Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực bưu điện tỉnh hoà bình đến năm 2015

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp đó, họ là những cá nhân có khả năng lao động khác nhau, đóng những vai trò khác n

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-[[ \\ -

PHAN TUẤN MINH

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH ĐẾN NĂM 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI – 2012

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan những kết quả trình bày trong luận văn là kết quả tự nghiên cứu của bản thân, không sao chép từ bất kỳ tài liệu nào có trước của những người khác

Tác giả luận văn

LỜI CẢM ƠN

Luận văn này là kết quả của một thời gian dài nghiên cứu và làm việc để áp dụng những kiến thức đã học vào thực tiễn dưới sự hướng dẫn tận tình của TS.Phạm Thị Thu Hà, sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội, sự hỗ trợ chân tình của Ban giám đốc, các đồng nghiệp đang công tác tại Bưu điện tỉnh Hoà Bình cùng các cơ quan hữu quan

Với tình cảm chân thành, tác giả xin gửi lời cảm ơn đến:

- Cô giáo TS Phạm Thị Thu Hà là người hướng dẫn khoa học đã rất tận tình hướng dẫn và cho những lời khuyên sâu sắc không những giúp em hoàn thành luận văn

mà còn truyền đạt cho em những kiến thức quý báu về nghề nghiệp

- Các thầy cô giáo của Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách khoa

Hà Nội đã tận tình giảng dạy, hướng dẫn, giúp đỡ trong suốt hai năm học để em có được những kiến thức ứng dụng trong công tác và là cơ sở thực hiện luận văn này

- Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này, xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô

- Ban giám đốc, các bạn đồng nghiệp tại Bưu điện tỉnh Hoà Bình đã đóng góp ý kiến quý báu cho việc hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do thời gian có hạn, kinh nghiệm và trình độ bản thân còn nhiều hạn chế nên chắc chắn luận văn không tránh khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến góp ý của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày tháng 07 năm 2012

Học viên: Phan Tuấn Minh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i 

LỜI CẢM ƠN ii 

MỤC LỤC iii 

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi 

NHỮNG CHỮ VIẾT TẮT viii 

PHẦN MỞ ĐẦU 1 

CHƯƠNG 1 :  NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC   VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 3 

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 3 

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 4 

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4 

1.2.1 Khái niệm 4 

1.2.2 Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp 6 

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 7 

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài 7 

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp 9 

1.4 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM NGÀNH BƯU ĐIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 10 

1.5 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 12 

1.5.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực 13 

1.5.2 Chính sách tuyển dụng nhân lực 20 

1.5.3 Chính sách tối ưu hoá, bố trí sử dụng nhân lực 23 

1.5.4 Đánh giá, khuyến khích trong công việc 27 

1.5.5 Chính sách lương bổng và đãi ngộ 28 

1.5.6 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 30 

1.5.7 Tạo môi trường làm việc tốt, xây dựng văn hoá doanh nghiệp 32 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 35 

CHƯƠNG 2 :  PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC   TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH 36 

2.1 TỔNG QUAN VỀ BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH 36 

2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển 36 

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 38 

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, quản lý Bưu Điện tỉnh Hoà Bình 41 

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH 43 

2.2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính 43 

2.2.2 Cơ cấu lao động theo trình độ 44 

2.2.3 Cơ cấu lao động theo chức năng công việc 47 

2.3 CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH TRONG NHỮNG NĂM QUA 50 

2.3.1 Kết quả đạt được 50 

2.3.2 Đánh giá về chính sách phát triển nguồn nhân lực 52 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 77 

CHƯƠNG 3 :   GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH TRONG GIAI ĐOẠN ĐẾN 2015 79 

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU CHÍNH VIỆT NAM 79 

3.1.1 Các văn bản pháp lý cơ bản của Nhà nước trong lĩnh vực Bưu chính 79 

3.1.2 Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Bưu điện Tỉnh Hòa Bình đến năm 2015 80 

3.1.3 Định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương 81 

d) Về quốc phòng - an ninh 84 

3.1.4 Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại Bưu điện Tỉnh Hòa Bình.

86 

3.2 GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC BƯU ĐIỆN TỈNH HOÀ BÌNH ĐẾN NĂM 2015 86 

3.2.1 Phương hướng 86 

3.2.2 Giải pháp 87 

3.3 ỨNG DỤNG VÀO THỰC TIỄN NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH HÒA BÌNH 103 

3.3.1 Triển khai thành giải pháp cho hoạt động sản xuất kinh doanh hằng năm 103 

3.3.2 Triển khai vào các quy chế nội bộ của Bưu Điện tỉnh 104 

3.3.3 Triển khai vào nội dung các phong trào thi đua, hoạt động của các đoàn thể trong Bưu Điện tỉnh 106 

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 107 

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 108 

TÀI LIỆU THAM KHẢO 112 

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của Bưu Điện tỉnh Hoà Bình 39

Bảng 2.2 Biểu thống kê số lượng lao động theo độ tuổi và giới tínhnăm 2011 43

Bảng 2.3: Biểu thống kê lao động về trình độ chuyên môn, tay nghề 44

Bảng 2.4: Biểu thống kê lao động về trình độ tin học theo độ tuổi năm 2011 46

Bảng 2.5: Biểu thống kê lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2011 47 Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo địa bàn 48

Bảng và hình 2.7: Biểu diễn sự biến động về số lượng lao động Bưu chính 50

Bảng 2.8 Biểu thống kê biến động về trình độ chuyên môn lao động Bưu chính 51

Bảng 2.9: Biểu thống kê kế hoạch lao động Bưu Điện tỉnh Hoà Bình từ năm 2011 53 Bảng 2.10: Bảng thống kê tình hình điều chuyển, bổ nhiệm, nghỉ hưu 59

Bảng 2.11: Bảng phân nhóm và điểm hệ số mức độ phức tạp công việc 63

Bảng 2.12 Bảng Hệ số đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các chức danh 64 Bảng 2.13: Hệ số phức tạp công việc và mức độ hoàn thành công việc 67

Bảng 2.14: Thống kê tình hình đào tạo chuyên môn, bồi dưỡng nghiệp vụ 72

Bảng 3.1 Kết cấu chung của bản mô tả công việc 93

Bảng 3.2 Kết cấu chung của bảng tiêu chuẩn công việc 94

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Tình hình doanh thu của Bưu điện Tỉnh từ năm 2008 - 2011 40Hình 2.2 Mô hình bộ máy tổ chức quản lý của Bưu Điện tỉnh Hoà Bình 41Hình 2.3 Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính năm 2011 43Hình 2.4: Biểu đồ cơ cấu lao động về trình độ chuyên môn theo độ tuổi năm 2011 45Hình 2.5 Biểu đồ cơ cầu lao động về trình độ tin học theo độ tuổi năm 2011 46Hình 2.6: Biểu đồ cơ cấu lao động về chức năng công việc theo độ tuổi năm 2011 47Hình 2.8 Biểu đồ về sự biến động trình độ chuyên môn lao động Bưu chính 51

SXKD Sản xuất kinh doanh VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

Bước vào đầu năm 2008, Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (VNPost) bắt đầu đi vào hoạt động với tư cách là một đơn vị hạch toán độc lập bên cạnh các Viễn thông tỉnh, thành phố, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) Thực trạng hiện tại của VNPost là có lực lượng lao động quá cồng kềnh,

tư duy kinh doanh chưa có sự chuyển biến đột phá, làm ăn kém hiệu quả với mức

bù lỗ hằng năm của Nhà nước rất lớn Vì vậy, định hướng phát triển của VNPost trong giai đoạn tới là tự chủ trong kinh doanh, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ để tăng doanh thu cùng với việc giảm thiểu tối đa chi phí tiến tới làm ăn có lãi Để thực hiện thắng lợi định hướng nhiệm vụ này thì việc sắp xếp lại và phát triển nguồn nhân lực một cách hợp lý là một trong những việc làm quan trọng của VNPost trong những năm tới

Bưu Điện tỉnh Hoà Bình là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc VNPost Là đơn

vị kinh doanh trên địa bàn tỉnh có nền kinh tế kém phát triển, doanh thu thấp, chi phí lớn, số lượng lao động rất đông, trình độ chuyên môn yếu nên Bưu Điện tỉnh Hoà Bình là một trong những đơn vị kinh doanh kém hiệu quả nhất VNPost Nhiệm

vụ đặt ra cho đơn vị là phải nhanh chóng phát triển đa dạng các loại hình dịch vụ, nhất là các dịch vụ chất lượng cao để tăng doanh thu, nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và theo kịp định hướng của Tổng công ty Việc thực hiện nhiệm vụ này phải đi kèm với việc nâng cao trình độ, nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động trong đơn vị

Trong bối cảnh đó, bản thân đã lựa chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp phát triển nguồn nhân lực Bưu Điện tỉnh Hoà Bình đến năm 2015” Mục đích của việc thực hiện đề tài là góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Bưu Điện tỉnh Hoà Bình để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ của đơn vị trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng nguồn nhân lực của Bưu Điện tỉnh Hòa Bình

- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, đề xuất các giải pháp phát triển nguồn nhân lực của Bưu Điện tỉnh một cách hợp lý, phù hợp với định hướng phát triển của VNPost

- Tinh giản số lượng lao động, giảm chi phí để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đồng thời giữ chân được những lao động có trình độ, có năng lực làm việc lâu dài tại Bưu Điện tỉnh

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công nhân viên hiện đang có tên trong danh sách lao động của Bưu Điện tỉnh Hòa Bình

- Phạm vi nghiên cứu là các chủ trương, chính sách, văn bản hướng dẫn của Nhà nước, của Tập đoàn, của VNPost và hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện hành tại Bưu Điện tỉnh

4 Kết cấu của luận văn

CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Trước khi tìm hiểu khái niệm về “nguồn nhân lực”, ta cần hiểu rõ khái niệm

“nhân lực” Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nằm trong con người, làm cho con người hoạt động Nhân lực được thể hiện ở hai khía cạnh là “thể lực” và “trí lực” Thể lực là sự thể hiện tình trạng sức khoẻ của mỗi con người, nó phụ thuộc vào sức vóc, thể trạng, độ tuổi, giới tính, mức sống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi của mỗi cá nhân Chính vì vậy, mỗi cá nhân đều có thể lực khác nhau, quyết định đến việc đáp ứng yêu cầu khác nhau về cường độ làm việc, về khối lượng và thời gian làm việc Và những người sử dụng lao động giỏi là những người thường căn cứ vào thể lực của người lao động để giao các công việc thích hợp với cường độ và thời gian làm việc phù hợp Trí lực là sức tư duy, sự hiểu biết, khả năng tiếp thu kiến thức, tài năng cũng như quan điểm, lòng tin, đạo đức của từng con người Trong lao động sản xuất, thể lực của con người được coi là có hạn, có thể bị khai thác đến cạn kiệt; nhưng trí lực của con người là vô hạn, nó là kho tàng đầy bí ẩn nằm trong mỗi con người cần phải khai thác

Khái niệm “nguồn nhân lực” được hiểu theo những cách khác nhau ở các quốc gia trên thế giới Ở Việt Nam, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của các cá nhân trong xã hội- những người đang ở trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào quá trình sản xuất ra của cải vật chất cho xã hội Nguồn nhân lực được xem xét theo hai khía cạnh là số lượng và chất lượng nguồn nhân lực Số lượng nguồn nhân lực được phản ánh thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ gia tăng nguồn nhân lực, nó gắn liền với các chỉ tiêu về quy mô, tốc độ gia tăng và độ tuổi bình quân của dân số quốc gia Chất lượng nguồn nhân lực được thể hiện thông qua thể lực và trí lực của lực lượng lao động Không những thế, chất lượng nguồn nhân lực còn được biểu hiện ở tinh thần kỷ luật, thái độ làm việc, phẩm chất đạo đức của

người lao động Tất cả những yếu tố này tạo nên sức mạnh của nguồn nhân lực trong mỗi xã hội

Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp đó, họ là những cá nhân có khả năng lao động khác nhau, đóng những vai trò khác nhau, được liên kết với nhau để thực hiện những mục tiêu nhất định của doanh nghiệp Sức mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thể hiện ở cơ cấu lực lượng lao động về độ tuổi và giới tính, về trình

độ chuyên môn, cơ cấu về chức năng công việc chuyên ngành và văn hoá lao động trong doanh nghiệp

1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Nguồn lực đầu vào của của một doanh nghiệp bao gồm các nguồn lực về vốn, vật tư, thiết bị, công nghệ và nguồn lực con người Trong đó, nguồn lực con người (nguồn nhân lực) đóng vai trò quyết định trong việc tạo ra sản phẩm hàng hoá, tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp Tự thân các nguồn lực khác chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng, chúng chỉ có tác dụng và có ý nghĩa khi kết hợp với nguồn lực con người, thông qua hoạt động có ý thức của con người Con người là nguồn lực duy nhất biết tư duy, có trí tuệ và ý chí, biết khai thác, cải tạo các nguồn lực khác để tạo

ra sản phẩm hàng hoá, tạo ra giá trị cho xã hội và cho doanh nghiệp Bên cạnh đó, trong khi các nguồn lực khác ngày càng cạn kiệt dần thì con người càng phải phát huy khả năng tư duy để khai thác nguồn lực hiệu quả hơn, làm ra nhiều sản phẩm hàng hoá hơn nữa Tóm lại, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định đến sự tồn tại

và phát triển của doanh nghiệp

1.2 PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Khái niệm

Có nhiều quan điểm khác nhau về khái niệm “phát triển nguồn nhân lực”, nhưng chúng ta có thể hiểu theo khái niệm chung nhất về vấn đề này Về mặt xã hội, phát triển nguồn nhân lực là “tổng thể các cơ chế chính sách và biện pháp hoàn thiện, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực xã hội (trí tuệ, thể chất, phẩm chất tâm

lý- xã hội) và điều chỉnh hợp lý về số lượng nguồn nhân lực nhằm đáp ứng yêu cầu, đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội cho từng giai đoạn phát triển” Như vậy, có thể hiểu, phát triển nguồn nhân lực là sự điều chỉnh về số lượng, tạo ra cơ cấu nhân lực một cách hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của việc phát triển kinh tế xã hội Trong đó, yếu tố quyết định nhất đến sự phát triển là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

Ở trong doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong một khoảng thời gian nhất định

để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động Doanh nghiệp

tổ chức những hoạt động học tập này với mục đích giúp cho người lao động có thể nâng cao khả năng nhận thức, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động và mở rộng phạm vi nghề nghiệp Xét về mặt nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm những hình thức hoạt động chủ yếu:

Một là: Giáo dục Giáo dục là hoạt động học tập để chuẩn bị cho người lao

động bước vào một nghề nghiệp nào đó hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai

Hai là: Đào tạo Đào tạo là hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động

nắm vững hơn về công việc của mình trên phương diện kiến thức, trình độ, kỹ năng lao động để qua đó có thể vận dụng vào thực tế nhằm thực hiện nhiệm vụ lao động đạt hiệu quả cao hơn

Ba là: Phát triển Phát triển là những hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi

công việc hiện tại của người lao động nhằm mở ra cho họ các cơ hội tiếp nhận công việc mới dựa trên định hướng phát triển tương lai của doanh nghiệp

Đồng thời, những hoạt động học tập có tổ chức theo định hướng phát triển của doanh nghiệp sẽ tạo ra một cơ cấu lao động hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong những giai đoạn cụ thể

1.2.2 Vai trò của việc phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Phát triển nguồn nhân lực là một trong những giải pháp chiến lược quyết định đến việc tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Trong điều kiện hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật và công nghệ, môi trường sản xuất, kinh doanh luôn thay đổi có tác động rất lớn đến doanh nghiệp Giáo dục và đào tạo sẽ sản sinh ra những con người có trình độ, nhận biết được và làm chủ được những sự thay đổi đó Chính điều này cũng tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với những doanh nghiệp khác

Trước hết, đối với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực, từ đó thúc đẩy việc nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả thực hiện công việc Đồng thời, phát triển nguồn nhân lực cũng giúp lãnh đạo doanh nghiệp giảm bớt sự giám sát trong hoạt động bởi vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát trong công việc Bên cạnh đó, phát triển nguồn nhân lực cũng giúp cho việc nâng cao tính ổn định, tính năng động của tổ chức do tăng cường khả năng đáp ứng linh hoạt của người lao động với sự thay đổi của môi trường kinh doanh Phát triển nguồn nhân lực còn tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Ngoài ra, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực còn giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận để thay thế khi cần thiết

Tiếp theo đó, đối với bản thân người lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực góp phần nâng cao kiến thức, vốn hiểu biết, trình độ chuyên môn của người lao động, tạo ra sự thích ứng giữa người lao động với công hiện tại cũng như trong tương lai, tạo nhiều cơ hội thăng tiến Điều đó đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động và tạo nên sự gắn bó chặt chẽ hơn giữa người lao động và doanh nghiệp Việc đào tạo chuyên sâu sẽ nâng cao tính chuyên nghiệp của người lao động cũng như khả năng chuyên môn hóa các khâu trong qui trình sản xuất Cùng với

đó, phát triển nguồn nhân lực cũng tạo ra cho người lao động một cách nhìn mới, cách

tư duy mới trong công việc của mình, đây là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong lao động, là động lực cho sự phát triển

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển nguồn nhân lực được chia thành hai nhóm yếu tố chủ yếu là nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài và nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp

1.3.1 Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài

Thứ nhất: Chu kỳ tăng trưởng, suy thoái kinh tế Khi nền kinh tế có sự tăng

trưởng ổn định, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp phát triển thì doanh nghiệp có nhu cầu phát triển nguồn nhân lực cả về số lượng và chất lượng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng thêm nhân lực, mở rộng qui mô, ngành nghề sản xuất kinh doanh; tăng cường đào tạo, bồi dưỡng và huấn luyện nâng cao trình độ mọi mặt cho người lao động, động viên, khuyến khich, thu hút họ tham gia vào quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Ngược lại, khi nền kinh tế suy thoái, lạm phát gia tăng, doanh nghiệp phải duy trì lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề, đồng thời có thể cơ cấu lại dây chuyền sản xuất kinh doanh theo hướng tinh gọn hơn, cắt giảm số lượng lao động để giảm chi phí nhân công Bên cạnh đó, doanh nghiệp phải đa dạng hóa năng lực lao động, một người kiêm nhiệm nhiều việc, cắt giảm chi phí đào tạo, bồi dưỡng, giảm đơn giá lương khoán vv Những việc làm này đều hướng tới mục tiêu “giảm chi phí” của doanh nghiệp và trên thực tế, nó ảnh hưởng rất lớn đến công tác phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ hai: Môi trường pháp lý Hệ thống luật pháp của Nhà nước, các cơ chế

quản lý của Chính phủ ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp, đặc biệt là hệ thống luật pháp liên quan đến người lao động như: Bộ luật Lao động, Luật Bảo hiểm xã hội, Luật Doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải quan tâm đến lợi ích của người lao động trong đó có việc bố trí công việc, thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi, nhu cầu phát triển nghề nghiệp, các chế độ về tiền lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các chế độ phúc lợi vv Doanh nghiệp cần phải căn cứ vào những

quy định này để xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho phù hợp nhu cầu của doanh nghiệp, đảm bảo thực hiện tốt các quy định của pháp luật

Thứ ba: Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh Chính sách nhân sự của đối thủ

cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách nhân sự của doanh nghiệp Ngoài việc cạnh tranh nhau về sản phẩm, thị trường, tiềm lực tài chính các doanh nghiệp còn cạnh tranh cả về chính sách nhân sự Họ luôn muốn lôi kéo nhân tài, lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao của đối thủ cạnh tranh trực tiếp vừa để tăng khả năng cạnh tranh của họ, vừa làm suy yếu khả năng cạnh tranh của đối thủ Trong khi đó, mục tiêu của người lao động không chỉ là tiền lương, thu nhập mà họ còn quan tâm nhiều đến cơ hội thăng tiến, được đào tạo, đề bạt, được đối xử bình đẳng và có sự quan tâm gắn bó tình cảm, có môi trường làm việc tốt

Thứ tư: Áp lực của khách hàng Khách hàng là mục tiêu, là nguồn thu nhập

nuôi sống doanh nghiệp Thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng là cách tốt nhất

để doanh nghiệp đạt được mục đích trong kinh doanh Doanh nghiệp cần nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thực hiện các chính sách khuyến mãi, bảo hành sản phẩm vv Để làm được điều đó thì chiến lược về nhân sự của doanh nghiệp phải đảm bảo có được đội ngũ lao động năng động, chuyên nghiệp, cách thức tổ chức quản lý linh hoạt, thích ứng nhanh với biến động của thị trường, thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Thứ năm: Trình độ phát triển khoa học, công nghệ Sự bùng nổ về khoa học,

công nghệ, thông tin đã làm tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn, tiết kiệm chi phí, góp phần làm cho thị trường sản phẩm dịch vụ đa dạng, chất lượng sản phẩm được nâng lên, làm gia tăng sự cạnh tranh Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến việc cải tiến kỹ thuật, công nghệ, qui trình sản xuất Cùng với đó, công tác phát triển nguồn nhân lực phù hợp sẽ đảm bảo được số lượng, chất lượng đội ngũ lao động với trình độ, kỹ năng phù hợp để thích ứng nhanh với mọi sự thay đổi và làm chủ được khoa học kỹ thuật, công nghệ mới

1.3.2 Nhóm nhân tố thuộc bên trong doanh nghiệp

Thứ nhất: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có

mục tiêu phát triển của mình thông qua phương hướng, nhiệm vụ tương ứng trong từng giai đoạn phát triển khác nhau Để đạt được mục tiêu đề ra, doanh nghiệp phải xác định được những mức độ cụ thể về yêu cầu đáp ứng các nguồn lực, trong đó có

sự đòi hỏi đáp ứng về nguồn lực con người Vì vậy, chính sách phát triển nguồn nhân lực phải phục vụ cho việc thực hiện thắng lợi mục tiêu chung, phù hợp với mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của doanh nghiệp

Thứ hai: Mô hình cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp Mỗi một mô

hình cơ cấu tổ chức có những qui định, ràng buộc riêng về số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân sự trong từng bộ phận Mô hình tổ chức ổn định góp phần ổn định mục tiêu, chiến lược kinh doanh, kế hoạch nhân sự ở từng bộ phận, ổn định về thu nhập, việc làm, chính sách nhân sự Chính sách phát triển nguồn nhân lực phải đảm bảo cung cấp lực lượng lao động phù hợp cho cơ cấu tổ chức quản lý của doanh nghiệp

Thứ ba: Quan điểm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Quan

điểm các nhà quản trị về xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động, cách dùng người tác động trực tiếp đến chính sách phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Thứ tư: Việc ứng dụng khoa học kỹ thuật, công nghệ mới vào doanh nghiệp

Ngày nay, khoa học kỹ thuật và công nghệ phát triển một cách nhanh chóng, để không tụt hậu, doanh nghiệp phải tích cực nghiên cứu, ứng dụng khoa học công nghệ mới vào quá trình sản xuất kinh doanh, quá trình tổ chức quản lý để tối ưu hóa việc sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật, tiền vốn, lao động nhằm mang lại năng suất lao động cao, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc, giảm chi phí giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp Để làm được điều đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải không ngừng được phát triển, chất lượng đội ngũ người lao động không ngừng được nâng cao, tạo ra tính chuyên nghiệp trong lao động để đáp ứng được yêu cầu

Thứ năm: Trình độ, năng lực đáp ứng công việc của người lao động Trong

điều kiện yêu cầu trình độ, năng lực chuyên môn, kỹ năng lao động nguồn nhân lực ngày càng phải được nâng cao thì việc xác định khả năng lao động hiện tại của người lao động quyết định đến phương hướng hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng nhiều giải pháp bao gồm cả thu hút, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao tay nghề để phát triển nguồn nhân lực nhằm mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp và người lao động

1.4 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM NGÀNH BƯU ĐIỆN ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, chất lượng nguồn nhân lực luôn đóng vai trò quyết định đến năng lực và hiệu quả hoạt động Thực tiễn phát triển của ngành Bưu điện cho thấy những thành tựu đạt được là nhờ có đội ngũ CBCNV từ trên xuống dưới đều đồng cam cộng khổ, dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm Để thực hiện thành công quá trình hội nhập về CNTT phải có đội ngũ chuyên gia, cán bộ quản lý, cán bộ

kỹ thuật đủ năng lực tiếp thu và làm chủ công nghệ mới, đội ngũ đó phải có bản lĩnh và

ý chí quyết tâm hoàn thành nhiệm vụ trong mọi hoàn cảnh, đủ sức chiến thắng trong cạnh tranh, gắn bó, tâm huyết với sự phát triển chung của Tập đoàn

Bước vào giai đoạn mới, hội nhập, cạnh tranh vừa là cơ hội nhưng cũng vừa là thách thức cho sự phát triển của đất nước nói chung và VNPT nói riêng Những thách thức đó đòi hỏi VNPT phái có chiến lược phát triển nhân lực toàn diện và mang tính đón đầu Yêu cầu phát triển nguồn nhân lực trong bối cảnh có sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ và tiến trình hội nhập, cạnh tranh diễn ra hết sức mạnh mẽ là xây dựng đội ngũ chuyên gia có trình độ ngang tầm với các đối tác cạnh tranh trong nước và quốc tế, nắm bắt và làm chủ được công nghệ mới phát triển như vũ bão Chú trọng xây dựng đội ngũ công nhân lành nghề đáp ứng yêu cầu quản lý, khai thác an toàn mạng lưới trong nước và các công trình hợp tác quốc tế Xây dựng, đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý có chất lượng cao đáp ứng được các điều kiện SXKD theo mô hình tổ chức mới

Là ngành giữ vị trí tiên phong trong sự nghiệp CNH - HĐH và hội nhập quốc

tế, là ngành kỹ thuật vừa có nhiệm vụ SXKD vừa có trách nhiệm xã hội, khâu bồi dưỡng và đào tạo lại cán bộ hết sức quan trọng để đội ngũ CBCNV thường xuyên cập nhật kiến thức, nắm bắt được những thành tựu mới nhất, mặt khác đội ngũ cũng phải có tính kế thừa và phát triển để vừa đảm bảo tính ổn định, vừa đáp ứng yêu cầu tăng tốc, đảm bảo sự ổn định đoàn kết đồng thời tạo được các nhân tố mới, trẻ hóa, năng động, nhạy bén…

Coi trọng nhân tố con người không chỉ là quan tâm đến thế hệ hiện tại và thế

hệ kế cận mà còn phải luôn trân trọng, kế thừa kinh nghiệm của thế hệ đi trước, tạo

sự gắn bó, thống nhất giữa các thế hệ Để bảo đảm sự phát triển bền vững và toàn diện thì xây dựng nguồn nhân lực không chỉ nhằm đáp ứng chất lượng về trình độ chuyên môn mà còn phải chú trọng nâng cao kiến thức quản trị doanh nghiệp hiện đại đối với cán bộ quản lý, kiến thức về văn hóa doanh nghiệp đối với toàn bộ CBCNV Phải có cơ chế để lựa chọn được người tài, giữ chân người tài, phát huy nhân tài, đồng thời kết hợp hài hòa giữa tuyển chọn chuyên gia và tuyển dụng có tính chất xã hội hóa cao trong xây dựng đội ngũ Có như vậy mới đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ ngày càng nặng nề của thời kỳ hội nhập và phát triển, từng bước khắc phục tình trạng các kỹ thuật viên, chuyên gia giỏi của VNPT chuyển sang làm việc cho các doanh nghiệp khác Đây là kinh nghiệm đáng quan tâm và tiếp tục phát huy trong việc xây dựng nguồn nhân lực của VNPT trong thời gian tới

Ngành Bưu chính – Viễn thông sản phẩm của ngành là sản phẩm vô hình, do vậy nhân tố con người trong quá trình sản xuất, cung cấp dịch vụ sẽ làm tăng tính hữu hình của sản phẩm dịch vụ Do đặc thù của ngành Bưu chính – Viễn thông là một ngành dịch vụ nên nguồn nhân lực có những nét đặc trưng riêng như:

- Tổ chức hoạt động của ngành Bưu chính – Viễn thông theo mạng lưới thống nhất Để có một sản phẩm tốt cần có sự phối kết hợp của các đơn vị với nhau, mỗi đơn vị làm những khâu công việc khác nhau nên lao động phải có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ và chuyên môn hoá

- Tính chất của ngành Bưu chính – Viễn thông là vừa kinh doanh vừa phục

vụ, mạng lưới rộng khắp trên quy mô toàn lãnh thổ (từ đồng bằng đến miền núi, hải đảo) Do đó, việc bố trí nhân lực hợp lý luôn là vấn đề hết sức khó khăn Bố trí nhân lực phải phù hợp và đảm bảo nguyên tắc: Bố trí đúng trình độ, đúng khả năng chuyên môn, tiết kiệm lao động, khuyến khích được người làm việc ở vùng sâu, vùng xa, tiết kiệm được chi phí

- Do tính đa dạng của công việc nên nhân lực của Bưu chính – Viễn thông cũng rất đa dạng Với chức năng cung cấp các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí trên địa bàn tỉnh Hoà Bình theo sự chỉ đạo của VNPost Đồng thời, mạng lưới bưu chính phải phục vụ đắc lực cho sự lãnh đạo, chỉ đạo của các cấp uỷ Đảng, chính quyền trong quá trình phát triển kinh tế, chính trị, xã hội tại địa phương Bưu Điện tỉnh cũng là đại lý cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Bưu Điện tỉnh còn cung cấp các dịch vụ tài chính bưu chính như bảo hiểm nhân thọ Bưu chính, bảo hiểm phi nhân thọ, tiết kiệm Bưu Điện …vv Ngoài ra, Bưu Điện tỉnh còn có chức năng buôn bán, vận chuyển hàng hoá, cho thuê văn phòng …vv Chính vì thế, nguồn lực này phải là những người có trình độ, được đào tạo cơ bản, có đạo đức, có văn hoá và đặc biệt là phải có phương pháp làm việc hiệu quả vì nó quyết định đến chất lượng của sản phẩm dịch vụ

1.5 CHÍNH SÁCH PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Để có một đội ngũ người lao động luôn có thể đáp ứng yêu cầu của quá trình sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần phải có những chính sách phát triển nguồn nhân lực hợp lý từ việc thu hút, bố trí sử dụng nhân lực, đánh giá, khuyến khích, chế độ tiền lương đến việc đào tạo, phát triển, xây dựng môi trường làm việc tốt vv Nhưng trước khi đề ra những chính sách này, doanh nghiệp cần phải làm tốt công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở để đề

ra các chính sách phát triển nguồn nhân lực

1.5.1 Kế hoạch hoá nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu của nguồn nhân lực để đáp ứng được mục tiêu của doanh nghiệp và xây dựng các kế hoạch về nhân sự để đảm bảo đáp ứng các nhu cầu đó Các kế hoạch nguồn nhân lực phải có quan hệ chặt chẽ, phục vụ kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Kế hoạch nguồn nhân lực cũng phải có kế hoạch dài hạn, kế hoạch trung hạn và kế hoạch ngắn hạn phù hợp với từng thời kỳ của kế hoạch chiến lược hoạt động của doanh nghiệp

Quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực bao gồm các công việc: dự đoán cầu nhân lực, dự đoán cung nhân lực, cân đối cung- cầu và lựa chọn các giải pháp cân đối cung cầu nhân lực

* Dự đoán cầu nhân lực

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành một số

lượng sản phẩm, dịch vụ hay khối lượng công việc của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định

Khi dự đoán cầu nhân lực, doanh nghiệp cần phải xem xét đến ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như cạnh tranh trong- ngoài nước, trong- ngoài ngành, tình hình kinh tế, chính trị, luật pháp, sự thay đổi của công nghệ vv

Đồng thời cũng phải xem xét đến sự ảnh hưởng các yếu tố bên trong như hạn mức

chi tiêu, sản lượng kỳ kế hoạch, định hướng phát triển sản phẩm, cơ cấu tổ chức vv Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại tuỳ theo thời gian dự báo: cầu nhân lực ngắn hạn và cầu nhân lực dài hạn

Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn: là việc dự đoán cầu nhân lực trong thời gian thường là 01 năm Trong thời hạn này, cầu nhân lực phải xác định rõ được số nhân lực cụ thể trong từng nghề, từng loại nhân lực

Trong dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn người ta thường dùng phương pháp phân tích nhiệm vụ hay phân tích khối lượng công việc Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

- Xác định nhiệm vụ, khối lượng công việc phải hoàn thành;

- Sử dụng định mức lao động để tính thời gian cần thiết hoàn thành mỗi loại sản phẩm hay công việc; qui đổi từ thời gian cần thiết ra số lao động định biên;

- Tổng hợp định biên lao động của tất cả các sản phẩm, các nghề ta có nhu cầu lao động của đơn vị

Phương pháp phân tích nhiệm vụ được thực hiện theo 03 phương pháp chủ yếu sau đây:

Một là: Phương pháp tính theo lượng hao phí lao động

K T

SL

t D

n n

i n

i i

∑

=

= 1 (1.1)

Trong đó: D- Cầu lao động của năm kế hoạch;

ti - Lượng lao động hao phí để sản xuất 01 đơn vị sản phẩm i (giờ/sp);

SLi - Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch;

Tn - Thời gian làm việc bình quân cho 01 lao động 01 năm (giờ/năm);

Kn - Hệ số tăng năng suất lao động dự kiến cho năm kế hoạch;

n- Số loại sản phẩm dự kiến sản xuất năm kế hoạch

Phương pháp này thường được áp dụng để dự đoán cầu nhân lực cho những công việc đã có định mức hao phí lao động làm căn cứ khoa học Việc xác định mức hao phí lao động cho một khối lượng công việc nhất định hoặc cho một đơn vị sản phẩm khá phức tạp và mất nhiều thời gian nhưng khi áp dụng sẽ cho kết quả khá chính xác

Hai là: Phương pháp tính theo năng suất lao động

W

Q

Trong đó: D- Cầu lao động của năm kế hoạch;

Q- Tổng sản lượng năm kế hoạch;

W- Năng suất bình quân 1 lao động năm kế hoạch

Lưu ý khi sử dụng phương pháp này là tổng sản lượng của năm kế hoạch tính bằng tiền thì năng suất lao động cũng phải tính bằng tiền; tổng sản lượng tính bằng hiện vật thì năng suất lao động cũng phải tính bằng hiện vật

Ba là: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên Là phương pháp dựa trên

tiêu chuẩn định biên về khối lượng công việc hoặc nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận để xác định tổng số lao động yêu cầu cần phải có của doanh nghiệp trong

Một là: Phương pháp dựa vào cầu nhân lực của từng bộ phận trực thuộc

Theo phương pháp này, người quản lý ở từng bộ phận căn cứ vào mục tiêu của bộ phận, xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành trong kỳ kế hoạch để dự đoán số lượng nhân lực cần thiết Cầu nhân lực của doanh nghiệp được xác định bằng tổng cầu nhân lực ở các bộ phận trực thuộc Phương pháp này có ưu điểm là người quản lý ở từng bộ phận thường có thông tin chính xác về nhiệm vụ, khối lượng công việc của bộ phận cần hoàn thành trong kỳ kế hoạch, từ đó sẽ dự đoán một cách khá thực tế cầu lao động cần thiết Nhưng hạn chế là mỗi người có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển của bộ phận mình để dự đoán cầu nhân lực Vì vậy, người đứng đầu doanh nghiệp cần phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động để những người quản lý ở từng bộ phận căn cứ vào đó dự đoán cầu nhân lực của bộ phận mình một cách hợp lý

Hai là: Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản

lượng (phương pháp tính theo định mức lao động)

Trong đó: D - Cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch;

Q - Tổng sản lượng kỳ kế hoạch;

t - Định mức hao phí lao động cho 01 đơn vị sản lượng;

T- Thời gian làm việc tiêu chuẩn của 01 lao động trong kỳ kế hoạch Khi có định mức hao phí thời gian cho một đơn vị sản lượng làm căn cứ tính toán thì kết quả mang lại khá chính xác

Ba là: Phương pháp dự đoán xu hướng Theo phương pháp này, doanh

nghiệp căn cứ mục tiêu kỳ kế hoạch về sản lượng, doanh số; dự đoán xu hướng phát triển của các yếu tố tác động vào quá trình SXKD như sự thay đổi của khoa học công nghệ, nhu cầu thị trường để dự đoán cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch Thực hiện phương pháp dự đoán này có ưu điểm là khá dễ dàng nhưng kết quả thường thiếu chính xác

Bốn là: Phương pháp phân tích tương quan Là phương pháp sử dụng hàm số

toán học phản ánh mối quan hệ giữa cầu nhân lực với các biến số như doanh số bán hàng, sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động vv Sử dụng phương pháp này cần phải thu tập số liệu của các yếu tố ảnh hưởng trong một chuỗi thời gian dài trong quá khứ và thường được áp dụng trong trường hợp môi trường của tổ chức rất đã ổn định

Năm là: Phương pháp chuyên gia Phương pháp này là việc sử dụng các

chuyên gia có kinh nghiệm trong từng lĩnh vực để dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp Các chuyên gia sẽ dựa vào đánh giá của họ về tình hình hoạt động của doanh nghiệp gồm các điều kiện về vốn, công nghệ, sản phẩm, thị trường với kinh nghiệm họ đã có, dự đoán cầu nhân lực của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch

Có thể sử dụng ba hình thức lấy ý kiến của các chuyên gia: lấy ý kiến độc lập từng chuyên gia, sau đó tính bình quân cầu nhân lực của doanh nghiệp theo ước tính của các chuyên gia; tổ chức hội thảo để các chuyên gia thảo luận và lấy ý kiến thống

D = ( Q x t ) / T ( 1.3)

nhất về dự đoán cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch; doanh nghiệp tự lập bảng dự đoán cầu nhân lực và trình bày kết quả, nhờ chuyên gia tư vấn

* Dự đoán cung nhân lực

Sau khi dự đoán cầu nhân lực, doanh nghiệp cần tổ chức dự đoán cung nhân lực Đó là việc ước tính khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho doanh nghiệp để có biện pháp thu hút, sử dụng, khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch

Dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bên trong và cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

*Cung nhân lực bên trong doanh nghiệp

Phải phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp cả về cơ cấu,

số lượng, chất lượng Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi kết hợp với giới tính để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu của công việc; phân tích cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá, chuyên môn, nghề nghiệp để so sánh với nhu cầu của từng loại công việc; phân tích mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân, trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý để đánh giá mức độ phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho kỳ kế hoạch

*Cung nhân lực bên ngoài doanh nghiệp

Dự đoán cung nhân lực từ thị trường bên ngoài cho phép doanh nghiệp thấy

rõ tiềm năng và các nguồn cung cấp nhân lực cho tổ chức khi cần thiết Từ đó đề ra được những biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu

Dự đoán cung nhân lực từ thị trường lao động bên ngoài cần phải tập trung phân tích các nội dung sau đây:

Thứ nhất: Phân tích qui mô và cơ cấu lực lượng lao động xã hội Từ việc phân

tích cơ cấu lao động theo giới tính, tuổi, ngành nghề, tỷ lệ người có việc làm, thu nhập bình quân doanh nghiệp sẽ có một cái nhìn bao quát về khả năng cung cấp nhân lực dồi dào hay khan hiếm, từ đó đưa ra những biện pháp thích hợp trong thu hút lao động

Thứ hai: Phân tích chất lượng nguồn nhân lực Việc làm này sẽ giúp cho doanh

nghiệp nhận biết cơ hội của mình trong việc thu hút những lao động phù hợp yêu cầu

Chất lượng nguồn nhân lực được phân tích theo hai tiêu thức: trình độ học vấn và tình hình giáo dục đào tạo của đất nước Phân tích trình độ học vấn giúp nhà quản trị nhìn nhận rõ nét về chất lượng cung lao động để có giải pháp thu hút lao động Phân tích tình hình đào tạo về nghề nghiệp, trình độ đào tạo (công nhân kỹ thuật, trung cấp, cao đẳng, đại học ) đẻ có kế hoạch tuyển chọn lao động có trình

độ phù hợp với yêu cầu công việc với mức chi phí tối ưu

Thứ ba: Phân tích tình hình di dân, nguồn nhân lực từ nước ngoài Việc thu

hút nhân lực tại địa phương đã tiết kiệm một khoản chi phí cho doanh nghiệp Tuy nhiên tình hình di dân từ các tỉnh đến thành phố lớn, từ nước ngoài đến Việt Nam

có ảnh hưởng không nhỏ đến số lượng, cơ cấu lao động tại địa phương

* Cân đối cung và cầu nhân lực

Sau khi dự đoán cung và cầu nhân lực, doanh nghiệp phải so sánh và đưa ra các giải pháp khắc phục nếu xảy ra tình trạng mất cân đối giữa cung và cầu

*Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực

Đây là trường hợp doanh nghiệp thiếu lao động về mặt số lượng hoặc đủ số lượng nhưng thiếu lao động có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu Doanh nghiệp có thể áp dụng một số biện pháp để giải quyết vấn đề này như sau:

Một là: thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng hay đào tạo lại để số lao

động hiện tại có thể đảm nhận được việc lấp đầy các chỗ trống mà không cần phải tuyển dụng thêm

Hai là: đề bạt người lao động trong doanh nghiệp, bồi dưỡng để họ có thể

đảm nhận công việc ở các vị trí cao hơn còn đang thiếu người

Ba là: kế hoạch hóa đội ngũ kế cận để chuẩn bị lao động có đủ năng lực

thực hiện điều chuyển, bổ nhiệm thay thế cho số lao động nghỉ hưu, thôi việc, chuyển công tác

Bốn là: tuyển dụng thêm số lao động còn thiếu hay ký hợp đồng phụ giao lại

một phần công việc cho các đối tác nhưng vẫn đảm bảo chất lượng với chi phí chấp nhận được

Năm là: thuê lao động làm việc bán thời gian, hợp đồng lao động thời vụ

hoặc công việc để tạm thời khắc phục tình trạng thiếu lao động trước mắt

Sáu là: thỏa thuận làm thêm giờ để tăng thu nhập và giải quyết công việc cấp

bách nhưng vẫn đảm bảo chế độ tiền lương, thời giờ làm việc, nghỉ ngơi theo quy

định của luật pháp

Bảy là: sắp xếp hợp lý lao động giữa các bộ phận Khuyến khích tăng năng

suất lao động đơn giá tiền lương, chế độ khen thưởng để tăng sản lượng nhưng

không tăng lao động

*Trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực

Đây là trường hợp doanh nghiệp thừa lao động so với yêu cầu công việc do

nhiều nguyên nhân: thu hẹp qui mô sản xuất, giảm lao động hay lao động không đáp

ứng yêu cầu công nghệ vv Doanh nghiệp có thể áp dụng một số giải pháp để giải

quyết vấn đề như sau:

Một là: thuyên chuyển nhân lực từ nơi thừa đến nơi thiếu, miễn nhiệm hay

bố trí công việc khác phù hợp với năng lực cho số cán bộ không đáp ứng được yêu

cầu công việc; tạm thời không bố trí thay thế những người chuyển đi

Hai là: giảm giờ làm việc trong tuần để tạo thêm việc làm cho số lao động thừa,

đồng thời thỏa thuận với người lao động giảm giờ làm tương ứng với giảm lương

Ba là: cùng chia sẻ công việc trong các tổ có lao động thừa định biên, nhiều

người ít việc hưởng lương thấp hơn so với bộ phận ít người làm nhiều việc

Bốn là: tạm thời bố trí nghỉ luân phiên hoặc nghỉ không hưởng lương cho số

công nhân bậc thấp, tay nghề yếu hay số cán bộ trình độ chuyên môn, năng lực

kém, không đảm bảo yêu cầu công việc

Năm là: tìm kiếm hợp đồng với các đối tác kinh doanh để cho thuê nhân lực Sáu là: vận động người lao động tự nguyện xin nghỉ hưu, nghỉ chế độ sớm,

nghỉ thôi việc đi kèm với việc doanh nghiệp phải giải quyết trợ cấp thôi việc, trợ

cấp bảo hiểm xã hội

*Trường hợp cầu nhân lực cân bằng cung nhân lực

Đây là trường hợp số lượng lao động hiện tại của doanh nghiệp đủ đáp ứng nhu cầu hoàn thành khối lượng công việc trong kỳ kế hoạch Doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp để duy trì và nâng cao hiệu quả sử dụng lao động: bố trí, sắp xếp lại nhân lực hợp lý để phát huy năng lực, sở trường cá nhân, tiết kiệm chi phí; thực hiện kế hoạch hóa nguồn nhân lực kế cận để có phương án thích ứng khi tình trạng cân bằng cung cầu lao động bị phá vỡ; thực hiện đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động để có thể áp dụng những thành tựu, tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh; tiến hành đề bạt, điều chỉnh công việc mức lương cao hơn để khuyến khích tinh thần làm việc, tăng năng suất, chất lượng hiệu quả công việc; tuyển mộ lao động từ bên ngoài thay thế cho số lao động nghỉ hưu, thuyên chuyển công tác, các vị trí chức vụ cao đang thiếu

Tóm lại, có thể nói, kế hoạch hoá nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp Các chính sách phát triển nguồn nhân lực thực chất là để phục vụ cho việc hiện thực hoá kế hoạch nhân lực đã định ra nhằm hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp trong hiện tại cũng như tương lai

1.5.2 Chính sách tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định tiếp nhận một cá nhân nào đó vào làm việc tại một vị trí trong doanh nghiệp Chính sách tuyển dụng nhân lực đóng vai trò rất quan trọng trong công tác phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một chính sách tuyển dụng nhân lực công khai, minh bạch, kế hoạch được chuẩn bị chu đáo, tuyển đúng người đúng việc sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn được những người phù hợp với yêu cầu của công việc và chắc chắn sẽ mang lại cho doanh nghiệp những thành công Ngược lại, việc tuyển dụng nhân lực tiến hành một cách tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không có tiêu chuẩn sẽ gây bất lợi cho doanh nghiệp, lãng phí, đôi khi còn gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, lực lượng lao động bị xáo trộn, không đạt yêu cầu

Một chính sách tuyển dụng nhân lực đúng đắn cần phải đạt được những yêu cầu cơ bản sau:

- Chỉ tuyển nhân viên khi có nhu cầu thực sự

- Phải đạt được mục đích của việc tuyển dụng là tìm chọn được những người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí công tác trong số những người dự tuyển

Quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm hai nội dung cơ bản là tuyển mộ nhân lực và tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người lao động có trình độ từ nguồn lao động bên ngoài xã hội và bên trong doanh nghiệp Việc thu hút nhân lực có thành công hay không phụ thuộc vào các yếu tố chủ yếu sau:

Thứ nhất: Sự hấp dẫn của công việc Những công việc nhàm chán, thu nhập

thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm sẽ khó có thể thu hút được những lao động giỏi, có trình độ, ngay cả trong thời kỳ kinh tế suy thoái, khó kiếm được việc làm

Thứ hai: Sự hấp dẫn của doanh nghiệp Mặc dù công việc tốt nhưng nhiều

người lại không thích loại hình, tên gọi, quy mô, ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp Những doanh nghiệp lớn, có uy tín, triển vọng phát triển cao, thuộc những ngành hàng đầu như tài chính, ngân hàng, hàng không, dầu khí, viễn thông thường thu hút được nhiều người lao động giỏi, có trình độ, có năng lực

Thứ ba: Chính sách cán bộ của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phải có

chính sách cán bộ hài hoà giữa việc tạo điều kiện thăng tiến, đề bạt trong nội bộ và thu hút lao động giỏi bên ngoài, đặc biệt là đối với những chức vụ quan trọng Phải thực hiện được điều đó, doanh nghiệp mới có thể có được những ứng viên tốt nhất cho công việc

Thứ tư: Khả năng tài chính của doanh nghiệp Việc trả lương cao sẽ có khả

năng thu hút được nhiều lao động giỏi, kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, ham sáng tạo, do đó mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp Doanh nghiệp khó khăn về tài chính, không có khả năng trả lương cao sẽ khó có thể có được những lao động chất lượng cao trên thị trường

Thứ năm: Môi trường làm việc tốt Một môi trường làm việc có quan hệ

đồng nghiệp đoàn kết, gắn bó, có kỷ luật, có văn hoá, điều kiện làm việc tốt, người

lao động có thể tự mình phát huy hết năng lực chuyên môn, khả năng công tác, sẽ thu hút và giữ chân được nhiều lao động giỏi, nhất là những lao động có trình độ chuyên môn cao, tay nghề vững

Việc tuyển mộ phải được tiến hành chu đáo từ khâu lập kế hoạch tuyển mộ đến khâu thông báo tuyển mộ Kế hoạch tuyển mộ phản ánh nhu cầu cần tuyển nhân viên của doanh nghiệp, nó bao gồm “bản mô tả công việc” và “bảng tiêu chuẩn công việc” của các vị trí cần tuyển, số lượng lao động cần tuyển cho từng vị trí công việc, tỷ lệ sàng lọc của từng vị trí Việc tuyển mộ cũng phải xác định được nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ Nguồn tuyển mộ là ở trong doanh nghiệp hay ngoài doanh nghiệp; ưu điểm, nhược điểm của các nguồn Doanh nghiệp cũng phải xác định được nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ để hướng trọng tâm và chủ động thực hiện công tác tuyển mộ Tiếp theo đó là chuẩn bị thủ tục văn bản quy định cho việc tổ chức tuyển mộ, quy định tiêu chuẩn tuyển mộ, thành lập hội đồng tuyển mộ Việc thông báo tuyển mộ ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng tuyển mộ Nhiều người có trình độ, có khả năng vì thiếu thông tin sẽ không tham gia được vào quá trình tuyển mộ của doanh nghiệp Vì vậy, việc thông báo tuyển mộ cần phải áp dụng nhiều hình thức như thông báo qua văn phòng dịch vụ lao động, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, niêm yết trước cổng doanh nghiệp vv Yêu cầu của thông báo là phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ các thông tin cơ bản Thông báo càng rộng rãi, càng có nhiều người tham gia tuyển mộ thì doanh nghiệp càng có điều kiện tuyển chọn được nhân viên phù hợp

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các tiêu chuẩn yêu cầu của công việc để lựa chọn ra những người đạt yêu cầu trong số người tham gia quá trình tuyển mộ Quá trình tuyển chọn phải đảm bảo được các yêu cầu:

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu quả công tác tốt;

- Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, trách nhiệm và gắn

bó với doanh nghiệp

Công tác tuyển chọn được thực hiện tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Tuyển chọn tốt sẽ giúp chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp thực sự được nâng cao

Ngoài ra, để chính sách tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao, cần phải chú ý bốn điều sau đây:

Một là: có thể doanh nghiệp đã có nhân viên giỏi- hãy đánh giá chính xác

khả năng của những nhân viên hiện tại

Hai là: hãy xác định công việc và những yêu cầu một cách rõ ràng trước khi

doanh nghiệp bắt đầu quá trình tuyển dụng

Ba là: khả năng làm việc trong quá khứ của một người là dự đoán chính xác

nhất cho công việc trong tương lai Vì vậy, hãy phỏng vấn một cách cẩn thận và kiểm tra với những người giới thiệu

Bốn là: Người thích hợp với công việc là người có kinh nghiệm, phẩm chất

và tính cách tốt Do đó, không nên bố trí công việc cho một người thiếu hẳn một trong những khả năng này

1.5.3 Chính sách tối ưu hoá, bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí sử dụng nhân lực bao gồm việc định hướng khi bố trí người lao động vào vị trí làm việc mới, biên chế lại lao động trong doanh nghiệp thông qua việc thuyên chuyển, đề bạt hay giáng chức Nếu chính sách bố trí nhân lực được thực hiện một cách có chủ định và hợp lý thì sẽ động viên sự đóng góp của nhân viên ở mức cao nhất

* Định hướng

Định hướng là chương trình giúp cho người lao động mới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả Một chương trình định hướng được thiết kế và thực hiện tốt sẽ giúp cho người lao động rút ngắn thời gian làm quen với công việc, hoà nhập với cuộc sống lao động, các mối quan hệ, điều kiện làm việc mới, tác động tích cực đến tinh thần, thái độ lao động, lôi cuốn họ cùng thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Chương trình định hướng cần bao gồm

một số thông tin chủ yếu như thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi; các công việc hàng ngày phải làm và cách thức thực hiện, yêu cầu công việc; tiền công và phương thức trả công; tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ; các qui định về kỷ luật lao động, an toàn vệ sinh lao động; giới thiệu về cơ cấu tổ chức, mục tiêu, nhiệm vụ, qui trình sản xuất kinh doanh sản phẩm; lịch sử và truyền thống doanh nghiệp; các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

* Biên chế nhân sự nội bộ

Đây là quá trình bố trí, sắp xếp lại lao động trong nội bộ doanh nghiệp để chọn đúng người, giao đúng việc Việc biên chế nhân sự nội bộ phải đảm bảo mục tiêu đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phát triển nghề nghiệp của cá nhân Quá trình này bao gồm các hoạt động sau:

*Thuyên chuyển

Là việc điều chuyển nhân sự từ bộ phận này sang bộ phận khác xuất phát từ yêu cầu của doanh nghiệp hay nguyện vọng cá nhân, nhằm mục đích: điều hoà nhân lực giữa các bộ phận, cắt giảm chi phí ở bộ phận kinh doanh suy giảm; bổ sung vị trí việc làm còn trống; sửa chữa các sai sót trong quá trình bố trí lao động

Để chính sách về thuyên chuyển hợp lý, đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần

đề ra những quy định cụ thể:

- Qui định rõ người có quyền đề xuất, người ra quyết định thuyên chuyển Việc điều chuyển đảm bảo phù hợp trình độ người lao động tại vị trí việc làm mới, thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển để cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động nhằm đáp ứng yêu cầu công việc mới

- Khi điều chuyển, cần phải lưu ý mối tương quan giữa tiền công hiện tại với tiền công ở vị trí việc làm mới, đặc biệt khi tiền lương ở vị trí mới thấp hơn

- Việc thuyên chuyển lao động do bị kỷ luật cần phải có thủ tục chặt chẽ, có các biện pháp giáo dục trước khi thuyên chuyển và được người lãnh đạo ở bộ phận mới chấp thuận

*Đề bạt

Là việc đưa người lao động vào một vị trí công tác có tiền lương cao hơn, uy tín, trách nhiệm lớn hơn với điều kiện làm việc tốt hơn, cơ hội phát triển nhiều hơn Mục đích của đề bạt nhằm đáp ứng được nhu cầu biên chế cán bộ cần thiết cho sự phát triển của tổ chức, đồng thời thoả mãn nhu cầu phát triển của cá nhân Nếu việc

đề bạt được tổ chức và quản lý tốt sẽ mang lại nhiều tác dụng tích cực đối với cả người lao động và doanh nghiệp, đó là: đáp ứng được nhu cầu về nhân lực và phát triển của doanh nghiệp, đồng thời cũng sử dụng được tài năng của người lao động; khuyến khích người lao động phục vụ một cách tốt nhất theo khả năng của họ và phấn đấu nâng cao trình độ nghề nghiệp; giúp doanh nghiệp có thể giữ chân được những lao động giỏi, thu hút được những lao động tài năng đến với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có chính sách đề bạt hợp lý, khuyến khích sự phát triển của cá nhân, quy trình, thủ tục đề bạt cần rõ ràng, nhất quán Một chính sách đề bạt tốt nên khuyến khích, tạo động lực thăng tiến trong nội bộ doanh nghiệp, tạo điều kiện có công việc tốt hơn, mức lương cao hơn cho lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Doanh nghiệp cũng nên thiết kế và xây dựng các mức thang tiến bộ nghề nghiệp để người lao động có thể kế hoạch hoá việc đào tạo, tích luỹ kinh nghiệm nhằm đạt mục tiêu thăng tiến trong nghề nghiệp của họ

*Giáng chức (xuống chức)

Giáng chức là đưa người lao động đến vị trí việc làm mới có cương vị và tiền lương thấp hơn, có ít trách nhiệm và cơ hội thăng tiến hơn so với vị trí hiện hành Giáng chức thường là kết quả của việc giảm biên chế hay xử lý kỷ luật, hay

để sửa chữa quyết định bố trí lao động không đúng trước đó (do năng lực hay sức khoẻ không đáp ứng yêu cầu) Giáng chức phải được thực hiện trên cơ sở quá trình theo dõi, đánh giá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc

* Thôi việc

Trong chính sách tối ưu hoá việc bố trí sử dụng nhân lực không thể không đề cập đến vấn đề cho thôi việc đối với những người mà doanh nghiệp không thể tiếp

tục kéo dài hợp đồng lao động Thường có ba dạng thôi việc hay xảy ra là giãn thợ,

sa thải hay tự thôi việc

*Giãn thợ

Giãn thợ là sự chấm dứt quan hệ lao động giữa người lao động và doanh nghiệp do thu hẹp qui mô sản xuất, hay thừa biên chế do tổ chức lại sản xuất, thay đổi qui trình công nghệ vv Doanh nghiệp có thể đưa ra các cam kết trong hợp đồng lao động về các biện pháp hỗ trợ theo Luật định, theo khả năng tài chính để giảm bớt khó khăn cho người lao động như trợ cấp thôi việc, đào tạo nghề mới, giới thiệu việc làm khác

*Sa thải

Có hai dạng sa thải lao động: sa thải do bị kỷ luật lao động; sa thải vì lý do sức khoẻ mà pháp luật không cho phép làm việc tiếp, người lao động có thể làm việc lại sau khi khỏi bệnh

Tóm lại, chính sách bố trí sử dụng nhân lực cần phải được thực hiện một cách có kế hoạch, được thiết kế hợp lý để đáp ứng yêu cầu của tổ chức, đặt người lao động vào đúng việc, đúng chỗ, đồng thời đáp ứng nhu cầu của người lao động; trường hợp thôi việc thì doanh nghiệp cần phải có những biện pháp thoả đáng, dựa trên chính sách, pháp luật của Nhà nước để sự chia tay với người lao động gây ra ít tổn hại nhất cho cả hai phía Những việc làm này nhằm tối ưu hoá việc sử dụng

nguồn nhân lực của doanh nghiệp, nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp

1.5.4 Đánh giá, khuyến khích trong công việc

Đánh giá công việc là quá trình đo lường kết quả thực hiện công việc so với những chỉ tiêu đã đề ra Đánh giá công việc chính là việc đánh giá năng lực nhân viên, đây là một nội dung rất quan trọng trong chiến lược quản lý và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đánh giá chính xác sẽ giúp nhà quản trị sắp xếp nhân sự một cách hợp lý, làm cho quá trình sản xuất kinh doanh đạt năng suất, chất lượng, hiệu quả cao, giảm chi phí cho doanh nghiệp

Việc đánh giá năng lực của nhân viên sẽ cung cấp cho họ các thông tin phản hồi về mức độ hoàn thành công việc của họ, đồng thời giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm của chính họ trong quá trình làm việc; làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt vv Khi đánh giá đúng về một nhân viên thì việc quy hoạch nhân sự sẽ chính xác hơn, nhân viên đó có thể phát huy năng lực của mình ở mức cao nhất, họ sẽ hài lòng khi được ghi nhận đúng khả năng, do đó họ sẽ làm việc hăng say hơn, tăng năng suất lao động, hiệu suất công việc Đồng thời, khi đã đánh giá đúng người thì doanh nghiệp sẽ giảm được rất nhiều thời gian và tiền bạc trong việc đào tạo nhân viên Bên cạnh đó, việc đánh giá đúng cũng giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để áp dụng chế độ tiền lương, tiền thưởng và cơ hội việc làm hấp dẫn với đúng đối tượng, đúng khả năng, làm cho người lao động cảm thấy sự đãi ngộ xứng đáng với công sức họp bỏ ra, doanh nghiệp có thể giữ được người thực tài

Có nhiều phương pháp để đánh giá năng lực nhân viên như đánh giá bằng bảng điểm, đánh giá theo hình thức xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành

vi hay theo phương pháp định lượng vv Nhưng để đánh giá một cách chính xác, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá chi tiết, khoa học, phù hợp với mô hình tổ chức, phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp Các tiêu chí đánh giá có thể gắn với khối lượng công việc mà nhân viên thực hiện như số sản phẩm làm ra, doanh số bán hàng, số lượng hồ sơ xử lý vv Tiêu chí đánh giá cũng

có thể gắn với chất lượng công việc thực hiện của nhân viên như số sản phẩm lỗi, tính chính xác của những thông tin đã cung cấp cho khách hàng, những sai sót mắc phải trong khi xử lý hồ sơ, soạn thảo văn bản vv Tiêu chí đánh giá còn có thể được gắn với thời gian thực hiện công việc, yếu tố tiết kiệm chi phí

Khi đã có hệ thống tiêu chuẩn đánh giá khoa học thì việc đánh giá có hiệu quả hay không phụ thuộc vào quan điểm của nhà quản trị và cách thức tiến hành đánh giá Nhà quản trị phải làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động tham gia vào quá trình đánh giá Việc tiến hành đánh giá phải được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục, giúp nhân viên phát huy được những mặt mạnh, mặt làm tốt, đồng thời cũng giúp họ có

cơ hội tìm hiểu và hạn chế các khiếm khuyết trong quá trình làm việc Nhà quản trị cũng cần quan tâm đến nhân viên và hiểu biết công việc của họ Bên cạnh đó, phải

có sự thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên về yêu cầu, trách nhiệm, tiêu chuẩn trong thực hiện nhiệm vụ của nhân viên Nhà quản trị cũng cần phải có định hướng đào tạo, huấn luyện cán bộ nhân sự thực hiện công tác đánh giá một cách có bài bản

để loại bỏ những sai lầm trong quá trình đánh giá năng lực nhân viên, đảm bảo kết quả đánh giá chính xác, công bằng

1.5.5 Chính sách lương bổng và đãi ngộ

Chính sách về trả lương và đãi ngộ người lao động là chính sách quan trọng bậc nhất trong doanh nghiệp nhằm phát triển một cách có hiệu quả nguồn nhân lực

Nó đề cập đến các nội dung như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp

Tiền lương được coi là giá cả của sức lao động, được hình thành qua thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong kinh tế thị trường

Chế độ tiền lương là một trong những công cụ hữu hiệu thực hiện chính sách phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tiền lương vừa là công cụ để doanh nghiệp giữ gìn, duy trì và thu hút những người lao động giỏi, lại vừa là công cụ kích thích người lao động hăng say làm việc với năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc cao Tiền lương giúp cho người lao động có thể trang trải chi tiêu cần thiết

trong sinh hoạt và góp phần nuôi sống gia đình Số tiền lương kiếm được ảnh hưởng đến vị trí, địa vị của người lao động trong xã hội Và khả năng kiếm được mức tiền lương cao hơn sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề để nâng cao giá trị của họ và đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp Vì vậy, để xây dựng được cơ chế trả lương khuyến khích người lao động, doanh nghiệp phải xác định được mức độ phức tạp của mỗi công việc, giá trị của công việc đó đối với sự phát triển của doanh nghiệp và đánh giá chính xác mức độ hoàn thành công việc thực hiện của người lao động đảm nhiệm công việc đó so với yêu cầu để làm căn cứ trả lương một cách công bằng, đạt hiệu quả khích lệ cao

Doanh nghiệp có thể sử dụng một số chính sách tiền lương để kích thích người lao động như sau:

- Khuyến khích cá nhân: bao gồm các hình thức trả lương theo sản phẩm, doanh số bán hàng; hình thức trả lương theo thời gian chuẩn; trả tiền hoa hồng Hình thức trả lương theo sản phẩm, doanh số bán hàng là hình thức trả lương căn

cứ vào đơn giá hoàn thành một sản phẩm, một công việc hay một khối lượng doanh thu nhất định đã thực hiện được Đây là hình thức trả lương kích thích mạnh mẽ nhất về mặt vật chất đối với người lao động và được sử dụng phổ biến trong các doanh nghiệp

Hình thức trả lương theo thời gian chuẩn là tiền lương được trả theo số giờ làm việc của người lao động và quy định trong mỗi giờ đó, người lao động phải hoàn thành được một số công việc nhất định theo yêu cầu

Hình thức trả tiền hoa hồng là tiền lương được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên doanh số bán hàng

- Khuyến khích theo nhóm: là hình thức khoán khối lượng sản phẩm, doanh thu, công việc cần phải hoàn thành cho một nhóm, một bộ phận và tiền lương được trả theo kết quả hoàn thành công việc của nhóm, của bộ phận đó

Ngoài việc thực hiện chính sách tiền lương như trên, doanh nghiệp còn có thể sử dụng các chế độ đãi ngộ khác để kích thích người lao động Bao gồm:

- Tăng lương Việc tăng lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc được căn cứ vào kết quả đánh giá thực hiện công việc đối với người lao động, khiến

họ cảm thấy công sức mà họ bỏ ra được nhìn nhận một cách thoả đáng, khuyến khích họ nỗ lực học tập, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng, hiệu quả công việc

- Chi tiền thưởng: có thể thưởng đột xuất, có thể thưởng định kỳ Tiền thưởng gắn liền với việc nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tiết kiệm thời gian, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận hay thưởng cho một phát minh, sáng kiến cải tiến

- Chia lợi nhuận: gắn kết quả hoàn thành công việc của người lao động với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Có thể chia lợi nhuận cho nhân viên bằng tiền, bằng phiếu tín dụng Cũng có thể tặng hoặc bán cổ phần cho người lao động với giá ưu đãi, làm cho quyền lợi của họ gắn với quyền lợi của doanh nghiệp, nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với doanh nghiệp

- Phúc lợi: doanh nghiệp có thể thực hiện các hoạt động phúc lợi đối với người lao động như chăm sóc sức khoẻ, trợ cấp tài chính, trợ cấp giáo dục- đào tạo,

tổ chức các hoạt động văn hoá- thể thao, tham quan nghỉ mát vv Những hoạt động phúc lợi này góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động, làm cho họ cảm thấy được quan tâm, an toàn khi làm việc trong doanh nghiệp và khiến

họ gắn bó với doanh nghiệp hơn

1.5.6 Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Để đề ra được chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang tính tiến bộ, nhà quản trị doanh nghiệp phải quán triệt rõ hai quan điểm:

Một là: phải coi nguồn nhân lực như một yếu tố đặc biệt quan trọng trong

quá trình sản xuất kinh doanh và doanh nghiệp cần phải đầu tư chi phí ở mức thích đáng để thực hiện việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Hai là: mỗi nhà quản trị cần phải coi nguồn nhân lực như tài sản, là vốn của

doanh nghiệp và phải làm sao nhận được những lợi ích lớn từ việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Một chiến lược đào tạo tốt phải trả lời được những câu hỏi cơ bản sau: doanh nghiệp có cần đào tạo không? Doanh nghiệp cần đào tạo cái gì? Kinh phí và thời gian đào tạo? Hiệu quả của việc đào tạo đến đâu?

Việc đề ra chiến lược đào tạo, trước hết phải xác định được nhu cầu đào tạo của chính bản thân doanh nghiệp Để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi: thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng như thế nào đối với các đòi hỏi của thị trường? Nhân viên còn thiếu những gì để có thể thực hiện được chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai? Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều phương pháp để xác định nhu cầu đào tạo như phương pháp căn cứ vào tổng mức hao phí thời gian lao động, phương pháp chỉ số, phương pháp xác định trực tiếp

Về câu hỏi thứ hai khi xây dựng chiến lược đào tạo của doanh nghiệp, có rất nhiều nội dung cần đào tạo nhưng doanh nghiệp cần quan tâm, chú trọng đến hai lĩnh vực chủ yếu là đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và đào tạo nâng cao năng lực quản trị Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình người lao động học tập để nâng cao những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện công việc Đó là những kỹ năng về cách vận hành, sử dụng máy; hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của doanh nghiệp; hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới vv Đào tạo kỹ thuật thường áp dụng với những nhân viên mới làm công việc, những nhân viên đang thực hiện công việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao hoặc trong trường hợp doanh nghiệp áp dụng công nghệ, thiết bị kỹ thuật mới vào sản xuất kinh doanh Các phương pháp thường sử dụng để đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo chỉ dẫn, đào tạo bài giảng, đào tạo theo chuyên đề, đào tạo mô phỏng vv Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là việc học tập để nâng cao kiến thức chuyên môn, kỹ năng thực hành của các nhà quản trị các cấp để theo kịp sự đòi hỏi phát triển của hoạt động doanh nghiệp trong sự phát triển của xã hội, của môi trường kinh doanh Các phương pháp đào tạo thường được sử dụng là luân phiên thay đổi công việc, kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc, học tập qua hành động, nghiên cứu tình huống, hội thảo