Luận văn thạc sĩ hubt công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI BÙI TUẤN HƯNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRẮC ĐỊA Chuyên ngành QUẢN TRỊ KI[.]

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH DOANH VÀ CÔNG NGHỆ HÀ NỘI

BÙI TUẤN HƯNG

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRẮC ĐỊA

- Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

- Mã số : 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TỪ QUANG PHƯƠNG

Hà Nội, 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình của riêng tôi Luận văn này được hoànthành dựa trên quá trình học tập, hiểu biết, cố gắng tìm tòi của bản thân và có sựhướng dẫn của PGS.TS Từ Quang phương Các số liệu, kết quả nêu trong luậnvăn này do các phòng chức năng tại Công ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắcđịa cung cấp và do bản thân tôi tự thực hiện điều tra, phân tích, tổng kết là trungthực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Hà Nội, ngày 2 tháng 10 năm 2017

Người cam đoan

Bùi Tuấn Hưng

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 6

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 10

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực 11

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực 11

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực 21

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 23

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài 23

1.3.2 Các nhân tố bên trong 24

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty khác và trên thế giới 26

1.5 Bài học về quản trị nguồn nhân lực đối với Công ty Cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa 30

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRẮC ĐỊA.32 2.1 Tổng quan hoạt động của Công ty cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa 32 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa 32

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức tổ chức tại công ty 34

2.1.3 Cơ cấu vốn và nguồn vốn của Công ty 37

2.1.4 Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty 38

2.1.5 Kết quả kinh doanh của Công ty 42

2.2 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Giải Pháp Công Nghệ Trắc Địa 44

2.2.1 Thực trạng thu hút nguồn nhân lực 44

2.2.2 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực của Công ty 61

2.2.3 Thực trạng duy trì nguồn nhân lực 67

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 73

2.4 Đánh giá công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa 76

2.4.1 Kết quả đạt được 77

2.4.2 Một số hạn chế 79

2.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế: 82

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC.87 QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRẮC ĐỊA 87

3.1 Định hướng phát triển kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa 87

3.2 Định hướng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ Phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa 88

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Công nghệ Giải pháp Trắc địa 90

3.3.1 Hoàn thiện thu hút, bố trí nguồn nhân lực 90

3.3.2 Hoàn thiện đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 93

3.3.3 Hoàn thiện duy trì nguồn nhân lực 97

3.3.4 Giải pháp đồng bộ khác 100

3.4 Một số kiến nghị 101

KẾT LUẬN 102

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1 : Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản 37

Bảng 2.2 : Số lượng nhân lực tại Công ty thời gian qua 39

Bảng 2.3 : Cơ cấu trình độ nhân viên Công ty Cổ phần Giải Pháp Công Nghệ Trắc Địa 2014 - 2016 40

Bảng 2.4 : Kết quả kinh doanh của Công ty 42

Bảng 2.5 : Kết quả kinh doanh của Công ty 42

Bảng 2.6 : Bảng kế hoạch nhân sự năm 2017 46

Bảng 2.7 : Kế hoạch tuyển dụng 6 tháng đầu năm 2017 của Công ty 50

Bảng 2.8: Mẫu thông báo tuyển dụng 51

Bảng 2.9: Tỷ lệ sàng lọc hồ sơ ứng tuyển năm 2014 – 2016 54

Bảng 2.10: Mẫu phiếu đánh giá ứng viên vòng phỏng vấn 56

Bảng 2.11: Mẫu phiếu đánh giá thử việc 58

Bảng 2.12 : Số liệu nhân viên được ký hợp đồng sau thử việc 58

Bảng 2.13: Phân cấp trách nhiệm trong Quy trình tuyển dụng 59

Bảng 2.14 : Kết quả tuyển dụng các năm gần đây 60

Bảng 2.15 : Mức độ sẵn sàng cho CB, NV tham gia đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn 62

Bảng 2.16: Đánh giá về kế hoạch đào tạo 63

Bảng 2.17: Các khóa đào tạo 2014 - 2016 64

Bảng 2.18: Chi phí đào tạo tại Công ty Cổ phần Giải pháp Công nghệ Trắc địa 2014 – 2016 66

