Xây dựng chiến lược marketing công ty xi măng nghi sơn (giai đoạn 2003 2007)

Luận văn đã tìm hiểu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường kinh doanh xi măng, các mặt mạnh, yếu của hoạt động marketing của công ty Xi măng Nghi Sơn và các cơ hội cũng như ng

Tp HCM, ngày tháng năm 200

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ Họ tên học viên: Trần Đình Nguyễn Vũ Phái: Nam Ngày, tháng, năm sinh: 26/04/1967 Nơi sinh: Sài Gòn Chuyên ngành: Quản trị Doanh nghiệp MSHV: QTDN K12-055 I TÊN ĐỀ TÀI: CHIẾN LƯỢC MARKETING CÔNG TY XI MĂNG NGHI SON (GIAI ĐOẠN 2003- 2007) II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG: ………

………

………

III NGÀY GIAO NHIỆM VỤ (Ngày ký Quyết định giao đề tài): ………

IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ………

V HỌ VÀ TÊN CÁN BỘ HƯỚNG DẪN: Giáo sư- Tiến sĩ Hồ Đức Hùng

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHỦ NHIỆM NGÀNH BỘ MÔN QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

(Học hàm, học vị, họ tên và chữ ký) Nội dung và đề cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua

Ngày tháng năm

Ngành xây dựng là ngành công nghiệp quan trọng ở một nước đang phát triển như nước ta Tốc độ phát triển của ngành đang ở mức cao, ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu sử dụng xi măng và làm gia tăng sản lượng xi măng tiêu thụ trong các năm vừa qua Tuy nhiên, ngành sản xuất xi măng đang đứng trước một thách thức lớn: phải nâng cao năng lực cạnh tranh về sản lượng lẫn chất lượng và định hướng đúng đắn chiến lược marketing cho từng đơn vị

Công ty Xi măng Nghi Sơn là một công ty Liên doanh còn non trẻ, đang chịu một áp lực cạnh tranh lớn trên thị trường xi măng Việt Nam Đề tài: “Xây dựng chiến lược marketing công ty Xi măng Nghi Sơn giai đoạn 2003- 2007” được thực hiện với mong muốn tìm ra những định hướng chiến lược đúng đắn đáp ứng nhu cầu trên

Luận văn đã tìm hiểu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng trong môi trường kinh doanh xi măng, các mặt mạnh, yếu của hoạt động marketing của công ty Xi măng Nghi Sơn và các cơ hội cũng như nguy cơ từ môi trường bên ngoài Mục tiêu của luận văn là đánh giá từng yếu tố riêng biệt đểø phát huy các mặt mạnh, khắc phục những điểm yếu của hoạt động marketing của công ty, và nhận ra các cơ hội để tận dụng và các nguy cơ tiềm ẩn để tránh né

Luận văn cũng tìm hiểu về sự phát triển của ngành xi măng trong nước và tình hình sản xuất xi măng trong khu vực Asian Tìm hiểu thị phần của công ty Xi măng Nghi Sơn ở thị trường nội địa trong các năm gần đây và các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai của các công ty xi măng trên toàn quốc, từ đó định hướng có nên mở rộng sản xuất và đa dạng hóa sản phẩm hay không Đề tài được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng với dữ liệu thu thập bằng cách phỏng vấn sâu trực tiếp thông qua phiếu câu hỏi Đối tượng

Kết quả phân tích ma trận SWOT cho thấy, các mặt mạnh của công ty là Chất lượng sản phẩm cao và ổn định; Kênh phân phối mạnh và có uy tín; Giá cả hợp lý được khách hàng chấp nhận Các điểm yếu là Sản phẩm chưa đa dạng; Các chương trình quảng cáo; khuyến mãi chưa hiệu quả;, Dịch vụ trong và sau bán hàng Các cơ hội được nhận dạng: Tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng ở mức cao; Có thể kết hợp sản xuất kinh doanh với clinker nhập khẩu Các nguy cơ được tìm thấy là Sự xuất hiện nhiều nhà máy xi măng và trạm nghiền mới; Lộ trình AFTA với thuế xuất nhập khẩu thấp dẫn đến cạnh tranh về giá gay gắt; Qui định mới của nhà nước về giao thông vận tải

Căn cứ trên các kết quả nghiên cứu, chúng tôi đề nghị các chiến lược kết hợp và các giải pháp marketing hỗn hợp để thực thi chiến lược Trong đó các giải pháp chính yếu là việc đa dạng hóa sản phẩm, định giá linh động, quảng cáo hiệu quả đến người sử dụng, xây dựng dây chuyền 2 và trạm nghiền mới tại miền Trung

Trong phạm vi luận văn tốt nghiệp, chúng tôi đã thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu chuyên gia, trực tiếp hoặc qua điện thoại Theo các chuyên gia trong ngành, kết quả thống kê là đáng tin cậy, và các giải pháp đề tài đưa ra phù hợp và khả thi đối với công ty

The development speed of the branch is at high level, affects directly the demand of cement and increases total cement consumption in some recent years However, the branch is facing big challenge: it is to enhance competition

of both capacity and orient right marketing strategy for each enterprise

Nghi Son Cement Corporation (NSCC) is a young joint-venture company, is suffered high competitive pressure in Vietnam cement market The topic “ Setting up marketing strategy for Nghi Son Cement Corporation in period 2003

- 2007” was carried out with the desire of finding right strategy orientation to meet the requirement

The thesis studies, analyzes the influent factors in cement business, strong and weak sides of marketing activities of NSCC as well as opportunities and threats form outside environment The aim of the thesis is to evaluate each factor to develop strong sides, to overcome weak points of company marketing activities, and recognize the opportunities to take advantage and potential threats to avoid The thesis also investigates the development of domestic cement branch and cement production situation in Asian counties It studies the market share of NSCC in local market in some recent years and existing, future competitors of the cement producers in the whole country, then we orient for options of extending production or diversification of products

The topic was implemented by quantity investigation that the data were collected by direct interview, using questionnaires The interviewed objects were managers, specialists in and out of company, long-term customers

Reasonable price accepted by customers The weak points are Product is not diversified; The advertised, promotion programs are not effective; Weak in and after The opportunities are recognized: The development speed of the construction branch is at high level; It is able to combine the business with imported clinker The found threats are the appearance of many cement plants and grinding plants; AFTA route with low imported tax leads to the tough price competition; New regulation of Government about transportation

Basing on the investigated result, we propose combined strategies and marketing mix solution in order to implement the strategy The main solutions are the product diversification, flexible price, effective advertisement to end users, building second production line and new grinding plant in the Central

In the scope of graduated thesis, we held many deep interviews with specialists, direct or by telephone According to branch specialists, the statistic result is reliable, the suggested solution are suitable and feasible for NSCC

