Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty xuât nhập khẩu xây dựng việt nam vinaconex tới năm 2010

Nhiêm vụ và nội dung : - Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty tới năm 2010 - Đề ra các chính sách thực hiện chiến lược giúp cho Tổng công ty tồn tại và phát triển trong môi tr

********

NGUYỄN THANH PHƯƠNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG

TY XNK XÂY DỰNG VIỆT NAM - VINACONEX TỚI NĂM

2010

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

MÃ SỐ NGÀNH : 12.00.00

LUẬN VĂN THẠC SĨ

********** **********

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên : NGUYỄN THANH PHƯƠNG Phái: Nam

Ngày, tháng, năm sinh : 06 tháng 10 năm 1972

Chuyên nghành : Quản trị doanh nghiệp Mã số : 12.00.00 Khoá : 11

1 Tên đề tài : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

TỔNG CÔNG TY XNK XÂY DỰNG VIỆT NAM – VINACONEX TỚI NĂM 2010

2 Nhiêm vụ và nội dung :

- Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty tới năm 2010

- Đề ra các chính sách thực hiện chiến lược giúp cho Tổng công ty tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt

3 Ngày giao nhiệm vụ : 15/9/2003

4 Ngày hoàn thành nhiệm vụ :16/2/2004

5 Họ và tên cán bộ hướng dẫn : Tiến sĩ ĐẶNG NGỌC ĐẠI

6 Họ và tên cán bộ phản biện 1 :

7 Họ và tên cán bộ phản biện 2 :

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CÁN BỘ PHẢN BIỆN 1 CÁN BỘ PHẢN BIỆN 2

Nội dung và đề cương Luận văn cao học đã được thông qua hội đồng khoa học chuyên ngành

TP Hồ chí Minh ngày tháng năm 2004

PHÒNG QUẢN LÝ KHOA HỌC – SĐH CHỦ NHIỆM NGÀNH

Xin chân thành cảm ơn:

- Tiến sĩ Đặng Ngọc Đại – Giảng viên Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh đã giành nhiều thời gian tận tình hướng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này

- Các Quý Thầy, Quý Cô trong Khoa Quản lý công nghiệp – Đại học Bách Khoa TP.Hồ Chí Minh đã cho tôi những bài học quý báu trong suốt thời gian học tại trường, làm nền tảng cho tôi thực hiện Luận văn này

- Lãnh đạo Tổng công ty Xuất Nhập Khẩu Xây Dựng Việt Nam – VINACONEX, Tổng công ty Xây Dựng Sông Đà, Tổng công ty Xây Dựng số 1 đã tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tôi tìm hiểu đề tài, đóng góp những

ý kiến thực tiễn cho tôi thực hiện Luận văn này

- Gia đình, đồng nghiệp và bạn bè đã động viên, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành Luận văn này

- Nhân đây, cũng xin chân thành cảm ơn trước đến quý Thầy, Cô đã giành thời gian chấm phản biện Luận văn này

Trân trọng

NGUYỄN THANH PHƯƠNG

Xuất phát từ bối cảnh nền kinh tế thị trường đã và đang chuẩn bị cho tiến trình hội nhập; một thị trường xây dựng cạnh tranh ngày càng gay gắt; từ nhu cầu thực tế của Tổng công ty, tác giả đã hình thành đề tài luận văn “ Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam – VINACONEX tới năm 2010

Từ kết quả nghiên cứu quá khứ về tốc độ tăng trưởng GDP, tốc độ tăng trưởng khối công nghiệp và xây dựng, luận văn sử dụng phương pháp dự báo thông qua phân tích hồi quy để khái quát tình hình phát triển thị trường xây dựng từ nay đến năm 2010

Dựa vào các số liệu dự báo, các kết quả phân tích cơ hội và nguy cơ bên ngoài, cùng kết hợp với các đánh giá điểm mạnh và điểm yếu bên trong Tổng công ty VINACONEX, luận văn đề xuất các chiến lược nhằm giúp Tổng công ty VINACONEX giữ vững, gia tăng thị phần và lợi nhuận, phù hợp với mục tiêu mà Tổng công ty đã đưa ra trong thời kỳ từ nay đến năm 2010 Từ chiến lược có được, luận văn tiến hành đề xuất các biện pháp cụ thể nhằm làm tăng khả năng thực hiện chiến lược đã đề ra

Tuy có một vài hạn chế do đề tài được nghiên cứu dựa trên những tiền đề nhất định, nhưng có thể xem đây là một tài liệu tham khảo có ý nghĩa đối với Ban lãnh đạo Tổng công ty trong việc chọn cho mình một hướng đi tối ưu trong môi trường kinh tế hội nhập và cạnh tranh gay gắt

preparing to the assimilation process, of a construction market of which the competition are becoming more and more acute, and from the actual demand of the General company, the dissertation’s author had performed the “For a business strategy establishment for VINACONEX (Vietnam import-export construction corporation) till the year 2010“

Basing on the GDP growth speed, the Industry and construction growth rate, in the recent years, the dissertation had used the forecast method, through the simple regression analysis, to generalize these elements in a general view of

a the construction development market from now till the year 2010

Based on the forecasted data, on the analysis of the opportunities and risks from abroad, together with the strong and weak points from VINACONEX Corporation’s evaluation, the dissertation had projected various strategies to help VINACONEX to maintain and develop its market shares and profits, to be complied with the targets that VINACONEX had put forwards for itself during the period from now to the year 2010 From the strategy, the dissertation suggest some actual measures to increase the strategy implementation abilities of the corporation

Though with some unavoidable restrictions mainly due to the fact that the study must be based only on a well defined subject, but the work would be considered as a valuable reference document for the corporation’s direction while selecting an orientation for further development in an environment of a very

