Bài Giảng - QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DU LỊCH ( combo full slides )

Trang 1

BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

DU LỊCH

Trang 2

NỘI DUNG

 CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG NGÀNH CÔNG NGHIỆP DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH

 CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

 CHƯƠNG 3 CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

 CHƯƠNG 4 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN C

 CHƯƠNG 5 ẤN TƯỢNG ĐẦU TIÊN VÀ NỀN TẢNG ĐẠO ĐỨC

 CHƯƠNG 6A HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

 CHƯƠNG 6B CUNG CẤP VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

 CHƯƠNG 7 CHƯƠNG TRÌNH THÙ LAO

 CHƯƠNG 8 QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC V ĐÁN GIÁ

Trang 3

NGÀNH CÔNG NGHIỆP DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH

Chương 1

GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG

Chương 1: GIỚI THIỆU QUẢN TRỊ NHÂN SỰ NGÀNH DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH

Trang 4

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP

DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH

• Nhiều học giả, các nhà công nghiệp và các nhà hoạch định chính sách đã cố gắng để xác định bản chất của ngành du lịch - và vị trí của phân ngành hiếu khách trong khái niệm rộng hơn này - nhưng vẫn không có định nghĩa nào được chấp nhận.

• Trong lĩnh vực rộng lớn và đa dạng này, có rất nhiều các hoạt động có thể chồng lên nhau.

• Thiếu chính xác trong việc mô tả các ngành công nghiệp du lịch

và hiếu khách.

• Các định nghĩa và phân ngành phụ thuộc từng quan điểm riêng.

Trang 5

• Hotel, Catering and Tourism Sector (HCTS) (Lucas, 2004)

Trang 6

14 sub-sectors

(People 1st, which is the Sector Skills Council (SSC) for the hospitality, leisure, travel and tourism sector, 2006)

hotels

rants

restau-pubs, bars and night- clubs

contract food service providers

ship clubs

member-events

gambling travel

tourist services

Trang 7

hospita-TỔNG QUAN VỀ NGÀNH CÔNG NGHIỆP

Trang 8

• Lodging organizations include hotels, conference centers,

destination resorts, camp and park ground facilities, and inns.

• The foodservices segment can be divided into two general

components.

+ For-profit operations include hotels, restaurants, caterers, and

retail operations such as grocery stores and service stations.

+ Not-for-profit operations includes food services offered by

educational facilities, healthcare institutions, the

business/industry organizations, religious and charitable

military, groups, correctional facilities, and transportation companies.

• Other hospitality segments include organizations such as

private clubs, sports and recreational foodservice operations, cruise ships, casinos, vending b usinesses, and amusement and theme parks.

Trang 9

• Hospitality industry:

The range of for-profitand not-for-profit

that lodging

organizations provide

and/oraccommodations

services for peoplewhen they are awayfrom their homes

Trang 10

• Các tổ chức trong ngành du lịch và hiếu khách có nhu cầulao động chuyên môn.

• Công nghệ không thể cung cấp các mức độ dịch vụ theomong đợi của người tiêu dùng

• Từ “hiếu khách” – mô tả thái độ cư xử thân thiện của mộtngười chủ nhà

• Thành công đòi hỏi một sự bổ sung toàn bộ nhân viên từchủ sở hữu/nhà quản trị đến nhân viên “entry- level”

• Ngành này chú trọng nguồn nhân lực => nhà lãnh đạo phảithực hiện những nguyên tắc và phương pháp quản lý nguồnnhân lực

Trang 11

• “Making or breaking the

 Front-line staff sẽ được

trả lương cao, được đào

viên này ít được đào

tạo, và được trả lương

Trang 12

• Bất kể các phân khúc trong ngành, hầu hết nhân viên đều

có những mong muốn và nhu cầu cơ bản giống nhau

• Họ chia sẻ những mối quan tâm cơ bản giống nhau về cáchthức sử dụng lao động tác động đến hiệu quả công việc vàthời gian làm việc của họ

• Thái độ với công việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi sựtương tác với nhà quản trị và nhân viên khác

• Tuy nhiên, nhân viên có những mối quan tâm khác nhau, từthù lao, cơ hội đào tạo và phát triển chuyên môn, cũng nhưniềm tin về cách họ phù hợp với tổ chức

Trang 13

• Tính không đồng nhất về ưu thế của các doanh nghiệp nhỏ và vừa

so với doanh nghiệp lớn

 Các công việc được cung cấp bởi các tổ chức khác nhau đòi hỏi nhiều

kỹ năng và thuộc tính từ những nhân viên tương tác với khách hàng, và tác động đến chiến lược quản lý nhân sự như tuyển dụng, lựa chọn và đào tạo.

