Việc lập kế hoạch chiến lược được các tác giả viết về quản lý để cập nhiều đến trong những năm 1960 về sau này đã bị phê phán bởi vì có một tổ chức có xu hướng thực hiện quá trình này một cách máy móc không suy tính đúng mức đến việc gắn chiến lược với mục tiêu chung của công ty. Để khác phục vấn để này, hiện nay đang thịnh hành cách iàm là xây dựng bản quy định chức năng nhiệm vụ của tổ chức trước khi lập kế hoạch chiến lược. Ưu điểm của phương pháp này là nó
trình bày định tính triết lý để căn cứ vào đó có thể đánh giá tính khả thi của chiến lược. Tuy nhiên, cũng giống như mọi ý tưởng mới, nó đặt ra cho ban lãnh đạo một sự lựa chọn: có nên quy định chức năng nhiệm vụ khá rộng rãi để cho phép tao kha năng tự do tối đa khi xác định mục tiêu không và nếu
87
thế thì làm thế nào có thể đảm bảo chắc chắn rằng sự rộng thoảng quá mức này không gây ra tình trạng giải thích sai lạc hay hiểu lầm? Kinh nghiệm bản thân dựa vào việc quan sát các thân chủ khác nhau đã làm cho tôi phân vân không biết như thế nào là tốt nhất. Những câu rất khái quát nhự 'tìm cách đóng góp cho xã hội thông qua việc phục vụ khách hàng của chúng ta' xem ra dễ hiểu, và vì vậy đã được công nhân viên của những công ty có nguễn gốc ở khu vực Thái Bình Dương sử dụng có hiệu quả. Còn đối với các công ty phương Tây, thì những câu nói kiểu này khá lắm thì chỉ gay lung tung cho công nhân viên, còn tệ hại nhất thì gây nên sự hoài nghỉ hơn về những động cơ thực sự ở đằng san niềm tin mới hình thành của ban lãnh đạo tối cao đặt vào tắm quan trọng của việc phải có ruột chức năng nhiệm vụ. Vì thế, tuy rằng tôi tin là có những ích lợi thực sự từ việc sử dụng khái
niệm chức năng nhiệm vụ để xác định một cách khái quát mục tiêu của tổ chức, thế nhưng cách suy nghĩ của phương Tây xem ra lại thích sự rõ ràng rành mạch ở một mức độ nhất định hơn (ví dụ, chức năng nhiệm vụ của một nhà sản xuất máy tính Châu Âu là "đem khoa học phục vụ những yêu cầu xử lý thông tin của khách hàng của chúng ta" chắc chấn có thể giúp ích nhiều hơn cho những người quản lý có trách nhiệm xây dựng chiến lược so với câu "tìm cách giúp đỡ khách hàng của chúng ta ra quyết định").
Ông Michael Porter, giáo sự trường Đại học Harvard, đã có một số cống hiến quan trọng vào việc tìm hiểu tại sao mà các tổ chức lại có thể sử dụng sai hay áp dụng sai những nguyên tắc của việc lập kế hoạch chiến lược. Công trình nghiên cứu của ông đã phát hiện ra rằng: ngày càng nhiều công ty xác định thành công chiến lược bằng cách gắn cơ hội với năng lực, nhưng sau đó trong quá trình lập kế hoạch lại không hể đánh giá xem thành tích tương lai có thể bị ảnh
88
hưởng của hành vi của các đối thủ cạnh tranh hiện tại hay mới xuất hiện như thế nào. Tình trạng này có vẻ là đặc biệt phố biến trong số:
- Những công ty trong nhiều năm ‘chi gặp phải sự chống đối nhỏ (ví dụ, sự thống trị công ty Xerox trên thị trường máy sao chụp thế giới đã làm cho họ đánh giá thấp mối đe dọa
tiêm ẩn từ phía những công ty Nhật đã quyết định xâm nhập khu vực thiết bị văn phòng).
- Những công ty mới thành lập gần đây không hiểu được rằng một khi họ bắt đầu giành được một số lớn khách hàng từ tay những công ty lớn hơn, thì họ không còn bị xem thường nữa (ví dụ, Hãng hàng không Laker Airlines ở Anh đã đi tiên phong trong chuyện giảm giá vé. Khi quy mô hoạt động của Laker phát triển từ nhỏ đến lớn thì nó đã trở thành một mối đe dọa lớn đối với các hãng hàng không lớn hơn, như British Airways, và cuối cùng công ty này dã bị các hãng hàng không lớn hơn loại bỏ).
Để “đóng góp vào việc xây dựng một chiến lược thích hợp của tổ chức, người làm marketing cần phải xem xét những mối đe đọa từ các đối thủ cạnh tranh, khi thực hiện những quá trình được trình bay trong Hð.1, nhằm đưa ra những câu trả lời lần lượt cho những câu hỏi sau:
- Hiện nay ta đang ở đâu?
- Ta dang di dau?
- Lam thé nao ta di đến được đó?
Kết quả của những hoạt động này là người làm marketing sẽ xác định được cách tốt nhất để (a) cân đối cơ hội của thị trường với năng lực nội tại và (h) xác định vị trí cho tổ chức đam bảo vô hiệu hóa được tác động của sự cạnh tranh.
89
Hiện nay ta đang ở đâu?
Phân tích môi Đánh giá năng
trường thị trường lực nội tại
Ta đang ởi đâu?
'
Rà soát lại chức năng nhiệm vụ của tổ chức
Ỷ
Rà soát lại mục tiêu của tổ chức
Làm thế nào ta đến được đó?
Ỷ
Xác định phương hướng chiến lược tương Lai và vị trí
¥
Xây dựng những kế hoạch dài hạn và ngắn hạn
của tổ chức
Hình ã.1. Giai đoạn của quá trình