Từ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

AFTA Asean Free Trade Area Khu vực mậu dịch tự do Châu

Á WTO World trade organization Tổ chức thương mại thế giới GTVT Giao thông vận tải

VINACONEX Việt Nam Import – Export

Construction Corporation

Tổng công ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam

WB World Bank Ngân hàng thế giới

Phụ lục 1: - Sơ đồ tổ chức TCT Vinaconex

- Biểu đồ giá trị sản lượng TCT Vinaconex

- Biểu đồ tốc độ tăng trưởng GDP và khối công nghiệp – xây dựng

- Kết quả phân tích hồi quy giữa tốc độ tăng trưởng GDP và ngành công nghiệp – xây dựng

Phụ lục 2: - Bảng cân đối kế toán TCT Vinaconex năm 2000

- Bảng cân đối kế toán TCT Vinaconex năm 2001

- Bảng cân đối kế toán TCT Vinaconex năm 2002

Phụ lục 3: - Mẫu phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia

MỤC LỤC

Chương 1: MỞ ĐẦU 1

1.1 Vấn đề nghiên cứu 1

1.2 Mục tiêu của đề tài 3

1.3 Phạm vi nghiên cứu của đề tài 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa và đóng góp của đề tài 5

1.6 Bố cục luận văn 7

Chương 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI 8

2.1 Khái niệm và vai trò của chiến lược 8

2.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh .8

2.1.2 Vai trò của chiến lược .8

2.1.3 Hoạch định chiến lược 8

2.2 Qui trình hoạch định chiến lược .9

2.3 Sứ mạng của doanh nghiệp .10

2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 11

2.4.1 Môi trường vĩ mô 11

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế 11

2.4.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp 11

2.4.1.3 Yếu tố xã hội, văn hoá 12

2.4.1.4 Yếu tố tự nhiên 12

2.4.1.5 Yếu tố công nghệ 12

2.4.1.6 Môi trường quốc tế 12

2.4.2 Môi trường ngành 12

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh 13

2.4.2.2 Khách hàng .14

2.4.2.3 Nhà cung cấp 14

2.4.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn 14

2.4.2.5 Các sản phẩm thay thế 14

2.5 Môi trường nội bộ 14

2.5.1 Yếu tố văn hoá 15

2.5.2 Yếu tố nhân lực 15

2.5.3 Yếu tố công nghệ và thiết bị 15

2.5.4 Yếu tố tài chính 16

2.5.6 Yếu tố quản lý sản xuất 16

2.5.7 Yếu tố tiếp thị 16

2.6 Các công cụ được dùng trong hoạch định chiến lược 17

2.6.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài 17

2.6.2 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên trong 18

2.6.3 Ma trận SWOT .18

2.6.4 Ma trận chiến lược chính 20

2.7 Các chiến lược thường được chọn .21

2.6 Ma trận hoạch định chiến lược QSPM .23

2.6.1 Mô hình ma trận QSPM .23

2.6.2 Lựa chọn chiến lược 25

3.1 Giới thiệu Tổng công ty VINACONEX 26

3.1.1 Sơ lược lịch sử phát triển của TCT 26

3.1.2 Các lĩnh vực hoạt động chính 26

3.1.3 Sơ đồ tổ chức và bộ máy TCT 27

3.1.4 Nhân sự TCT 28

3.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh 29

3.1.6 Định hướng phát triển của TCT .30

3.2 Phân tích môi trường nội bộ TCT 31

3.2.1 Văn hoá của TCT 31

3.2.2 Nhân lực của TCT 32

3.2.3 Công nghệ và thiết bị 33

3.2.4 Quản lý tài chính 35

3.2.5 Quản lý sản xuất .38

3.2.6 Công tác tiếp thị 39

3.3 Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong .40

Chương 4: PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI 45

4.1 Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô .45

4.1.1 Môi trường kinh tế 45

4.1.2 Chính sách của nhà nước 48

4.1.4 Môi trường văn hoá, xã hội, tự nhiên .51

4.1.5 Môi trường công nghệ 52

4.1.6 Môi trường kinh tế hội nhập .54

4.2 Phân tích, đánh giá ảnh hưởng của môi trường nghành 57

4.2.1 Khách hàng .57

4.2.2 Đối thủ cạnh tranh 59

4.2.3 Nhà cung cấp 65

4.2.4 Sản phẩm thay thế 66

4.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 67

4.3 Bảng tổng hợp các bên ngoài 68

Chương 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO TCT VINACONEX .74

5.1 Mục tiêu của TCT trong giai đoạn 2004 – 2010 74

5.2 Xây dựng chiến lược cho TCT .75

5.2.1 Đánh giá hình ảnh cạnh tranh của TCT .75

5.2.2 Ma trận SWOT của TCT 76

5.2.3 Đề xuất các chiến lược tổng hợp 81

5.3 Lựa chọn chiến lược cho TCT VINACONEX 82

Chương 6: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .88

6.1 Các biện pháp hỗ trợ thực hiện chiến lược .88

6.1.1 Phát triển công nghệ 88

6.1.2 Tài chính 89

6.1.3 Phát triển nguồn nhân lực và bộ máy quản lý 90

6.1.4 Tiếp thị 91

6.2 Kiến nghị 92

6.3 Kết luận 94

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

1.1.VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Thị trường xây dựng Việt Nam trong những năm gần đây đã phát triển rất nhanh tuy nhiên so với khu vực và trên toàn Thế giới thì chúng ta còn thua kém quá xa về mọi lĩnh vực: Giao thông vận tải, quy hoạch đô thị và công nghiệp, nhà ở người dân, xử lý môi trường… Đứng trước tình hình đó, trong chương trình phát triển kinh tế xã hội và chiến lược công nghiệp hoá, hiện đại hoá đến năm