Bảng 2.19 : Kết quả đào tạo năm 2016 67

Bảng 2.20: Kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên Công ty CP Giải pháp Công nghệ trắc địa 68

Bảng 2.21: Bảng tính lương nhân viên Công ty 70

Bảng 2.22 : Thực trạng nhu cầu của nhân viên Công ty 73

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ VÀ SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1 : Quy trình tuyển dụng cơ bản 16

Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Công ty CP Giải pháp Công nghệ Trắc địa 34

Sơ đồ 3 : Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giải pháp Trắc địa 47

Sơ đồ 4: Quy trình đào tạo cơ bản 4 giai đoạn 94

Sơ đồ 5 : Minh hoạ phương pháp đánh giá 360 98

Biểu đồ 1: Mức độ hài lòng của nhân viên về các phương pháp đào tạo 65

Biểu đồ 2 : Nhận xét của nhân viên về các phương pháp đào tạo 65

Biểu đồ 3 : Thu nhập bình quân tháng của nhân viên Công ty CP Giải pháp Công nghệ Trắc địa 71

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

3 CTCPGPCNTD Công ty Cổ phần Giải pháp Trắc địa

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển củanền kinh tế, xã hội nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Trong thời đại khoahọc kỹ thuật phát triển, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càngkhốc liệt Cuộc cạnh tranh đó thể hiện qua rất nhiều yếu tố : công nghệ, tàichính, chất lượng, giá cả, con người v.v… Thực tế đã chỉ ra rằng, con người conngười sẽ quản lý, sử dụng và khai thác các yếu tố còn lại Chính vì vậy yếu tốcon người là điều kiện đủ để quyết định sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Yếu tố này càng trở nên quan trọng khi nền kinh tế Việt Nam đang ngàycàng mở cửa với các đối tác nước ngoài Việc đầu tư phát triển, quản lý nguồnnhân lực là việc làm không thể thiếu của các doanh nghiệp Việt Nam để nângcao khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Việc hội nhập, thamgia vào thị trường quốc tế mang lại cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơhội, nhưng cũng không ít thách thức Để tận dụng nắm bắt các cơ hội và vượtqua các thách thức, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải tận dụng, khai thác vàphát triển hết các nguồn lực của mình Nguồn lực con người là yếu tố tiên phong

và quyết định đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Một doanh nghiệp vớinhững nhân viên chuyên nghiệp, phương pháp quản trị khoa học sẽ tạo nên mộtphần không nhỏ giúp doanh nghiệp thành công Do đó để tận dụng tốt nguồnnhân lực, tăng khả năng cạnh tranh và giúp doanh nghiệp phát triển, doanhnghiệp cần làm tốt công tác đầu tư, phát triển và quản trị nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địa là một doanh nghiệp kinhdoanh hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực đo đạc, trắc địa Hiện tại với nhu cầuphát triển, mở rộng quy mô của Công ty, công tác quản trị nguồn nhân lực củaCông ty đang có sự xáo trộn, chưa đáp ứng được nhu cầu hiện tại và định hướngphát triển trong tương lai của Công ty Với sự biến đổi của thị trường, sự thamgia mới của các doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi Công ty cần có sự thay đổi đểphù hợp với thị trường và có khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp đó Do

đó, Công ty luôn đặt ra những đòi hỏi về việc đầu tư và phất triển nguồn nhânlực đặc biệt với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty nhằm giải quyếtvấn đề đảm bảo nhân sự phù hợp với những mục tiêu mà công ty đã đề ra, đápứng được nhu cầu công việc và sự phát triển lâu dài của công ty.