Chương mở đầu 01

Chương I: Lý thuyết Chiến lược Marketing 05 1.1 Mô hình của quản trị chiến lược 05 1.1.1 Mức độ quản trị chiến lược _ 05 1.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược 06 1.2 Qui trình hoạch định chiến lược 08 1.2.1 Nghiên cứu môi trường _ 08 1.2.2 Phân tích môi trường bên trong 11 1.2.3 Chiến lược Marketing- Chiến lược chức năng _ 14 1.2.4 Qui trình hoạch định chiến lược Marketing _ 16 1.3 Hoạch định chiến lược Marketing 18 1.3.1 Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm Marketing _ 18 1.3.2 Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ _ 19 1.3.3 Giao hàng 19 1.3.4 Huấn luyện khách hàng _ 19 1.3.5 Dịch vụ tư vấn, sửa chữa 19 1.3.6 Các dịch vụ khác 19 1.3.7 Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh công ty 20

Chương II: Phân tích môi trường _ 21

2.1 Môi trường bên trong _ 21 2.1.1 Các loại sản phẩm của công ty _ 22 2.1.2 Các loại dịch vụ của công ty _ 23 2.1.3 Khả năng thu thập thông tin về thị trường _ 25 2.1.4 Thị phần hiện tại _ 26 2.1.5 Kênh phân phối 30 2.1.6 Việc quảng cáo và khuyến mãi 32 2.1.7 Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng sản phẩm _ 35 2.2 Môi trường bên ngoài _ 39 2.2.1 Môi trường vĩ mô _ 39 2.2.2 Môi trường vi mô _ 47 2.2.3 Các đối thủ tiềm ẩn _ 57 2.2.4 Sản phẩm thay thế _ 62 2.2.5 Các nhà cung ứng 63

3.1.1 Chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO) 69 3.1.2 Chiến lược điểm yếu- cơ hội (WO) _ 69 3.1.3 Chiến lược điểm mạnh- nguy cơ (ST) _ 70 3.1.4 Chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT) 71 3.2 Phân khúc thị trường 72 3.3 Lựa chọn thị trường _ 74 3.4 Định vị sản phẩm 74 3.5 Chiến lược Marketing hỗn hợp (4P) 76 3.5.1 Chiến lược sản phẩm 76 3.5.2 Chiến lược giá cả _ 77 3.5.2 Chiến lược chiêu thị _ 78 3.5.3 Chiến lược phân phối 79

Chương IV: Giải pháp và kiến nghị 81

4.1 Giải pháp _ 81 4.1.1 Về sản phẩm _ 81 4.1.2 Về việc định giá 81 4.1.3 Về chiến lược chiêu thị 81 4.1.4 Về chiến lược phân phối _ 82 4.1.5 Tổ chức thực hiện _ 82 4.2 Kiến nghị _ 85

Kết luận _ 86

CHƯƠNG MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Trong vài năm gần đây, nhu cầu xây dựïng của nước ta ngày càng tăng với tốc độ khá cao kéo theo sự phát triển nhu cầu tiêu thụ các mặt hàng vật liệu xây dựng Xi măng là một trong các loại vật liệu kết dính quan trọng trong ngành xây dựng, cụ thể là trong các kết cấu xây dựng nhà cửa, bệnh viện, trường học, cầu cống, v.v… Kể từ khi đất nước mở cửa, nhà nước đã cho phép xây dựng nhiều nhà máy xi măng có công suất lớn và vừa trên toàn lãnh thổ Các công ty xi măng trực thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam cùng sánh vai cạnh tranh với các công ty Liên doanh với nước ngoài nâng tổng sản lượng xi măng của Việt Nam lên đến gần 23 triệu tấn/năm (số liệu năm 2003)

Nghiên cứu tình hình cạnh tranh thị trường tiêu thụ xi măng Việt Nam, tập trung vào các thị trường trọng tâm, các tác nhân vi mô và vĩ mô, nhu cầu của khách hàng và xây dựng chiến lược tiếp thị cho Công ty là một việc rất quan trọng Đó cũng là lý do hình thành đề tài “ Xây dựng chiến lược tiếp thị cho công ty Xi măng Nghi Sơn giai đoạn 2003-2007 ”

2 Mục tiêu đề tài

Đề tài được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu sau đây:

(1) Nghiên cứu và đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài, nhằm nhận dạng những điểm mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động của Công ty

Xi măng Nghi Sơn

(2) Tiến hành phân khúc thị trường, xác định thị trường mục tiêu, và định vị sản phẩm

(3) Đề xuất chiến lược marketing hỗn hợp và một số giải pháp kiến nghị thực hiện

3 Ý nghĩa thực tiễn đề tài

- Về lý thuyết nghiên cứu đóng góp thêm về lý thuyết marketing đối với sản phẩm xi măng nói riêng và các sản phẩm công nghiệp nói chung

- Góp phần xây dựng cơ sở, định hướng phát triển sản phẩm, dịch vụ cho Công ty Xi măng Nghi Sơn

- Giúp cho công ty hoạch định chiến lược marketing lâu dài, tăng cường khả năng cạnh tranh của công ty Nghi Sơn trên thị trường Việt Nam và Đông Nam Á

4 Phạm vi giới hạn đề tài

- Xây dựng chiến lược marketing cho công ty đối với sản phẩm xi măng trên thị trường nội địa Việt Nam

- Thời gian xác định định hướng chiến lược: năm 2003- 2007

- Đề tài không đi sâu vào các vấn đề đầu tư, tài chánh, nhân sự, kỹ thuật…

5 Qui trình nghiên cứu

Qui trình nghiên cứu thực hiện qua sơ đồ sau đây:

SƠ ĐỒ QUI TRÌNH NGHIÊN CỨU

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ĐẶT VẤN ĐỀ

LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC MARKETING

THU THẬP THÔNG TIN

NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG MARKETING

CHIẾN LƯỢC MARKETING

Phân khúc thị trường Lựa chọn thị trường Định vị sản phẩm

Phân tích SWOT

Những cơ hội, nguy cơ

Vi mô MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

6 Kết cấu đề tài:

Chương I: Lý thuyết Chiến lược Marketing

Chương I trình bày các mô hình quản lý chiến lược, các qui trình hoạch định chiến lược, trong đó áp dụng các công cụ như Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, Matrận SWOT, Mô hình 5 tác lực Trong chương này có nhấn mạnh qui trình hoạch định chiến lược marketing nhằm xây dựng được chiến lược marketing cùng với chương trình hành động của nó

Chương II: Phân tích môi trường

Chương này trình bày các phân tích sâu về chính các hoạt động marketing của công

ty Xi măng Nghi Sơn nhằm đánh giá các mặt mạnh để phát huy và các điểm yếu cơ bản để tìm biện pháp khắc phục Chương II cũng phân tích môi trường bên ngoài gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô để nhận dạng các cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến các hoạt động của công ty Dùng phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia trong và ngoài công ty, trả lời trên các phiếu câu hỏi