2020, chiến lược phát triển ngành xây dựng và kinh doanh thực sự là một vấn đề cấp bách và được sự quan tâm của toàn xã hội, nó góp phần quan trọng vào công cuộc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước, là một ngành mũi nhọn tạo tiền đề cho các ngành công nghiệp khác phát triển…

Tổng công ty (TCT) Xuất Nhập Khẩu Xây Dựng Việt Nam (VINACONEX) ra đời năm 1991 với chức năng xây dựng công trình, sản xuất vật liệu và cấu kiện xây dựng, xuất nhập khẩu thiết bị ngành xây dựng, kinh doanh phát triển nhà và xuất khẩu lao động Sau khi được thành lập lại theo quyết định số 992BXD/TCLĐ ngày 20/11/1995, năm 1996 là năm đầu tiên VINACONEX hoạt động theo mô hình của Tổng công ty 90 Đây là bước ngoặt đánh dấu sự trưởng thành và phát triển của VINACONEX Hoạt động theo mô hình mới, với chức năng và nhiệm vụ lớn hơn, Tổng công ty (TCT) không ngừng cũng cố, đổi mới tổ chức, phát triển ngành nghề, mở rộng phạm vi hoạt động theo mục tiêu đa dạng hoá kinh doanh, đa dạng hoá sản phẩm Tăng cường đầu

tư chiều sâu, nâng cao năng lực thiết bị công nghệ, chú trọng khai thác thế mạnh của TCT trong lĩnh vực xây lắp nhằm đưa TCT trở thành tập đoàn kinh tế vững mạnh trong ngành xây dựng trong nước và quốc tế

Nhưng vào những năm gần đây trong bối cảnh tình hình quốc tế có nhiều biến đổi, tác động đến sự phát triển chung của nền kinh tế và từng doanh nghiệp Việt Nam đã trở thành thành viên của khối ASEAN từ năm 1995 và tham gia khu vực mậu dịch tự do AFTA; Hiệp định thương mại Việt Mỹ đã có hiệu lực và sẽ tham gia tổ chức thương mại thế giới WTO; cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực đã lắng dịu, nền kinh tế các nước trong khu vực đang phục hồi và phát triển; tình hình chính trị của Việt Nam là an toàn nhất trong khu vực, các chính sách đổi mới của nhà nước Việt Nam đang làm tăng xu hướng đầu tư của các doanh nhiệp nước ngoài vào Việt Nam cùng với nhu cầu phát triển của Xã hội Tất cả các yếu tố trên tạo nên một thị trường xây dựng rộng mỡ với nhiều nhà đầu tư trong và ngoài nước nhưng cũng không kém phần khắc nghiệt bởi sự cạnh tranh với những doanh nghiệp xây dựng trong nước và nước ngoài

Trong tình hình đó, Tổng công ty VINACONEX, cũng như các doanh nghiệp xây dựng khác, đứng trước thử thách lớn: Thị trường cạnh tranh gay gắt, ngày càng có nhiều doanh nghiệp cùng ngành ra đời thì việc đấu thầu dựa vào giá thấp và lực lượng lao động dồi dào không thể là chiến lược lâu dài của Tổng công ty Muốn tồn tại và phát triển một cách bền vững cần phải phát huy ưu thế cạnh tranh về công nghệ, nhân lực, máy móc thiết bị , tài chính hiện tại …, nhưng về lâu dài cần phải có chiến lược hợp lý, những chính sách hỗ trợ phù hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thích nghi với những biến động phức tạp của môi trường nhằm đưa Tổng công ty VINACONEX trở thành tập đoàn kinh tế vững mạnh trong ngành xây lắp Kinh nghiệm từ các nước có nền kinh tế phát triển cho thấy việc áp dụng những thành tựu khoa học xã hội nói chung và khoa học

Với mong muốn được đóng góp một phần vào sự phát triển của TCT, trước nhu cầu bức thiết của Tổng công ty cần xác định rõ mục đích và hướng đi của mình để có thể tận dụng tốt các cơ hội, giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trường, cải thiện phúc lợi lâu dài của doanh nghiệp, em đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty VINACONEX từ năm 2004 đến năm 2010” cho luận văn thạc sĩ của mình

1.2 MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI

Phân tích, đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài Tổng công ty, nhận biết: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ liên quan tới môi trường kinh doanh

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty tới năm 2010 và đề ra các chính sách thực hiện chiến lược giúp cho Tổng công ty tồn tại và phát triển trong môi trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt

1.3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI

Qua nhiều năm hoạt động với mục tiêu “đa dạng hoá kinh doanh”, đến nay Tổng công ty VINACONEX kinh doanh với nhiều ngành nghề: Xây lắp, sản xuất vật liệu xây dựng, xuất khẩu lao động …nhưng trong đó lĩnh vực xây lắp giữ vai trò chủ đạo Do thời gian có hạn, nên đề tài tập trung nghiên cứu, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty trong lĩnh vực xây dựng Đề tài không đi vào nghiên cứu việc thực thi và đánh giá chiến lược Đề tài tập trung phân tích môi trường kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh cho giai đoạn 2004 - 2010

1.4 - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là:

- Thu thập, hệ thống hoá, phân tích và tổng hợp các dữ liệu thông tin liên quan tới môi trường sản xuất và kinh doanh của TCT từ đó xây dựng chiến lược

cho TCT

- Lấy ý kiến chuyên gia khi phân tích các yếu bên trong, bên ngoài ảnh hưởng tới sản xuất của TCT và xây dựng, lựa chọn chiến lược cho TCT tới năm

