Phụ tùng ô tô cho những người thích tự làm lấy Một tham số mà không có vẻ quá kỳ lạ là, vì ta giả thiết các cơ cấu tổ chức đều có thể được đánh giá bằng một phép đo lường khả năng của cơ cấu đó, tối ưu hóa mức độ hài lòng của khách hàng. Qua tình huống đặc biệt của công ty Roger Parr Ltd, ta sẽ thấy vì sao đôi khi cơ cấu tổ chức lại có thể không đảm bảo được tiêu chuẩn này. Công ty này cung ứng phụ tùng ô tô cho những người thích tự sửa lấy thông qua một hệ thống 25 cửa hàng giao bàng của Parr đem đến tận ga ra. Công ty thành công là nhờ vào triết lý phải có một đội ngũ nhân viên bán hàng được đào tạo cẩn thận, thái độ ân cần khi giải quyết những vấn để bảo dưỡng hay sửa chữa xe của khách hàng, và sẵn sàng để cho những người quản lý, tự quyết định dự trữ những hạng mục phụ tùng nào mà khách hàng hay cần đến ở địa phương mình. Cách đây ba năm, công ty bị rơi vào tình trạng khủng hoảng tiễn mặt và đã bị một công ty quốc gia cung ứng phụ tùng thôn tính. Kết quả phân tích hoạt động của công ty con mới này của họ đã phát hiện tình trạng hàng tổn kho quá nhiều, hệ thống kiểm kê hàng tên kho yếu kém, không quan tâm đúng mức đến giá cả khi thương lượng với những người cung ứng và rất dễ dãi với những khách hang thanh toán chậm trễ. Cách giải quyết là lắp đặt một hệ thông kiểm soát hàng tôn kho bằng máy tính với các thiết bị đầu cuối tại các cửa hàng được nối với máy tính chính ở văn phòng đại bản doanh, nghiêm cấm mọi chuyện mua sắm,
ngoại trừ phòng mua sắm trung tâm mới được thành lập, xác định một chính sách bố trí cửa hàng chung cho tất cả các cửa hàng bán lẻ, đại bản doanh gửi phụ tùng thay thế căn cứ theo mô hình quyết định mức dự trữ quốc gia bằng máy tính và một thái độ nghiêm túc đối với sổ sách kế toán buôn bán, với
82
biện pháp thường xuyên nhắc nhở để thúc đẩy các con nợ thanh toán.
Lúc đầu những chính sách này đã có tác dụng tốt đối với thành tích tài chính chung, bởi về lợi nhuận và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) đêu tăng. Tuy nhiên trong vòng 18 tháng mức tăng trưởng doanh số hàng năm, mà trước kia
được xem là bình thường đã chững hẳn lại. Trong khi đó, thì tổng thị trường phụ tùng ô tô của Anh vẫn tiếp tục tăng lên, do vậy tình hình doanh số bán bị ngưng tăng trưởng đã chứng tỏ rằng Parr đã bắt đầu mất thị phần. Một cuộc điều tra thị trường đã cho thấy rằng lòng tín nhiệm của khách hàng đã giảm sút nhiễu và việc phân tích những số liệu nghiên cứu cũng cho thấy rằng khách hàng xem Parr như một "công ty thiếu thiện chí” với đội ngũ công nhân viên ngày càng hay có thái độ "nếu quý vị không nhận nó, thì quý vị cứ việc đi tìm nơi khác”.
Những cuộc trao đổi với các cán bộ quản lý của cửa hàng cho thấy rằng hệ thống máy tính được xem là một bước cải tiến rõ rệt so với quá trình dự trữ và đặt hàng vẫn làm trước kia. Tuy nhiên những người quần lý này cũng cảm thấy rằng việc tập trung hầu như tất cả các quyết định về đại bản doanh (a) đã bỏ qua những nhu cầu phụ tùng khác nhau của từng khu vực, (h) gây cho khách hàng cảm tưởng rằng Parr chỉ quan tâm đến việc bán những phụ tùng ô tô tiêu chuẩn, ngoài ra không còn gì khác và (c) chứng tỏ ban lãnh đạo tối cao ở đại bản đoanh hoàn toàn thiếu tin tưởng vào công nhân
vien.
Sau khi xem xét kỹ lưỡng những phát hiện này, giám đốc marketing đã nhận ra rằng trong khi chấp hàng chỉ thị sáng suốt của ban giám đốc nhằm nâng cao thành tích tài chính, ông đã quên mất sự cần thiết phải duy trì đồng thời danh
83
tiếng về dịch vụ phục vụ khách hàng mà lúc đầu la né tảng để Parr Ltd xây dựng trên đó. Ông đã trao đổi điểu quan tâm của mình với giám đốc tài chính và họ đã cùng xem xét các:
cách cai tiến dịch vụ phục vụ khách hàng. Cuối cùng họ đã quyết định là tuy việc mua sắm và phân phối những hạng mục vật tư lưu chuyển nhanh vẫn thuộc quyển kiểm soát của đại bản doanh, mỗi người quản lý đều được trao quyển mua sắm và dự trữ tới 25% lượng hàng dự trữ của cửa hàng để đáp
ứng những nhu cầu địa phương mà không phải cầu viện đến đại bản doanh. Ngoài ra, việc quản lý theo dõi, đối chiếu công nợ với khách hàng buôn bán sẽ được trao lại cho các cửa hàng. Tuy nhiên về vấn để này đại bản doanh vẫn giữ quyển can thiệp vào những nơi mà tuổi nợ trung bình của con nợ vượt quá xa mức bình quân của công ty hay nếu qua phân tích, họ phát hiện thấy vấn để nợ nắn ngày càng tăng của một khách hàng buôn bán nào đó tại nhiều cửa hàng.
Ngoài vấn để nên giữ quyền lực ở cấp ban lãnh đạo tối cao hay chuyển giao cho những người quản lý hoạt động gần những nơi tiếp xúc với thị trường hơn, còn một vấn để nữa về khả năng tô chức là những kỹ năng giao tiếp trong từng phòng. Những công nhân viên được trao quyền lực sẽ ít có lợi ích nếu như họ không có năng lực trong những lĩnh vực then chốt như truyền đạt thông tin, giao việc, giải quyết vấn đề, ra quyết định, quản lý thời gian hay đôn đốc người khác. Do đó, mỗi khi xem xét lại các quy trình phục vụ khách hàng, người làm marketing cũng cần phải xác định xem nguyên nhân yếu kém có phải là do không làm tốt việc tuyển chọn. đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ công nhân viên. Ví dụ, việc triển khai các quá trình trao quyển lực mới ở công ty Roger Parr Ldt chẳng còn ý nghĩa gì khi phát hiện thấy rằng sự mắầu thuẫn về nhân cách giữa người quản lý kho tàng và những công nhân lái xe nâng hàng đã dẫn đến chỗ chậm trễ trong việc gửi đến
84
các cửa hàng những mặt hàng có yêu cầu cần khẩn cấp.