Chương III: Chiến lược marketing

Xây dựng sơ đồ ma trận kết hợp (SWOT) để khắc phục các điểm yếu, phát huy tối

đa điểm mạnh và xem xét các mối đe dọa quan trọng để tìm cách tránh né chúng và tập trung lợi dụng những cơ hội trên thị trường Định vị sản phẩm, lựa chọn thị trường và đề xuất chiến lược Marketing hỗn hợp (4P)

Chương IV: Giải pháp và kiến nghị

Chương IV trình bày các giải pháp, cách thức để thực hiện các chiến lược đề nghị ở Chương III, trong đó có đề cập đến các vấn đề ngân sách, nhân sự, công nghệ

Chương V: Kết luận

Chương I: LÝ THUYẾT CHIẾN LƯỢC MARKETING

1.1 Mô hình của quản trị chiến lược

1.1.1 Mức độ quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm

mức khác nhau trong tổ chức Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản là Chiến lược cấp công ty, Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, Chiến lược cấp đơn vị chức năng

Chiến lược cấp công ty:

Là một kiểu mẫu của các quyết định trong một công ty, nó xác định và vạch rõ mục đích, các mục tiêu của công ty, xác định các hoạt động kinh doanh mà công ty theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty

Trong một tổ chức với qui mô và mức độ đa dạng, “chiến lược công ty” thường áp dụng cho toàn bộ xí nghiệp

Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó

Sơ đồ 1.1: Các cấp chiến lược

Thông tin Thông tin Thông tin

Thông tin

Soa1tCa61

Cấp kinh doanh

Cấp công ty

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích lựa chọn chiến lược

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ, mục tiêu

- Phân tích/lựa chọn chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

- Phân tích môi trường

- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu

- Phân tích / lựa chọn chiến lược

- Thực hiện

- Kiểm soát

1.1.2 Các giai đoạn quản trị chiến lược

• Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến lược thay thế

Sơ đồ 1.2:Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực giác Đưa ra quyết chiến lược nghiên cứu và phân tích định

Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực

Đánh giá Xem xét lại các So sánh kết quả Thực hiện chiến lược yếu tố bên trong và với tiêu chuẩn điều chỉnh bên ngoài

Minh họa trên biểu thị ba hoạt động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu, hòa hợp trực giác và phân tích, đưa ra quyết định Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu thập và xử lý các thông tin về thị trường và ngành kinh doanh của công ty Về bản chất, tiến hành nghiên cứu là để xác định các điểm mạnh chủ yếu và các điểm yếu chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh chức năng

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất trực giác với phân tích trong việc đưa ra và chọn lựa các chiến lược thay thế khả thi Một số công cụ như: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, bất trắc (SWOT), Ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), Ma trận nhóm tư vấn (BCG)…

Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên, và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài Các chiến lược định rõ các lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Các

quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa tốt để hiểu hết những phân nhánh của việc hình thành các quyết định

1.2 Qui trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Nghiên cứu môi trường

Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu

Môi trường của tổ chức có thể chia làm hai mức độ: môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát), môi trường vi mô (môi trường đặc thù) Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định Môi trường vi mô xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể

Môi trường vĩ mô

Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ

Bảng 1.1: Ví dụ về những yếu tố môi trường vĩ mô

- Những chính sách tiền tệ

- Mức độ thất nghiệp

- Những chính sách quan thuế

- Sự kiểm soát lương bổng, giá cả

- Cán cân thanh toán

Chính trị/ pháp luật

- Những luật lệ cho người tiêu thụ vay

- Những đạo luật bảo vệ môi trường

- Những luật lệ về thuế khoá

- Những kích thích đặc biệt

- Những luật lệ mậu dịch quốc tế

- Những luật lệ về thuê mướn và cổ động

- Sự ổn định của chính quyền

Văn hoá/ Xã hội

- Những thái độ đối với chất lượng

- Tỉ suất tăng dân số

- Những biến đổi về dân số

- Mật độ dân số

- Tôn giáo

Tự nhiên

- Các loại tài nguyên

- Ô nhiễm

- Thiếu năng lượng

- Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên

Kỹ thuật công nghệ

- Chỉ tiêu nhà nước về nghiên cứu và phát triển Chỉ tiêu của công nghiệp về nghiên cứu và phát triển Tập trung vào những nổ lực kỹ thuật

- Bảo vệ bằng sáng chế

- Những sản phẩm mới

- Sự chuyển giao kỹ thuật mới

- Sự tự động hoá

- Người máy…

Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh doanh đó Có năm yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh trên mô hình 5 tác lực dưới đây Aûnh hưởng chung của các yếu tố này là một sự thực khách quan phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp Để đề ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích môi trường vi mô- mô hình 5 tác lực

Nguy cơ có các đối thủ

Các đối thủ mới tiềm ẩn

cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng

của người mua

Người mua

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành

Có thể định nghĩa mối đe dọa cho công ty như sau:

+ Mối đe dọa của môi trường là một thách thức do một xu hướng hay một bước phát triển bất lợi tạo ra sẽ gây thiệt hại cho doanh số bán hay lợi nhuận nếu không có biện pháp marketing bảo vệ

Mối đe dọa được phân loại theo mức độ nghiêm trọng và xác suất xuất hiện của nó Những mối đe dọa chủ yếu có thể gây thiệt hại nghiêm trọng cho công ty và có xác suất xuất hiện lớn Đối với những mối đe doạ này công ty cần phải chuẩn bị những kế hoạch đối phó với mọi bất ngờ, giải thích rõ công ty phải thay đổi như thế nào trước khi hay trong khi xuất hiện mối đe dọa

Những mối đe dọa nhỏ và có thể bỏ qua, không đòi hỏi phải có kế hoạch đối phó với những bất ngờ nhưng cần theo dõi cẩn thận trong trường hợp chúng phát triển thành mối đe dọa nghiêm trọng hơn

Bằng cách kết hợp thành một bức tranh về những mối đe dọa và cơ hội chủ yếu, có thể đánh giá mức độ hấp dẫn chung của đơn vị đó Theo đó một xí nghiệp lý tưởng là xí nghiệp có nhiều cơ hội quan trọng và ít mối đe dọa quan trọng

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội và nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược Các mục tiêu và chiến lược được xây dựng nhằm lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong – những yếu tố mà nhà quản trị có thể kiểm soát được

Đánh giá các hoạt động Marketing

Đây là một cách để đánh giá các hoạt động của công ty nhằm chuẩn bị những hoạt động khắc phục điểm yếu và duy trì hoặc tăng cường điểm mạnh để đảm bảo thành công trong công tác tiếp thị Mỗi công ty cần định kỳ đánh giá những mặt mạnh và những mặt yếu của mình Người ta thường sử dụng ma trận IFE để đánh giá các yếu tố nội bộ và ma trận EFE để đánh giá các yếu tố bên ngoài Có thể sử dụng biểu mẫu như sau:

Bảng 1.2: Phân tích những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong (IFE)

