Cũng giống như các sản phẩm, cồng ty có một chu kỳ sống. Khi mới thành lập chúng còn nhỏ (hay ở thời kỳ phôi thai), rồi sau đó sự thành công kích thích sự khởi đầu của thời kỳ tăng trưởng doanh số bán và cuối cùng, khi doanh số
128 +
ban bat dau di vao ổn định, thì công ty đi vào thời kỳ sung màn. Nếu công việc kinh doanh cốt lổi được quản lý kém thi đản dàn doanh số bán sẽ suy giảm và cuối cùng công ty có.
thể biến mất khỏi thị trường.
Trong các thời kỳ phôi thai và tăng trưởng, công ty thường do người sáng lập quản lý. Nẻ nếp công tác là một trong những hoạt động mang tính cơ hội, không thể tiên đoán được, với những người được trao quyển tự quản ở mức độ cao, được phép điều hành không cần xác định rõ ràng quyên hạn cua các cấp hay ranh giới trách nhiệm chuyên môn. Các nguồn tài nguyên được sử dụng không cần thảo luận chỉ tiết, mọi người được phép chấp nhận rủi ro và thách thức những hiểu biết thông thường của cán bộ cấp trên. Rốt cuộc, công ty có thê trơ thành công ty rất lớn và bắt đầu xuất hiện mối lo hoạt động kinh doanh vượt ra ngoài tầm kiếm soát. Nếu thành tích tài chính đã trở nên rất không ổn định, thì quan diém này càng được cúng cố thêm do những người trợ giúp tài
chính ớ bên ngoài lo lắng về sự an toàn của vốn dầu tư của
mình.
Chính vào giai đoạn này sự hiểu biết thông thường mới mách bảo công ty cần phải có "sự quản lý chuyên nghiệp”.
Những cá nhân được trao nhiệm vụ quản lý kiểu thay đổi này sẽ có xu hướng thiên về phương thức lập kế hoạch tập trung, gắn bó chặt chè hơn, yêu cầu kiểm soát thông tin tập trung, đẻ xuât việc xây dựng chức trách nhiệm vụ chặt chẽ cho các cóng việc cụ thể, phân định phạm vi quyền hạn của các phòng ban. Các nguồn tài nguyên sẽ được phân bổ căn cứ theo chính sách của công ty, không chấp nhận rủi ro, chỉ có những cán bộ quản lý cấp cao mới ra những quyết định quan trọng, công nhân viên cấp dưới không được quyển nghỉ ngờ
những quan điêm của các cán bộ cấp trên của mình trong
128
công ty.
Khi các nhà lý luận về quản trị bắt đầu nghiên cứu quản lý đôi mới trong những năm vừa qua, họ đã nhanh chóng phát hiện ra rằng việc dịch chuyển theo hướng trở thành một tó chức được quán lý chuyên nghiệp thường kèm theo việc đập tắt mọi ý đồ của công nhân viên muốn vận dụng quan điểm kinh doanh vào việc phát triên sản phẩm mới. Sau một thời gian. những sản phẩm mới hay cải tiến sẽ không con kha năng giữ cho công ty ở thế đi trước các đôi thủ cạnh tranh nửa. Kêt luận gây hoảng sợ mạnh mẽ này, giờ đây đang làm cho nhiều công ty lớn phải xem xét cách sửa đổi lại nể nếp lam việc, cơ cấu tổ chức và các hệ thống động viên khuyến khích công nhân viên của minh mạnh dạn khôi phục lại bầu không khí đổi mới trong nội bộ, nhằm góp phần tạo nên những thành công lớn như trong thời kỳ. sau khi công ty vừa miới được thành lập.
Các tổ chức khác nhau đã tìm được những phương thức khác nhau để tạo ra một môi trường nội bộ đổi mới hơn. Có tỏ chức thì khuyên khích mạnh đạn kinh doanh. trong đó còng nhân viên có ÿ tưởng mới được phép thành lập "doanh nghiệp mini” mới trong tổ chức. Có tổ chức thì để cao quan điểm “lam chui”, trong đó công nhân viên ngâm ngảm định hướng lại các nguồn tài nguyên, nhằm hỗ trợ cho những dự án cá nhân, mà họ thực hiện đồng thời với chức trách nhiệm vụ được giau. Miệt trong những ví dụ nôi tiếng về phương thức này là công ty Boeing. Công ty này đã tuyên bố rằng, rất nhiêu ÿ niệm mới đảm bảo cho công ty này luôn đi trước các đôi thủ cạnh tranh trong việc chế tạo ra những kiểu máy bay tới là những ÿ niệm bắt nguồn từ những chương trình nghiên cứu không chính thức. Sau khi đạt được kết quả tốt thì chúng dược hợp thức hóa và vận dụng vào chương trình
130
nghiên cứu và phát triển chính thức của tổ chức.
