PHÂN KHÚC KHÁCH HÀNG
3.3 Phân khúc khách hàng công nghiệp và định hướng thương hiệu
3.3.1. Kết quả nghiên cứu của ExxonMobil L&S về phân khúc thị trường dầu nhớt công nghiệp
ExxonMobil L&S - thông qua công ty nghiên cứu thị trường Stratagen (Vương quốc Anh), đã thực hiện những nghiên cứu về hành vi mua dầu nhớt bôi trơn với 1,200 cuộc phỏng vấn tại hai loại thị trường– đã phát triển và đang phát triển. ExxonMobil L&S (2002) định nghĩa hành vi mua hàng là “Động cơ của khách hàng khi mua sản phẩm dầu mỡ bôi trơn và cảm nhận của họ đối với sản phẩm và đối tác nhà cung cấp như thế nào?”. Việc hiểu rõ hành vi mua hàng giúp công ty xác định được những phân khúc thị trường.
Kết quả nghiên cứu phân khúc thị trường cho hai đối tượng khách hàng chính: B2B (Business to Business – khách hàng trực tiếp) và B2C (Business to Customer – Khách hàng gián tiếp). Trong luận văn này, tác giả chỉ giới thiệu kết quả nghiên cứu đối tượng khách hàng B2B - khách hàng trực tiếp do phạm vi của nghiên cứu là các khách hàng dầu mỡ bôi trơn công nghiệp trực tiếp (xem theâm phaàn 4.1.1).
28
B2B có 06 phân khúc khách hàng chính và được đặt tên theo hành vi mua hàng chính yếu của họ (hình 3.8):
Phân khúc (1): không có sự khác biệt (Indifferent)
Khách hàng ở nhóm này mong muốn sự mua bán dễ dàng và thuận tiện với giá tốt. Họ không có yêu cầu đặc biệt gì đối với nhà cung cấp và không có phản ứng gì đối với các nỗ lực tiếp thị của nhà cung cấp.
Điều kiện quan trọng của họ là sự sẵn có của sản phẩm.
Phân khúc (2): tránh rủi ro (Risk Averse)
Khách hàng tránh rủi ro, phân khúc lớn nhất – theo kết quả nghiên cứu, mong muốn mọi điều để tránh rủi ro. Đối với nhóm này thì nhà cung cấp nào đem lại sự tin tưởng và độ tin cậy tốt hơn thì sẽ thành coâng hôn.
Phân khúc (3): người mua hàng chuyên nghiệp (Professional Buyer)
Người mua hàng chuyên nghiệp, theo như đúng tên được gọi, mong muốn hiệu quả trong việc mua bán của họ. Xu hướng của họ là tạo ra giá trị tốt nhất cho đồng tiền mua bán trong những điều kiện cố định.
Đây là nhóm khách hàng đang có tốc độ phát triển nhanh nhất.
Phân khúc (4): sẵn lòng với sản phẩm tốt hơn (Receptive to Up- Sell)
Nhóm khách hàng này luôn rộng mở với những lợi ích mà một loại dầu nhớt chất lượng tốt có thể đem lại. Họ tìm kiếm nhà cung cấp tích cực trong việc cung cấp cho họ những hướng dẫn để mang lại lợi ích.
Phân khúc (5): quan tâm đến hiệu suất sản phẩm (Product Performance)
Đây là nhóm khách hàng nhỏ nhưng đang phát triển. Khách hàng nhóm này mong muốn những sản phẩm có hiệu suất hoạt động tốt nhất cho những ứng dụng cụ thể của họ. Họ luôn tìm kiếm cách tiếp cận những nghiên cứu và phát triển (R&D) mới nhất của nhà cung cấp để hỗ trợ cho công việc của họ.
29
Phân khúc (6): đối tác cùng nhau phát triển (Progressive Partner) Cuối cùng, nhóm khách hàng (6) tìm kiếm đối tác hợp tác và phát triển vì họ tin tưởng rằng dầu nhớt là điều kiện quan trọng cho hiệu quả công việc của họ.