Kết quả thực hiện Tầm quan trọng

Mạnh Mạnh Trung bình Yếu Yếu chủ yếu thứ yếu thứ yếu chủ yếu

Lớn Vừa Nhỏ

Marketing

1 Tổng quát

Danh tiếng của công ty

Thị phần

Tốc độ tăng trưởng

Sự nhạy cảm thị trường

2 Sản phẩm

Hình ảnh sản phẩm

Chất lượng sản phẩm

Sự đa dạng sản phẩm

3 Giá

Giá cạnh tranh

Độ linh động về giá

4 Phân phối

Kênh phân phối

Cung cấp hàng ổn định

Giao hàng đúng hẹn

5 Khuyến mãi

Hiệu quả khuyến mãi

Các dịch vụ bán hàng

Nhãn hiệu

Quảng cáo

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _

Khi nghiên cứu mẫu tổng kết các điểm mạnh và điểm yếu của mình rõ ràng là xí nghiệp không nhất thiết phải chấn chỉnh tất cả những điểm yếu hay hể hả với tất cả những điểm mạnh của mình Một vấn đề được đặt ra là liệu xí nghiệp có nên giới hạn mình những cơ hội mà mình có những thế mạnh cần thiết hay nên tính đến những cơ hội tốt hơn nhưng có thể đòi hỏi phải có hay phát triển những thế mạnh nhất định

Đôi khi một xí nghiệp làm việc yếu kém không phải vì các bộ phận của nó thiếu những thế mạnh cần thiết, mà là vì họ không hợp tác tốt với nhau trong công việc

Vì vậy một điều vô cùng quan trọng là phải đánh giá được những quan hệ làm việc giữa các bộ phận như một phần của công tác kiểm tra môi trường nội bộ

Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Joel Evans và Barry Berman cho rằng marketing bao gồm các chức năng cơ bản:

- Phân tích khách hàng; Mua hàng; Bán hàng; Hoạch định sản phẩm và dịch vụ; Định giá; Phân phối; Nghiên cứu thị trường; Phân tích cơ hội; và Trách nhiệm đối với xã hội Việc nắm vững các chức năng này sẽ giúp các nhà chiến lược xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing

Các vấn đề sau đây cần được trả lời để làm rõ hoạt động marketing của một doanh nghiệp Hệ thống thông tin marketing, hiệu quả hoạt động marketing, và các chức năng của marketing, cụ thể là:

- Các loại sản phẩm/ dịch vụ của doanh nghiệp, mức độ đa dạng của nó

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng/ dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của sản phẩm

- Kênh phân phối; số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá

- Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng về phát triển sản phẩm hoặc thị trường mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng

1.2.3 Chiến lược marketing- chiến lược chức năng

Chiến lược marketing là chiến lược chức năng Theo giáo sư Gary Hemel và C.K.Prahalad, các công ty Nhật rất khôn ngoan khi sử dụng những khả năng cốt lõi của mình làm đòn bẩy Họ định nghĩa khả năng cốt lõi là khả năng đảm bảo có thể chiếm lĩnh rất nhiều thị trường khác nhau, có đóng góp đáng kể vào việc tạo ra những lợi ích khách hàng nhận thức được trong sản phẩm cuối cùng, và các đối thủ cạnh tranh khó bắt chước được

Các tổ chức soạn thảo ra cương lĩnh của mình là để các cán bộ quản trị, công nhân viên, và trong nhiều trường hợp cả khách hàng cùng tham gia thực hiện Bản cương lĩnh phải xác định rõ những phạm vi cạnh tranh chủ yếu mà công ty sẽ giới hạn hoạt động của mình trong đó

- Phạm vi ngành: Số ngành mà công ty sẽ xem xét đến Có công ty chỉ hoạt

động trong một ngành, có công ty hoạt động trong một số ngành có liên quan với nhau, có công ty chỉ hoạt động trong ngành tư liệu sản xuất, hàng tiêu dùng hay dịch vụ

- Phạm vi sản phẩm và ứng dụng: Số những sản phẩm và ứng dụng mà công ty

sẽ tham gia Chẳng hạn như một nhà sản xuất xi măng có thể giới hạn trong phạm vi những sản phẩm phục vụ ngành xây dựng

- Phạm vi khả năng: Cá khả năng về công nghệ và các khả năng cốt lõi khác

mà công ty nắm vững và sử dụng làm đòn bẩy

- Phạm vi phân khúc thị trường: Kiểu thị trường hay khách hàng mà công ty sẽ

phục vụ Có công ty chỉ phục vụ thị trường hàng cao cấp, có công ty phục vụ hàng cho giới bình dân…

- Phạm vi dọc: Số cấp trong kênh từ nguyên liệu đến sản phẩm cuối cùng và

phân phối mà công ty sẽ tham gia Có một thái cực là một công ty có phạm

vi dọc lớn, thái cực kia là công ty có phạm vi dọc nhỏ hay không có như công ty marketing thuần túy

- Phạm vi địa lý: Số khu vực, nước hay nhóm nước nơi công ty sẽ hoạt động Ở

một thái cực là những công ty hoạt động trong một thành phố hay bang đặc biệt Còn thái cực kia là những công ty đa quốc gia hoạt động tại nhiều nước trên thế giới

1.2.4 Qui trình hoạch định chiến lược marketing

Theo Philip Kotler, một qui trình hoạch định chiến lược marketing gồm :

Phân tích môi trường/ Nghiên cứu thị trường - SWOT

CHIẾN LƯỢC MARKETING

Mục tiêu định tính Mục tiêu định lượng

Phân tích thị trườngLựa chọn thị trường Định vị sản phẩm

Thị trường mục tiêu

KẾ HOẠCH MARKETING

Tổ chức thực hiện, kiểm traCHƯƠNG TRÌNH MARKETING

Xây dựng mục tiêu

Sau khi đơn vị kinh doanh xác định được sứ mệnh của mình và xem xét môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của mình, thì nó có thể tiến hành xây dựng các mục tiêu và các chỉ tiêu cụ thể cho kỳ kế hoạch

Công ty phải đề ra những chỉ tiêu có tính hiện thực Mức độ phải được xác định xuất phát từ việc phân tích các cơ hội và điểm mạnh của đơn vị kinh doanh, chứ không phải xuất phát từ ước muốn

Cuối cùng các mục tiêu của công ty cần phải nhất quán Sau đây là một số quan hệ cân đối quan trọng:

+ Mức lời cao với thị phần lớn

+ Thâm nhập sâu vào thị trường hiện có với phát triển những thị trường mới + Cá chỉ tiêu lợi nhuận với các chỉ tiêu phi lợi nhuận

+ Mức tăng trưởng cao với rủi ro ít

Khi các chỉ tiêu không nhất quán thì sẽ gây ra tình trạng khó xử Người Nhật thường theo đuổi thị phần lớn hơn rồi sau đó mới đến lợi nhuận Mỗi cách cân đối những chỉ tiêu đã đề ra sẽ đòi hỏi một chiến lược marketing hoàn toàn khác