NGHIEN CUU TINH HUONG
Việc tiến hành đổi mới ở công ty 3M
Công ty Minnesota Mining and Manufacturing, giờ đây mọi người đều gọi là công ty 3M, đã đạt được một thành tích nổi bật trong việc phát triển những sản phẩm mới hơn và tung chúng ra thị trường nhanh hơn mọi công ty của các nước phương Tây. Một trong những đổi mới được mọi người biết đến là phong trrào "Gửi thư góp ý". Những mảnh giấy nhỏ có mnep đã phết keo sản được sử dụng rất phổ biến để ghi những thong tin không chính thức ở nơi làm việc cũng như ở nhà và gửi đi. Hiện nay danh mục sản phẩm của 3M hết sức da dạng, từ băng ghi hình. khung chỉnh hình rằng màu trắng sứ, dây chang dau gối chấn thương bằng nhựa tổng hợp. lớp phú phản quang cho các biển báo, đá mài công nghiệp đến máy tim phối nhân tạo, đó là mới chỉ nêu ra một phần nhỏ sản phẩm của nó. Năm 1988, 32% doanh sẽ hàng năm 10,6 tỷ USD của 3M là thuộc về những sản phẩm đã được tung ra thị trường trong 5 nam qua.
Nên tảng của sự thành công này là không ngừng đấu tranh để duy trì nể nếp kinh doanh mạnh dạn luôn hướng đến những phương thức mới, đảm bảo làm hài lòng khách hàng. Các quy định được hạn chế ở mức tối thiểu, tiền lương gan liển với sự thành công của những sản phẩm mới và mọi người đều được khuyến khích phát huy sáng kiến. Quy tac 25% doi hoi phải la một phần tư doanh số bán phải bắt nguồn từ những sán phẩm được tung ra thị trường trong 5 nàm cuối, Việc thực hiện được quy tắc 25% là một tiêu chuẩn quan trọng khi xét khen thưởng, nên các cán bộ quản lý buộc phải chấp hành nó một cách nghiêm túc. Mọi rào can hay
131
dá nhau được hạn chế ở mức tối thiểu còn hội chứng "ở đây không có chuyện sáng tạo" được khắc phục tích cực. Các bộ phân đều gọn nhẹ, doanh số bán bình quân là 200 triệu USD, và hiện nay có hơn 40 chỉ nhánh trong công ty.
Việc luôn gần gũi khách hàng đã trở thành một nếp công tác bám rễ sâu. Những người nghiên cứu, những người làm marketing và sản xuất đều thường xuyên dành thời gian đi thực tế và các khách hàng thường xuyên được mời tham dự các kỳ họp trao đổi ý kiến định kỳ của 8M. Khi một người của 3M có được một ý tưởng, thì người đó được khuyến khích thành lập một tổ hành động đa ngành để triển khai ý niệm đó cho đến khi nó được tung ra thị trường. Thành công của sản phẩm đó sẽ kéo theo việc khen thưởng người tổ chức. Với mức 5 triệu USD doanh số bán, cá nhân đó sẽ trở thành người quan lý dự án, với mức 20 - 30 triệu USD thì trở thành trương phòng và khi đạt 75 triệu USD doanh số bán thì trỏ thanh giám đốc chi nhánh. Để cho mọi người có thời gian suy nghĩ thì đã có quy tắc 15%, nghĩa là hầu như tất cả mọi người đêu được phép dành 15% thời gian của tuần làm việc để làm những gì rhình muốn, miễn là việc đó có liên quan đến sản phâm. Mặc dù như vậy, năm 1983 vẫn có một số công nhân viên phan nàn rằng, tuy có quy định này, nhiều dự án đáng giá vẫn đã bị bỏ qua, bởi vì, được đảm bảo có thời gian tự do vẫn không có nghĩa là sẽ có kinh phí để triển khai làm nguyên mẫu. Vì thế 3M đã thành lập một quỹ tài trợ để trợ giúp những người có sáng kiến tới 50.000 USD nhằm triển
khai các dự án của họ qua giai đoạn ý tưởng. MNiột nhóm các chuyên gia sẽ xem xét đơn xin tài trợ, và bình quản mỗi năm có đến 90 dự án mới được cấp kinh phí. Nhìn chung, đầu tư của 3M vào nghiên cứu và phát triển thường xuyên vượt quá 6% tông doanh số bán, tức là gấp hai lần mức chi phi của 50 công ty hàng đầu ở Hoa Kỳ.
132
Mặc dù 3M đi theo hướng đảm bảo tính độc lập của các chì nhánh, công ty vẫn khuyến khích trao đổi công nghệ và kinh nghiệm công tác. Vĩ dụ, các chuyên gia về đá mài hợp
tác với những nhà công nghệ của nhóm nghiên cứu sợi không det để sáng tạo ra miếng bọt biển cọ rửa Scot-Brite rất thành công. Chính sự hợp tác kiểu này đã liên kết tất cả những yếu tế khác nhau lại, để tạo ra được một nễ nếp hoạt động kinh doanh và là nguyên nhân đảm bảo cho 3M tạo ra được một thực tế luôn luôn thành công trong việc đảm bảo làm hài lòng khách hàng hơn các đối thủ cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu nhờ “đổi mới nhanh hơn".
133
CHƯƠNG 7
LẬP KẾ H0APH KHUYẾN MÃI LÀM Lựi