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Trong những năm trở lại đây, đã có nhiều bài viết, tài liệu cũng nhưnghiên cứu của Việt Nam cũng như của quốc tế viết về phát triển nguồn nhânlực hay bàn về vấn đề nhân sự tại các tổ chức tài chính, ngân hàng Tuy nhiên,vẫn còn rất ít những công trình chuyên sâu để góp phần khắc hoạ đầy đủ bứctranh phát triển nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại tại Việt Namhiện nay Đặc biệt, với Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng và Khối tín dụng tiêudùng của ngân hàng này, phát triển nguồn nhân lực mới chỉ dừng lại ở hoạt độngnghiệp vụ, các ghi nhận và đánh giá mang tính nội bộ với mức độ khách quanchưa thật cao

Về các nghiên cứu có liên quan tới đề tài luận văn, có thể kể đến một số nghiên cứu tiêu biểu sau:

- “Phát triển nguồn nhân lực – kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta”

do hai tác giả Trần Văn Tùng và Lê Ái Lâm đồng chủ biên, viết năm

1996 Mặc dù sách chỉ tập trung vào các sáng kiến phát triển nguồn nhânlực ở góc độ vĩ mô Nhưng thông qua đó, giúp nhận thức sâu hơn về vaitrò tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực, cũng như trang bịthêm cách thức tư duy trong việc đề ra giải pháp cho vấn đề này

- “Phát triển nguồn nhân lực trong các công ty Nhật Bản hiện nay” củaPGS.TS Nguyễn Duy Dũng và TS Trần Thị Nhung viết năm 2005 Lấytấm gương là các công ty thành công của Nhật Bản, tác phẩm đề xuất một

số định hướng phát triển nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp ở ViệtNam

- Luận án tiến sĩ: “Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ vàvừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” của tác giả Lê Thị Mỹ

Linh, viết năm 2009 Đây có thể xem là một tài liệu tham khảo hữu ích vềđào tạo nguồn nhân lực cho đại bộ phận các doanh nghiệp Việt Nam hiệnnay, kể cả các tập đoàn, tổng công ty hay các ngân hàng thương mại Bởixét cho cùng, so sánh với các đối thủ lớn của nước ngoài, có thể khẳngđịnh gần như 100% các tổ chức kinh doanh của Việt Nam vẫn mang tínhchất vừa và nhỏ

- “Phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho ngành ngân hàng ViệtNam giai đoạn 2010 – 2020” của PGS.TS Tô Ngọc Hưng và Ths NguyễnĐức Trung, viết năm 2010 Bài viết tiếp cận toàn diện vấn đề phát triểnnguồn nhân lực từ góc nhìn chiến lược chung cho cả hệ thống ngân hàngViệt Nam

Ngoài ra, có rất nhiều các tài liệu, bài viết khác nhau của nước ngoài vềcác chủ đề có liên quan Điển hình như: “Hoạt động đào tạo và phát triển trongdoanh nghiệp vừa và nhỏ ở Anh” của David Devins và Steven Johnson viết năm

2003, hay: “Phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng Ấn Độ” của SulemanIbrahim Shelash Al-Hawary và N.K.Sharma, viết năm 2011

Mặc dù có nhiều điểm khác biệt về điều kiện phát triển, nhưng các tài liệuđều thống nhất cao ở tính đặc biệt cấp thiết của vấn đề phát triển nguồn nhânlực Ngoài ra, các bài viết cũng gợi mở các ý tưởng mới về phát triển tài năng

Nói tóm lại, mặc dù đã có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề pháttriển nguồn nhân lực, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Tuy nhiên, một phầncác nghiên cứu hoặc đã được viết từ cách đây khá lâu, hoặc của nước ngoài nênđược viết trong những bối cảnh tương đối đối khác biệt so với điều kiện hiện tại

ở Việt Nam Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vàocác nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành Vì vậy, việc thực hiện mộtnghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Giải pháp công nghệ trắc địa vẫn là một nghiên cứu càn thiết Đây cũngchính là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã đượccông bố trước đây

3 Mục đích nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu ba mục tiêu cơ bản sau:

 Nghiên cứu tổng quan về lý thuyết quản trị nguồn nhân lực

 Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổphần Giải pháp công nghệ trắc địa Qua đó làm rõ những vấn đề còntồn tại của công tác quản trị nguồn nhân lực cần được hoàn thiện

 Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lựctại Công ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địa

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu là công tác quản trị nguồn nhân lực tại cácDoanh nghiệp

 Phạm vi nghiên cứu của đề tài là phân tích và đánh giá về nguồnnhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địathời kỳ 2013 – 2016 và đưa ra giải pháp quản lý nguồn nhân lực choCông ty đến năm 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