Xây dựng chiến lược marketing

Một doanh nghiệp thường dùng hai hay nhiều loại chương trình marketing, vì mỗi loại có các ảnh hưởng khác nhau lên nhu cầu Do đó phải xây dựng cơ chế phối hợp các chương trình làm việc đồng thời mà không bị chồng chéo về mục tiêu Ta gọi cơ chế đó là chiến lược marketing (trang 171- Marketing Management, Joseph

P Guiltinan & Gordon W Paul)

1.3 Hoạch định chiến lược marketing

1.3.1 Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm marketing

Có bốn cách suy nghĩ về việc tạo đặc điểm cho sản phẩm của một công ty Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách cung ứng một cái gì đó tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn

“Tốt hơn” có nghĩa là sản phẩm của công ty phải hơn hẳn các địch thủ của nó Nó thường đòi hỏi phải cải tiến chút ít sản phẩm hiện có “Mới hơn” là phát triển một giải pháp mà trước đây chưa từng có

Những công ty chỉ dựa vào việc tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình bằng cách cắt giảm chi phí và giá có thể phạm phải sai lầm Một sản phẩm rẻ hơn

so với đối thủ của nó thường bị nghi ngờ là chất lượng không tốt, ngay cả khi nó tốt thực sự Công ty có thể cắt giảm dịch vụ để đảm bảo gía hạvà điều này có thể làm người mua xa lánh Treacy và Weirsema đã nêu lên ba chiến lược dẫn đến đặc điểm khác biệt thành công và vị trí dẫn đầu thị trường, đó là:

+ Hoạt động tuyệt hảo: cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch

vụ tin cậy với giá cạnh tranh và đảm bảo dễ kiếm

+ Quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có

khả năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù và chuyên biệt của nó

+ Dẫn đầu về sản phẩm: Cung ứng cho khách hàng những sản phẩm và dịch

vụ đổi mới, tăng thêm lợi ích cho khách hàng và hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Như vậy công ty có thể thắng bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu biết khách hàng của mình tốt hơn hay xác định vị trí cho sản phẩm của mình một cách có hiệu quả

1.3.2 Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất ra, công ty cũng có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo Trong trường hợp khó tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất thì chìa khóa để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng dịch vụ

1.3.3 Giao hàng

Giao hàng là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và sự cẩn thận trong quá trình giao hàng Người mua thường chọn những người cung ứng nổi tiếng hơn về việc giao hàng đúng hạn

1.3.4 Huấn luyện khách hàng

Huấn luyện khách hàng có nghĩa là huấn luyện công nhân viên của khách hàng cách sử dụng đúng quy tắc và có hiệu suất thiết bị của người bán Huấn luyện khách hàng còn giúp ngăn ngừa các sự cố hư hỏng, tai nạn có thể xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm của công ty

1.3.5 Dịch vụ tư vấn, sửa chữa

Dịch vụ tư vấn là những hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn mà người bán hàng cung ứng miễn phí hay có trả tiền cho người mua Sửa chữa ở đây có nghĩa là chất lượng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho người mua sản phẩm của công ty

1.3.6 Các dịch vụ khác

Các công ty có thể tìm thấy nhiều cách khác nhau để làm gia tăng giá trị thông qua việc tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ đối với khách hàng và chất lượng dịch vụ của mình Công ty có thể đảm bảo bảo hành sản phẩm hay ký hợp đồng bảo trì với điều kiện dễ dàng hơn so với đối thủ cạnh tranh Công ty có thể đặt chế độ thưởng

cho những khách hàng thường xuyên, bán hàng qua mạng, bán hàng trả chậm, tín dụng…

1.3.7 Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự và hình ảnh công ty

Các công ty có thể giành được lợi thế lớn trong cạnh tranh nhờ việc thuê và huấn luyện con người tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của mình Nhân sự được huấn luyện tốt phải có những đặc điểm sau:

+ Năng lực: Công nhân viên có những kỹ năng và kiến thức cần thiết

+ Nhã nhặn: Công nhân viên phải có thái độ niềm nở, lễ phép, nhã nhặn

+ Có tín nhiệm: Công nhân viên đều có thể yên tâm giao việc

+ Tin cậy: Công nhân viên đảm bảo dịch vụ đồng đều và chính xác

+ Nhiệt tình: Công nhân viên nhanh chóng giải quyết những yêu cầu và vấn

đề của khách hàng

+ Biết giao thiệp: Công nhân viên đều cố gắng hiểu được khách hàng và

cung cấp thông tin rõ ràng

Chương II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG 2.1 Môi trường bên trong

Trong phần phân tích môi trường bên trong cần một quá trình thu thập thông tin nội bộ, tuyệt đối tránh các đánh giá chủ quan Điều quan trọng là phải nêu bật được những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh tiếp thị Sau đó ta đưa ra các mục tiêu chiến lược được xây dựng trên cơ sở lợi dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong

Phần phân tích môi trường bên trong được thực hiện theo phương pháp phỏng vấn sâu các chuyên gia Các chuyên gia trong công ty được mời phỏng vấn gồm có:

- Ông Đỗ Ngọc Cường- Trưởng phòng QC

- Ông Nguyễn Bốn Bảy- Phó giám đốc Chi nhánh TP HCM- Công ty XMNS

- Ông Mai Văn Trình- Trưởng bộ phân Kế hoạch-Chiến lược công ty

- Ông Nguyễn Bá Hùng- Phó giám đốc Marketing

- Ông Nguyễn Hồng Quang- Trợ lý Tổng giám đốc

- Ông Đoàn Vũ Minh Châu- Phụ trách Điều phối hàng phía Nam

Các chuyên gia ngoài công ty được mời phỏng vấn gồm có:

- Ông Lê Quang Lĩnh- Phó TGĐ Công ty Cổ phần xây dựng Sài Gòn

- Ông Cao Quang Mẫn- GĐ Công ty TNHH Phương Nam- Nhà Phân phối

- Bà Nguyễn Thị Phượng- GĐ Công ty Vật tư Xây dựng Hậu Giang

- Ông Vũ Đức Nhuận- Trưởng phòng Kỹ thuật Công ty Bê tông Dong Ah

- Ông Thái Anh Chiến- Trưởng phòng Kỹ thuật Công ty phát triển Nhà Q 2 Và một số các nhà phân phối chính thức lâu năm khác, các nhân vật chủ chốt của các công ty xây dựng, công ty bê tông khu vực phía Nam

2.1.1 Các loại sản phẩm của công ty

Hiện nay Công ty Xi măng Nghi Sơn sản xuất và kinh doanh một loại sản phẩm duy nhất là xi măng PCB40 (Portland Cement Blended) Sản phẩm có chất lượng cao, độ đồng nhất và ổn định cao

