Cách đây mấy nàm các nhà lý luận về quản trị đã thừa nhận rằng có thể rút ra những điểm tương tự giữa các học thuyết về chiến tranh quân sự và thực tiễn quản lý của những công ty lớn. Khi đọc một tờ báo có bài nói về kế hoạch mới nhất của một công ty khổng lỗ nhằm đành lấy vài phần trăm thị phân của đối thú cạnh tranh bằng cách phát động một cuộc chiến tranh tang chỉ phí khuyến mãi, người ta lại nhớ
50
đến những vị tướng trong Thế chiến I đã đặt niễm tin của mình vào những trận công kích chính diện nhằm giành lấy một phần lãnh thổ nhỏ bé, nhưng với giá của hàng triệu sinh mạng.
Điều đáng tiếc là những người làm marketing không quan tâm đến chuyện đọc một vài cuốn sách về chiến lược quân sự.
Vì trong khi đọc những cuốn sách này họ sẽ thấy rằng phần lớn những đảo lộn chiến lược mà kẻ địch phải gánh chịu đều bất nguồn từ việc đưa.ra một khái niệm chiến tranh mới (ví dụ, tàu ngầm, máy bay, máy bay vận tải, xe tăng, tên lửa có điều khiển và bom nguyên tử). Điều đó có thể sẽ làm cho họ nhận ra một thực tế là trong hơn ba chục năm qua rất ít có những thắng lợi lâu bên trong kinh đoanh đã giành được chỉ bằng cách chi phí nhiều hơn đối thủ cạnh tranh. Phổ biến hơn, tương tự như một tình huống quân sự, thắng lợi thường giành được bằng cách tung ra một giải pháp kỹ thuật ưu việt hơn làm cho sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh bị lỗi thời (ví dụ, công ty Boing đã tung máy bay chở khách khổng 16747} hay chuyển sang chiếm lĩnh một khu vực thị trường mà các đối thủ cạnh tranh thiển cận và thường là lớn hơn nhiều đã bổ qua (ví dụ, thành công của hãng Volkswagen ở Hoa Ey vào lúc mà các nhà sản xuất ô tô Hoa Kỳ chỉ quan tâm đến việc bán những ô tô lớn).
Một vấn đề khá hấp dẫn nữa trong lịch sử quân sự là chủ để được lặp đi lặp lại về một cá nhân chống lại quan điểm của đa số và cuối cùng đã chứng minh được tính ưu việt giải pháp của mình (ví dụ, cuộc đấu tranh của Billie Mitchel với các đô đốc Hải Quân Họa Kỳ nhằm chứng minh cho niềm tin của mình vào khả năng máy bay đánh chìm tàu chiến). Ta có thể tìm thấy những tình huống tương tự trong hoạt động kinh doanh. Vì trong trường hợp một công ty lớn bị đánh bai,.
51
người chiến thắng thường là người mới xâm nhập thị trường và sắn sằng thách thức quan điểm thông thường của những công ty đang tồn tại và tin chắc là mình đang chiếm giữ một vị trí bất khả xâm phạm trên thị trường (ví dụ, các công ty Thụy sĩ đã mất quyên kiểm soát thị trường đồng hỗ thế giới vào tay những người mới xâm nhép, nhu Seiko va Casio, những công ty đã sẵn sàng khai thác những ưu thế của việc áp dụng công nghệ microchip vào sản phẩm của mình).
Qua xem xét tình huống này ta đi đến kết luận là quyết định của nhiều người làm marketing tập trung gân như toàn bộ nỗ lực và› việc hỗ trợ tăng chỉ phí để giành lấy một phần nhỏ thị rhần từ trong tay một đối thủ cạnh tranh, rất hiếm khi là một quyết định khôn ngoan. Hiển nhiên là một tổ chức thường phải phân bổ đủ các nguồn tài nguyên để bảo vệ cơ sở khách hàng hiện có của mình. Tuy nhiên, mũi nhọn chính của
nỗ lực marketing cần phải nhắm vào việc phân tích các xu hướng của thị trường và phát hiện những chỉ báo về biến động sắp xảy ra, với mục tiêu tìm cách khai thác những cơ hội mới xuất hiện nhằm thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh.
Một trong những phương pháp để phát hiện những cơ hội
trong tương lai là rà soát toàn bộ hệ thống thị trường mà tổ chức đó là một bộ phân, rồi cô lập những chỉ báo biến động bằng cách phân tích kỹ những yếu tố then chốt có ảnh hưởng.
Những bộ phận cấu thành cơ bản cốt lõi của hầu hết các hệ thòng gồm bốn yếu tố: người cung ứng, người sản xuất ra sản phẩm cuối cùng hay dịch vụ, những người trung gian và những người sử dụng cuối cùng (H.3.1). Những nhân tố cơ bản có ảnh hưởng đến thành tích của hệ thống cốt lõi là những biên của môi trường vĩ mô như những điều kiện kinh tế, cơ cấu đặc điểm của khách hang, những giá trị chính trị xâ hội
52
và công nghệ. Tất cả những yếu tố này đều có thể tác động đến hành vi mua sắm của khách hàng một cách trực tiếp hay gián tiếp.