2010

- Thu thập số liệu:

• Số liệu cần có: Những số liệu liên quan đến môi trường kinh doanh của Tổng công ty Số liệu về tình hình kinh tế Việt Nam, tình hình xây dựng tại Việt Nam trong thời gian qua và trong tương lai, tình hình đầu tư nước ngoài vào Việt Nam, các thông tin liên quan đến đối thủ cạnh tranh trong ngành xây dựng, các thông tin quy hoạch phát triển xây dựng …

• Nguồn: số liệu thu thập từ hai nguồn sơ cấp và thứ cấp

+ Số liệu thứ cấp:

- Bộ kế hoạch đầu tư, các sở kế hoạch và đầu tư, phòng quản lý đầu

tư nước ngoài

- Viện nghiên cứu kinh tế

- Cục thống kê

- Kho số liệu lưu trữ thời báo kinh tế SàiGòn

- Ngân hàng thế giới (WB); Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB)

- Các cơ quan ban ngành liên quan, từ thư viện, sách báo, các báo cáo nghiên cứu

- Các phòng ban trong Tổng Công ty VINACONEX

+ Số liệu sơ cấp: điều tra thực tiển, hỏi ý kiến chuyên gia

• Phương pháp xử lý số liệu:

- Phân tích tổng hợp ý kiến chuyên gia: trước tiên đánh giá giá trị (tính hợp lý) của mỗi ý kiến chuyên gia dựa trên cơ sở lý luận và sau đó dựa vào tính đa số; dựa vào kinh nghiệm, chức vụ, kiến thức của chuyên gia

1.5 Ý NGHĨA VÀ ĐÓNG GÓP CỦA ĐỀ TÀI

- Với những nhu cầu và mục đích như trên, kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ giúp cho lãnh đạo TCT.VINACONEX nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng hết các cơ hội đó, hạn chế được các rủi ro của môi trường, định hướng hoạt động sản xuất kinh doanh trong môi trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt trong thời gian tới, nhằm từng bước đưa TCT trở thành tập đoàn kinh tế vững mạnh trong lĩnh vực xây lắp

- Cung cấp cho TCT VINACONEX một phân tích môi trường kinh doanh một cách có hệ thống và khách quan

- Đưa ra chiến lược kinh doanh hợp lý cho VINACONEX trong môi trường hội nhập và cạnh tranh gay gắt trong thời kỳ từ 2004 – 2010

- Đưa ra những biện pháp nhằm thực hiện chiến lược

Sơ đồ 1: SƠ ĐỒ NGHIÊN CỨU

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

THU THẬP SỐ LIỆU (SƠ CẤP VÀ THỨ

CẤP)

CƠ SỞ LÝ THUYẾT

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

1.6 - BỐ CỤC LUẬN VĂN

Luận Văn bao gồm sáu chương, cụ thể từng chương được trình bày dưới đây:

Chương 1: Giới thiệu chung

Trình bày bối cảnh hình thành đề tài, mục đích nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của đề tài…

Chương 2: Cơ sở lý luận của đề tài

Trình bày cơ sở lý thuyết và những khái niệm về hoạch định chiến lược

Chương 3: Phân tích và đánh giá tình hình nội bộ của Công ty

Chương này đi vào giới thiệu tổng quan về Tổng công ty và phân tích môi trường bên trong nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu cuả

Tổng công ty

Chương 4: Phân tích và đánh gía môi trường bên ngoài:

Chương này đi vào phân tích môi trường bên ngoài nhằm xác định những

cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến Tổng công ty

Chương 5: Xây dựng chiến lược cho Tổng công ty tới năm 2010

Chương này tập trung vào xây dựng các chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp nhất cho Tổng công ty

Chương 6: Kết luận và những kiến nghị:

Trình bày những chính sách hỗ trợ và các kiến nghị nhằm thực hiện chiến lược đã được chọn

Các phụ lục kèm theo

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ KHOA HỌC CỦA ĐỀ TÀI

2.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC

2.1.1 Khái Niệm về chiến lược kinh doanh

Có nhiều định nghĩa về chiến lược Theo Fred R David thì chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn Alfred Chadler định nghĩa chiến lược là sự xác định các mục tiêu cơ bản và lâu dài của doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó Nói chung các định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau nhưng bao hàm nội dung: là việc nghiên cứu môi trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạch định các mục tiêu của doanh nghiệp, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

2.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Chiến lược góp phần làm cho một tổ chức năng động hơn trong dự báo trước những biến động của môi trường, từ đó tổ chức có thể kiểm soát được hoạt động của mình Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, chiến lược làm tăng sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, bảo đảm ưu thế vững

mạnh của doanh nghiệp

2.1.3 Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu các mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe

doạ của môi trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn chiến lược để thực hiện các mục tiêu

2.2 QUI TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Xây dựng chiến lược bao gồm việc phân tích môi trường bên trong để tìm

ra những điểm mạnh và điểm yếu, đồng thời phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa Dựa trên sứ mạng, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ để vạch ra các chiến lược và lựa chọn chiến lược thích hợp nhất

Sứ mạng

Phân tích môi trường bên trong, tìm ra

Lựïa chọn chiến lược

Sơ đồ 2: Mô hình phân tích và xây dựng, lựa chọn chiến lược

Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược chính là tầm nhìn của cá nhân hay tập thể tham gia vào hoạch định chiến lược, yếu tố này phụ thuộc vào trực giác của từng cá nhân Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra những quyết định về việc hình thành chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh Trước một môi trường kinh doanh nhiều biến động, việc chúng ta có

một trực giác tốt, một tầm nhìn chính xát sẽ giúp cho doanh nghiệp phân tích, tiếp cận môi trường kinh doanh được bao quát và tìm ra những thuận lợi và khó khăn đích thực ảnh hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Hơn thế nữa nó giúp chúng ta hình thành các chiến lược mang tính khả thi cao phù hợp với môi trường và sứ mạng mà công ty đã đề ra

