Luận Văn Thạc Sĩ Hubt Giải Pháp Phát Triển Nguồn Nhân Lực Của Bưu Điện Tỉnh Thanh Hóa.pdf

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI NGUYỄN THỊ HƯƠNG GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA Chuyên ngành Quản trị kinh doanh Mã số 60 34 01 02[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN HUY THỊNH

Hà Nội - Năm 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan những nội dung trong luận văn này là do tác giả thựchiện dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Nguyễn Huy Thịnh Mọi tham khảo dùngtrong luận văn đều được trích dẫn nguồn gốc rõ ràng Các nội dung nghiên cứu

và kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa được công bố trong bất cứ côngtrình nào

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 12 năm 2017

Người thực hiện

Nguyễn Thị Hương

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH 5

1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực ngành Bưu chính 5

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.2.Bưu chính và các dịch vụ chủ yếu của Bưu chính 6

1.1.3 Quan niệm về nguồn nhân lực ngành Bưu chính 7

1.1.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực bưu chính 8

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực trong lĩnh vực Bưu chính 11

1.1.6 Sự cần thiết phát triển nguồn nhân lực ngành Bưu chính 13

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực ngành bưu chính 15

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực 15

1.2.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá 16

1.2.3 Đào tạo 18

1.2.4 Chính sách và đãi ngộ 21

1.2.5 Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp 23

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn lực 25

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp: 25

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 27

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam và thế giới 28

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của ngành Bưu chính Nhật Bản.28 1.4.2 Kinh nghiệm của tập đoàn Kido 31

1.4.3 Kinh nghiệm công ty viễn thông Mobifone 31

1.4.4 Bài học kinh nghiệm đối với bưu điện tỉnh Thanh Hóa 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA 34

2.1 Tổng quan về Bưu điện tỉnh Thanh Hóa 34

2.1.1 Giới thiệu chung về về Bưu điện tỉnh Thanh Hóa 34

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Bưu điện Thanh Hóa 35

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý hoạt động của Bưu điện tỉnh 37

2.1.4 Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Bưu Điện Thanh Hóa42 2.2 Thực trạng về phát triển nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa 44

2.2.1 Công tác quy hoạch phát triển nguồn nhân lực BĐT Thanh Hóa 44

2.2.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá 49

2.2.3 Chính sách đào tạo nguồn nhân lực 66

2.2.4 Chính sách lương bổng và đãi ngộ 69

2.2.5 Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp 71

2.3 Đánh giá tình hình phát triển nguồn nhân lực BĐT Thanh Hóa 73

2.3.1 Kết quả đạt được 73

2.3.2 Những hạn chế 75

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 77

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 79

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH THANH HÓA 80

3.1 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa 2017-2020 80

3.2 Các nhóm giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa .81 3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 81

3.2.2 Nhóm giải pháp về tuyển dụng, sử dụngnhân lực 84

3.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá; Chính sách tiền lương 88

3.2.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo nhân lực 90

3.2.5 Đẩy mạnh công tác xây dựng văn minh Bưu Điện; Văn hoá cơ quan -doanh nghiệp 93

3.3 Kiến nghị 96

3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ, Bộ - ban - ngành Trung ương 96

3.3.2 Kiến nghị đối với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 97

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ

Bảng 2.1: kết quả hoạt động kinh doanh Bưu chính -Phát hành báo chí một số

năm 43

Bảng 2.2 Một số chỉ tiêu phát triển mạng Bưu chính tại BĐT tỉnh Thanh Hóa 47

Bảng 2.3: Tổng hợp số lượng cán bộ lãnh đạo phòng - ban, đơn vị trực thuộc BĐT tỉnh được bổ nhiệm giai đoạn 2014-2016 49

Bảng 2.4 : Nhân lực BĐT tỉnh Thanh Hóa giai đoạn 2014-2016 50

Bảng 2.5: Số lượng lao động được BĐT tỉnh Thanh Hóa tuyển dụng giai đoạn 2014-2016 51

Bảng 2.6: Biến động số lượng lao động qua các năm 52

Bảng 2.7 Nguồn nhân lực phân theo cơ cấu chức năng 53

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động BĐT tỉnh Thanh Hóa theo trình độ chuyên môn 53

Bảng 2.9: Cơ cấu LĐ theo giới tính, độ tuổi và thâm niên công tác 54

Bảng 2.10: Bảng phân nhóm và điểm hệ số mức độ phức tạp công việc 63

Bảng 2.11 Bảng Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các chức danh 65

Bảng 2.12: Thống kê tình hình đào tạo chuyên môn, bồi dưỡng nghiệp vụ 68

Bảng 2.13: Hệ số phức tạp công việc và mức độ hoàn thành công việc trong phân chia tiền lương khoán 70

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Bưu điện tỉnh 37

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Việc áp dụng những thành tựu của khoa học và công nghệ hiện đại vào quátrình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh Tuy nhiên, khoa học vàcông nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thể thay thế hoàn toàn vai trò củacon người - Nguồn nhân lực có tính chất quyết định quá trình sản xuất, tăngtrưởng và phát triển kinh tế - xã hội Hiện nay, các nước trên thế giới đang có xuhướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của các nguồn tài nguyên sangkinh tế tri thức Trong bối cảnh ấy, nguồn lực con người càng trở thành động lựcchủ yếu của sự phát triển nhanh và bền vững Việt Nam hiện đang cạnh tranhvới thế giới bằng lao động dồi dào, giá rẻ Nhưng trên thực tế, lợi thế cạnh tranhnày đang bị mất dần mà minh chứng cụ thể nhất là Việt Nam liên tục tụt hạngtrong bảng xếp hạng chỉ số cạnh tranh toàn cầu - Một trong những nguyên nhâncăn bản là chất lượng lao động chưa qua đào tạo, hoặc đào tạo ngắn hạn Tronggiai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt vớitình trạng thiếu hụt nhân lực - Nhất là nhân lực có trình độ cao Các doanhnghiệp muốn tồn tại và phát triển phải quan tâm tới việc nâng cao chất lượngnguồn nhân lực và các doanh nghiệp bưu chính cũng không nằm ngoài xu hướngnày Trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa hiện nay có 10 doanh nghiệp được cấp phépkinh doanh hoạt động bưu chính; Trong đó, có doanh nghiệp Bưu điện tỉnh làđơn vị trong hệ thống được Nhà nước giao thiết lập, quản lý, khai thác và pháttriển mạng bưu chính công cộng Bên cạnh việc phát triển kinh doanh, thực hiệnmục tiêu lợi nhuận, Bưu điện Thanh Hóa còn đảm đương nhiệm vụ cung cấp cácdịch vụ bưu chính công ích, cũng như các dịch vụ công ích khác theo yêu cầucủa Nhà nước trên địa bàn tỉnh Tuy nhiên, nguồn nhân lực trong ngành Bưuchính của các doanh nghiệp chưa tốt; Lao động trung cấp và công nhân vẫnchiếm một tỷ lệ cao và vẫn sử dụng lao động phổ thông Hiện tại, đội ngũ nhânlực trong ngành Bưu chính vẫn còn thiếu những cán bộ giỏi, có trình độ học vấncao về các lĩnh vực bưu chính, quản trị…, do đó gặp một số khó khăn trong việcnắm bắt, áp dụng các công nghệ tiên tiến Cần có những chương trình đào tạo,

nâng cao kiến thức chuyên môn trong ngành để có thể đáp ứng được nhu cầu vềnhân lực trong sự phát triển công nghệ Bưu chính trong tương lai Với hy vọng

sẽ góp một phần vào sự phát triển, gia tăng năng lực cho doanh nghiệp thông

qua yếu tố con người, tác giả chọn đề tài “Giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Tổng quan nghiên cứu đề tài

Trong những năm gần đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu và nghiên cứu củaViệt Nam cũng như của quốc tế viết về phát triển nguồn nhân lực, hay bàn vềvấn đề nhân sự tại các doanh nghiệp Tuy nhiên, vẫn còn rất ít những công trìnhchuyên sâu để góp phần khắc họa đầy đủ bức tranh phát triển nguồn nhân lựccủa các doanh nghiệp - Phát triển nguồn nhân lực mới chủ yếu dừng lại ở hoạtđộng nghiệp vụ, các ghi nhận và đánh giá mang tính nội bộ với mức độ kháchquan chưa thật cao Về nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận văn, có thể kể đếnmột số công trình tiêu biểu sau:

- “Phát triển nguồn nhân lực - kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta”

do hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm 1996 Mặc

dù sách chỉ tập trung vào các sáng kiến phát triển nguồn nhân lực ở góc độ vĩ

mô, nhưng thông qua đó cũng giúp nhận thức sâu hơn về vai trò và tầm quantrọng của việc phát triển nguồn nhân lực, cũng như trang bị thêm cách thức tưduy trong việc đề ra giải pháp cho vấn đề này

- “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật bản hiện nay” củaGS.TS Nguyễn Duy Dũng và TS Trần Thị Nhung viết năm 2005 Lấy tấmgương là các công ty thành công của Nhật bản, tác phẩm đề xuất một số địnhhướng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp Việt Nam

- “Phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty Viễn Thông Mobifone giaiđoạn 2016 - 2020 - Luận văn thạc sỹ 2017 của Hà Trọng Hùng Luận văn đã: Hệthống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn phát triển nguồn nhân lực trong doanhnghiệp; Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty thôngqua 3 tiêu chí phát triển về số lượng, chất lượng, cơ cấu; Đánh giá kết quả hạnchế và nguyên nhân; Đề xuất được 5 giải pháp phát triển nguồn nhân lực: (Hoàn

thiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực, làm tốt công tác tuyển chọn, đào tạo pháttriển, tạo động lực cho người lao động).

Phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội Khách sạn 5 sao và là 1 trong những khác sạn hàng đầu của Hà Nội Khách sạnluôn chú trọng phát triển NNL nhằm thu hút lao động giỏi, xây dựng đội ngũnhân viên chất lượng cao để nâng cao năng lực phục vụ; Thỏa mãn tối đa kháchhàng - Từ lợi ích khách hàng sẽ mang đến lợi ích cho doanh nghiệp với cơ chếtuyển dụng đặc thù dựa vào năng lực chứ không dựa vào quan hệ thân quen;Quy định chế độ, trách nhiệm cụ thể cho từng vị trí, chức danh; Chính sách đàotạo hợp lý; Trả lương cao tương xứng với đóng góp của nhân viên; Khen thưởngcông khai, khách quan, kịp thời

-Nói tóm lại, mặc dù đã có nghiều nghiên cứu gần đây bàn về vấn đề pháttriển nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa; Tuy nhiên, cácnghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, một số các nghiên cứuchuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào các nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độngành Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề pháttriển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp vẫn là một hướng đi mới Đây cũngchính là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã đượccông bố trước đây

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của luận văn là nghiên cứu và đề xuất các giải pháp nhằm pháttriển nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, phục vụ thựchiện nhiệm vụ công ích cho doanh nghiệp giai đoạn 2017 - 2020

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về phát triển nguồn nhân lực của doanhnghiệp

- Phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Doanh nghiệp Bưu điêntỉnh Thanh Hóa

- Đưa ra các giải pháp nhằm phát triển nguồn nhân lực cho Bưu điện tỉnhThanh Hóa trong thời gian tới.