-full service carriers

-luxury hotels providing

extravagant, full 24-hour

Trang 14

AI TẠO NÊN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH?

Phụ nữ

Bánthờigian,thời vụ

Người trẻtuổi, sinh viên

Laođộngnhậpcư

Trang 15

Lượng nhỏ công việc

kỹ năng cao, thu nhập cao

Một vài công việc

trung gian

Lượng lớn công việc

kỹ năng thấp, mức lương thấp

Phân loại công việc dịch vụ

AI TẠO NÊN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH?

Trang 16

HRM LÀ GÌ?

• Định nghĩa: “Cách tiếp cận đặc biệt để quản lý công việc nhằm đạt được lợi

thế cạnh tranh thông qua việc triển khai chiến lược với lực lượng lao động có

sự cam kết cao và có năng lực, sử dụng phối hợp các kỹ thuật văn hóa, cấu trúc và nhân sự” (Storey, 1995).

• Các quá trình được sử dụng bởi một tổ chức khách sạn hoặc du lịch để nâng cao hiệu suất bằng cách sử dụng hiệu quả tất cả các nhân viên (Hayes & Ninemeier, 2009).

Trang 17

HRM LÀ GÌ?

• Thách thức: làm thế nào để tuyển dụng, phát triển, khen thưởng, động viên

nhân viên, để họ trở thành lợi thế cạnh tranh.

Trang 18

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG CÁC TỔ CHỨC

• Bộ phận/phòng nhân sự:

+ Một bộ phận trong các tổ chức hiếu khách hoặc du lịch lớn có trách nhiệm tuyển dụng, sàng lọc và phát triển nhân viên.

đảm bảo an toàn lao động, thực hiện các yêu cầu của pháp luật lao động, và nếu có thể, điều hành các thỏa ước thương lượng đoàn thể.

Trang 19

Trang 20

CÁC HOẠT ĐỘNG NHÂN SỰ

Trang 21

Ảnh hưởng bên ngoài

Luật pháp

Sở thích của người tiêu dùng

Nhân khẩu học

Những vấn đề toàn cầu

Nền kinh tế

Các đoàn thể của nhân viên

• Đặc điểm thị trường lao động địa phương và khách hàng

• Thu nhập

• Người trẻ

Trang 22

Ảnh hưởng bên trong

Chính sách

Quy trình làm việc

Văn hóa doanh nghiệp

Kế hoạch dài hạn – ngắn hạn

Sự phán xét và kinh nghiệm quản trị

Trang 23

‘HARD’ AND ‘SOFT’HRM

Trang 24

SỰ ĐA DẠNG TẠI NƠI LÀM VIỆC HIẾU KHÁCH

• Sự đa dạng: Những đặc điểm của con người ảnh hưởng

đến giá trị, cơ hội của nhân viên và nhận thức về bản thân

và những người khác trong công việc

Trang 25

• Sự đa dạng đãnhận được rấtnhiều sự chú ýtrong tổ chứchiện đại

cung cấp cơ hội bình đẳng cho những người có đặc điểm được lựa chọn như tuổi tác, giới tính, khả năng thể chất/tinh thần, định hướng giới tính, chủng tộc, di sản dân tộc.

vấn đề pháp

lý như các

cơ hội việc

làm bình đẳng

cân bằng tỷ lệ phần trăm của nhân viên (và đôi khi là nhà cung cấp của

tổ chức) với nhân khẩu học

Trang 26

Thường sử dụng số lượng lớn những người đang tìm kiếm công việc ngắn hạn (không phải là một nghề nghiệp).

For persons without specialized knowledge or skills to work at beginning

wage rates in entry - level positions

Work in low-paying and dead-end positions

Sự đa dạng của nhân viên được đánh giá bởi những đóng góp của

họ cho chủ doanh nghiệp.

Dựa trên 6 đặc điểm: tuổi, giới tính, năng lực thể chất/tinh thần, khuynh hướng tình dục, chủng tộc và di sản dân tộc.

Dựa trên trải nghiệm: giáo dục, tình trạng gia đình, vai trò và mức độ tổ chức, tôn giáo, tiếng mẹ đẻ, thu nhập, vị trí địa lý

Trang 27

Môi trường làm việc thân thiện và

tưởng thưởng khuyến khích thực

hiện công việc hiệu quả cao.

Những thay đổi của lực lượng lao động ngày càng đòi hỏi người lao động có đặc điểm cá nhân đa dạng.

Khi tất cả các nhân viên có giá trị,

mức nhảy việc và vắng mặt được

giảm thiểu và chi phí liên quan

cũng giảm.