2.3 SỨ MẠNG

Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng hay nhiệm vụ cụ thể ngay cả khi điều này không được thông báo chính thức Thông thường các nhà sáng lập và lãnh đạo doanh nghiệp đều tin rằng doanh nghiệp mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối với khách hàng của mình Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược Khi doanh nghiệp đã phát triển, trong một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu Mục đích của việc đưa

ra nhiệm vụ là để:

- Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong công ty

- Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của công

ty

- Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của công ty

- Phục vụ như là một trung tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục đích lẫn phương hướng của công ty và để ngăn chặn những người không

có khả năng thôi tham gia thêm nữa vào các hoạt động của công ty

- Tạo sự thuận lợi cho việc đưa các mục tiêu vào cơ cấu công việc liên hệ đến

việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong công ty

- Định rõ các mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên

2.4 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI

Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành, phân tích môi trường bên ngoài giúp xác định các cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp

2.4.1 Môi trường vĩ mô

Do sự biến động thất thường ngày càng tăng lên trong những môi trường kinh doanh trong nước và trên toàn thế giới, việc xác định những thay đổi của các yếu tố bên ngoài ngày càng trở thành một phần quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định được những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến hoạt động của công ty trong tương lai

2.4.1.1 Yếu tố kinh tế

Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế bao gồm: giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp vốn,

xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tài chính và tiền tệ, mức thất nghiệp, cán cân thanh toán… Mỗi yếu tố trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của công ty

2.4.1.2 Yếu tố chính trị và luật pháp

Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp, các chính sách của nhà nước có ảnh hưởng tới ngành mà công ty theo đuổi Những qui định của nhà nước: Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi trường; các sắc luật thuế; qui định trong lĩnh vực ngoại thương; đầu tư trong và ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt… sẽ có những tác động quan trọng đối với sản xuất và kinh doanh cuả công ty

2.4.1.3 Yếu tố xã hội, văn hóa

Những thay đổi về xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, ước vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyển dân số, truyền thống, phong tục tập quán

2.4.1.4 Yếu tố tự nhiên

Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai, dịch họa

2.4.1.5 Yếu tố công nghệ

Những phát minh kỹ thuật đem lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoặc rủi ro cho tổ chức Các yếu tố công nghệ bao gồm: sự phát triển của công nghệ, sự ra đời của những vật liệu mới liên quan tới ngành, quá trình chuyển giao công nghệ mới, chi phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền

2.4.1.6 Môi trường quốc tế

Việt Nam đã và đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế khu vực và thế giới Một môi trường được đánh giá là rất khắc nghiệt cho các doanh nghiệp Việt Nam Việc nghiên cứu yếu tố môi trường quốc tế sẽ giúp xác định mức độ ảnh hưởng của nó tới hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và TCT VINACONEX nói riêng Hội nhập là lúc Chính phủ Việt Nam tháo dỡ các hàng rào bảo hộ các các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam tạo ra một thị trường sôi động và cạnh tranh khắc nghiệt

Các yếu tố thuộc môi trường ngành có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ tương tác lẫn nhau Việc phân tích môi trường ngành giúp xác định những cơ hội và đe doạ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công

ty

Môi trường ngành tác động trực tiếp đến công ty, qui định tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 lực lượng chính ảnh hưởng đến kinh doanh của công ty Đó là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được phản ánh ở sơ đồ 3

Sơ đồ 3: Mô hình năm lực lượng

ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH

SỰ TRANH ĐUA GIỮA CÁC HẢNG HIỆN CÓ TRONG NGÀNH

KHÁCH HÀNG

(Nguồn: Michael E Porter, 1980)

2.4.2.1 Đối thủ cạnh tranh:

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là những công ty đang hoạt động trong ngành và cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp Mỗi công ty đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó việc nhận diện được tất cả đối thủ cạnh tranh để xác định ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm giúp công ty hoạch định chiến lược một cách chủ động

2.4.2.2 Khách hàng

Khách hàng là lý do tồn tại của doang nghiệp Nếu lượng khách hàng càng tăng thì mức độ thành công của TCT càng cao Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía cạnh: Sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp, hành

vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm

2.4.2.3 Nhà cung cấp

Nghiên cứu các đối tượng cung cấp vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

2.4.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn

Nghiên cứu về các Công ty sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của TCT để nắm rõ cơ hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại

2.4.2.4 Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu không chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần dành nguồn lực để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

2.5 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

Kiểm soát quản trị chiến lược về các hoạt động bên trong của công ty rất cần thiết Các yếu tố nội bộ của công ty là các yếu tố có thể kiểm soát được bao gồm: nguồn nhân lực, tài chính, nghiên cứu và phát triển công nghệ hay sản phẩm, tiếp thị, quản lý sản xuất…Việc phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của công ty