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a Đối tượng nghiên cứu:

- Nguồn và chất lượng nguồn nhân lực của Bưu điện tỉnh Thanh Hóa

- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho Bưu điện tỉnh ThanhHóa

b Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: Bưu điện tỉnh Thanh Hóa

- Về thời gian: Thời gian nghiên cứu năm 2017-2020

- Về nội dung: Luận văn sẽ giới hạn ở các vấn đề lý luận phân tích thựctrạng và đề ra các giải pháp về phát triển nguồn nhân lực có thể thực hiện đượccho Bưu điện tỉnh Thanh Hóa

5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn được thực hiện bằng các phương pháp chủ yếu, như: Thống kê,điều tra, phân tích, tổng hợp và so sánh để rút ra những kết luận cần thiết

Thông tin và số liệu thu thập dựa trên hệ thống lưu trữ hồ sơ của Doanhnghiệp Ngoài số liệu thứ cấp còn có số liệu sơ cấp, như: Điều tra trực tiếp, thamkhảo ý kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tham khảo, nội dung chính củaluận văn gồm có 3 chương, cụ thể là:

Chương 1 : Những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp bưu chính

Chương 2: Thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện tỉnh ThanhHóa

Chương 3: Giải pháp phát triển nguồn nhân lực cho Bưu điện tỉnh ThanhHóa

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ PHÁT TRIỂN

NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP BƯU CHÍNH

1.1 Những vấn đề chung về nguồn nhân lực ngành Bưu chính

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

a Khái niệm nguồn nhân lực:

Khái niệm “nguồn nhân lực” được hiểu theo những cách khác nhau ở cácquốc gia trên thế giới Ở Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồnlực của các cá nhân trong xã hội - Những người đang ở trong độ tuổi lao động,

có khả năng tham gia vào quá trình sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội.Nguồn nhân lực được xem xét theo hai khía cạnh là số lượng và chất lượng: Sốlượng nguồn nhân lực được phản ánh thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ giatăng nguồn nhân lực - Nó gắn liền với các chỉ tiêu về quy mô, tốc độ gia tăng và

độ tuổi bình quân của dân số quốc gia; Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiệnthông qua thể lực và trí lực của lực lượng lao động, ở tinh thần kỷ luật, thái độlàm việc, phẩm chất, đạo đức của người lao động Tất cả những yếu tố này tạonên sức mạnh của nguồn nhân lực trong mỗi xã hội

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người laođộng đang làm việc trong doanh nghiệp đó; Họ là những cá nhân có khả nănglao động khác nhau, đóng những vai trò khác nhau, được liên kết với nhau đểthực hiện những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Sức mạnh của nguồnnhân lực trong doanh nghiệp thể hiện ở cơ cấu lực lượng lao động về độ tuổi vàgiới tính, về trình độ chuyên môn; Cơ cấu về chức năng công việc chuyênngành và văn hoá lao động trong doanh nghiệp

b Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực.

Trong các nguồn lực, phát triển nguồn nhân lực giữ vị trí trung tâm và làyếu tố quyết định Đầu tư cho phát triển NNL là đầu tư chiến lược bảo đảm chắcchắn cho sự phát triển bền vững của các quốc gia

Theo PGS.TS Trần Xuân Cầu: “Phát triển NNL là quá trình phát triển thểlực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năng động xãhội và sức sáng tạo của con người, nền văn hoá, truyền thống lịch sử Với cáchtiếp cận từ góc độ xã hội, phát triển NNL là quá trình tăng lên về số lượng laođộng và nâng cao về mặt chất lượng NNL tạo ra cơ cấu ngày càng hợp lý Vớicách tiếp cận từ góc độ cá nhân, phát triển NNL là quá trình làm cho con ngườitrưởng thành, có năng lực xã hội và tính năng động xã hội cao” (Giáo trình kinh

tế NNL, NXB đại học KTQD năm 2008)

Theo UNDP phát triển NNL chịu tác động của 5 yếu tố: Giáo dục đào tạo,sức khỏe, dinh dưỡng, môi trường làm việc và sự giải phóng con người Nhữngyếu tố này luôn gắn bó hỗ trợ và phụ thuộc lẫn nhau Theo tổ chức lao độngquốc tế phát triển NNL là sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề và phát triển nănglực, sử dụng năng lực đó của con người để tiến tới làm việc có hiệu quả Là sựbiến đổi về số lượng, chất lượng và cơ cấu nhân lực đáp ứng tốt những yêu cầucủa nền kinh tế - xã hội

Từ những quan niệm trên đây, có thể khái quát như sau: Phát triển NNL làphát triển về số lượng gồm các hoạt động chiêu mộ, tuyển chọn và luân chuyển;Phát triển về chất lượng thông qua các chương trình đào tạo, tự đào tạo, chínhsách tạo động lực và thu hút nhân tài, xác lập cơ cấu phù hợp với chiến lượcphát triển của đất nước cũng như từng doanh nghiệp

1.1.2 Bưu chính và các dịch vụ chủ yếu của Bưu chính

Theo Luật Bưu chính năm 2010:Hoạt động bưu chính là các hoạt động đầu

tư, kinh doanh, cung ứng, sử dụng dịch vụ bưu chính công ích, tem bưu chính.Khái niệm dịch vụ bưu chính được hiểu như sau: Dịch vụ bưu chính là dịch

vụ chấp nhận, vận chuyển và phát bưu gủi bằng các phương thức từ địa điểmngười gửi đến địa điểm người nhận qua mạng bưu chính (trừ phương thức điệntử);

Dịch vụ bưu chính bao gồm:

- Dịch vụ cơ bản là dịch vụ nhận gửi, chuyển và phát bưu phẩm, bưu kiện

+ Bưu phẩm bao gồm: Thư (trừ thư do doanh nghiệp kinh doanh dịch vụchuyển phát thư thực hiện), bưu thiếp, gói nhỏ, gói ấn phẩm, học phẩm dùng chongười mù được gửi qua mạng BCCC

+ Bưu kiện bao gồm: Vật phẩm, hàng hoá được đóng gói có khối lượngkhông quá 50 kg được gửi qua mạng BCCC

- Dịch vụ bưu chính cộng thêm là dịch vụ được cung cấp thêm vào dịch vụbưu chính cơ bản để đáp ứng yêu cầu cao hơn về chất lượng của người sử dụng

- Dịch vụ bưu chính công ích là dịch vụ bưu chính được cung ứng theo yêucầu của Nhà nước, gồm: Dịch vụ bưu chính phổ cập; Dịch vụ bưu chính phục vụquốc phòng - an ninh và nhiệm vụ đặc thù khác

+ Dịch vụ bưu chính phổ cập là dịch vụ bưu chính được cung cấp đến mọingười dân theo các điều kiện về khối lượng, chất lượng và giá cước do cơ quannhà nước có thẩm quyền quy định

+ Dịch vụ bưu chính bắt buộc là dịch vụ bưu chính được cung cấp theo yêucầu của Nhà nước nhằm phục vụ phát triển kinh tế - xã hội và bảo đảm quốcphòng - an ninh

Tóm lại, Bưu chính là một ngành dịch vụ mà hoạt động cơ bản là Thu gom

- Vận chuyển - Phát; Cung cấp đa dạng các loại hình dịch vụ đáp ứng yêu cầuSXKD và phục vụ, thực hiện nhiệm vụ công ích phục vụ cho các cấp chínhquyền Đảng và Nhà nước

1.1.3 Quan niệm về nguồn nhân lực ngành Bưu chính

Nguồn nhân lực ngành Bưu chính là tất cả người lao động làm việc trongcác doanh nghiệp Bưu chính - Từ bộ phận quản lý điều hành cho đến bộ phậntrực tiếp sản xuất - kinh doanh (kể cả các đối tượng thuộc diện cơ cấu ngànhnghề ngành Bưu chính cần thu hút vào làm việc trong thời điểm hiện tại vàtương lai) Nó bao gồm các yếu tố: Số lượng, thể lực, trình độ chuyên môn -nghiệp vụ về ngành Bưu chính; Các kỹ năng - kỹ thuật trong sản xuất - kinhdoanh về các dịch vụ Bưu chính; Giá trị cốt lõi 10 chữ vàng của ngành Bưuchính: Trung thành – Dũng cảm - Tận tuỵ - Sáng tạo – Nghĩa tình; Cơ cấu và độtuổi lao động của các doanh nghiệp Bưu chính

1.1.4 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong lĩnh vực bưu chính.