Một nền văn hóa của sự hiểu biết, tôn trọng và hợp tác khuyến khích làm việc theo nhóm với các lợi ích của nó.

Nguồn gốc đa dạng tạo thêm nhiều

phương án sáng tạo khi ra quyết

định và giải quyết vấn đề.

Nhiều người tiêu dùng đang bị thu hút đến các doanh nghiệp có sử dụng nhân viên phản ánh được sự

đa dạng của người tiêu dùng

=> tăng lượng bán hàng, cải thiện khả năng tài chính của tổ chức.

Một số lợi ích từ việc chú trọng sự đa dạng ảnh hưởng đến nhân sự

Trang 28

Thực hiện những sáng kiến đa dạng

• Con người thường phản ứng với những ý tưởng mới dựa trên dự đoán mức độ rủi ro.

• Những người cảm nhận được ít hoặc không có rủi ro trong việc định giá trị - đa dạng xem nó như cơ hội sáng tạo và là một trong những người đầu tiên thực hiện.

• Những người thận trọng hơn về khám phá những ý tưởng mới có khả năng sẽ xem xét sự đa dạng chỉ sau khi nó đã được chứng minh là mang lại lợi ích cho tổ chức.

• Các chiến lược để thực hiện một nỗ lực định giá trị - đa dạng nên bắt đầu từ những người nhìn thấy giá trị của nó và cũng nên nhận ra rằng những nhân viên đang lo lắng/sợ hãi không có khả năng để thay đổi thái độ của họ một cách nhanh chóng.

• Thuyết phục nhân viên rằng một tư duy định giá trị - đa dạng là hữu ích Nó liên quan đến học tập suốt đời, cam kết cá nhân, và tự cải thiện Nó đòi hỏi một sự thay đổi trong thái độ.

Trang 29

Niềm tin đối với nhân viên

du lịch và hiếu khách

Xác định giá trị đa

dạng đòi hỏi sự

thay đổi trong văn

hóa doanh nghiệp,

và những nỗ lực

thay đổi không bao

giờ kết thúc.

Khi sự đa dạng có giá trị, lợi ích phát sinh cho người lao động và tổ chức.

Thực hiện sự đa dạng nên bao gồm tất cả mọi người, bởi vì mỗi nhân viên có thái độ, đặc điểm và kinh nghiệm đa dạng

Trang 30

Thu thập đầu vào từ nhiều nguồn nội bộ và bên ngoài

Xác định và xem xét thực hiện sự đa dạng văn hóa

Kết luận về sự sẵn sàng của tổ chức để thích ứng với thay đổi văn hóa

Phát triển kế hoạch cụ thể và

Phân công nhiệm vụ và

Giao tiếp hiệu

đa dạng

Trang 31

TRÁCH NHIỆM NHÂN SỰ CỤ THỂ

Đối với các doanh nghiệp du lịch nhỏ không có chuyên viên về nhân sự

- Tổng giám đốc phải chịu trách

nhiệm một số nhiệm vụ nhân sự

cơ bản được thực hiện, và một

luật sư có trình độ được liên hệ

khi các vấn đề phát sinh ngoài

giới hạn mà họ áp dụng.

- Không may, các nhiệm vụ khác có thể không được thực hiện hoặc có thể được thực hiện không chính xác.

Trang 32

TRÁCH NHIỆM NHÂN SỰ CỤ THỂ

• Xem FIGURE 1.4: Composite Job Description for

Director of Human Resources (trang 20-21, TLBB1)

Trang 33

QUAN ĐIỂM BI QUAN VỀ HRM TRONG

NGÀNH DU LỊCH VÀ HIẾU KHÁCH

Lương thấp

Làm việc theo ca, theo mùa

Chính sách cơ hội bình đẳng

không phát triển khi phụ nữ và

người dân tộc thiểu số làm việc vị Ít hoặc không có sự hiện diện của công đoàn

trí thấp còn nam giới làm việc kỹ

năng nhiều, địa vị và lương cao

Tỉ lệ thay đổi nhân sự cao Khó khăn trong tuyển dụng

và giữ chân nhân viên

Những vấn đề nhân sự

Trang 34

MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Chương 2

Trang 35

EMPLOYMENT LAW

• Employment law: pháp luật trực tiếp giải quyết mốiquan hệ giữa người sử dụng lao động – người laođộng

• Employment law: những nội dung của pháp luật, quyđịnh hành chính, và tiền lệ giải quyết các quyền lợi hợppháp của người lao động và người sử dụng lao động