2.5.1 Yếu tố Văn hoá

Mỗi doanh nghiệp đều có văn hoá riêng của nó Văn hoá là tập hợp các giá trị, niềm tin, thái độ, tập quán, quy định, cá tính… Văn hoá là cách duy nhất mà một doanh nghiệp thực hiện hoạt động kinh doanh Văn hoá là khía cạnh con người, hình thành nên sự đoàn kết và mục đích của doanh nghiệp, tạo ra sự tận tụy và tính hiệu quả trong doanh nghiệp khi có những thay đổi chiến lược Thật là ích lợi nếu nhìn hoạt động quản trị chiến lược từ triển vọng văn hoá vì sự thành công thường phụ thuộc và mức độ hỗ trợ của khía cạnh văn hoá của công

ty đối với chiến lược

2.5.2 Yếu tố nhân lực

Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của công ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra chiến lược của công ty Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá có đúng đắn đến mức độ nào đi

chăng nữa, nó cũng không không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con

người làm việc có hiệu quả

2.5.3 Yếu tố công nghệ và thiết bị

Việc nghiên cứu công nghệ và thiết bị của công ty sẽ nhận biết được thực trạng của thiết bị, công nghệ thi công hiện có của công ty và việc đào tạo và tiếp cận công nghệ thi công hiện đại của thế giới và khu vực trong tiến trình hội nhập Công nghệ và thiết bị giữ một vai trò quan trọng trong thi công công trình, cũng như tạo một lợi thế cạnh tranh đối với các doanh nghiệp cùng ngành

2.5.4 Yếu tố tài chính

Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn công ty Các cứu xét về tài chính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của công ty gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch và quyết định của hãng liên quan đến nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính

2.5.5 Yếu tố sản xuất

Quản lý sản xuất là lĩnh vực hoạt động của công ty gắn liền với việc tạo

ra sản phẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của công ty và

vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của công ty nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác

2.5.6 Yếu tố tiếp thị

Tiếp thị là một quá trình nghiên cứu thị trường và quảng bá, đưa sản phẩm của mình vào thị trường nhằm tăng thị phần và quảng cáo thương hiệu Thông qua việc nghiên cứu thị trường có thể phát hiện ra những điểm mạnh và

nhiều khả năng nghiên cứu thị trường sẽ có sức mạnh to lớn trong việc theo đuổi

các chiến lược chung

2.6 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC DÙNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi

trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ tác động tới sự tồn tại của

doanh nghiệp Từ đó xác định các phương án chiến lược để đạt được mục tiêu đề

ra Các công cụ quan trọng để hình thành chiến lược bao gồm bảng tổng hợp

đánh giá các yếu tố bên ngoài, bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố bên trong, ma

trận SWOT, ma trận chiến lược chính

2.6.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài

Bảng tổng hợp các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt

và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính phủ, công nghệ, kinh tế

hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Hình 01: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài

Các yếu

tố môi

trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối với công ty

Tính chất tác động

Phân loại mức độ

quan trọng tương đối

của mỗi yếu tố

4: rất quan trọng

3: quan trọng

2: ít quan trọng

Phân loại mức độ tác động của mỗi yếu tố đối với công ty

4 = rất nhiều

3 = nhiều

2 = ít

Mô tả tính chất tác động + = tốt

- = xấu

Nhân trị số ở cột

1 (mức độ quan trọng) với cột 2 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc dấu (-)

1: không quan trọng 1 = không vào kết quả thu

được

(Nguồn: Garry D Smith Chiến lược và sách lược kinh doanh)

2.6.2 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên trong

Bảng tổng hợp các yếu tố bên trong phân tích, đánh giá các yếu tố nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này

Hình thức bảng tương tư như bảng tổng hợp môi trường kinh doanh bên ngoài

Các chiến lược SO

Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội

Các chiến lược WO

Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội

Các mối đe dọa (T)

1…

2…

3…

4…

Các chiến lược ST

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các mối đe dọa

Các chiến lược WT

Giảm thiểu những điểm yếu và tránh các mối đe doạ

(Nguồn: Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược)

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Điều quan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu mà doanh nghiệp cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động của nó đến từng doanh nghiệp có thể rất khác nhau Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng của nó rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm trong hoạch định chiến lược

Cơ hội và nguy cơ là hai khái niệm khác nhau song chúng có mối liên hệ hữu cơ với nhau Cơ hội của doanh nghiệp này nếu không được khai thác sẽ trở thành nguy cơ nếu đối thủ cạnh tranh khai thác chúng Cũng tương tự như việc phân tích môi trường bên ngoài, quá trình đánh giá và phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp phải rút ra được những nhân tố cốt lõi ảnh hưởng tới vị thế cạnh tranh của doang nghiệp

Sau khi liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên ma trận SWOT thì tiến hành kết hợp các yếu tố đó lại Việc kết hợp này là một nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT và theo từng cặp sau:

S+O: Xây dựng các chiến lược nhằm sử dụng điểm mạnh của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài

S+T: Xây dựng các chiến lược nhằm sử dụng điểm mạnh của công ty để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài

W+O: Xây dựng các chiến lược khắc phục những yếu kém để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

W+T: Xây dựng các chiến lược nhằm khắc phục những yếu kém và để giảm bớt nguy cơ

Cuối cùng kết hợp tất cả các yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp cho công ty sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro và lấp dần những yếu kém

2.6.4 Ma trận chiến lược chính

Ma trận chiến lược chính là công cụ để các tổ chức xác định vị thế cạnh tranh của mình trong thị trường Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính, trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường ngành và trục hoành biểu diễn sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Tất cả các doanh nghiệp đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chiến lược chính Theo

ma trận này, vị trí của doanh nghiệp được xác định dựa trên kết quả phân tích các điều kiện môi trường vĩ mô và môi trường cạnh tranh

Các công ty nằm ở góc tư thứ nhất có vị trí chiến lược rất tốt, mức tăng trưởng của thị trường đang cao, công ty có vị thế cạnh tranh tốt

Các công ty nằm ở góc tư thứ hai cần phải thận trọng với chiến lược hiện tại của mình, mặc dù công ty đang nằm trong ngành có mức tăng trưởng cao nhưng khả năng cạnh tranh của công ty còn hạn chế