Thứ nhất, NNL ngành Bưu chính là NNL hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ công

Bưu chính là ngành sản xuất dịch vụ công thuộc kết cấu hạ tầng của nềnkinh tế quốc dân; Hoạt động của ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sảnxuất xã hội Do ngành Bưu chính có những đặc điểm, vị trí, vai trò trong nềnkinh tế quốc dân nên chất lượng dịch vụ bưu chính có ý nghĩa rất quan trọng.Chất lượng đảm bảo thì hiệu quả sản xuất - kinh doanh, điều hành quản lý củacác cấp và đời sống con người được nâng cao; Ngược lại, nếu thiếu đi sự chínhxác về nội dung, tin tức, chậm chạp về sự truyền đưa tin tức sẽ làm giảm, hoặcmất đi giá trị sử dụng của dịch vụ bưu chính Điều này phụ thuộc rất nhiều vàonhân lực của ngành - Vì quá trình khai thác, cung cấp dịch vụ hầu như mangtính thủ công Là một ngành dịch vụ có nhiệm vụ tạo ra các điều kiện cần thiếtchung nhất cho các lĩnh vực sản xuất xã hội như một chất xúc tác làm tăngNSLĐ xã hội, tăng thu nhập quốc dân, thúc đẩy kinh tế phát triển nên có các đặcđiểm chung như các ngành sản xuất vật chất khác; Đồng thời cũng có những đặcđiểm mang tính chất đặc thù riêng mà các ngành khác không có Những đặcđiểm này ảnh hưởng lớn về mặt kinh tế và đến việc tổ chức, quản lý SXKD, tổchức lao động cũng như NNL của ngành

Thứ hai, NNL ngành Bưu chính có trình độ chuyên môn - nghiệp vụ đa dạng

Đối với các ngành sản xuất sản phẩm hữu hình, chất lượng thể hiện ở sảnphẩm thông qua đánh giá, kiểm định sản phẩm; Còn đối với ngành Bưu chínhthì chất lượng được thể hiện trên 2 mặt - Đó là: Chất lượng dịch vụ và chấtlượng phục vụ đáp ứng sự thoả mãn của người sử dụng dịch vụ trên cơ sở sosánh chất lượng dịch vụ bưu chính với chi phí mà người sử dụng dịch vụ bỏ ra.Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ bưu chính được thể hiện trên hai mặt đó là chấtlượng sản phẩm (dịch vụ) và chất lượng phục vụ

Sản phẩm của ngành có những nét đặc thù riêng, trải qua nhiều công đoạn:

Từ khâu chấp nhận, khai thác và vận chuyển đến khâu phát liên quan tới nhiều

đầu mối, nhiều nhân công cùng tham gia Chất lượng dịch vụ cũng sẽ do chấtlượng của từng khâu công việc hợp lại mà thành, do vậy trình độ chuyên môn -nghiệp vụ của từng khâu, từng công đoạn của nhân lực cũng đòi hỏi khác nhauthể hiện tính đa dạng: Có những khâu không yêu cầu trình độ chuyên môn cao(như khâu khai thác chia chọn, đóng gói, sắp xếp, vận chuyển ); Nhưng cũng

có những mảng nghiệp vụ đòi hỏi trình độ chuyên môn - nghiệp vụ cao như:việc cung cấp các dịch vụ thu hộ, chi hộ, dịch vụ bảo hiểm, dịch vụ tiết kiệmbưu điện, dịch vụ chuyển tiền) Chính vì vậy, nhân lực của DN Bưu chính còn

có những nghiệp vụ giống các DN khác, như: Ngân hàng thương mại, Công tybảo hiểm… Nhân lực đảm nhiệm công việc này đòi hỏi phải có trình độ, amhiểu sâu sắc về chuyên môn- nghiệp vụ trong khâu bán hàng…, trong từng lúc,từng nơi, từng khách hàng giao dịch (khi là người tiếp thị bán hàng, quản lý; Khilại là người chấp hành, phục vụ) và phải luôn thực hiện văn minh, văn hóa trongứng xử, giao dịch Do hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau với tính chấthoạt động đa dạng như vậy nên mỗi lĩnh vực yêu cầu nhân lực phải có trình độchuyên môn - nghiệp vụ, chức danh khác nhau

Thứ ba, NNL ngành Bưu chính trải rộng khắp cả nước, bao gồm nhiều vùng, miền khác nhau.

Bưu chính là ngành thực hiện nhiệm vụ đảm bảo cung cấp dịch vụ bưuchính công ích đến tất cả các điểm phục vụ, đáp ứng nhu cầu sử dụng dịch vụcủa mọi người dân và thực hiện tốt nhiệm vụ phục vụ thông tin của Đảng, Nhànước, Chính phủ và chính quyền các cấp Căn cứ vào yêu cầu của Nhà nước,tình hình phát triển kinh tế - xã hội và bưu chính trong từng thời kỳ, Chính phủquy định cụ thể việc cung cấp dịch vụ bưu chính công ích Hiện nay, trên thếgiới với hơn 660.000 đại lý được thiết lập - Trong đó có nhiều đại lý tại nhữngvùng sâu, vùng xa (nơi mà hầu như không có dịch vụ nào cung cấp được), mạnglưới dịch vụ bưu chính được trải rộng khắp toàn cầu để cung cấp thông tintruyền thông cho hàng trăm triệu người

Đối với mạng lưới của VNPOST, do đặc điểm địa lý trải rộng, các bưu cụckhai thác của VNPOST hiện được bố trí theo khu vực và theo cấp hành chính

huyện, tỉnh Tại các BĐT có các bưu điện huyện, thành, thị trực thuộc và cácbưu cục; Dưới các bưu cục này là bưu cục giao dịch và điểm phục vụ nên hànhtrình khai thác, vận chuyển phải trải qua nhiều cấp khiến cho thời gian chuyểnphát kéo dài - Trong khi mỗi một khâu tổ chức đều phải có đủ nhân lực tham giamột quy trình (từ khai thác, vận chuyển đến khi phát bưu gửi cho khách hàng).Chính cách thức tổ chức đó đã làm tăng số lao động thủ công trong ngành vànhân lực rất đa dạng Mạng bưu chính công cộng hiện được xây dựng, quản lý

và phát triển theo chiến lược, quy hoạch - kế hoạch do cơ quan nhà nước cóthẩm quyền phê duyệt Mạng bưu chính công cộng bao gồm các trung tâm đầumối, bưu cục, điểm phục vụ, thùng thư công cộng được kết nối với nhau bằngcác tuyến đường thư, các bưu cục, điểm phục vụ, thùng thư công cộng được ưutiên đặt tại các nhà ga, bến xe, cảng biển, cảng hàng không, cửa khẩu, khu dân

cư và các địa điểm công cộng khác để phục vụ nhu cầu của người sử dụng Cáccông trình thuộc mạng bưu chính công cộng là một bộ phận quan trọng của kếtcấu hạ tầng trong quy hoạch - thiết kế tổng thể xây dựng các khu đô thị, khu dân

cư, khu công nghiệp, khu chế xuất, khu kinh tế mới và các công trình công cộngkhác để bảo đảm tính thống nhất, đồng bộ trong đầu tư xây dựng và thuận tiệncho việc cung cấp, sử dụng dịch vụ

Thứ tư, NNL ngành Bưu chính chưa an tâm với công việc do thu nhập thấp

và còn hạn chế về trình độ chuyên môn - nghiệp vụ

Một thực tế là nhân lực ngành Bưu chính hiện đang còn nhiều bất cập: Hạnchế về chuyên môn, kém về nghiệp vụ; Vì vậy, để tồn tại và phát triển thì Bưuchính của các nước trên thế giới đang thực hiện các chiến lược cắt giảm chi phínhằm tăng lợi nhuận bằng cách giảm nhân lực chưa được qua đào tạo, hoặc đãđào tạo nhưng hạn chế về năng lực - Giải pháp chính để tiết kiệm là giảm nhânlực Trong thời gian qua, hãng Jersey Post tuyên bố sa thải 900 nhân viên; Tậpđoàn Bưu chính Jamaica cho biết có thể phải cắt giảm 1.000 nhân lực; Bưuchính Romania và Bưu chính Kenya cũng đang tìm cách giảm số lượng lớn nhânviên Thực hiện một biện pháp cắt giảm chi phí khác, Bưu chính Ba Lan đang

nhắm tới tiết kiệm 526 triệu USD trong 5 năm tới (thông qua một chiến lược táobạo là Cổ phần hóa công ty ).

Đối với VNPOST, nhân lực chưa qua đào tạo đang chiếm một số lượngtương đối lớn - Một mặt, do lịch sử để lại, công tác tuyển dụng trước đây chưađược chú trọng; sau khi chia tách, ngành Bưu chính phải tiếp nhận một lựclượng lao động quá đông, trình độ - năng lực rất hạn chế; Mặt khác, kết quảSXKD từ các dịch vụ bưu chính còn thấp, thu chưa đủ để bù đắp chi phí Bướcvào thời kỳ hội nhập và phát triển, NNL của bưu chính vẫn tồn tại nhiều yếukém, lực lượng lao động tuy đông về số lượng, nhưng về chất lượng còn hạn chế(về năng lực, kiến thức, trình độ tiếp cận và làm chủ công nghệ, dịch vụ hiệnđại); Việc phân bổ cơ cấu trình độ lao động chưa đồng đều giữa các vùng -miền Bên cạnh đó, sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp Bưu chính có nhữnglợi thế nhất định so với VNPOST về thu nhập, về cơ chế hoạt động khiến chotình trạng chảy máu chất xám diễn ra nhanh hơn, nhiều hơn Thực tiễn đó đangđặt ra yêu cầu hết sức cấp bách đối với VNPOST trong phát triển NNL

1.1.5 Các tiêu chí đánh giá nguồn nhân lực trong lĩnh vực Bưu chính

Thứ nhất, tiêu chí về quy mô, tốc độ tăng quy mô nguồn nhân lực

Khi đánh giá một ngành nào đó, cần xem xét quy mô và tốc độ tăng trưởngtừng thời kỳ khác nhau và số lượng LĐ năm này so với năm khác

Trên phạm vi toàn ngành, NNL chính là người lao động Để tăng quy môNNLchủ yếu dựa trên quy mô số lao động trong toàn ngành, đó là tổng số LĐvào thời điểm xác định Những thông tin về quy mô LĐ hết sức cần thiết trongnghiên cứu, phân tích và đánh giá kết quả SXKD của các doanh nghiệp, cũngnhư trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh của ngành Bưu chínhtừng quốc gia

Số LĐ thích hợp là lực lượng lao động phù hợp với thực tế, điều kiện sảnxuất và trình độ phát triển kinh tế của ngành Gia tăng biên chế lao động là cơ sở

để hình thành và phát triển NNL - Khi LĐ tăng lên thì lực lượng lao động cũngtăng lên

Trong phạm vi doanh nghiệp bưu chính, việc tăng quy mô và tốc độ tăngtrưởng được đánh giá qua sự biến động của số lượng người lao động trong cácdoanh nghiệp qua các thời kỳ; Qua sự đáp ứng về số lượng của từng vị trí côngviệc trong các giai đoạn phát triển và qua sự kết nối, phối hợp của các bộ phậncông việc trong các đơn vị của ngành.

