Khi rà soát tác động tiêm ẩn của điều kiện kinh tế đến hành vi của người mua ta cần phân biệt rõ giữa biến đổi vĩnh viễn có chu kỳ và biến đổi lâu dài. Việc quản lý những tình huống có chu kỳ phụ thuộc vào chỗ tổ chức đó có đạt được sự cân bằng giữa điều kiện của thị trường và năng lực đáp ứng những biến thái của sức cầu. Thông thường phải có một khoảng thời gian dài xen giữa việc quyết định tăng hay giảm năng lực và việc triển khai những biện pháp tương ứng. Vì thế, như minh họa trong H.3.2 chắc chắn sẽ khôn ngoan hơn khi (a) mở rộng năng lực để dự phòng tăng sức cầu của thị
53
trường và (b) sẵn sàng từ bỏ một số vụ bán hàng tại điểm đỉnh của chu kỳ tăng trưởng nhằm tránh tình trạng phải 6m một năng lực sản xuất đắt tiền, không tận dụng hất công suất khi thị trường suy thoái.
Việc để xuất quan điểm này không có gì khó khăn. Tuy nhiên, cần phải thừa nhận rằng, trong thực tế cần phải có một đội ngũ marketing hết sức dũng cảm thì mới giám đề xuất việc chấm dứt đầu tư trong lúc đang phấn khích vì các thị trường đang tăng trưởng hay để xuất tập trung vốn vào phát triển sản phẩm mới đòi hỏi phải trang bị lại hoàn toàn thiết bị sản xuất vào giữa lúc kinh tế suy thoái. Ví dụ, mới dây ngành xây dựng cả ở Anh lẫn Hoa Kỳ đều đã học được những bài học đắt giá do hiểu sai các xu hướng doanh số bán vào cuối những năm 80 và đang phải ôm những tài sản dư thừa, được đánh giá quá cao vào lúc thị trường đột nhiên rơi
vu tình trạng suy thoái. ,
.
2:
$ `
§ l
_ ẹ =
Pha mở rộng Thời gian Pha mở rộng năng lực sản xuất năng lực sản xuất
Hình 3.2. Dạng khái quát của chu kỳ bán hảng đáp ứng biến động của điểu kiện kinh tế
54
Ngoài ra, để quản lý năng lực sản xuất người làm marketing cũng cần phải nhận thức được rằng tính chất của sức cầu sản phẩm sẽ thay đổi trong suốt chu kỳ kinh tế. Khi đang có xu hướng tăng lên các khách hàng không chỉ chỉ tiền . nhiều hơn, mà còn có xu hướng đòi hỏi đa đạng hơn. Vì thế trong thời kỳ này của chu kỳ kinh tế người làm marketing cần phải đảm bảo chắc chắn rằng, tổ chức của mình cung ứng một dãy sản phẩm đa dạng tương ứng. Ngược lại, trong lúc thoái trào, khách hàng thường có tính bảo thủ hơn. Họ có thể chọn lấy những sản phẩm giá rẻ, không kiếu cách hay giảm tần suất mua sắm, nhưng lại tìm kiếm chất lượng cao hơn để đảm bảo sản phẩm có độ bên nhất. Dù thế nào đi nữa thì công ty cũng phải đám bảo chắc chắn rằng, vị trí sản phẩm của mình không bị sa sút (điểu này thường xảy ra đối với những nhãn hiệu dẫn đầu) hay nhanh chóng xem xét lại các chủng loại sản phẩm để phù hợp với điều kiện kinh tế đang thịnh hành (ví dụ, vào cuối những năm 80 nhiều hệ thống siêu thị đã dịch chuyển theo hướng mở rộng chủng loại sản
phẩm có nhãn hiệu riêng và trưng bày nổi bật tại cửa hàng những nhãn hiệu quốc gia đồng thời sẵn sàng tăng cường hoạt động khuyến mãi, như giá trọn gói hay phiếu mua hàng giảm giá).
Trong việc tìm kiếm phương cách thích hợp để thỏa mãn những nhu cầu đang biến đổi của khách hàng những ý kiến nhận định của các nhà nghiên cứu, nhự giáo sư Hirsch, cé thé có ý nghĩa rất quan trọng. Ông đã chứng tế rằng khi các nước đã trở nên giàu có, thì nhân dân những nước đó bắt đầu biểu lộ đặc tính muốn tìm kiếm quyền lựa chọn đa dạng hơn khi lựa chọn hàng hóa hay dịch vụ. Khi đó, những tổ chức tập trung vào việc cung ứng một sản phẩm thống nhất với nhận định rằng, giá cả vẫn có ảnh hưởng lớn nhất đến quyết định mua sắm có thể bị rơi vào tình thế các đối thủ cạnh tranh
55
làm suy yếu vị trí trên thị trường của mình, do họ đã sẵn sàng đáp ứng mong muốn ngày càng tăng vẻ quyền lựa chọn đa dạng. Một biểu hiện sớm nhất của hiện tượng này là trường hợp của công ty Ford Motor Company vào những năm
30. Công ty này đã sáng tạo ra các công nghệ sản xuất hàng loạt làm cho ô tô vừa với túi tiên của khách hàng cỡ trung lưu, vẫn tiếp tục đặt trọng tâm chiến lược vào việc tìm kiếm những cách mới nhằm duy trì giá cạnh tranh. Triết lý của họ đã được gói gọn trong câu chào hàng bây giờ thật đáng xấu hổ "màu gì thì màu, miễn là màu đen". Công ty General Motors thấy rằng công chúng Hoa Ky đã bất đầu tỏ ra muốn có một quyển lựa chọn rộng lớn hơn nhiều, đã đáp ứng bằng cách chào bán một danh mục rộng lớn các sản phẩm đề lựa chọn và đã hất cẳng Ford ra khỏi vị trí thống soái trên thị
trường. -
Trong hơn hai thập kỷ vừa qua khái niệm thỏa mãn những nhu cầu của một nhóm nhỏ khách hàng đặc biệt mới xuất hiện đã được gọi là “tìm chỗ lách trên thị trường". Nó đã trở nên hết sức phổ biến đối với những công ty tương đối nhỏ, muốn tiến công một đối thủ cạnh tranh lớn hơn mà không bị lôi cuốn vào một trận công kích chính diện kéo dài và tốn kém vào một vị trí thị trường đã được củng cố vững chắc của đối thủ. Những ví dụ về chiến lược này là sự thành công của công ty Cray Computers trước các nhà sản xuất máy tính chính lớn với những "siêu máy tính", và thách thức thắng lợi của công ty Mercury Communications ở Anh trước công ty British Telecom nhé tap trung vào việc cung ứng các dịch vụ viễn thông cho các công ty lớn.
Quan điểm tìm chỗ lách trên thị trường cũng tô ra có hiệu quả đối với những công ty đang tìm cách thiết lập đầu cầu trên các thị trường mới ở hải ngoại. Một khi đã giành được
56
thắng lợi bước đầu trên một thị phần, công ty có thể khai thác tiếp danh tiếng đã được tạo nên từ thắng lợi đầu tiên của mình và tung ra thị trường một danh mục sản phẩm rộng lớn hơn. Ví dụ về chiến lược này là những công ty như Sony trên thị trường hàng điện tử tiêu dùng và Canon trên thị trường máy sao chụp, và mới đây là sự xâm nhập của một số ngân hàng Hoa Kỳ vào thị trường dịch vụ tài chính Châu Âu.