Các công ty nằm ở góc tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và cạnh tranh yếu Những công ty này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn

Các công ty thuộc góc tư thứ tư có vị thế cạnh tranh mạnh nhưng lại thuộc ngành có mức tăng trưởng thấp Những công ty này có thể áp dụng chiến lược đa

dạng hoá trong những lĩnh vực còn hứa hẹn

Hình 03: Ma trận chiến lược chính

Góc tư thứ nhất

- Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển sản phẩm

- Kết hợp về phía trước

- Kết hợp về phía sau

- Kết hợp theo chiều

Góc tư thứ hai

- Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển sản phẩm

- Kết hợp theo chiều

ngang

- Loại bớt

Góc tư thứ ba

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hoá theo chiều

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạn

Góc tư thứ nhất

- Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển sản phẩm

- Kết hợp về phía trước

- Kết hợp về phía sau

- Kết hợp theo chiều

Góc tư thứ hai

- Phát triển thị trường

- Thâm nhập thị trường

- Phát triển sản phẩm

- Kết hợp theo chiều

ngang

- Loại bớt

Góc tư thứ ba

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hoá theo chiều

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

- Liên kết

- Liên doanh

Vị trí cạnh tranh mạn

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

(Nguồn: Garry D smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh)

2.7 CÁC CHIẾN LƯỢC THƯỜNG ĐƯỢC LỰA CHỌN

Các chiến lược đặc thù thường được các công ty lựa chọn để theo đuổi Các chiến lược đặc thù được phân tích theo các nhóm chính sau:

2.7.1 Các chiến lược chuyên sâu

Thâm nhập vào thị trường: Chiến lược này nhằm làm tăng thị phần cho các sản

phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn

Phát triển thị trường: Liên quan đến việc đưa những sản phẩm hoặc dịch vụ

hiện có vào những khu vực địa lý mới Môi trường phát triển thị trường đang trở nên ngày càng dễ chịu hơn

Phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược nhăm tăng trưởng bằng cách phát triển

những sản phẩm mới Chiến lược này đòi hỏi những chi phí và đầu tư rất lớn

2.7.2 Các chiến lược kết hợp

Kết hợp về phía trước: Là hướng tới việc tăng quyền kiểm soát các chức năng

phân phối nhằm tiếp cận thị trường và khách hàng Chiến lược này giúp cho công ty chủ động trong lĩnh vực tiêu thụ sản phẩm và tiếp cận khách hàng

Kết hợp về phía sau: Nhằm tăng cường kiểm soát của công ty về phía các nhà

cung cấp vật liệu Chiến lược này cho phép công ty tạo sự ổn định trong cạnh tranh nhưng đòi hỏi chi phí đầu tư lớn

Kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược tìm kiếm quyền kiểm soát đối với các

đối thủ cạnh tranh bằng cách liên doanh liên kết với nhau Chiến lược này cho phép các công ty tăng phạm vi ảnh hưởng, tăng trao đổi các nguồn lực

2.7.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động

Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới

nhưng có liên hệ với nhau và có sự phù hợp về tiếp thị hay kỹ thuật hiện có

Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hay dịch

vụ mới không liên hệ gì với nhau cho những sản phẩm hiện hữu cho những khách hàng hiện có

Đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hổn hợp: là sự phát triển đa dạng theo nhiều

hướng với công nghệ và thị trường đa dạng

Ngoài các chiến lược trên, các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược liên doanh, thu hẹp hoạt động, từ bỏ bớt các hoạt động, thanh lý…

Các chiến lược trên mang tính tổng quát, tuỳ theo môi trường kinh doanh của từng công ty các chiến lược trên sẽ được triển khai thành các chiến lược cụ thể nhưng về bản chất thì không thay đổi

2.8 MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC QSPM

2.8.1 Mô hình ma trận QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - QSPM ) là kỹ thuật cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở các giai đoạn trước, giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác Dươi đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM

Bảng 03:Mô hình ma trận QSPM

Các yếu tố ảnh hưởng

quan

Mức Các chiến lược có thể chọn lựa

trọng đến các chiến lược ảnh Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Hưởng ĐQT TSĐ ĐQT TSĐ ĐQT TSĐ

Các yếu tố bên trong

Yếu tố ngành

- Nhà cung cấp

- Đối thủ cạnh tranh

- Khách hàng

- Đối thủ tiềm ẩn

- Sản phẩm thay thế

Tổng số điểm hấp dẫn

ĐQT: Điểm quan trọng TS: Tổng số điểm

(Nguồn:Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược) Việc xây dựng ma trận QSPM được tiến hành theo từnh bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong ở cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận SWOT

- Bước 2: Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2, xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện

- Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn(bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

- Bước 6: Tính công các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

2.8.2 Lựa chọn chiến lược:

Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tắc:

• Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp

• Phải có tính khả thi

• Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội Tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược có tổng số điểm hấp dẫn cao nhất trong ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

3.1 – GIỚI THIỆU TỔNG CÔNG TY XUẤT NHẬP KHẨU XÂY DỰNG VIỆT NAM – VINACONEX

3.1.1 Sơ lược lịch sử phát triển của doanh nghiệp

Thành lập ngày 27/9/1988, Vinaconex khi đó là Công ty dịch vụ xây dựng và xuất khẩu lao động trực thuộc Bộ xây dựng, có nhiệm vụ quản lý cán bộ, công nhân lao động ngành xây dựng làm việc ở nước ngoài, tháng 8 năm 1991 trở thành Tổng công ty VINACONEX