Chúng tôi sử dụng dầu nhớt sẵn có với giá cả hợp lý – không cần thiết phải quan tâm đến những điều khác
Chúng tôi làm việc với nhà cung cấp có mức giá tốt nhất cho yêu cầu tối đa hiệu quả và
tối thiểu phiền toái
Mục tiêu của chúng tôi là liên tục cải tiến và phát triển và nhà cung cấp phải
có những đóng góp thiết thực để giúp chúng tôi đạt
được những mục đích đó Chúng tôi đánh giá cao nhà
cung cấp có những hợp tác tích cực để đảm bảo rằng
chúng tôi đang làm đúng và giúp chúng tôi cải tiến
Chúng tôi có chuyên gia và công nghệ của riêng mình và nhà cung cấp phải tập trung vào việc phát triển sản phẩm đáp ứng được nhu cầu
của chúng tôi và cung cấp dịch vụ hỗ trợ
Một khi mọi việc đang bình thường đối với dầu mỡ bôi trơn và nhà cung cấp chúng
tôi tin tưởng, thì không cần thiết phải thay đổi gì hết
Hieọu suaỏt sản phẩm Mua hàng
chuyeõn nghieọp Tránh
ruûi ro Khoâng
khác biệt
Sẵn lòng với sản phaồm toỏt hụn
Đối tác phát triển
Hình 3.8: Sáu phân khúc khách hàng B2B – Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002
Kết quả nghiên cứu còn chỉ ra rằng khách hàng có thể chia thành ba nhóm khách hàng cơ bản là (1) Không có sự khác biệt, (2) Bình thường và (3) Tương tác (hình 3.10). Lưu ý là loại khách hàng không có sự khác biệt được xem là một loại khách hàng đặc biệt và không nằm trong định hướng thương hiệu của ExxonMobil do họ không bị ảnh hưởng bởi các nỗ lực tiếp thị. Tại Việt Nam, đây là một trong những phân khúc khách hàng lớn, đặc biệt là thị trường dầu nhớt cho các tàu đánh cá cỡ vừa và nhỏ và các công ty sản xuất tư nhân bản địa quy mô nhỏ.
Những mong muốn / yêu cầu chính (core desires) của hai nhóm khách hàng Bình thường và khách hàng Tương tác đối với sản phẩm dầu mỡ bôi trơn và nhà cung cấp (hình 3.9):
30
Khách hàng bình thường Khách hàng tương tác Đối với nhà cung cấp:
- Tìm kiếm nhà cung cấp tin cậy - Chỉ muốn có sự hợp tác ở mức
độ thấp với nhà cung cấp
Đối với nhà cung cấp:
- Tìm kiếm mối quan hệ gần gũi và sự hợp tác mạnh mẽ từ phía nhà cung caáp
Đối với dầu mỡ bôi trơn:
- Xem dầu mỡ bôi trơn đơn thuần là chi phí
- Đạt được kết quả yêu cầu với giá cả hợp lý
- Không muốn tiêu tốn nhiều thời gian suy nghĩ về dầu nhờn
Đối với dầu mỡ bôi trơn:
- Xem dầu mỡ bôi trơn là sự đầu tư vào hiệu quả tổng thể
- Mong muốn dịch vụ kỹ thuật / dầu nhờn công nghệ cao
- Sẵn lòng trả thêm tiền khi mà họ còn thấy được lợi ích đem lại
Hình 3.9: Hai nhóm khách hàng mục tiêu - Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002
Bình Thường Tương Tác
Khoâng khác biệt
Tránh ruûi ro
Mua hàng chuyeân nghieọp
Sẵn lòng với sản phẩm
toát hôn
Hieọu suaỏt sản phẩm
Đối tác phát triển
Quan ủieồm veà dầu nhờn
Tieọn duùng và giá
Tránh ruûi ro
Giá trị trong những điều kieọn coỏ ủũnh
Hướng đến lợi ích
Hieọu suaỏt hoạt động
Dầu nhớt là yếu tố quan trọng Vai trò của
nhà cung cấp Sẵn có Đảm bảo độ tin cậy
Giao buoân toát
Hướng dẫn tích cực
Dẫn đầu veà R&D9
Đối tác phát triển Hình 3.10: Quan điểm của khách hàng về dầu nhớt đối với sự thành công trong kinh doanh; và sở thích khi lựa chọn nhà cung cấp - Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002
Trước khi sát nhập thì hai thương hiệu Esso và Mobil tiếp thị đến tất cả các phân khúc khách hàng. Tại Việt Nam trong thời gian vừa qua, do không có chiến lược phù hợp sau quá trình sát nhập nên hiện tại vẫn có sự trùng lắp về tiếp thị và sản phẩm cả hai thương hiệu Esso và Mobil đến tất cả các phân khúc khách hàng. Đặc biệt, chủ yếu là chỉ tiếp thị sản phẩm Mobil (Esso chỉ được tiếp thị với số lượng thấp thông qua hệ thống đại lý Esso cũ trước đây).
9 R&D: Research & Development: Nghiên cứu và Phát triển
31
Khoâng khác biệt
Tránh ruûi ro
Mua hàng chuyeân
nghieọp
Sẵn lòng với sản phẩm
toát hôn
Hieọu suaỏt sản phẩm
Đối tác phát triển
Ghi chú: Mức độ tiếp thị mạnh Mức độ tiếp thị yếu
Hình 3.11: Sự trùng lắp tiếp thị và mức độ tiếp thị không đồng đều cho hai thương hiệu Mobil và Esso
Điều này dẫn đến kết quả là:
Có sự trùng lắp về tiếp thị, sản phẩm và dịch vụ ở cả hai thương hiệu Esso và Mobil lên tất cả các phân khúc khách hàng, trong đó chủ yếu là thương hiệu Mobil.