Về chất lượng xi măng, chỉ tiêu kỹ thuật mà người ta quan tâm nhất là Cường độ chịu lực (Mác) của xi măng Tiêu chuẩn Việt Nam qui định xi măng PCB40 phải đạt Mác 40 MPa trở lên Theo thống kê của phòng QC- Nhà máy xi măng Nghi Sơn ở Thanh Hóa, Mác trung bình của các lô xuất xưởng xi măng từ năm 2000 là năm bắt đầu sản xuất tới nay như sau:

Bảng 2.1: Chất lượng xi măng theo tiêu chí Mác xi măng

Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003

Nhận xét:

Qua các thống kê, nhận thấy Mác xi măng trung bình trong các năm 2001, 2002 khá cao, thuộc loại cao nhất so với các sản phẩm PCB40 cùng loại trên thị trường Năm 2003, do áp lực cắt giảm chi phí sản xuất, chất lượng xi măng có giảm Điển hình là Mác trung bình của xi măng giảm Có nhiều lô xuất xưởng thấp hơn mức lower limit nội bộ công ty đề ra (47 MPa) Điều này làm mất một phần lợi thế cạnh tranh trong thị trường xi măng rời

Do chỉ có một loại sản phẩm PCB40 cho hai phân khúc thị trường là xi măng bao và xi măng rời (xi măng xá chưa đóng bao), các chuyên gia nhận thấy một sự lãng phí khá lớn do nguyên nhân sau:

Do khách hàng mua xi măng bao là khách hàng xây dựng các công trình dân dụng, công trình nhỏ, sửa chữa… mua từ cửa hàng bán lẻ thường không hiểu rõ về đặc tính cường độ chịu lực cao của xi măng Nghi Sơn Các tờ rơi, hướng dẫn kỹ thuật chưa đến tay tất cả người tiêu dùng Trong khi đó người tiêu dùng, các nhà thầu vẫn có thói quen sử dụng cấp phối trộn cho bê tông và vữa xây như đang sử dụng với xi măng Hà Tiên, xi măng Holcim mà lẽ ra họ có thể tiết kiệm được một lượng xi măng đáng kể trong xây dựng

Ngược lại, các trạm trộn bê tông, các nhà thầu xây dựng lớn họ có trang bị phòng thí nghiệm bê tông nghiêm chỉnh thì nhận ra sự khác biệt: Các trạm bê tông sử dụng xi măng rời rất ưa chuộng Xi măng Nghi Sơn vì tiết kiệm được xi măng, công trình có độ an toàn cao hơn do tính ổn định của chất lượng sản phẩm

2.1.2 Các loại dịch vụ của công ty

Dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng là các dịch vụ hỗ trợ bán hàng (cung cấp mã số nhận hàng, thuê vận chuyển) và dịch vụ hậu mãi (tư vấn kỹ thuật sử dụng xi măng, kỹ thuật xây dựng)

U- Dịch vụ hỗ trợ bán hàngU: Công ty có Phòng dịch vụ khách hàng với các nhiệm vụ: nhận đơn đặt hàng của khách hàng từ các nhà phân phối chính thức của công

ty, kiểm tra công nợ và cung cấp mã số nhận hàng theo thứ tự để các tài xế mang mã số đó vào trạm đóng bao Hiệp Phước hoặc các kho của công ty để nhận hàng Các nhân viên thường nhận đơn hàng qua điện thoại do công ty chưa xây dựng được hệ thống bán hàng qua mạng Dự án này đang được các cấp lãnh đạo xem xét

Về vấn đề vận chuyển hàng, các nhà phân phối thường tự vận chuyển bằng xe của họ Trường hợp các nhà phân phối không có xe, họ sẽ yêu cầu công ty thuê xe chuyên chở cho họ Khi đó, bộ phận Dịch vụ khách hàng chuyển thông tin qua bộ phận Điều phối và bộ phận này liên lạc với các công ty Dịch vụ vận tải bên ngoài Các công ty này đã ký hợp đồng vận chuyển với công ty Nghi Sơn từ đầu năm theo giá đơn vị đồng/tấn/km

Sơ đồ 2.1: Qui trình đặt hàng

Khách hàng Phòng kinh doanh Kế toán bán hàng Điều phối

Nhìn chung các thao tác công việc của bộ phận này diễn ra khá nhịp nhàng, đáp ứng kịp thời các nhu cầu hàng hóa của khách hàng, kể cả các trường hợp thay đổi mã số nhận hàng, thay đổi số xe nhận hàng, số lượng hàng nhận… Tuy nhiên, khách hàng vẫn mong muốn công ty thiết lập hệ thống bán hàng qua mạng, nhờ đó các

Đặt hàng

bằng điện

thoại, fax

Nhận đơn hàng

Kiểm tra năng lực vận tải

Ra lệnh vận tải

Kiểm tra công nợ

Nhận

hàng tại

trạm, kho

Mã số nhận hàng

giao dịch sẽ diễn ra nhanh chóng hơn, hạn chế các nhầm lẫn đáng tiếc, hiển thị công nợ rõ ràng hơn…

- UDịch vụ kỹ thuật:U Công ty có bộ phận dịch vụ kỹ thuật làm nhiệm vụ cung cấp chứng chỉ chất lượng, cung cấp các thông số kỹ thuật sản phẩm, tư vấn kỹ thuật cho khách hàng khi có yêu cầu, giải quyết khiếu nại khách hàng khi có sự cố…

Công việc nhiều nhưng lực lượng này còn mỏng (Chi nhánh Hà Nội có hai kỹ sư, Chi nhánh TP Hồ Chí Minh có một kỹ sư, so với Xi măng Holcim có đến 5 kỹ sư hỗ trợ kỹ thuật và một phòng thí nghiệm bê tông) Các kỹ sư của công ty chỉ đem kinh nghiệm bản thân và các lý thuyết trong ngành xây dựng để tư vấn sử dụng xi măng cho khách hàng và giải quyết khiếu nại của khách hàng Nhu cầu về xây dựng một phòng thí nghiệm bê tông là có thực, qua đó ta có thể cung cấp cho khách hàng các cấp phối bê tông và vữa xây thực tế theo bản chất vật liệu mà khách hàng có sẳn Phòng thí nghiệm bê tông có thể giúp phòng kinh doanh tự tin giới thiệu sản phẩm vào thị trường và khách hàng yên tâm hơn khi sử dụng xi măng Nghi Sơn

2.1.3 Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường

Công ty chủ yếu thu thập thông tin qua các nhân viên đại diện thương vụ, họ thường xuyên thăm viếng khách hàng các cấp (nhà phân phối, cửa hàng bán lẻ, trạm trộn bê tông, nhà thầu…) Một số thông tin thứ cấp khác được cung cấp bởi Tổng Công ty Xi măng Việt Nam (VNCC) Các thông tin về thị trường Đông Nam