• Prevention Is Better Than a Cure

Chương 2: MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ CỦA

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

Trang 36

EMPLOYMENT LAW

• Nhà quản trị du lịch chịu trách nhiệm cho các hoạtđộng nhân sự cấp bộ phận hoặc công ty phải hiểuđược tầm quan trọng của luật lao động cho các hoạtđộng hàng ngày của họ và đưa ra quyết định

• Ngày nay, pháp luật lao động vẫn đang được đề xuấtbởi các phân khúc khác nhau của xã hội trong nỗ lực

để đảm bảo sự công bằng tại nơi làm việc

• Quan điểm của xã hội về những gì thực sự tạo nên sựcông bằng tại nơi làm việc thường gây tranh cãi vàluôn luôn thay đổi

• Nhà quản trị du lịch phải có nhận thức sâu sắc về luậtlao động trực tiếp ảnh hưởng đến họ, hoạt động của

họ, và nhân viên của họ

Trang 37

EMPLOYMENT LAW

• Nhà quản trị du lịch – hiếu khách, ngay cả nhữngngười làm việc toàn thời gian về quản trị nhân sự,không được mong đợi sẽ là các luật sư

• Sự thiếu hiểu biết về pháp luật liên quan HR có thể dễdàng tạo ra những vấn đề mà kết quả cần đến cácdịch vụ của một luật sư

• Nhà quản trị có kinh nghiệm biết rằng các vụ kiện vàtranh tụng là tốn kém và mất thời gian Hầu hết cũng

sẽ đồng ý rằng việc công khai tiêu cực liên quan đến

vụ kiện công bố rất có thể là một tổn hại thực sự chodoanh nghiệp (và thậm chí cả sự nghiệp của họ)

Các nhà quản trị ở mọi cấp phải rất cẩn thận để đảmbảo rằng hành động của họ không vô tình tạo ra cácvấn đề pháp lý cho bản thân và công ty của họ

Trang 38

VAI TRÒ CỦA NHÀ NƯỚC TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

• Nếu bạn quản lý kinh doanh khách sạn, bạn có rấtnhiều đối tác trong các hoạt động liên quan HR và raquyết định, bởi vì ngành hiếu khách được quy định bởicác tổ chức chính phủ địa phương

• Nhà quản trị khách sạn tương tác với các tổ chứcchính phủ trong nhiều cách khác nhau, và họ phải thựchiện các thủ tục và quy định của chính phủ: điền cácmẫu đơn và giấy tờ, có được giấy phép hoạt động, duytrì tài sản của họ theo chuẩn quy định, cung cấp môitrường làm việc an toàn, và khi cần thiết, thậm chí mởcửa cơ sở để kiểm tra định kỳ

• Điều quan trọng là biết pháp luật hiện hành, bám sátcác thay đổi trong luật pháp để đảm bảo rằng cơ sởcủa bạn được quản lý một cách hợp pháp

Trang 39

VAI TRÒ CỦA NHÀ NƯỚC TRONG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ

• Tất cả người lao động được bảo vệ tốt nhất khi người

sử dụng lao động, người lao động, và các tổ chứcchính quyền làm việc với nhau để bảo vệ tiền lương,trợ cấp, lương hưu, an toàn và sức khỏe

Trang 40

MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ QUỐC TẾ CHO CÁC CÔNG TY HIẾU KHÁCH ĐA QUỐC GIA

• Sự khác nhau về những vấn đề liên quan HR (và quảntrị) tại các quốc gia khác nhau: thời gian của kỳ nghỉ,chất lượng đào tạo và sự sẵn có của nhân viên cótrình độ, các quan điểm về bình đẳng giới, ăn mặc phùhợp, tinh thần làm việc, tôn giáo

• Mỗi xã hội tạo ra các điều luật phản ánh nền văn hóa

và các giá trị của họ, và vì nền văn hóa khác nhau,pháp luật liên quan HR trong các nền văn hóa khácnhau cũng khác nhau

• Các công ty đa quốc gia thông qua các chính sáchnhân sự có thể định hình tương lai thông qua các hoạtđộng tích cực để nâng cao lợi nhuận của họ và chấtlượng cuộc sống trong cộng đồng nơi họ đặt trụ sở

Tiêu đề	Bài Giảng Quản Trị Nhân Sự Du Lịch
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân
Chuyên ngành	Quản Trị Nhân Sự
Thể loại	Bài Giảng
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	352
Dung lượng	72,6 MB

Bài Giảng - QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DU LỊCH ( combo full slides )

TÌM KIẾM NHÂN VIÊN ĐỦ KHẢ NĂNG

TÌM KIẾM BÊN NGOÀI (EXTERNAL SEARCH)