NGHIÊN CỨU TIẾP THỊ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC MARKETING THƯƠNG HIỆU
5.2 Kết quả nghiên cứu và chiến lược marketing thương hiệu
5.2.1. Về thị trường dầu nhớt công nghiệp tại Việt Nam
Tại Việt Nam, thị trường dầu nhớt công nghiệp nói riêng và dầu nhớt bôi trơn nói chung vẫn còn đang trong giai đoạn hình thành và phát triển. Từ việc sử dụng các loại dầu nhờn tái chế trước đây, các doanh nghiệp trong nước (nhà nước và tư nhân) đã và đang ngày một chú ý hơn đến chất lượng và dịch vụ mà các loại dầu nhớt chất lượng cao có thể mang lại. Ngoài ra, làn sóng đầu tư nước ngoài trong những năm vừa qua cũng đã góp phần thúc đẩy nhu cầu về dầu nhờn tăng cao lên cả chất lẫn lượng. Lần lượt các hãng dầu nhớt tên tuổi như Castrol, BP, Shell, Mobil,… thâm nhập, tiếp thị và xây dựng nhà máy pha chế tại Việt Nam cùng với sự ra đời của các công ty dầu nhớt Việt Nam như PLC, Vilube,…
càng làm cho mức độ cạnh tranh thêm quyết liệt.
78
Theo kết quả nghiên cứu khách hàng thì hiện tại Việt Nam cũng có ba nhóm khách hàng chính:
(1) Nhóm khách hàng Không có sự khác biệt: Không quan tâm nhiều đến chất lượng sản phẩm. Đối với họ, sự sẵn có của sản phẩm và giá cả cạnh tranh là yếu tố then chốt quyết định sự mua hàng. Các công ty Việt Nam và một số ít các hãng dầu nhớt nước ngoài khác (chủ yếu từ Đài Loan) đang tiếp thị cho nhóm khách hàng này. Công ty EMUCL không có kế hoạch tiếp thị cho phân khúc này do họ hầu như không có phản ứng gì với các nỗ lực tiếp thị, chất lượng và hiệu suất sản phẩm.
(2) Nhóm khách hàng Bình thường: bao gồm hai phân khúc Tránh rủi ro và Mua hàng chuyên nghiệp. Đây hiện tại là nhóm khách hàng lớn nhất với nhiều loại hình công nghiệp nhất. Do chủ yếu tiếp thị Mobil nên mức độ cạnh tranh của EMUCL tương đối hạn chế do vấn đề về giá. Các sản phẩm Mobil thường bị khách hàng than phiền là không đáng giá do các dịch vụ kỹ thuật đi kèm đôi khi thật sự không cần thiết. Trong khi đó sản phẩm Esso giá cạnh tranh với các dịch vụ cơ bản thì mức độ xâm nhập thị trường cũng chưa cao do vấn đề tiếp thị chưa được chú ý đúng mức.
(3) Nhóm khách hàng Tương tác: nhỏ và tập trung chính ở các khách hàng công nghiệp Điện và Xi măng mang quốc tịch nước ngoài.
Trong nhóm khách hàng này, thương hiệu Mobil khá là được ưa thích.
Tuy nhiên mức độ cạnh tranh với các thương hiệu khác cũng rất quyết liệt do mức độ lợi nhuận hấp dẫn.
Kết quả nghiên cứu cho thấy sự cần thiết phải tái định vị lại thị trường cho hai sản phẩm Mobil và Esso. Mobil sẽ chủ yếu được tiếp thị cho nhóm khách hàng Tương tác và giảm sự có mặt trong nhóm khách hàng Bình thường. Thế chỗ sẽ là Esso với việc cần làm đầu tiên là tăng cường sự nhận biết thương hiệu.
5.2.2. Về mức độ cảm nhận thương hiệu
Về mức độ ưa thích thương hiệu theo phân khúc khách hàng thì sự kết hợp giữa Mobil và Esso là cao nhất hơn cả BP/ Castrol và Shell. Trong khi Mobil thu
79
hút hai phân khúc Sẵn lòng với sản phẩm tốt hơn và Hiệu suất sản phẩm nhờ chất lượng và dịch vụ vượt trội thì Esso lại làm hài lòng các nhà Mua hàng chuyên nghiệp nhờ tính hiệu quả. Đối với phân khúc khách hàng Tránh rủi ro thì tuy Esso không được đánh giá cao lắm (chỉ cao hơn Mobil và Caltex) nhưng vấn đề chủ yếu ở đây là khả năng nhận biết thương hiệu của khách hàng đối với tên tuổi này còn thấp. Đây thực sự là lợi thế cạnh tranh cần được quản lý và phát huy đúng hướng.
Có thể đo lường và lượng hóa cảm nhận của khách hàng
Qua các bước thực hiện trong Chương 4 của luận văn này, cảm nhận của khách hàng được đo lường và lượng hóa nhằm mang lại những thông tin định hướng rất quan trọng cho việc xây dựng chiến lược marketing thương hiệu. Việc đo lường cảm nhận của khách hàng có thể thực hiện được thông qua các nghiên cứu thị trường chuyên nghiệp.
Ngoài các nghiên cứu định tính và định lượng được thực hiện trong luận văn này, nhiều loại nghiên cứu khác có thể được áp dụng để phát hiện, đánh giá, và đo lường nhu cầu của khách hàng.
Một điểm các nhà quản lý cần chú ý là sự thông tin, trao đổi thường xuyên giữa các nhà quản lý của công ty với khách hàng là rất quan trọng cho việc định hướng chiến lược của công ty mà không một hình thức nghiên cứu nào có thể thay thế được. Điều này thường hay bị bỏ qua ở nhiều công ty kể cả các coõng ty ủa quoỏc gia.
5.2.3. Chiến lược marketing thương hiệu
Sự tái định vị lại thị trường và thương hiệu cho phép công ty EMUCL có thể tiếp thị các sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất với mọi đối tượng khách hàng, và do đó, cho phép công ty tối đa doanh số và lợi nhuận. Lợi nhuận kinh doanh rõ ràng sẽ được tăng cường hay hợp lý hoá thông qua việc xây dựng khung giá mới dựa trên việc định hướng thương hiệu. Sự đồng bộ hoá sản phẩm cũng góp phần giảm chi phí hoạt động. Chiến lược marketing hai thương hiệu sẽ đem lại cho công ty những cơ hội tăng trưởng lợi nhuận:
80
- Esso: Tạo ra lợi nhuận thông qua việc cung cấp hiệu quả và sản phẩm chất lượng tốt.
- Mobil: Tạo ra lợi nhuận thông qua sự hơn giá của sản phẩm bằng các dịch vụ hỗ trợ kỹ thuật vượt trội.
Chiến lược được xây dựng trên năm yếu tố chính: Sản phẩm và dịch vụ, Giá cả, Nhân sự, Kênh phân phối, và Truyền thông. Trong đó nhấn mạnh đến việc tiếp thị sản phẩm đúng hướng, việc xây dựng lại khung giá trên nguyên tắc tích hợp với giá thị trường, việc xây dựng lại đội ngũ nhân sự phù hợp và việc tăng cường tiếp thị cho thương hiệu Esso. Sau cùng, những kế hoạch chi tiết cho từng loại hình khách hàng công nghiệp cũng được đề nghị.