Á, Châu Á và thế giới cũng được VNCC và Tập đoàn Taiheiyo cung cấp, các thông tin trên mạng cũng thường xuyên được truy cập

Công ty Nghi Sơn thường lấy thông tin qua khách hàng là các Nhà phân phối chính

thức, các Cửa hàng bán lẻ và các Trạm trộn bê tông tươi Độ chính xác và độ tin

cậy của các thông tin thu thập được từ khách hàng cần phải kiểm chứng nhiều

chiều vì thường khách hàng cho thông tin nào thật sự có lợi cho họ, có khi còn bị

bóp méo thông tin

Như vậy nguồn thông tin thị trường của công ty Nghi Sơn chưa được đảm bảo đúng

và đầy đủ Công ty thiếu các cuộc nghiên cứu thị trường chuyên sâu (Marketing

Survey, Marketing Research) Trong khi đó các đối thủ chính ở Miền Nam là

Holcim chi cho Nghiên cứu Marketing một khoản khá lớn cố định hàng năm

Holcim thuê các công ty Marketing chuyên nghiệp, thuê tư vấn Marketing …

2.1.4 Thị phần hiện tại

Thị phần của công ty chiếm khoảng 9.9% thị phần cả nước trong năm 2002, dự kiến

trong năm 2003 chiếm khoảng 9.0% Điều băn khoăn cho công ty là thị trường xi

măng cả nước liên tục tăng với tốc độ khá cao trong những năm gần đây nhưng

công ty đã gần như sản xuất với công suất tối đa Như vậy muốn giữ vững và tăng

thị phần trong tương lai, công ty phải mở rông sản xuất tăng sản lượng

Bảng 2.2: Sản lượng năm 2001,2002,2003 – đơn vị tấn:

(Nguồn Vietnam Cement Association, MOC)

Năm Tổng Tổng

VNCC Nghi Sơn Chinfon Holcim Lucvaxi

Tổng các liên doanh Xi măng địa phương XM Clinker

2001 16,379,132 7,138,297 1,626,698 1,629,585 1,538,101 452,615 5,247,199 3,075,000 1,480,598

2002 19,767,782 9,343,612 2,029,760 1,879,220 1,849,479 445,193 6,204,670 4,219,000 0 3,360,417

2003 22,874,036 11,181,276 2,109,918 2,173,624 2,036,057 505,161 6,824,760 4,868,000 3,921,414

Chú ý: * Các công ty xi măng thuộc VNCC gồm có: Xi măng Hải Phòng, Bỉm Sơn, Bút

Sơn, Hoàng Thạch, Hà Tiên 1, Hà Tiên 2, Hải Vân

* Tổng sản lượng năm 2001 so với năm 2000 tăng 24%

* Tổng sản lượng năm 2002 so với năm 2001 tăng 20.7%

* Tổng sản lượng năm 2003 so với năm 2002 tăng 13.6%

Thị phần các công ty xi măng qua các năm được biểu diễn trong bảng sau:

Các công ty thuộc tổng công ty Xi măng Việt Nam:

Bảng 2.3: Thị phần của các công ty xi măng thuộc VNCC

Năm Hải

Phòng

Bỉm Sơn

Hoàng Thạch

Bút Sơn

Hà Tiên 1

Hà Tiên

2

Hoàng Mai

Hải Vân

Tổng

2003 2.15% 7.83% 14.35% 6.03% 8.66% 4.10% 3.26% 2.65% 48.9%

Các công ty Liên doanh và Xi măng địa phương:

Bảng 2.4: Thị phần của các công ty xi măng liên doanh và địa phương

Năm Nghi Sơn Chinfon Holcim Lucvaxi Tổng Địa phương Tổng, cả với

VNCC

Biểu đồ 2.1: Sản lượng tiêu thụ xi măng Việt Nam các năm 2001, 2001, 2003

VIETNAM TOTAL CEMENT SALES

* Nhận xét:

- Theo bản phân tích sản lượng toàn quốc ngành xi măng, ta thấy sản lượng tiêu thụ trên toàn xã hội tăng đều 24% trong năm 2001; 20,7% trong năm 2002; 13.6% trong năm 2003 Điều này cho thấy nhu cầu tiêu thụ xi măng trong nước vẫn có nhiều khả quan với tốc độ tăng bình quân từ 15 đến 20% mỗi năm Từ năm 2003,

do Nhà nước ban hành qui chế mới về xây dựng nhà cửa, xây nhà phải có giấy phép nên tốc độ xây dựng tư nhân có chậm lại Như vậy công ty muốn giữ vững thị phần thì phải mở rộng sản xuất để gia tăng sản lượng

- Theo dõi tổng sản lượng tiêu thụ từng tháng cũng thấy rằng mặt hàng xi măng là mặt hàng ảnh hưởng theo mùa vụ, cụ thể là mùa mưa tiêu thụ ít hơn mùa khô, thời điểm giáp Tết cũng sụt giảm sản lượng đáng kể Mùa tiêu thụ xi măng cao điểm nhất là tháng 3, 4, 5 và tháng 11, 12 trong năm Các công ty xi măng thường nắm vững qui luật này để có kế hoạch tồn trữ, phân phối hợp lý, chống ế ẩm dẫn đến hư hỏng hàng vào mùa mưa và chống thiếu hụt hàng vào mùa cao điểm

- Theo dõi Thị phần các năm qua nhận thấy các công ty thuộc Tổng công ty xi măng Việt Nam (VNCC) đã có những chiến lược thích hợp giúp giữ vững và tăng thị phần Thị phần của VNCC tăng liên tục từ 43.6% năm 2001 đến 47.3% năm

2002, và 48.9% năm 2003 Trong đó hai công ty có danh tiến lâu năm là Hoàng Thạch và Bỉm Sơn có sản lượng tiêu thụ và thị phần tăng đáng kể

Biểu đồ 2.2: Sản lượng tiêu thụ xi măng Nghi Sơn các năm 2001, 2001, 2003

NGHI SON SALES

c

• Nhận xét:

- Đối với Xi măng Nghi Sơn, mặc dù là công ty trẻ mới xuất xưởng lô xi măng đầu tiên vào tháng 8 năm 2000, nhưng công ty đã giành được các thành tích đáng kể Năm 2001 đạt 9.9% thị phần cả nước, năm 2002 đạt 10.3% thị phần và năm 2003 đạt 9.2% Sở dĩ có sự sụt giảm thị phần là do công ty Nghi Sơn đã hoạt động hết công suất thiết kế nhưng tổng lượng tiêu thụ của cả nước tăng Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh thuộc VNCC đã mở rộng sản xuất, tăng sản lượng Ngoài ra các công ty xi măng địa phương hay các trạm nghiền mới đã được xây dựng góp phần đóng góp vào thị trường xi măng trong nước Vấn đề là công ty Nghi Sơn có nên xem xét mở rộng sản xuất thêm hay không để gia tăng thị phần mà vẫn giữ suất thu lợi chấp nhận được Có hai phương án đã được nghiên cứu tiền khả thi: một là xây dựng nhà máy nghiền clinker tại trạm Hiệp Phước- Nhà Bè, hai là xây dựng dây chuyền hai sản xuất clinker và xi măng