Thứ hai, tiêu chí về cơ cấu nguồn nhân lực

Các cuộc nghiên cứu đã cho thấy: Một trong những điều kiện để tăng năngsuất, chất lượng và hiệu quả là dựa vào yếu tố con người Vì thế cần phải đặtcon người đúng vị trí vốn có của nó trong quá trình sản xuất - Yếu tố lao độngkhông chỉ là một thành tố của chi phí sản xuất thông thường, mà là một nguồnlực quý của các DN nói chung, (trong đó có ngành Bưu chính) và yếu tố mangtính chất quyết định là NNL

Như vậy, chất lượng nhân lực của ngành Bưu chính là mức độ thỏa mãnnhu cầu về nhân lực của ngành trong một thời kỳ nhất định Chất lượng NNLcủa ngành bưu chính mang những đặc trưng chung được xác định bằng các chỉtiêu về cơ cấu nhân lực, về phẩm chất - năng lực, kỹ thuật chuyên môn - nghiệp

vụ, tay nghề, trình độ tổ chức quản lý sản xuất - kinh doanh, khả năng phát huysáng kiến… - Đó là thước đo giá trị sử dụng nhân lực của toàn ngành

NNL trong bưu chính bao gồm nhân lực quản lý, văn phòng và trực tiếpsản xuất Tỷ lệ phân bố, kết cấu NNL giữa các bộ phận phải phù hợp với điềukiện thực tế đặt ra (như: Cơ cấu về độ tuổi, giới tính ) Do đặc điểm của ngànhdây chuyền SX mang tính thủ công nhiều, vì vậy tăng LĐ trực tiếp SX chiếmkhoảng từ 85% đến 90% và giảm số LĐ quản lý còn lại 10% đến 15%; Cầngiảm số LĐ có tuổi đời cao, trình độ thấp nhưng phải đảm bảo tính kế thừa vànhân lực kế cận

Thứ ba, tiêu chí về trình độ chuyên môn, tính chuyên nghiệp của NNL

Đây là tiêu chí đánh giá quan trọng của chất lượng NNL bưu chính - Bởi vìmột tổ chức, một ngành được đánh giá có NNL chất lượng cao phải dựa trêntrình độ chuyên môn được đào tạo, tính chuyên nghiệp trong thực thi nhiệm vụcủa các thành viên trong ngành, trong tổ chức đó

Trình độ chuyên môn được đánh giá qua kết quả và quá trình tham gia cáckhóa đào tạo, bồi dưỡng của các thành viên Nếu bưu chính của quốc gia nào cónhiều cá nhân đã học và tốt nghiệp tại các trường đại học danh tiếng sẽ đượcđánh giá là thu hút được NNL chất lượng cao và ngược lại Chất lượng NNL củangành Bưu chính là yếu tố đầu vào mang tính quyết định đến sản phẩm dịch vụđầu ra cho ngành; Phản ảnh mức độ tin cậy trong việc tạo ra hiệu quả sản xuất -kinh doanh của ngành Điều này được khẳng định chắc chắn bởi vì tất cả nhữnghoạt động của ngành Bưu chính đều do con người thực hiện và quay lại phục vụcon người Cụ thể, con người phân tích, dự báo nhu cầu thị trường, các đối thủcạnh tranh, quyết định chiến lược, kế hoạch, phương án kinh doanh, sản phẩm,khách hàng với số lượng và chất lượng xác định Con người là chủ thể sáng tạo,chuyển giao công nghệ, điều hành thiết bị - máy móc; Đồng thời không ngừngcải tiến, hiện đại hóa máy móc - thiết bị; Xác định nhu cầu vốn, vật tư, lao động

và tổ chức đảm bảo hợp lý các yếu tố đầu vào của sản xuất để nâng cao hiệu quảsản xuất - kinh doanh

1.1.6 Sự cần thiết phát triển nguồn nhân lực ngành Bưu chính

Thứ nhất, phát triển NNL ngành Bưu chính để đáp ứng được sự phát triển của Ngành và phù hợp với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.

Hội nhập kinh tế quốc tế là cơ hội tốt để tạo NNL, tăng cường các quan hệđầu tư thương mại với các nước - Nhất là các nước công nghiệp phát triển, cáchoạt động kinh tế trong nước sẽ gắn chặt hơn với thị trường thế giới Đây chính

là trường học thực tế, tuy khắc nghiệt nhưng là cần thiết để ngành Bưu chínhtiếp thu được những kinh nghiệm quản lý tiên tiến, đào tạo được một NNL cóchất lượng cao, tạo động lực đổi mới về cơ cấu tổ chức quản lý SXKD theohướng nâng cao năng suất, sức cạnh tranh trên thị trường quốc tế và tác động rõnét trong việc đổi mới tổ chức và hoạt động của bộ máy nhà nước trong lĩnh vựcquản lý bưu chính phục vụ cho quá trình xây dựng và phát triển đất nước

Thứ hai, sự phát triển mạnh mẽ của khoa học - công nghệ - Nhất là công nghệ thông tin đang đặt ra những yêu cầu đổi mới về NNL của ngành Bưu chính

Với sự phát triển của KHKT và công nghệ thông tin thì yếu tố con ngườicũng luôn phải được nâng cao, luôn phải được đào tạo và phát triển về mặt trítuệ Đặc biệt, đối với nhân lực của Bưu chính hiện nay đang đặt ra những khókhăn cho ngành, đó là: Đông đội ngũ tham mưu, đội ngũ hành chính; Đội ngũquản lý vừa thừa, vừa thiếu, chưa theo kịp với sự phát triển của KHCN (do trình

độ, năng lực còn nhiều hạn chế) Ngày nay, với xu thế toàn cầu hoá thì sự cạnhtranh gay gắt nhất, mang tính chiến lược giữa các tổ chức và các quốc gia làcạnh tranh về yếu tố con người Thời gian qua đã có quá nhiều doanh nghiệpluôn đổi mới KTCN mà quên đi một nhiệm vụ rất quan trọng là cần phải đàotạo, đào tạo lại, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý của mình Nếu không đượcquan tâm thì đây chính là một trong những lý do chủ yếu dẫn đến hiệu quảSXKD của ngành bưu chính thấp, không đạt được các mục tiêu đề ra

Để sử dụng hợp lý NNL trong DN Bưu chính, các nhà quản lý của ngànhphải giải quyết tốt các vấn đề đặt ra trong công tác đào tạo và phát triển NNLhiện có Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của nền kinh tế, muốn có sựtương tác, đồng bộ giữa KTCN và NNL, đòi hỏi không chỉ số lượng mà cả ởchất lượng con người sử dụng phương tiện KTCN đó Vì vậy, NNL đã thực sựtrở thành thứ tài sản quý giá nhất, là chiếc chìa khoá dẫn đến thành công củamỗi tổ chức, mỗi DN trong nền kinh tế thị trường (nói chung) và DN Bưu chính(nói riêng); Bởi vì :

- KHCN làm thay đổi cơ cấu của nền kinh tế toàn cầu và thay đổi phươngthức quản lý SX từ khâu tổ chức đến huy động NNL Chìa khóa của sự pháttriển là cần phải có lực lượng lao động có trình độ cao, có khả năng tiếp thu vàlàm chủ được công nghệ, chiếm lĩnh đỉnh cao của KHCN

- Năng lực cạnh tranh của ngành dịch vụ bưu chính (nói chung) còn yếu,thiếu các yếu tố về vốn, công nghệ và kinh nghiệm quản lý kinh doanh

Thứ ba, thực trạng nguồn nhân lực của VNPOST hiện nay đang còn nhiều bất cập, đòi hỏi phải phát triển và nâng cao chất lượng của đội ngũ.

Tập đoàn BCVT Việt Nam trước đây là một ngành độc quyền Nhà nước;Các Bưu điện tỉnh - thành thuộc TCTBC Việt Nam, trước khi chia tách khỏi

Viễn thông có một thời gian dài hoạt động trong môi trường độc quyền, kémhiệu quả (được nhận bù lỗ chéo từ các đơn vị Viễn thông trong Tập đoànVNPT)

Sau khi chia tách, một trong những khó khăn, tồn tại của ngành là lựclượng lao động đông, vào khoảng hơn 5 vạn người trên mạng lưới Mặc dù trongnăm 2010, số LĐ trên toàn ngành đã giảm được trên 5 ngàn người, nhưng chấtlượng NNL vẫn còn thấp, lao động giản đơn, lao động chưa qua đào tạo chiếm

tỷ trọng lớn Thời điểm mới tách ra hoạt động độc lập, đội ngũ nhân lực bưuchính (từ lực lượng quản lý chức năng đến đối tượng cán bộ quản lý ở các đơn

vị trực thuộc cho tới đội ngũ lao động trực tiếp) các kiến thức, kỹ năng còn thiếurất nhiều, chưa theo kịp yêu cầu; Công tác đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũchưa được quan tâm đúng mức

Ngành bưu chính cần xác định rõ một số giải pháp quan trọng của ngànhnhằm hiện thực hóa các mục tiêu đã đề ra trong thời gian tới là "phải xây dựng

kế hoạch trung hạn và dài hạn về công tác đào tạo, tái đào tạo gắn với yêu cầuphát triển, nhu cầu sử dụng lao động"

1.2 Nội dung phát triển nguồn nhân lực ngành bưu chính

1.2.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực là một trong những yêu cầu không thể thiếutrong chiến lược phát triển của đất nước Trên thực tế, trong quá trình triển khaihoạt động của các cơ quan hành chính công, cơ quan quản lý điều hành kinh tếluôn gặp phải những khó khăn Thậm chí là trở ngại mà nổi lên là vấn đề nguồnnhân lực Nhiều cán bộ, công chức, viên chức rời bỏ các cơ quan thuộc khu vựcNhà nước chuyển sang các khu vực kinh tế khác Nhiều vị trí công tác đòi hỏitrình độ cán bộ, công chức - viên chức, lao động có tay nghề cao, sản xuất theophương thức hiện đại, tác phong công nghiệp nhưng ít người đáp ứng được đãphần nào ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của các cơ quan, đơn vị

Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực là một vấn đề quan trọng và cần thiếtcho hoạt động của các tổ chức Đó là quá trình xem xét một cách có hệ thốngcác nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch nhằm đảm bảo mục tiêu

mong muốn (thông qua các hành động hợp lý) dựa trên các kiến thức biết trước.Các kế hoạch dài hạn có thể được thay thế bằng hàng loạt các kế hoạch - chươngtrình ngắn hạn được điều chỉnh theo tình hình thực tế, bao gồm việc phân tíchcác nhu cầu nhân sự của một tổ chức dưới những điều kiện thay đổi và triển khaicác chính sách - biện pháp thực hiện để đáp ứng nhu cầu đó Việc xác định mức

độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu nhân lực cho hoạt động của ngành bưuchính thực sự cần thiết, bởi lẽ có xác định nhu cầu nhân lực sát đúng thì côngviệc chuẩn bị, đảm bảo nhân lực mới được thực hiện tốt, chất lượng nhân lựccủa ngành càng cao và ngược lại

Trong thời gian qua, nhân lực ngành Bưu chính chưa phát huy được nhữngmặt mạnh: Số LĐ nhiều nhưng chất lượng còn rất hạn chế, bất cập; Số lượng LĐlàm công tác quản lý đang chiếm tỷ trọng cao Sau khi chia tách, ngành bưuchính phải tiếp nhận gần 5 vạn lao động trên toàn mạng lưới; Trong đó: Tỷ lệnhân lực có trình độ ĐH còn thấp; Số lao động giản đơn chiếm tỷ trọng lớnkhiến quá trình hội nhập và phát triển của ngành gặp không ít khó khăn Để thựchiện thành công công tác tổ chức, sắp xếp lại lao động trên toàn mạng lưới củangành và hoàn thành nhiệm vụ của nhà nước; Để hoạch định NNNL, cần:

- Xác định mục tiêu phát triển NNL

- Phân tích hiện trạng nguồn NNL

- Dự báo nhu cầu NNL

- Thực hiện các giải pháp quản trị NNL

1.2.2 Tuyển dụng, sử dụng, đánh giá

Nguồn nhân lực không phải là nguồn lực đóng, có thể thu hút các nguồn từbên ngoài để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của đơn vị thông qua tuyểndụng

Số lượng NNL ngành bưu chính cần dựa trên cơ sở nhu cầu nhân lực củangành Sự phát triển các dịch vụ và thị phần của bưu chính sẽ quyết định lượngnhân lực và chủng loại nhân lực cần thiết để bảo đảm mục tiêu hoạt động củangành Bưu chính và nhằm đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh, và phục

vụ Mặt khác, sự hoạt động hiệu quả cũng như thu nhập và các loại thù lao mà

lao động trong ngành nhận được sẽ là lực hút cho dòng nhân lực có nhu cầuđược tuyển dụng vào ngành Bưu chính.