 Luận văn được thực hiện được thực hiện bằng các phương pháp chủyếu là thống kê, điều tra, phân tích và tổng hợp

 Đối với mục tiêu thứ nhất: Sử dụng phương pháp suy diễn, so sánh,tổng hợp để khái quát lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực

 Đối với mục tiêu thứ hai: Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh.Các phương pháp đánh giá được định lượng thông qua các phươngpháp điều tra, thu thập, mô tả, thống kê, tổng hợp số liệu thực tiễnvới mẫu khảo sát là nhân viên tại công ty Cổ phần Giải pháp côngnghệ Trắc đại Đối với khảo sát về mức độ sẵn sàng và muốn chonhân viên được tham gia đào tạo thì được khảo sát phỏng vấn trên 17cán bộ quản lý của công ty

 Đối với mục tiêu thứ ba: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợptham khảo ý kiến các chuyên gia và người có kinh nghiệm đề xuấtcác giải pháp về quản trị nguồn nhân lực.

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài chương mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương chính nhưsau:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực.

Nội dung chương này sẽ trình bày các khái niệm về nguồn nhân lực,vai trò và ý nghĩa của nguồn nhân lực, các nhân tố ảnh hưởng đến quản trịnguồn nhân lực và những kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực

 Chương 2: Thực trạng về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địa

Chương này sẽ phân tích công tác quản trị nguồn nhân lực hiện tạiCông ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địa Mục tiêu là đánh giá về côngtác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

 Chương 3: Đề xuất giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địa

Vận dụng các lý thuyết đã trình bày ở chương 1 và những vấn đề tồn tạicủa Công ty Cổ phần Giải pháp công nghệ trắc địa đã được xác định ở chương 2.Luận văn sẽ đề xuất giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồnnhân lực để thực hiện mục tiêu chung của công ty

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

“Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân

và của đất nước”, đây là nhận định của Liên Hợp Quốc về khái niệm nguồn nhân lực Tuy nhiên, hiện nay có nhiều cách định nghĩa khác nhau về nguồn nhân lực, từ các định nghĩa vi mô đến vĩ mô Vậy nhân lực là gì?

Nhân lực : hiểu đơn giản đó là nguồn lực của con người, bao gồm tất cảkiến thức, khả năng, trí tuệ, kinh nghiệm… của mỗi người Theo World Bank :

“nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghềnghiệp… của mỗi cá nhân” Mỗi một cá nhân, một con người là một nguồn lực,

vì vậy nguồn nhân lực là tổ hợp tất cả tiềm năng, nguồn lực của tất cả conngười

Từ những khái niệm và cách hiểu ở mức độ khác nhau theo khía cạnh vĩ

mô và vi mô, chúng ta có thể thấy nguồn nhân lực khi được xét trên một phạm

vi nhất định sẽ có những định nghĩa theo phạm vi đó :

Theo nghĩa vĩ mô: nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho

sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồnlực bao gồm toàn bộ dân cư có thể phát triển bình thường và có thể đáp ứng sứclao động cho các hoạt động của xã hội

Theo nghĩa vi mô:

Xét trên phạm vi địa lý như một vùng, một đất nước thì NNL là khả nănglao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế- xã hội, bao gồm cácnhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sảnxuất xã hội- tức là tòan bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động,

là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực, kỹ năng, thái độ của họ được huy độngvào quá trình lao động

Xét trên phạm vi một tổ chức, doanh nghiệp thì NNL bao gồm tất cả tiềmnăng, sức khoẻ, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và tâm lực(thái độ,trách nhiệm…) của tất cả người lao động làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp,

họ sử dụng tất cả nguồn lực của bản thân để thành lập, duy trì và phát triển doanhnghiệp, tổ chức đó

Nguồn nhân lực biểu hiện trên hai mặt: số lượng, đó là tổng số nhữngngười trong độ tuổi lao động là việc theo quy định của Nhà nước và thời gianlao động có thể huy động được từ họ; và chất lượng, đó là sức khỏe, trình độchuyên môn, kiến thức và trình độ lành nghề của người lao động

Trong luận văn này khái niệm nguồn nhân lực được cụ thể hóa trong điềukiện của doanh nghiệp , của một tổ chức kinh tế- xã hội và được hiểu như sau:

NNL bao gồm tất cả tiềm năng, sức khoẻ, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp và tâm lực(thái độ, trách nhiệm…) của tất cả người lao động làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp, họ sử dụng tất cả nguồn lực của bản thân để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp, tổ chức đó.