Tháng 11/1995 Tổng công ty VINACONEX được chính phủ quyết định trở thành một tổng công ty nhà nước (Tổng công ty 90) với nhiều thành viên mới là các công ty trực thuộc Bộ xây dựng trước đây, địa bàn hoạt động trải dài từ Bắc vào Nam Trải qua những năm tháng xây dựng và trưởng thành, cho đến nay VINACONEX đã trở thành Tổng công ty đa doanh hàng đầu của Bộ xây dựng Với đội ngũ hơn 26.000 cán bộ, kỹ sư, chuyên gia, công nhân viên, nhiều người trong số đó được đào tạo và làm việc ở nước ngoài, có kiến thức chuyên sâu và giàu kinh nghiệm, VINACONEX ngày nay có thể đáp ứng được những yêu cầu

đa dạng của khách hàng

VINACONEX đã thực hiện đa dạng hoá công tác xây lắp ở các lĩnh vực: dân dụng, công cộng, công nghiệp, giao thông, truyền tải điện, viễn thông, cấp thoát nước, xử lý môi trường, thuỷ lợi và thiết kế công trình với kỹ thuật chuyên ngành khác nhau, quy mô lớn trong và ngoài nước… Ngày nay VINACONEX được biết đến như là một trong những tổng công ty hàng đầu về xây lắp ở Việt Nam, ngày càng khẳng định được vị thế, khả năng và uy tín của mình trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh gay gắt

- Xây lắp

- Tư vấn đầu tư, quy hoạch, khảo sát, thiết kế

- Xuất nhập khẩu thiết bị chuyên ngành xây dựng

- Xuất khẩu lao động

- Sản xuất vật liệu xây dựng

- Đầu tư và phát triển đô thị và khu công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật …

- Kinh doanh khách sạn và du lịch

Trong đó hoạt động xây lắp trở thành lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của TCT kể từ năm 1995 (chiếm 65% giá trị sản lượng) Cùng với việc mạnh dạn đầu tư và nghiên cứu ứng dụng công nghệ tiên tiến vào thi công các công trình như: công nghệ trượt ứng dụng trong xây dựng công nghiệp và dân dụng cao tầng, công nghệ đúc hẫng thi công cầu, công nghệ lắp ghép nhà cao tầng…, TCT ngày nay đã trở thành nhà thầu có kinh nghiệm và uy tín trong ngành xây lắp

Phương hướng cơ bản và lâu dài của TCT trong hoạt động sản xuất kinh doanh là: thực hiện đa doanh, đa dạng hoá sản phẩm, hình thành cơ cấu sản phẩm hợp lý, đẩy mạnh đầu tư trang thiệt bị và công nghệ mới, phát triển đa sở hữu vốn, liên tục tăng trưởng, phấn đấu xây dựng TCT thành tập đoàn kinh tế mạnh

3.1.3 - Sơ đồ tổ chức và bộ máy TCT

TCT có mạng lưới các công ty thành viên chuyên ngành xây dựng phân bố đều khắp cả nước, các công ty này hoạt động theo hình thức hạch toán độc lập và có khả năng thi công nhiều công trình có quy mô lớn

TCT có chín phòng nghiệp vụ: Phòng tài chính kế hoạch; phòng đầu tư; Phòng quản lý dự án; phòng kỹ thuật thi công; phòng đào tạo thi đua; phòng kinh doanh; phòng thị trường; phòng tổ chức lao động Các phòng này thực hiện các nhiệm vụ chức năng và tham mưu cho Tổng giám đốc về lĩnh vực của mình và

làm công tác điều phối các công ty thành viên nhằm tận dụng thế mạnh của từng công ty để phát triển thành một sức mạnh tổng hợp cho TCT VINACONEX

3.1.4 Nhân sự

Bảng1: Tình hình cán bộ, công nhân viên của TCT

STT Diễn giải Số lượng

Cán bộ lãnh đạo, quản lý

Trên đại học Đại học Ngoại ngữ

Cán bộ khoa học kỹ thuật

Trên đại học Đại học Cao đẳng, trung cấp Ngoại ngữ

Công nhân kỹ thuật

Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Trên bậc 5

1.3.5 Kết quả sản xuất kinh doanh

Qua nhiều năm thực hiện chủ trương đa dạng hoá kinh doanh nên sản phẩm của TCT là rất phong phú như xây dựng công trình, sản xuất vật liệu xây dựng, kinh doanh xuất nhập khẩu … nhưng sản phẩm chủ yếu là xây dựng các công trình thuộc khối dân dụng, công nghiệp, cầu đường Các công trình TCT thi công rải rác từ miền Bắc, miền Trung và một phần rất nhỏ ở miền Nam

Để có được sự đánh giá về cơ cấu sản phẩm của TCT VINACONEX, có thể xem bảng tổng kết tóm tắt giá trị sản lượng trong những năm gần đây

Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh của TCT VINACONEX

- Ngành Xây lắp

913

2.709 1.624 1.085

3.188 2.011 1.177

4.310 2.521 1.789 Nộp ngân sách 65,1 65 57,2 74,5 75 134 57.2 Lãi 27,7 29,8 20 23,7 34.5 37.5 47.5 Thu nhập bình quân 850 875 900 924 1.050 1.300 1.350 (Nguồn: Phòng Tài chính – kế hoạch TCT VINACONEX)

Từ kết quả sản xuất kinh doanh trong những năm qua có thể thấy:

- TCT VINACONEX có sức tăng trưởng đều đặn và là một trong những TCT có sản lượng cao nhất trong ngành xây dựng Đặt biệt trong những năm gần đây giá trị sản lượng ngành xây lắp đã gia tăng rất cao, đó là kết quả của một quá trình đầu tư mạnh mẽ để nâng cao năng lực sản xuất của TCT, hiện đại hoá trang thiết bị xây dựng, tiếp cận với trình độ của nền sản xuất hiện đại trên thế giới