Tuyển dụng nhân sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân sự để thỏamãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiệnmục tiêu của doanh nghiệp Nói cách khác, tuyển dụng chính là quá trình cungcấp một yếu tố đầu vào đặc biệt cho doanh nghiệp - Đó là yếu tố con người Quátrình này bao gồm hai khâu cơ bản là thu hút, tìm kiếm và tuyển chọn nhân lực.Hai khâu này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau - Thu hút, tìm kiếm tốt mới cóđiều kiện tuyển chọn nhân sự có chất lượng, đồng thời cũng làm tăng uy tín củaquá trình tuyển dụng để qua đó giúp cho việc thu hút, tìm kiến được nhân tài,nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Công tác tuyển dụng là yếu tố đóng vai trò hết sức quan trọng trong việcnâng cao chất lượng NNL của mỗi tổ chức Nếu công tác tuyển dụng được thựchiện tốt thì sẽ tuyển chọn được những người thực sự có năng lực, trình độ vàphẩm chất đạo đức tốt; Ngược lại, nếu việc tuyển dụng không được quan tâmđúng mức sẽ không lựa chọn được những người có đức, có tài vào làm việc.Việc tuyển dụng cần đảm bảo nguyên tắc: Phải căn cứ vào nhu cầu công việctuyển dụng; Công tác tuyển dụng phải đảm bảo khách quan, công bằng; Việctuyển dụng phải thực hiện trên cơ sở xác định số lượng cần tuyển - Trong đó,cần phải phân tích các vị trí, công việc để đưa ra các điều kiện - tiêu chuẩn khituyển dụng

Việc bố trí, sử dụng phải đảm bảo nguyên tắc là khi đưa ra các điều kiện,tiêu chuẩn tuyển dụng cho vị trí nào thì phải bố trí đúng công việc đó Bởi vì,khi bố trí nhân lực vào các chức danh, vị trí công tác phù hợp với trình độ đàotạo và khả năng của từng người theo hướng chuyên môn hóa sẽ tạo môi trườngthuận lợi để họ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực theo trình độ chuyênmôn - nghiệp vụ đã được đào tạo, góp phần thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trongquản trị nhân lực Nó đóng vai trò quan trọng trong quá trình khuyến khíchngười lao động làm việc ngày càng tốt hơn; Đánh giá thực hiện công việc giúp

cho tổ chức đối xử công bằng với người lao động, đồng thời cho tổ chức thấyđược thành tích của người lao động, giúp họ có động lực làm việc tốt và cải tiếnhành vi theo hướng tốt hơn Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng cho mìnhmột hệ thống đánh giá riêng để có thể đánh giá được tình hình thực hiện côngviệc của nhân viên mình Những công ty nhỏ thì đánh giá thực hiện công việcmột cách không chính thức - Thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sátviên, quản đốc phân xưởng với các nhân viên và sự đánh giá góp ý lẫn nhaugiữa những người được đánh giá Những công ty lớn thì đánh giá người laođộng qua những phương pháp tiên tiến, như: Áp dụng chỉ số KPIs (chỉ số đolường hiệu suất công việc); Xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện côngviệc rõ rảng và có sự đánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp.

1.2.3 Đào tạo

Để đào tạo NNL một cách hiệu quả cần làm một số việc sau đây: Xác địnhnhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo; Lựa chọn nội dung chương trình, hình thứcđào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo - Trong đó, lựa chọn hình thức đào tạo có vaitrò quan trọng:

a/ Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc;Trong đó, người học sẽ được học những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho côngviệc (thông qua thực tế công việc) dưới sự hướng dẫn trực tiếp của người laođộng lành nghề hơn Nhóm này gồm các hình thức, như:

- Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc:

Quá trình đào tạo bắt đầu từ sự giới thiệu và giải thích của người dạy vềmục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ theo từng bước về cách thực hiện cácthao tác tác nghiệp Người học sẽ nắm bắt được các kỹ năng công việc qua quansát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉdẫn chặt chẽ của người dạy

- Đào tạo theo kiểu học nghề:

Trong hình thức này, chương trình đào tạo bắt đầu từ việc học lý thuyết ởtrên lớp

Sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của côngnhân lành nghề trong một vài tháng đến một vài năm, được thực hiện công việccho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng nghề nghiệp.

- Kèm cặp, chỉ bảo:

Hình thức này thường được dùng để giúp các cán bộ quản lý và các nhânviên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việctrước mắt và công việc trong tương lai (thông qua sự kèm cặp chỉ bảo của ngườiquản lý giỏi hơn) Có ba cách để kèm cặp là:

+ Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

+ Kèm cặp bởi một cố vấn

+ Kèm cặp bởi một người quản lý có kinh nghiệm

- Luân chuyển công việc:

Luân chuyển công việc là hình thức chuyển người lao động từ công việcnày sang công việc khác nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ởnhiều lĩnh vực trong tổ chức Những kiến thức và kinh nghiệm thu được trongquá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc caohơn trong tương lai Có thể luân chuyển công việc theo ba cách:

+ Đưa học viên tới bộ phận khác nhưng vẫn làm công việc cũ để họ họcđược những kiến thức - kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện công việc

+ Đưa học viên tới bộ phận khác với cương vị công tác khác

+ Học viên được bố trí luân chuyển công việc trong nội bộ một lĩnh vựcchuyên môn

Hình thức này thường chủ yếu được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý.b/ Đào tạo ngoài công việc

- Đào tạo ngoài công việc là hình thức đào tạo, trong đó người học đượctách khỏi công việc thực tế Các hình thức gồm:

+ Mở các lớp cạnh doanh nghiệp:

Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tính đặc thù

và việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được cả về số lượng và chất lượng,các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học với các thiết bị - phương tiện dành

riêng cho đào tạo Trong hình thức này, chương trình đào tạo gồm có hai phần:

Lý thuyết và thực hành Phần lý thuyết được giảng tập trung do các cán bộ, kỹ

sư phụ trách; Phần thực hành được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư

và công nhân lành nghề hướng dẫn Hình thức này chủ yếu để đào tạo công nhântrực tiếp sản xuất và công nhân kỹ thuật

+ Gửi người đi học ở các trường lớp chính quy:

Các doanh nghiệp cũng có thể gửi người đến học tập tại các trường, lớpchính quy do Bộ - Ngành hoặc Trung ương tổ chức với kinh phí do doanhnghiệp đài thọ và cam kết sau khi hoàn thành khóa học phải làm việc cho doanhnghiệp trong một thời gian nhất định

Hình thức này được áp dụng để đào tạo cán bộ quản lý và các kỹ sư côngnghệ Trong hình thức này, người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiếnthức lý thuyết và kỹ năng thực hành Tuy nhiên hình thức này đòi hỏi phải tốnnhiều thời gian và kinh phí đào tạo

+ Các bài giảng, hội nghị, thảo luận:

Các bài giảng, hội nghị, thảo luận có thể được tổ chức tại doanh nghiệphoặc ở một cơ sở bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với cácchương trình đào tạo khác

Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ trao đổi từng chủ đề dưới sự hướngdẫn của người lãnh đạo nhóm để qua đó học được những kiến thức, kinh nghiệmcần thiết

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa với sự trợ giúp của máy tính:

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều doanh nghiệpnước ngoài áp dụng rộng rãi Trong hình thức này, các chương trình đào tạođược cài sẵn trong máy vi tính, người học sẽ học ngay trên máy Máy sẽ trả lờicác thắc mắc cũng như kiểm tra các kiến thức của học viên

+ Đào tạo với sự trợ giúp của các phương tiện nghe nhìn:

Đây là hình thức đào tạo kỹ năng thực hiện công việc thông qua việc sửdụng các phương tiện nghe nhìn, như: Đĩa video, casette, film Hình thức này

có ưu điểm là chứa đựng nhiều hình ảnh minh họa thực tế, có thể chiếu đi chiếulại, có thể ngừng lại để giải thích.

- Một số hình thức đào tạo khác:

+ Cử cán bộ của doanh nghiệp đi khảo sát thực tế các doanh nghiệp nướcngoài liên kết với doanh nghiệp mình để học hỏi kinh nghiệm

+ Đào tạo trực tuyến với các chuyên gia thông qua mạng internet

+ Mời chuyên gia trực tiếp đến giảng dạy tại doanh nghiệp

Việc đào tạo và đào tạo lại, nâng cao trình độ chuyên môn - nghiệp vụ chotất cả các loại nhân lực sẽ bổ sung cho người lao động kiến thức - kỹ năng làmviệc cần thiết và được đánh giá bằng nhiều tiêu thức khác nhau (như: Đào tạo,bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ; Mức độ hoàn thành công việc ); Điều đó sẽảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của ngành Bưu chính Việc làm này còn thểhiện ngành đang đầu tư và tạo điều kiện để họ sát cánh với ngành, vì vậy cần cóchính sách đào tạo hấp dẫn và tổ chức đào tạo hợp lý Quá trình đào tạo phảiđược tổ chức quy củ, khoa học Hiện nay, nên khuyến khích công tác tự đào tạocủa từng người LĐ - Từ lực lượng lãnh đạo, quản lý, lực lượng chuyên môn -nghiệp vụ đến đội ngũ công nhân viên bán hàng Mỗi loại cần có yêu cầu chínhsách, nội dung và phương pháp đào tạo riêng, tùy theo mức độ và yêu cầu đểđáp ứng được ngày càng cao về chất lượng nhân lực

1.2.4 Chính sách và đãi ngộ

- Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần củangười lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó gópphần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Chính sách đãi ngộ nhân sự được thực hiện qua hai hình thức cơ bản là đãingộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp làhình thức đãi ngộ thực hiện bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khácnhau (như: Tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, trợ cấp, phúc lợi ); Đãi ngộ phitài chính được thực hiện thông qua: Công việc phù hợp, có thử thách, cơ hội,thăng tiến; Đãi ngộ qua công việc và môi trường làm việc nhằm đáp ứng nhữngnhu cầu đời sống tinh thần của người lao động ngày càng cao và đa dạng (như:

Niềm vui trong cuộc sống, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối xử côngbằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người ).

- Đãi ngộ nhân sự giúp tái sản xuất, nâng cao sức lao động.

Một chế độ đãi ngộ tốt phải tạo điều kiện cho người lao động tái sản xuấtsức lao động Sức lao động là công năng về thể lực, trí lực của người lao động;Trong quá trình lao đông, công năng đó sẽ tiêu hao dần vào quá trình sản xuất(thể lực giảm sút, stress ) Đãi ngộ lúc này sẽ giữ vai trò khôi phục, thậm chínâng cao sức lao động của người lao động cả về phương diện thể lực và trí lực

Ví dụ: Việc trả lương, thưởng phải đảm bảo cuộc sống đối với người lao động

và gia đình, đảm bảo những nhu cầu tối thiểu trong sinh hoạt của họ

- Giữ chân và thu hút nhân tài cho doanh nghiệp

Trong bất kỳ tổ chức nào, những người lao động có trình độ chuyên môn,tay nghề cao đều đóng vị trí rất quan trọng Tuy nhiên, người giỏi không cónghĩa là họ sẽ tận tâm với công việc, gắn bó với tổ chức Nếu họ ra đi và chúng

ta không tìm được ứng viên có năng lực tương đương thì đồng nghĩa với việcchất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp giảm xuống Trước khi nghĩ tớiviệc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, chúng ta cần phảigiữ chân được những nhân lực có tay nghề, chuyên môn cao trong công việc.Chế độ đãi ngộ tốt sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được việc này, nó khiến chongười lao động gắn bó với doanh nghiệp Có được chế độ đãi ngộ tốt chúng tahoàn toàn có thể thu hút những nhân tài từ các nguồn bên ngoài, qua đó nângcao chất lượng nguồn nhân lực

- Đãi ngộ nhân sự tạo động lực kích thích người lao động nỗ lực hoàn thiện năng lực bản thân.

Nhu cầu của người lao động luôn vận động, phát sinh và không ngừng pháttriển trong quá trình lao động, chúng tạo ra các động cơ làm việc khác nhau.Thông qua việc thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần, đãi ngộ nhân sự tạođộng lực kích thích người lao động làm việc Để phát huy tốt nhất năng lực củamình, con người cần có sự trợ giúp và can thiệp của công nghệ Trong thời đại

mà “Cuộc chiến chất xám” ngày càng khốc liệt, chính sách đãi ngộ tốt của tổ

chức sẽ cung cấp những công cụ lao động hiện đại để giúp người lao động pháthuy tốt nhất năng lực của mình.

1.2.5 Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp

Một môi trường làm việc tốt, có văn hoá có ý nghĩa rất lớn đối với việc tạođộng lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp bưu chính Nó được biểuhiện ở: Mức độ an toàn cho người lao động trong khi làm việc; Mối quan hệthân thiện, bình đẳng nhưng nghiêm túc giữa những đồng nghiệp trong công ty,;Biểu hiện ở triết lý và đạo đức kinh doanh, ở mối quan hệ giao tiếp giữa doanhnghiệp và xã hội

Trước tiên, cần phải xây dựng được những quy định cụ thể về nội quy, kỷluật lao động nội bộ doanh nghiệp Điều này giúp cho người lao động xác địnhđược trách nhiệm, nghĩa vụ của họ trong hoạt động của doanh nghiệp và điềuchỉnh hành vi trong mối quan hệ chung Nội quy, kỷ luật lao động cũng phải làmcho nhân viên thấy rằng họ được đối xử công bằng với người khác theo nhữngquy định thống nhất trong nội bộ doanh nghiệp Những quy định này phải trởthành các chế độ vậnhành hoạt động của doanh nghiệp, được toàn bộ lãnh đạo

và nhân viên trong doanh nghiệp chấp nhận, chia sẻ, thực hiện thành nền nếp,thói quen, chuẩn mực làm việc và sinh hoạt trong doanh nghiệp

Doanh nghiệp cần phải tạo cho người lao động một môi trường làm việctrong sạch, an toàn về không khí, ánh sáng, tiếng ồn, bảo hộ lao động đểngười lao động cảm thấy yên tâm, thoải mái khi làm việc; Bảo vệ được sức khoẻcủa họ khỏi những yếu tố độc hại, nguy hiểm

Các nhà quản trị cũng cần phải xây dựng được mối quan hệ đoàn kết, tintưởng, nghiêm túc và sẵn sàng giúp đỡ lẫn nhau giữa lãnh đạo với nhân viên,giữa nhân viên với nhân viên trong doanh nghiệp Điều này giúp cho nhữngngười lao động gắn bó với nhau, gắn bó với doanh nghiệp vì mục tiêu chung.Cần phải làm cho người lao động hiểu rõ triết lý hoạt động của bản thândoanh nghiệp, bao gồm: Mục tiêu định hướng tới sự phát triển bền vững, lâu dài;Định hướng phục vụ lợi ích xã hội thông qua phục vụ khách hàng; Đề cao giá trịcon người, đặt con người vào vị trí trung tâm trong mối quan hệ ứng xử của

doanh nghiệp Hiểu được triết lý hoạt động của doanh nghiệp, người lao độngcảm thấy mình là một phần của doanh nghiệp, có trách nhiệm cùng doanhnghiệp thực hiện triết lý đó vì mục tiêu phát triển bền vững, phục vụ xã hội Từ

đó họ sẽ phát huy hết khả năng của mình để cống hiến sức lực cho doanhnghiệp

Doanh nghiệp cũng phải xây dựng nền tảng đạo đức trong kinh doanh Đạođức kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích xã hội, làmgiầu trên cơ sở tận tâm phục vụ khách hàng Thông qua việc tôn trọng quyền, lợiích của khách hàng, giữ uy tín với khách hàng Đạo đức kinh doanh đòi hỏi cácdoanh nghiệp đảm bảo lợi ích của Nhà nước, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhànước Đạo đức kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp đảm bảo những lợi ích củanhững người làm việc trong doanh nghiệp, tôn trọng nhân phẩm của họ và tạođiều kiện cho họ phát huy sáng kiến và tài năng Đạo đức doanh nghiệp cũng đòihỏi các nhà kinh doanh quan tâm giải quyết vấn đề môi trường, các vấn đề xãhội - nhân đạo

Về vấn đề giao tiếp với xã hội: Doanh nghiệp cần xây dựng được hình ảnhcủa mình thông qua hàng hoá, sản phẩm và dịch vụ; Thông qua hệ thống nhậndiện thương hiệu, các hoạt động cùng cộng đồng để xã hội cảm nhận được cácgiá trị văn hóa của doanh nghiệp, hình ảnh của doanh nghiệp được ăn sâu vàotâm trí mọi người Điều này sẽ tạo nên uy tín cho thương hiệu của doanh nghiệp,làm cho người lao động cảm thấy tự hào khi làm việc ở đây và gắn bó lâu dàivới doanh nghiệp

Như vậy, với những chính sách tốt về việc làm, tạo động lực, tạo môitrường làm việc tốt, có văn hoá sẽ làm cho người lao động cảm nhận được họ

là một phần của doanh nghiệp; Từ đó họ tự nguyện gắn bó lâu dài với doanhnghiệp và cống hiến hết sức lực mình cho công việc, phấn đấu học tập nâng caotrình độ chuyên môn, khả năng công tác để nâng cao năng suất lao động, hiệuquả công việc Và cũng từ đó, nguồn nhân lực của doanh nghiệp phát triển mộtcách ổn định, tiến bộ; Doanh nghiệp giữ gìn, duy trì được lực lượng lao động

giỏi, thu hút được nhân tài Nguồn lực con người này sẽ giúp doanh nghiệp thựchiện được mục tiêu đề ra trong tương lai.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn lực

1.3.1 Các yếu tố bên trong doanh nghiệp:

- Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất - kinh doanh của DN

Việc PTNNL cần đáp ứng mục tiêu phát triển được cụ thể hóa trong chiếnlược pháp triển và kế hoạch sản xuất - kinh doanh của DN Do vậy, chiến lượcphát triển và kế hoạch sản xuất - kinh doanh trong 05 năm, cũng như hàng nămcủa DN có vai trò quyết định tới PTNNL Vai trò này quyết định mục tiêu,phương hướng PTNNL qua công tác hoạch định PTNNL Bởi vì, khi lập quyhoạch và kế hoạch PTNNL, chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất - kinhdoanh của DN được phân tích để xác định yêu cầu PTNNL đáp ứng được mụctiêu trên

- Sự áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quá trình SXKD:

Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực khó khăn nhất đối với các DN là việcđào tạo NLĐ theo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học - kỹ thuật hiệnđại vào sản xuất Sự thay đổi khoa học - kỹ thuật trong DN đòi hỏi phải có thêmlao động có trình độ cao, có năng lực và việc tuyển mộ những người này là rấtkhó Sự thay đổi khoa học - kỹ thuật cũng đồng nghĩa với đưa máy móc - thiết bịvào thay con người ở các dây chuyền sản xuất cần ít người hơn mà vẫn sản xuất

ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng tốt hơn Điều này có nghĩa lànhà quản trị phải đào tạo lực lượng để theo kịp sự thay đổi về khoa học - kỹthuật và sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa trong đơn vị

- Mô hình và cơ cấu tổ chức:

Mô hình và cơ cấu tổ chức hình thành cái “khung” để có thể thực hiện đượccác hoạt động quản lý SXKD, gồm: Lãnh đạo - điều phối thực hiện và kiểm tra -giám sát các hoạt động trong DN, ngành xây dựng - Từ Công ty đến các đơn vịtrực thuộc, công ty liên kết thành lập một cách có hệ thống Vì vậy, mô hình và

cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến công tác PTNNL thể hiện ở hai nội dung chủ yếusau đây:

Thứ nhất, mô hình và cơ cấu tổ chức SXKD ngành xây dựng quyết định cơ

cấu tổ chức quản lý và thực hiện PTNNL Đây là một yêu cầu tiên quyết đối vớicông tác PTNNL trong một tổ chức lớn, SXKD mang tính hệ thống, chặt chẽtheo mô hình liên kết dọc giữa Tổng công ty đến Công ty và từ Công ty đến cácđơn vị trực thuộc, công ty liên kết thành lập

Thứ hai, mô hình tổ chức SXKD và cơ cấu tổ chức của DN ngành xây

dựng quyết định cơ cấu NNL cần phù hợp với cơ cấu hoạt động SXKD của DN

ở từng giai đoạn Do vậy, mô hình và cơ cấu SXKD của doanh nghiệp ảnhhưởng trực tiếp tới PTNNL thông qua phương hướng phát triển với cơ cấu NNLtheo các lĩnh vực hoạt động của SXKD và cơ cấu theo công nghệ sản xuất của

DN trong từng thời kỳ nhất định

- Quan điểm, nhận thức của chủ doanh nghiệp về PTNNL

Chủ Dn có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động PTNNLtrong DN Chủ DN đưa ra các quyết định thay đổi về con người và tổ chức nhằmcải thiện hiệu quả hoạt động Nhưng trực tiếp hơn, chủ DN có ảnh hưởng trựctiếp đến hiệu lực và hiệu quả của công tác chỉ đạo, điều phối thực hiện các nộidung từ hoạch định, xây dựng quy hoạch, kế hoạch và triển khai thực hiệnPTNNL trong DN Ngoài ra nhân tố này còn ảnh hưởng trực tiếp tới PTNNLtrong DN còn thông qua cơ chế chính sách, bộ máy và phương pháp quản lýcông tác PTNNL trong DN

- Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác

Các hoạt động quản trị NNL khác tùy thuộc vào quy mô và nhu cầu của

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

- Sự phát triển kinh tế - xã hội

Sự phát triển kinh tế xã hội ảnh hưởng đến công tác PTNNL trong DN,như: tình hình nền kinh tế thế giới cũng như trong nước suy thoái và diễn biếnphức tạp hiện nay, hàng loạt các DN phải ngừng hoạt động hoặc phá sản Số DNđang tiếp tục hoạt động để duy trì sản xuất - kinh doanh các DN buộc phải giảmbiên lực lượng lao động, hoặc để duy trì được lực lượng lao động có tay nghềbuộc phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải quyết định giảm phúc lợi,giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ chờ việc Ngược lại, khi kinh tế phát triển

và có chiều hướng ổn định, doanh nghiệp lại có nhu cầu phát triển lao đông mới

để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộngnày đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, phải tăng lương để thuhút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc

- Đào tạo nghề và chất lượng đào tạo nghề

Hiện nay, hệ thống các cơ sở đào tạo nghề phát triển mạnh đáp ứng đượcnhu cầu phát triển của xã hội: Cung cấp được nghề nghiệp mà thị trường có nhucầu; Đáp ứng được nhu cầu được học tập của NLĐ NLĐ sau khi tốt nghiệp tạicác cơ sở dạy nghề được trang bị kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp đáp ứng đượcyêu cầu SXKD của DN

- Sự phát triển của dân số và thị trường sức lao động

Dân số là yếu tố quan trọng để PTNNL - Khi trình độ dân số cao thì việccung nguồn lao động ra thị trường lao động có chất lượng, có trình độ chuyênmôn cao, khi đó DN dễ dàng hơn trong việc lựa chọn NNL có chất lượng Vớinguồn lao động có chất lượng cao, muốn phát triển sản xuất theo góc độ riêngcủa mình, thì các DN không phải đầu tư nhiều về thời gian và chi phí cho côngtác đào tạo về trình độ chuyên môn; DN chỉ cần tập trung đào tạo về mặt kỹnăng cho NLĐ để đạt được mục tiêu về NNL theo yêu cầu của đơn vị Ngượclại, nếu trình độ dân số thấp thì việc lựa chọn lao động có chất lượng là rất khó,khi muốn PTNNL theo mục tiêu riêng của mình buộc DN phải đầu tư nhiều chiphí, nhiều thời gian hơn mới đạt được mục tiêu đã xác định

- Chính sách - pháp luật của Nhà nước

Pháp luật nhà nước là hệ thống các quy tắc xử sự, là công cụ điều chỉnh cácquan hệ xã hội do Nhà nước ban hành, thể hiện ý chí của giai cấp cầm quyền vàđược thực hiện bằng các biện pháp cưỡng chế của nhà nước

Để có chế tài quản lý nhà nước về lao động, nước ta đã ban hành Bộ luậtlao động và các nghị định hướng dẫn chi tiết thực hiện Bộ luật Lao động; Trong

đó, quy định cụ thể về: Tiêu chuẩn lao động; Quyền - nghĩa vụ - trách nhiệm củaNLĐ, người sử dụng lao động, tổ chức đại diện tập thể lao động, tổ chức đạidiện người sử dụng lao động trong quan hệ lao động và các quan hệ khác liênquan trực tiếp đến quan hệ lao động; Quản lý nhà nước về lao động, quy địnhbuộc người sử dụng lao động phải quan tâm nhiều hơn đến quyền lợi của NLĐ

và môi trường làm việc của NLĐ

- Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động

+ Sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

+ Kỳ vọng của người lao động về thu nhập và cơ hội thăng tiến

+ Nhu cầu được thừa nhận, tôn trọng và tự khẳng định mình

1.4 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực tại một số doanh nghiệp Việt Nam và thế giới.

1.4.1 Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của ngành Bưu chính Nhật Bản

Tư nhân hoá ngành bưu điện (bưu chính) là kế hoạch “con cưng” của ôngKoizumi, Thủ tướng Nhật bản trong cải cách kinh tế Từ khi còn là dân biểu vànhất là khi lần đầu trúng cử chức vụ thủ tướng vào năm 2001, Thủ tướngKoizumi đã nhiều lần nêu rõ quyết tâm phá vỡ hệ thống bao cấp thông qua việccải tổ và tư nhân hóa hệ thống bưu chính Nhật Bản Ông Koizumi nhấn mạnhkhu vực tư nhân của Nhật Bản đã trải qua một cuộc cải tổ lớn lao với nhiều công

ty được cơ cấu lại, tuy nhiên khu vực quốc doanh vẫn rất trì trệ trong quá trìnhchuyển đổi này Thủ tướng Koizumi cũng cho rằng bưu điện Nhật Bản là doanhnghiệp hoạt động kém hiệu quả nhất còn sót lại trong khu vực kinh tế công cộng

- Một hệ thống bao cấp “khổng lồ và phi lý”

Hệ thống bưu điện Nhật Bản gồm 25.000 trụ sở với trên gần 400.000 nhânviên, có giá trị trên 3 nghìn tỷ USD - Trong đó, bao gồm cả một ngân hàng lớnnhất thế giới; Đồng thời, Bưu chính Nhật Bản cũng là doanh nghiệp mua nhiềucông trái chính phủ nhất Nhật Bản Bưu chính Nhật Bản không chỉ hoạt độngtrong lĩnh vực bưu điện, mà còn là một trung tâm tài chính với quy mô rất lớn.Trên thực tế, ngạch bảo hiểm của bưu chính Nhật Bản hiện lớn gần bằng tổnggiá trị của bốn công ty bảo hiểm lớn nhất Nhật Bản cộng lại.

Ngành bưu chính Nhật Bản thu hút tiền gửi tiết kiệm từ công chúng vàđược quyền kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm nhân thọ nhưnglại được miễn đa số các loại thuế, được nhà nước yểm trợ qua chính sách bảohiểm ký thác - Tức là bảo đảm hoàn trả lại tiền ký thác tiết kiệm Các quy định

ấy khiến Bưu chính Nhật Bản trở thành một ngân hàng được trợ cấp Nói cáchkhác, hệ thống bảo hiểm nhân thọ Kampo này trên thực tế kiểm soát đến 40% tàisản bảo hiểm toàn quốc và được Chính phủ bảo đảm từ đằng sau Hệ thống tàichính này lại nằm dưới sự giám hộ của Bộ chủ quản là Bộ Viễn thông, chứkhông phải là Cơ quan giám sát tài chính Hậu quả là doanh nghiệp nhà nướcnày đương nhiên có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn bất cứ một ngân hàng hay công

ty bảo hiểm tư doanh nào khác nhờ mạng lưới chi nhánh toả rộng và hệ thốngluật lệ ưu đãi Khi được ưu đãi như thế, hệ thống tài chính này hoàn toàn có thểphân phối; Cụ thể là cho vay theo cách của mình, vì mọi rủi ro đều đã có nhànước cáng đáng Về phần mình, các ngân hàng tiết kiệm bưu chính Nhật Bảncho Chính phủ vay tiền bằng cách mua các trái phiếu của nhà nước Kết quả làluôn có sẵn một số tiền khổng lồ để sẵn sàng cho các dự án xây dựng công cộng.Ngoài ra, hệ thống đó cũng cản trở việc cải cách các công ty dịch vụ tài chính;Nghiêm trọng hơn là sử dụng tài sản sai lạc mục tiêu kinh tế, tạo sự cạnh tranhbất chính và bất công về chính trị Chính những lý do này càng thúc đẩy Thủtướng Koizumi tiến hành cải tổ Bưu chính

Quyết định về “Phương châm cơ bản của Tư nhân hóa Bưu chính” cụ thểhoá các bước đi của quá trình cải tổ Bưu chính Nhật Bản đã được thông quangày 10/9/2006 tại Nội các Nhật Bản Việc cải tổ gồm các điểm chính sau:

1 Công ty Bưu chính mới với bốn chức năng: Quầy dịch vụ, chuyển thư,tiết kiệm bưu điện, bảo hiểm đơn giản để ngăn sự mập mờ thiếu rõ ràng Thôngqua việc mở rộng hoạt động kinh doanh tự do trên thị trường để cung cấp đếnngười dân những dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt, giá thành rẻ, nâng cao tối

đa sự tiện lợi cho nhân dân

2 Giảm xuống mức nhất “gánh nặng vô hình” của nhà nước đối với Công

ty bưu chính, đồng thời tận dụng hiệu quả nguồn lực về vốn cho phát triển kinh

tế quốc dân

3 Đưa luồng vốn luân chuyển trong khu vực công sang khu vực tư nhân;

Sử dụng linh hoạt tiền tiết kiệm của dân chúng vào phát triển kinh tế

Quá trình thực hiện những mục tiêu trên luôn dựa trên các nguyên tắc, đólà: Linh hoạt hoá; Tiện lợi hóa; Sử dụng linh hoạt nguồn tài nguyên - vốn; Quantâm; Chú trọng Quá trình tư nhân hóa ngành Bưu chính Nhật Bản bắt đầu tiếnhành từ năm 2007, trải qua thời kỳ quá độ và cả khi việc cải tổ đến được đíchcuối cùng sẽ đều tuân theo một cách nhất quán những nguyên tắc nêu trên

Có thể nói, kế hoạch của Thủ tướng Koizumi là sẽ phân chia hệ thống Bưuchính Nhật thành bốn ngành kinh doanh độc lập (là Ngân hàng, Bảo hiểm,Chuyển thư và Bưu điện) Trong đó, ngành bảo hiểm nhân thọ và tiết kiệm bưuđiện sẽ được tư nhân hóa hoàn toàn trong vòng 10 năm tới Ngân hàng mới sẽtạm thời mang tên Yucho và có tài sản khoảng 1500 tỷ USD Điều này có nghĩaYucho sẽ thuộc vào hàng các ngân hàng lớn nhất tính theo giá trị tài sản Việc tưnhân hóa này được bắt đầu tiến hành từ năm 2007 và sẽ hoàn tất vào năm 2017.Công ty bảo hiểm tách khỏi Công ty bưu chính Nhật Bản có tên ban đầu là Công

ty bảo hiểm nhân thọ Kampo Cổ phiếu của Yucho và Kampo sẽ được niêm yếttrên sàn giao dịch chứng khoán Tokyo Nền kinh tế trì trệ trong hơn 10 năm quachính là động lực để Thủ tướng Koizumi và chính phủ của ông xây dựng cácchương trình cải cách triệt để; Trong đó ngành Bưu chính chính là khâu thenchốt, đóng vai trò đòn bẩy cho sự phục hồi của kinh tế Nhật Bản

1.4.2 Kinh nghiệm của tập đoàn Kido

Tập đoàn KIDO, tiền thân là tập đoàn Kinh Đô được thành lập từ năm

1993 Trải qua 18 năm hình thành và phát triển, Kinh Đô đã trở thành một hệthống các công ty trong ngành thực phẩm, gồm: Bánh kẹo, nước giải khát, kem

và các sản phẩm từ Sữa Để có được những bước phát triển nhanh, bền vững, tậpđoàn Kido cũng như các công ty thành viên đã tập trung vào chiến lược pháttriển nguồn nhân lực một cách bài bản, như: Xây dựng chiến lược nguồn nhânlực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn; các chính sách đãi ngộ thỏa đáng; Xâydựng và triển khai các chương trình đào tạo Cụ thể:

Thứ nhất, xây dựng quy hoạch - kế hoạch phát triển NNL; Rà soát, đánh

giá đội ngũ NNL, từ đó sàng lọc và tinh giảm những người không đáp ứng đượcyêu cầu - nhiệm vụ

Thứ hai, phân nhóm đối tượng cần đào tạo, bồi dưỡng; Khuyến khích và có

chính sách khen thưởng người lao động tự học tập về chuyên môn - kỹ thuật,chuyên môn - nghiệp vụ, vi tính, ngoại ngữ nhằm nâng cao trình độ của bản thân

để phục vụ tốt công việc được giao; Liên kết đào tạo với nước ngoài để lựa chọncán bộ cử đi học tại các nước tiên tiến trên thế giới nhằm tiếp thu những côngnghệ cao

Thứ ba, ban hành các chính sách thu hút, đãi ngộ, như: Chính sách tuyển

dụng; Chính sách tiền lương, tiền thưởng, đề bạt nhằm thu hút nhân tài

1.4.3 Kinh nghiệm công ty viễn thông Mobifone

Tổng Công ty Viễn thông Mobifone là công ty TNHH một thành viên donhà nước nắm giữ 10% vốn điều lệ, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công

ty con Tại Việt Nam, Mobifone là một trong 3 mạng lớn nhất và được bìnhchọn là thương hiệu được khách hàng yêu thích nhất trong 6 năm liên tiếp Sở dĩđạt được những thành tích trên, do có nhiều nguyên nhân; Trong đó, nguyênnhân quan trọng nhất là coi trọng phát triển NNL chất lượng cao với những giảipháp phù hợp:

- Luôn coi trọng hoàn thiện kế hoạch hóa NNL, bao gồm: Chiến lược, quyhoạch và kế hoạch phát triển NNL

- Hoàn thiện công tác tuyển dụng, ưu tiên tuyển chọn nhân lực chất lượngcao.

- Coi trọng đầu tư đào tạo NNL với những hình thức thích hợp, khuyếnkhích đào tạo thông qua truyền thông, internet, đào tạo trực tuyến

- Thực hiện chính sách đãi ngộ trên cơ sở kết quả công việc

- Có chính sách đặc thù thu hút nhân tài

1.4.4 Bài học kinh nghiệm đối với bưu điện tỉnh Thanh Hóa

Qua nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ - côngchức trên thế giới và trong nước, có thể rút ra một số bài học để vận dụng sángtạo vào việc xây dựng đội ngũ cán bộ - công chức ở Bưu điện tỉnh Thanh Hóanhư sau:

Một là, có chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ - công chức phục vụ yêucầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế cả trước mắt vàlâu dài Kế hoạch hóa công tác cán bộ phải đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ giữacác nội dung của công tác này và phải xuất phát từ yêu cầu thực tế để đảm bảotính hiệu quả

Hai là, thi tuyển LĐ công khai, công bằng là một trong những biện pháplựa chọn tốt nhất được người tài giỏi thực sự vào làm việc ở BĐT Đối với độingũ cán bộ - công chức đang công tác, nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lýcần phải thường xuyên được tổ chức học tập, bồi dưỡng kiến thức về lý luậnchính trị,chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học

Ba là, bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ hợp lý; Phải biết "tùy tài mà dùngngười", bố trí đúng người, đúng việc, tạo điều kiện cho cán bộ phát huy được sởtrường của mình; Hàng năm phải tiến hành kiểm tra, đánh giá công tác cán bộmột cách nghiêm túc và phải có tiêu chuẩn cụ thể nhằm phát hiện nhân tài để đềbạt, trọng dụng: Phát huy những điểm mạnh, sửa chữa những hạn chế, khuyếtđiểm và cho thuyên chuyển, thôi chức đối với những người không đủ tiêu chuẩn(hay vi phạm pháp luật); Duy trì chặt chẽ chế độ quản lý, giám sát, thưởng phạtnghiêm minh đối với cán bộ quản lý và đội ngũ LĐ

Bốn là, chú ý đến xu thế trẻ hóa, trí thức hóa, chuyên môn hóa đội ngũ cán

bộ lãnh đạo, quản lý - Vì đây là xu thế phù hợp với thời đại ngày nay (thời đạicủa khoa học - công nghệ) nhằm đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đạihóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế

Tóm lại, đội ngũ cán bộ, quản lý có một vị trí vô cùng quan trọng đối vớiphát triển của BĐT Thanh Hóa, cũng như Tổng Công ty BĐVN Muốn ổn định

và phát triển không thể không chăm lo xây dựng và tăng cường nâng cao chấtlượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo - quản lý và người LĐ Điều này, trong thực tiễntồn tại, phát triển của các quốc gia đã trở thành một tất yếu khách quan Nângcao năng lực bằng các biện pháp đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng hợp lý có vaitrò, vị trí và ý nghĩa thiết thực đối với Doanh nghiệp

- Nội dung phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bưu chính, gồm:Hoạch định nguồn nhân lực; Tuyển dụng, sử dụng và đáng giá nguồn nhân lực;Đào tạo, chính sách và đãi ngộ; Tạo môi trường làm việc tốt; Xây dựng văn hóadoanh nghiệp

- Những yếu tố ảnh hưởng đến nâng cao chất lượng NNL, bao gồm cácnhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

- Tác giả đưa ra hai bài học kinh nghiệm trong nước (từ Công ty viễn thôngMobifone và tập đoàn Kido) và bài học nước ngoài của các doanh nghiệp bưuchính Nhật Bản, để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho Bưu điện tỉnh ThanhHóa

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN

TỈNH THANH HÓA

2.1 Tổng quan về Bưu điện tỉnh Thanh Hóa.

2.1.1 Giới thiệu chung về về Bưu điện tỉnh Thanh Hóa.

Bưu điện tỉnh Thanh Hoá là Doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viêncủa Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (VNPost), được thành lập theo quyết định

số 579/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng Quản trị Tập đoànBưu chính Viễn thông Việt Nam (hạch toán phụ thuộc); Là một đơn vị sản xuất

- kinh doanh, hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên phụ thuộc kháctrong một dây chuyền công nghệ Bưu chính Viễn thông liên hoàn thống nhấttrong cả nước; Có mối liên hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi íchkinh tế, quan hệ tài chính, phát triển dịch vụ Bưu chính Viễn thông để thực hiệnnhững mục tiêu kế hoạch do Tổng công ty giao

Bưu điện tỉnh Thanh Hoá có trụ sở chính tại địa chỉ 33 Trần phú, phườngĐiện biên, TP Thanh Hóa, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng theo tên gọi,được đăng ký kinh doanh, được mở tài khoản tại ngân hàng; Hoạt động theo quyđịnh và phân cấp quản lý của Tổng công ty Bưu điện Việt nam

Bưu điện Thanh Hoá được Tổng Công ty giao nhiệm vụ quản lý tổ chứchoạt động kinh doanh và phục vụ các dịch vụ Bưu chính - Viễn thông tại cácBưu cục, Đại lý Bưu điện, các điểm Bưu điện văn hoá xã trên địa bàn tỉnh; Đảmbảo thông tin Bưu chính phục vụ sự chỉ đạo của cơ quan Đảng, Chính quyền cáccấp, phục vụ yêu cầu thông tin trong đời sống kinh tế - xã hội các ngành và nhândân trên địa bàn quản lý

Tỉnh Thanh Hóa có 27 huyện, thị xã, thành phố; Bưu điện tỉnh Thanh Hóahiện có chi nhánh tại tất cả các huyện với mạng lưới Bưu chính, phát hành báochí, hệ thống các điểm phục vụ được đầu tư khang trang, đồng bộ (gồm 91 bưucục, 565 Điểm BĐ-VHX đang hoạt động), do vậy đã rút ngắn bán kính phục vụxuống từ 5.21 km năm 1999 xuống còn 2.3 km năm 2009; Dân số phục vụ bình