1.1.2 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và cán bộ công nhân viên của nó Quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải

có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của công ty”.

Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nguồn nhân lực liênquan đến cơ cấu, điều hành và phát triển

– Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nguồn nhân lực, tạo cho nguồnnhân lực các hệ thống (phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài DN) đểđiều khiển quá trình

– Điều hành: Nghĩa là chỉ đạo nhân lực trong ý nghĩa điều khiển cungcách ứng xử của nhân viên qua quá trình lãnh đạo nhân viên và chế ngự hệthống nhân sự

– Phát triển: Là cách lãnh đạo để khuyến khích khả năng học hỏi hoànthiện liên tục việc tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức

Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạchđịnh, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phốihợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự làtrách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả côngviệc của những người được thuê làm các chuyên gia Đó là một phần của quảntrị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội

bộ doanh nghiệp”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt cáchoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt đượcthỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó

là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện.Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thựctiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”

Ngoài khái niệm về quản trị nguồn nhân lực thì mối quan hệ giữa quản trịnhân sự và quản trị nguồn nhân lực cũng được đưa ra để so sánh và định nghĩa

về nguồn nhân lực

Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơnthuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnhvào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù gọiquản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực thì quản trị con người trong một tổchức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị

hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tựhoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới Quan điểm này chưa phùhợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị nguồnnhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức Nếu chỉnhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi

“quản trị nhân sự”

Quan điểm thứ hai thì quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt vớiquản trị nhân sự Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lựctrong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợpcác chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp vànhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức.Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợpMichigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart,các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield,Blyton, Turbull, M Foot, C Hook, Mabey và Graeme, Với các nước pháttriển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động

có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tựgiác cao, sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị nguồn nhân lực theo cách này.Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàngđầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng nguồnnhân lực thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương phápmới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh

Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là cuộccách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoànthiện lên của quản trị nhân sự Đây được xem là quan điểm có tính chất trunghòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trongdoanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị conngười nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở

mức độ chuyên nghiệp cao, phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nướcđang phát triển.

Nhìn chung trên thế giới hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về địnhnghĩa quản trị nguồn nhân lực, nhưng điểm chung của các quan điểm này là :

“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”

1.1.3 Vai trò và tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệuquả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhânlực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiếtcho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm

và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động cóthể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp,đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người laođộng Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếunhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu củaquản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thànhcông hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh

Quản trị nguồn nhân lực giúp cho các doanh nghiệp tồn tại và phát triểntrên thị trường Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệpxuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên

tổ chức doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nguồn nhânlực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của doanh nghiệp nênquản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổchức doanh nghiệp Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không cóhiệu quả nếu doanh nghiệp không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùngmọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người

Chúng ta có thể thấy rằng vấn đề mấu chốt và quan trọng hiện nay đó lànguồn nhân lực Khác với trước kia, sức mạnh của nguồn nhân lực không chỉdừng lại ở sức khỏe, cơ bắp của nhân viên mà cái chính yếu bây giờ là tri thức,nguồn sáng tạo có giá trị của họ.

Những nghiên cứu khác nhau cho thấy đa số các doanh nghiệp thành côngngoài việc dựa vào kinh nghiệm trên thương trường, phần lớn là dựa vào khảnăng biết phát huy vai trò quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giớitrong mấy thập kỷ qua khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang thiết bịngày càng nâng cao, công việc ngày càng phức tạp, đa dạng, hầu hết các doanhnghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, phải vật lộn vớicác cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên

1.2 Nội dung cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề bảo đảm có đủ số lượng nhân viênvới các phẩm chất, trình độ và năng lực phù hợp cho công việc của doanhnghiệp

1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực:

Công tác này giúp cho doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thứcquản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp của mình đảm bảo cho doanhnghiệp tuyển được đúng người đúng việc vào đúng thời điểm cần thiết và linhhoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường Quá trình hoạch định nguồnnhân lực cơ bản như sau:

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là cơ sở cho việc hoạch địnhnguồn nhân lực Ở góc độ quản trị nguồn nhân lực, các kế hoạch, chiến lượckinh doanh sẽ được chuyển đổi thành các kế hoạch, chiến lược về nhân sự

Phân tích, đánh giá nguồn nhân lực hiện có từ đó dự báo nhu cầu nguồnnhân lực, các phương pháp thường được áp dụng là phân tích xu hướng, phântích tương quan, đánh giá theo các chuyên gia

Phân tích tác động của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong đếncung cầu lao động của doanh nghiệp để doanh nghiệp có thể thích ứng với nhucầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.

Thông thường quá trình hoạch định nguồn nhân lực được tiến hành theocác bước sau đây:

Bước 1: Dự báo nhu cầu và xác định khả năng nguồn nhân lực hiện tại.

Nhu cầu nguồn nhân lực phải được xác định theo một cơ cấu lao động tối

ưu về số lượng, chất lượng, đặc điểm lao động cần có cho từng loại lao động(trực tiếp, gián tiếp), cho từng bộ phận, từng ngành nghề và tổng hợp chung nhucầu lao động toàn doanh nghiệp

Để đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp dựa vào việc thống

kê, đánh giá lại đội ngũ lao động về số lượng, chất lượng

Bước 2: Sau khi đã phân tích khả năng nguồn nhân lực sẵn có và dự

báo nhu cầu trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tính toán, cân đối giữa nhu cầu vàkhả năng Có thể xảy ra ba trường hợp sau :

Trường hợp 1: Nhu cầu bằng khả năng

Trường hợp 2: Thừa lao động (khả năng > nhu cầu)

Trường hợp 3: Thiếu lao động (khả năng < nhu cầu)

Với mỗi trường hợp trên, doanh nghiệp sẽ đề ra các chính sách, kế hoạch

và chương trình thích hợp

Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình.

Để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng lao động với các phẩmchất và kỹ năng cần thiết và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực đó, doanhnghiệp không phải chỉ chú trọng các công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giảnbiên chế, mà còn phải thực hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trìnhquản trị nguồn nhân lực cho doanh nghiệp trong các lĩnh vực khác như đào tạo

và phát triển, đãi ngộ và phúc lợi, động viên, kích thích người lao động…

Bước 4: Kiểm tra và đánh giá.

Mục đích của bước này nhằm kiểm tra xem các kế hoạch và chương trình

có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không: đánh giá tiến trình, mức độ đạt được ởmỗi giai đoạn, từ đó điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp

1.2.1.2 Phân tích, thiết lập bản mô tả và yêu cầu công việc:

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêmbao nhiêu nhân viên và các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì

Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêuchuẩn công việc Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quanđến công tác cụ thể, các nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, cácđiều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêuchuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tốithiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời,thể lực, đặc điểm cá nhân,… mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là cácthông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân

sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng củachuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyênviên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm côngviệc đó

Công tác phân tích công việc lập bản mô tả và yêu cầu công việc thườngdiễn ra thảo các bước sau:

Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ

đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất

Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở các tài liệu: sơ đồ tổ

chức, các văn bản về mục đích, chức năng, quyền hạn của doanh nghiệp, phòngban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ, bản mô tả công việc cũ (nếu có)

Bước 3: Xác định các công việc đặc trưng quan trọng, những điểm then

chốt để thực hiện phân tích công việc, nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơntrong phân tích công việc, nhất là khi phân tích các công việc tương đương nhau

Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân

tích công việc Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tincần thu thập, tuỳ theo từng loại công việc và khả năng tài chính của doanhnghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập phân tíchcông việc như: phỏng vấn, bản câu hỏi, quan sát…

Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại thông tin Những thông tin thu thập để

phân tích công việc cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thôngqua chính các nhân viên thực hiện công việc, qua lãnh đạo, những người giámsát thực hiện công việc đó

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.