2.1.5 Kênh phân phối

Công ty Xi măng Nghi Sơn có tổng cộng 86 nhà phân phối, trong đó có 34 nhà phân phối phía Bắc (từ Thừa Thiên Huế trở ra) và 52 nhà phân phối phía Nam (từ Đà Nẳng trở vào) Công ty không có phương thức bán hàng trực tiếp mà thông qua các nhà phân phối theo phương châm “buôn có bạn bán có phường” của người Việt Nam, từ đó đưa hàng tới các cấp khách hàng tiếp theo như Cửa hàng bán lẻ, nhà thầu, trạm trộn bê tông…

Nhìn tổng thể các kênh phân phối của công ty là một hệ thống hoàn chỉnh Các nhà phân phối đã thiết lập nên hệ thống bạn hàng từ rất lâu và họ liên tục tìm kiếm bạn hàng mới Do đó cũng thường xảy ra trường hợp các nhà phân phối tranh giành mối của nhau và gây nên chiến tranh về giá

Các nhà phân phối chính thức là các đại lý có sản lượng hàng tháng trên 1000 tấn, được công ty chọn lựa theo địa lý, năng lực bán hàng, số lượng khách hàng và vốn Các nhà phân phối đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình tiêu thụ hàng xi măng Họ có thể bán trực tiếp cho khách hàng hoặc bán thông qua mối lái- những đại lý cấp hai Lúc này họ phải chia sẻ lợi nhuận trước nhưng bù lại hàng hoá sẽ được lưu thông nhanh hơn nhờ sự năng động, sự sẳn có phương tiện vận tải của các đại lý cấp hai này (xem sơ đồ sau)

Sơ đồ 2.2: SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI

CÔNG TY XI MĂNG NGHI SƠN

Công ty Nghi Sơn chỉ ký hợp đồng bán hàng với Các nhà phân phối chính thức Điều này giúp đơn giản hóa các thủ tục giao nhận hàng và việc thu hồi công nợ Ngoài ra còn phải kể đến hệ thống các tổng kho xi măng mà công ty ký hợp đồng thuê Giá thuê kho được tính theo đơn vị đầu tấn và được thanh toán mỗi tháng

NHÀ PHÂN PHỐI CHÍNH THỨC

Cửa hàng bán lẻ Trạm trộn bê

tông

Mối lái

Công trình xây dựng

Các nhà phân phối có hai chọn lựa: một là nhận hàng từ Nhà máy chính (miền Bắc) và Trạm phân phối Hiệp Phước (miền Nam), hai là đăng ký nhận hàng từ các tổng kho sau:

• Miền Bắc: Kho Cảng Hà Nội, kho Cầu Diễn- Hà Nội

• Miền Trung: Kho An Đồn, Cảng Sông Hàn- Đà Nẳng, kho Cảng Qui Nhơn kho Cảng Nha Trang, kho Cảng Ba Ngòi -Phan Rang

• Miền Nam: Kho Cogido- Đồng Nai, kho Bà Lụa- Vũng Tàu, kho Quân đoàn 4- TP Hồ Chí Minh, kho Cảng Vĩnh Long, kho Trà Nóc- Cần Thơ

Các kho chủ yếu tập trung tại các Cảng lớn có thể nhận tàu trọng tải tối thiểu 3,000 tấn Xi măng đã được đóng bao sẽ được chuyên chở bằng các tàu kín cung cấp xi măng tới các kho, và từ đó có thể phân phối đến mọi miền đất nước Hệ thống kho bãi này còn giúp công ty điều tiết được lượng xi măng tồn đọng hoặc dự trữ cho các mùa hút hàng Việc quản lý hệ thống kho về lượng thực nhập, thực xuất, chất lượng của điều kiện tồn trữ cũng được công ty xem xét kiểm tra thường xuyên

2.1.6 Việc quảng cáo và khuyến mãi

• Quảng cáo:

Công tác quảng cáo của công ty nhằm mục đích giới thiệu và đánh bóng hình ảnh công ty Nghi Sơn là một công ty Liên doanh với Nhật Bản Các chương trình quảng cáo làm nhiệm vụ kéo các khách hàng chưa biết đến nhãn hiệu Xi măng Nghi Sơn làm quen với nhãn hiệu này và nhắc nhở ghi sâu vào tiềm thức của người tiêu dùng về các đặc tính ưu việt của sản phẩm, nhờ đó khách hàng có thể tiết kiệm tiền và

an tâm về độ an toàn của công trình của họ

Các chương trình quảng cáo có thể được thống kê như sau:

- UPhía Bắc có các chương trình:

Quảng cáo trên các báo Lao Động, Thời báo kinh tế, Tạp chí Xây dựng Từ đầu năm 2001 đến nay hầu như tháng nào cũng có đăng mục quảng cáo của Xi măng Nghi Sơn

Tổ chức Hội nghị khách hàng các Nhà phân phối hàng năm, tài trợ cho Hội nghị Khoa học về Công nghệ xi măng-Bê tông quốc tế tại Hà Nội

Tổ chức giới thiệu sản phẩm trong các Hội chợ Tiêu dùng và Hội chợ Sản phẩm Việt Nam chất lượng cao

Lập quỹ khuyến học cho trẻ em nghèo thuộc tỉnh Thanh Hóa

- UPhía Nam có các chương trình:

Từ tháng 6 năm 2002 đến tháng 2 năm 2003 công ty tổ chức quảng cáo trên truyền hình kênh HTV7, thời lượng 5 giây, một tuần 7 lần theo phương thức tài trợ cho các chương trình thời sự và chiếu phim

Từ tháng 6 đến tháng 9 năm 2003, quảng cáo thời lượng 15 giây, một tuần 12 lần Các chương trình Hội nghị khách hàng, Hội thảo kỹ thuật Xi măng/Bê tông, hội chợ tiến hành tương tự như phía Bắc

Đánh giá khách quan hiệu quả của các chương trình quảng cáo trên truyền hình và báo chí là một việc phức tạp đòi hỏi phải tiến hành các cuộc điều tra nghiên cứu sâu rộng Điều này công ty Nghi Sơn chưa làm được vì các lý do như tiết kiệm chi phí thuê công ty nghiên cứu thị trường, quan điểm của lãnh đạo cấp cao và các cấp trung gian về vấn đề này chưa được xem trọng

iKhuyến mãi:

Để thúc đẩy công tác bán hàng và gia tăng doanh số ở từng thời điểm hoặc trong thời đoạn dài, công ty thường tiến hành các chương trình khuyến mãi cho khách hàng các cấp Sau đây là một số chương trình khuyến mãi được xem là khá thành công trong thời gian vừa qua: