanh số của Mobil (số liệu trước khi sát nhập)

** Tính đến hết tháng 04/2004

Ghi chú: * Doanh số của Mobil (số liệu trước khi sát nhập)

** Tính đến hết tháng 04/2004

Bảng 3.1: Sự suy giảm về mức tăng doanh thu của mảng dầu nhớt công nghiệp -

Nguồn: EMUCL (2004)

Một điều rất đáng quan tâm là thương hiệu Esso chỉ chiếm 8.2% trong tổng sản lượng của hai thương hiệu (bảng 3.2) Điều này thể hiện thương hiệu Esso đang có vị trí cạnh tranh thấp hơn rất nhiều so với thương hiệu Mobi và các thương hiệu dầu nhờn cạnh tranh khác

8 Logo BP mới hình hoa hướng dương với sự lan toả + kiểu chữ thường tạo cảm giác thân thiện, gần gũi

27

Sản lượng (ngàn phuy) %

Doanh số (ngàn $) %

Bảng 3.2: Doanh số năm 2003 – chia theo thương hiệu - Nguồn: EMUCL (2003)

3.3 Phân khúc khách hàng công nghiệp và định hướng thương hiệu

3.3.1 Kết quả nghiên cứu của ExxonMobil L&S về phân khúc thị trường

dầu nhớt công nghiệp

ExxonMobil L&S - thông qua công ty nghiên cứu thị trường Stratagen (Vương quốc Anh), đã thực hiện những nghiên cứu về hành vi mua dầu nhớt bôi trơn với 1,200 cuộc phỏng vấn tại hai loại thị trường– đã phát triển và đang phát triển ExxonMobil L&S (2002) định nghĩa hành vi mua hàng là “Động cơ của khách hàng khi mua sản phẩm dầu mỡ bôi trơn và cảm nhận của họ đối với sản phẩm và đối tác nhà cung cấp như thế nào?” Việc hiểu rõ hành vi mua hàng giúp công ty xác định được những phân khúc thị trường

Kết quả nghiên cứu phân khúc thị trường cho hai đối tượng khách hàng chính: B2B (Business to Business – khách hàng trực tiếp) và B2C (Business to Customer – Khách hàng gián tiếp) Trong luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu kết quả nghiên cứu đối tượng khách hàng B2B - khách hàng trực tiếp do phạm vi của nghiên cứu là các khách hàng dầu mỡ bôi trơn công nghiệp trực tiếp (xem thêm phần 4.1.1)

28

B2B có 06 phân khúc khách hàng chính và được đặt tên theo hành vi mua hàng chính yếu của họ (hình 3.8):

ƒ Phân khúc (1): không có sự khác biệt (Indifferent)

Khách hàng ở nhóm này mong muốn sự mua bán dễ dàng và thuận tiện với giá tốt Họ không có yêu cầu đặc biệt gì đối với nhà cung cấp và không có phản ứng gì đối với các nỗ lực tiếp thị của nhà cung cấp Điều kiện quan trọng của họ là sự sẵn có của sản phẩm

ƒ Phân khúc (2): tránh rủi ro (Risk Averse)

Khách hàng tránh rủi ro, phân khúc lớn nhất – theo kết quả nghiên cứu, mong muốn mọi điều để tránh rủi ro Đối với nhóm này thì nhà cung cấp nào đem lại sự tin tưởng và độ tin cậy tốt hơn thì sẽ thành công hơn

ƒ Phân khúc (3): người mua hàng chuyên nghiệp (Professional

Buyer)

Người mua hàng chuyên nghiệp, theo như đúng tên được gọi, mong muốn hiệu quả trong việc mua bán của họ Xu hướng của họ là tạo ra giá trị tốt nhất cho đồng tiền mua bán trong những điều kiện cố định Đây là nhóm khách hàng đang có tốc độ phát triển nhanh nhất

ƒ Phân khúc (4): sẵn lòng với sản phẩm tốt hơn (Receptive to Sell)

Up-Nhóm khách hàng này luôn rộng mở với những lợi ích mà một loại dầu nhớt chất lượng tốt có thể đem lại Họ tìm kiếm nhà cung cấp tích cực trong việc cung cấp cho họ những hướng dẫn để mang lại lợi ích

ƒ Phân khúc (5): quan tâm đến hiệu suất sản phẩm (Product

Performance)

Đây là nhóm khách hàng nhỏ nhưng đang phát triển Khách hàng nhóm này mong muốn những sản phẩm có hiệu suất hoạt động tốt nhất cho những ứng dụng cụ thể của họ Họ luôn tìm kiếm cách tiếp cận những nghiên cứu và phát triển (R&D) mới nhất của nhà cung cấp để hỗ trợ cho công việc của họ

29

ƒ Phân khúc (6): đối tác cùng nhau phát triển (Progressive Partner)

Cuối cùng, nhóm khách hàng (6) tìm kiếm đối tác hợp tác và phát triển vì họ tin tưởng rằng dầu nhớt là điều kiện quan trọng cho hiệu quả công việc của họ

Chúng tôi sử dụng dầu

nhớt sẵn có với giá cả

hợp lý – không cần

thiết phải quan tâm

đến những điều khác

Chúng tôi làm việc với nhà cung cấp có mức giá tốt nhất cho yêu cầu tối đa hiệu quả và tối thiểu phiền toái

Mục tiêu của chúng tôi là liên tục cải tiến và phát triển và nhà cung cấp phải có những đóng góp thiết thực để giúp chúng tôi đạt được những mục đích đó

Chúng tôi đánh giá cao nhà cung cấp có những hợp tác tích cực để đảm bảo rằng chúng tôi đang làm đúng và giúp chúng tôi cải tiến

Chúng tôi có chuyên gia và công nghệ của riêng mình và nhà cung cấp phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của chúng tôi và cung cấp dịch vụ hỗ trợ

Một khi mọi việc đang bình

thường đối với dầu mỡ bôi

trơn và nhà cung cấp chúng

tôi tin tưởng, thì không cần

thiết phải thay đổi gì hết

Hiệu suất sản phẩm

Mua hàng chuyên nghiệp

Tránh rủi ro

Hình 3.8: Sáu phân khúc khách hàng B2B – Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002 Kết quả nghiên cứu còn chỉ ra rằng khách hàng có thể chia thành ba nhóm khách hàng cơ bản là (1) Không có sự khác biệt, (2) Bình thường và (3) Tương tác (hình 3.10) Lưu ý là loại khách hàng không có sự khác biệt được xem là một loại khách hàng đặc biệt và không nằm trong định hướng thương hiệu của ExxonMobil do họ không bị ảnh hưởng bởi các nỗ lực tiếp thị Tại Việt Nam, đây là một trong những phân khúc khách hàng lớn, đặc biệt là thị trường dầu nhớt cho các tàu đánh cá cỡ vừa và nhỏ và các công ty sản xuất tư nhân bản địa quy mô nhỏ

Những mong muốn / yêu cầu chính (core desires) của hai nhóm khách hàng Bình thường và khách hàng Tương tác đối với sản phẩm dầu mỡ bôi trơn và nhà cung cấp (hình 3.9):

30

Khách hàng bình thường Khách hàng tương tác

Đối với nhà cung cấp:

- Tìm kiếm nhà cung cấp tin cậy

- Chỉ muốn có sự hợp tác ở mức

độ thấp với nhà cung cấp

Đối với nhà cung cấp:

- Tìm kiếm mối quan hệ gần gũi và sự hợp tác mạnh mẽ từ phía nhà cung cấp

Đối với dầu mỡ bôi trơn:

- Xem dầu mỡ bôi trơn đơn thuần

là chi phí

- Đạt được kết quả yêu cầu với giá

cả hợp lý

- Không muốn tiêu tốn nhiều thời

gian suy nghĩ về dầu nhờn

Đối với dầu mỡ bôi trơn:

- Xem dầu mỡ bôi trơn là sự đầu tư vào hiệu quả tổng thể

- Mong muốn dịch vụ kỹ thuật / dầu nhờn công nghệ cao

- Sẵn lòng trả thêm tiền khi mà họ còn thấy được lợi ích đem lại Hình 3.9: Hai nhóm khách hàng mục tiêu - Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002

Không khác biệt

Tránh rủi ro

Mua hàng chuyên nghiệp

Sẵn lòng với sản phẩm tốt hơn

Hiệu suất sản phẩm

Đối tác phát triển

Quan điểm về

dầu nhờn

Tiện dụng và giá

Tránh rủi ro

Giá trị trong những điều kiện cố định

Hướng đến lợi ích

Hiệu suất hoạt động

Dầu nhớt là yếu tố quan trọng

Vai trò của

nhà cung cấp Sẵn có

Đảm bảo độ tin cậy

Giao buôn tốt

Hướng dẫn tích cực

Dẫn đầu về R&D 9 Đối tác

phát triển

Hình 3.10: Quan điểm của khách hàng về dầu nhớt đối với sự thành công trong kinh doanh; và sở thích khi lựa chọn nhà cung cấp - Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002 Trước khi sát nhập thì hai thương hiệu Esso và Mobil tiếp thị đến tất cả các phân khúc khách hàng Tại Việt Nam trong thời gian vừa qua, do không có chiến lược phù hợp sau quá trình sát nhập nên hiện tại vẫn có sự trùng lắp về tiếp thị và sản phẩm cả hai thương hiệu Esso và Mobil đến tất cả các phân khúc khách hàng Đặc biệt, chủ yếu là chỉ tiếp thị sản phẩm Mobil (Esso chỉ được tiếp thị với số lượng thấp thông qua hệ thống đại lý Esso cũ trước đây)

9 R&D: Research & Development: Nghiên cứu và Phát triển

31

Không

khác biệt

Tránh rủi ro

Mua hàng chuyên nghiệp

Sẵn lòng với sản phẩm tốt hơn

Hiệu suất sản phẩm

Đối tác phát triển

Ghi chú: Mức độ tiếp thị mạnh

Mức độ tiếp thị yếu

Hình 3.11: Sự trùng lắp tiếp thị và mức độ tiếp thị không đồng đều cho

hai thương hiệu Mobil và Esso Điều này dẫn đến kết quả là:

ƒ Có sự trùng lắp về tiếp thị, sản phẩm và dịch vụ ở cả hai thương hiệu Esso và Mobil lên tất cả các phân khúc khách hàng, trong đó chủ yếu là thương hiệu Mobil

ƒ Nhân viên trước đây làm việc cho Mobil thì chỉ tập trung vào bán các sản phẩm Mobil mà không quan tâm đến tiếp thị Esso Dẫn đến việc các sản phẩm Mobil (giá cao) không cạnh tranh được ở phân khúc khách hàng quan tâm về giá do không có sản phẩm tiếp thị phù hợp

ƒ Xuất hiện hiện tượng các đại lý của Mobil hay Esso trước đây, tranh giành thị phần lẫn nhau

Do đó vấn đề đặt ra là phải định vị lại vị trí của từng thương hiệu đến các đối tượng khác hàng khác nhau và tình hiểu vị thế cạnh tranh của từng thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh từ đó xây dựng chiến lược thương hiệu phù hợp

3.3.2 Chiến lược định hướng thương hiệu của ExxonMobil L&S

Là một trong những công ty trực thuộc tập đoàn ExxonMobil L&S, EMUCL phải tuân thủ những nguyên tắc chung về định hướng thương hiệu của tập đoàn Do đó, việc xây dựng chiến lược thương hiệu mới cũng phải được dựa trên những định hướng chung Đó là, giữ lại hai thương hiệu Esso và Mobil

32