1.2.1.3 Tuyển dụng nhân lực:

Đây là quá trình xác định nhu cầu - quảng cáo tuyển dụng - tuyển chọnnhân sự - sắp xếp nhân sự - hội nhập môi trường làm việc – đánh giá kết quả.Mục tiêu chính là tuyển được nhân viên có trình độ học vấn, khả năng phù hợpvới yêu cầu công việc

Việc tuyển dụng nhân viên có thể từ hai nguồn: từ nội bộ doanh nghiệp và

từ bên ngoài doanh nghiệp

Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúpdoanh nghiệp chọn được các ứng viên tốt nhất cho công việc Mỗi một doanhnghiệp đều có một quy chế, phương thức tuyển dụng nhân viên riêng cho mình

Tuy nhiên tất cả đều nhằm mục đích lựa chọn được ứng viên có đủ nănglực theo yêu cầu của công việc cần bố trí

Trong công tác tuyển dụng, doanh nghiệp có hai nguồn tuyển dụng đó lànguồn bên trong (nguồn nội bộ) và nguồn bên ngoài

Nguồn tuyển dụng bên ngoài

họ sẽ mất cơ hội thăng tiến.

Nguồn tuyển dụng nội bộ

Ưu điểm:

Nhân viên của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu chuyên môn nghiệp

vụ và được đào tạo thực tế tại doanh nghiệp

Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, đạo đứckinh doanh, tinh thần thái độ làm việc

Nhân viên dễ tiếp cận công việc ngay thời gian đầu ở cương vị tráchnhiệm mới, trong thời gian làm việc tại doanh nghiệp, họ đã hiểu được mục tiêuchiến lược của doanh nghiệp, do vậy có thể nhanh chóng thích nghi điều kiệnlàm việc mới, dễ dàng tìm ra cách thức đạt mục tiêu đề ra

Tuyển trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp tạo ra động lực thi đua rộng rãigiữa các nhân viên đang làm việc trong doanh nghiệp, kích thích họ làm việctích cực, sáng tạo trách nhiệm và hiệu quả hơn

Nhược điểm:

Trường hợp tuyển nhân viên vào một chức vụ còn trống mà thực chất làthăng chức nội bộ có thể dẫn đến tình trạng làm việc theo lối mòn Tất cả theocách thức của người lãnh đạo trước, người được thăng chức thường dập khuônkiểu cũ, thiếu sáng tạo Doanh nghiệp sẽ rất khó khăn vì tình trạng này nếu ởthời kỳ trì trệ

Sau mỗi lần thuyên chuyển, thăng chức trong doanh nghiệp có thể xuất hiệncác nhóm ứng viên không thành công, đó là những người ứng cử vào một vị trí nào

đó nhưng không được đề bạt tuyển chọn nên thường có tâm lý không phục lãnhđạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, chia bè phái, gây mất đoàn kết nội bộ

Chuẩn bị tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

bị loại

Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng ở mỗi doanh nghiệp có thểkhác nhau, tuỳ thuộc vào yêu cầu điều kiện của doanh nghiệp Một cách bài bản,tổng quát nhất quá trình này bao gồm 10 bước sau:

Sơ đồ 1: Quy trình tuyển dụng cơ bản

1.2.1.4 Hội nhập môi trường làm việc:

Đây là việc cung cấp các kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lược văn hóa, giới thiệu đồng nghiệp, hướng dẫn an toàn lao

động… cho một nhân viên mới làm việc Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trường làm việc mới, giúp họ giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gianđồng thời tạo ra được ấn tượng tốt góp phần giảm bớt áp lực tâm lý.

1.2.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trong việc nâng cao năng lực củanhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các

kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt cáccông việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được pháttriển tối đa các năng lực cá nhân

1.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực:

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện cáchoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thựchành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề vàcập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản

lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp vàđào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế củanhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanhnghiệp Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập các kếhoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thayđổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ,

kỹ thuật Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thườngphải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh củadoanh nghiệp, chương trình đánh giá thành tích công tác,nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên Từ đó xác định cácmục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương cách đào tạohợp lý Mối quan tâm hàng đầu của nhà quản trị đối với côngtác đào tạo là đánh giá hiệu quả, xem chương trình đào tạo cóthực sự nâng cao hiệu quả công việc trong doanh nghiệp

không? Doanh nghiệp có hoạt động hiệu quả hơn, sản lượng caohơn, thu lại nhiều lợi nhuận hơn do kết quả của chương trìnhđào tạo hay không?