Nhân viên trước đây làm việc cho Mobil thì chỉ tập trung vào bán các sản phẩm Mobil mà không quan tâm đến tiếp thị Esso. Dẫn đến việc các sản phẩm Mobil (giá cao) không cạnh tranh được ở phân khúc khách hàng quan tâm về giá do không có sản phẩm tiếp thị phù hợp.
Xuất hiện hiện tượng các đại lý của Mobil hay Esso trước đây, tranh giành thị phần lẫn nhau.
Do đó vấn đề đặt ra là phải định vị lại vị trí của từng thương hiệu đến các đối tượng khác hàng khác nhau và tình hiểu vị thế cạnh tranh của từng thương hiệu so với đối thủ cạnh tranh từ đó xây dựng chiến lược thương hiệu phù hợp.
3.3.2. Chiến lược định hướng thương hiệu của ExxonMobil L&S
Là một trong những công ty trực thuộc tập đoàn ExxonMobil L&S, EMUCL phải tuân thủ những nguyên tắc chung về định hướng thương hiệu của tập đoàn. Do đó, việc xây dựng chiến lược thương hiệu mới cũng phải được dựa trên những định hướng chung. Đó là, giữ lại hai thương hiệu Esso và Mobil
32
nhưng sẽ giảm thiểu hay loại bỏ một số sản phẩm trùng lắp giữa hai thương hiệu bằng một trong ba phương pháp sau:
a. Đồng hoá việc sản xuất hai sản phẩm Esso và Mobil có tính năng và mức độ cạnh tranh tương tự nhau thành một sản phẩm duy nhất. Sản phẩm này sẽ vẫn được tiếp thị dưới cả hai thương hiệu Esso và Mobil với giá cao hơn cho thương hiệu Mobil. Bù lại khách hàng khi sử dụng thương hiệu Mobil sẽ được hưởng lợi từ các dịch vụ cộng thêm (huấn luyện, thử nghiệm dầu nhờn,…) không tính phí (khách hàng Esso sẽ tính phí).
b. Loại bỏ một trong hai sản phẩm Esso hay Mobil có tính năng tương tự nhau nhưng mức độ cạnh tranh thấp hơn rõ rệt.
c. Định hướng cho Esso và Mobil đến các phân khúc khách hàng khác nhau dựa trên các điểm mạnh / yếu của từng thương hiệu:
Esso Mobil
Điểm mạnh Điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu
Công ty dầu lửa tầm cỡ thế giới
Không có điểm nổi bật
Coõng ngheọ ủổnh cao
Dành riêng cho người dùng cấp cao Bền bỉ Chuẩn mực quá
trung bình
Hỗ trợ kỹ thuật mạnh mẽ
Dịch vụ hỗ trợ khoâng caàn thieát
Giá cả hợp lý
Chỉ giành cho người mua hàng quan tâm về giá
Giá trị thêm vào Giá cao không caàn thieát
Hiệu quả Không sáng tạo Hiệu suất lợi ích hữu hình
Đi quá sâu về mặt kỹ thuật Đáng tin cậy Không ấn tượng Sự khẳng định Quá tự đề cao Kết quả: Tin cậy nhưng không có gì
đặc biệt
Kết quả: Hiệu suất cộng thêm nhưng không đáng giá cho một số khách hàng Hình 3.12: Kết quả nghiên cứu điểm mạnh và yếu của hai thương hiệu Esso và Mobil
– Nguoàn: ExxonMobil L&S, 2002
Dựa trên kết quả phân tích trên, ExxonMobil L&S đã xây dựng lên chiến lược định hướng thương hiệu cho Esso và Mobil với chính sách tập trung vào các điểm mạnh của từng thương hiệu:
33
Esso – Cam keát Mobil – Cam keát Chất lượng
Beàn bổ Hiệu quả Giá cả hợp lý
Hieọu suaỏt Sự cách tân
Dũch vuù
Sự hơn gía (price premium) Hướng đến KH bình thường Hướng đến KH tương tác
Hình 3.12: Chiến lược định hướng thương hiệu - Nguồn: ExxonMobil L&S, 2002 3.3.3. Mô hình nhận thức của khách hàng
Trong luận văn này, do chiến lược marketing thương hiệu sẽ bắt đầu với việc phân tích hai mong muốn chính của khách hàng: (1) quan điểm của họ về vai trò của dầu mỡ bôi trơn đối với sự thành công trong kinh doanh và (2) sở thích của họ khi lựa chọn nhà cung cấp nên hai đặc tính (1) Giá thành và chất lượng sản phẩm; (2) mức độ tương tác với nhà cung cấp được tác giả lựa chọn để xây hình mô hình nhận thức. Hai đặc tính này cũng là kết quả nghiên cứu tiếp thị của công ty ExxonMobil L&S về hành vi chính yếu của khách hàng công nghieọp (xem theõm phaàn 3.3.1).
Hình 3.13: Mô hình nhận thức của khách hàng và vị trí các phân khúc khách hàng - Nguoàn: ExxonMobil L&S, 2002
34
Chửụng 4
NGHIÊN CỨU TIẾP THỊ