Học viên ít có khả năng phát triển kiến thức lý luận

Học viên có thể học cả kinh nghiệm xấu của người hướng dẫn và trởthành một thói quen xấu rất khó sửa về sau

Học viên thường khó tiếp thu sự truyền đạt do những hạn chế nhất định vềphương pháp sư phạm của người hướng dẫn

Trường hợp người hướng dẫn nhận thấy học viên là một mối nguy hiểmđối với công việc của họ thì sẽ thiếu nhiệt tình hoặc hướng dẫn không đầy đủ

- Các hình thức đào tạo:

+ Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ

+ Luân phiên thay đổi trong công việc

+ Kèm cặp hướng dẫn tại nơi làm việc của một doanh nghiệp khác

Đào tạo ngoài nơi làm việc

Ưu điểm:

Đội ngũ giảng viên có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sư phạm, có cácphương pháp và phương tiện giảng dạy hiện đại, tiên tiến do đó chất lượng đàotạo, hướng dẫn cao, học viên có thể vừa tăng năng lực công tác vừa tăng phươngpháp luận.

Học viên thoát ly công việc trong thời gian đào tạo nên có điều kiện tiếpthu tốt các kiến thức kỹ năng được truyền thụ

Học viên được đào tạo một nghề mới một cách bài bản, có hệ thống hoặc

có thể được trang bị kĩ năng và phương pháp mới tiên tiến, nâng cao thực sựnăng lực làm việc sau khoá học

Nhược điểm:

Kinh phí đào tạo khá cao khiến các doanh nghiệp chỉ cử được một số ítnhân viên đi đào tạo do đó chỉ đáp ứng được một phần nhỏ nhu cầu đào tạo củadoanh nghiệp

Trong thời gian đào tạo học viên cách ly công việc và không tạo ra sảnphẩm cho doanh nghiệp nên có ảnh hưởng tiêu cực nhất định đến kết quả sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp

Học viên không được thực hành ngay các kiến thức, kĩ năng vào côngviệc nên hạn chế sự thành thạo kĩ năng và phương pháp làm việc, có đôi lúc, cónơi còn có sự tách rời giữa học với hành

- Các hình thức đào tạo:

Đào tạo tại các trường lớp cạnh doanh nghiệp

Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Trình tự này gồm 7 bước:

Bước 1 : Xác định nhu cầu đào tạo: Là xác định khi nào, ở bộ phần nào

cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêungười Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của

tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các côngviệc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động

Bước 2: Xác định mục tiêu đào tạo: Là xác định kết quả cần đạt được của

chương trình đào tạo Bao hồm những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình

độ kỹ năng có được sau đào tạo, số lượng và cơ cấu học viên, thời gian đào tạo

Bước 3 : Lựa chọn đối tượng đạo tạo: Là lựa chọn người cụ thể để đào

tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người laođộng, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp củatừng người

Bước 4 : Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào

tạo: Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy chothấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu Trên

cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp

Bước 5 : Dự tính chi phí đào tạo: Chi phia đào tạo quyết định việc lựa

chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việcgiảng dạy

Bước 6 : Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Có thể lựa chọn các giáo viên từ

những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài (giảng viên củacác trường đại học, trung tâm đào tạo…) Để có thể thiết kế nội dung chươngtrình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viênthuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp Việckết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới, đồng thời không xarời với thực tiễn tại doanh nghiệp Các giáo viên cần phải được tập huấn để nắmvững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo chung

Bước 7 : Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Chương trình đào tạo

có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được haykhông? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệuquả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chươngtrình, từ đó so sánh chi phí và lợi tích của chương trình đào tạo

1.2.2.2 Kế hoạch nguồn nhân lực kế thừa:

Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộphận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kếthừa của tất cả nhân viên của mình Việc này được đưa ra bànbạc với lãnh đạo cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá cáctrưởng bộ phận của mình Mục tiêu là xác định hướng phát triểncủa từng nhân viên sau đó là hoạch định và thực hiện nhữngbiện pháp khai thác và khích lệ

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng

nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồmhai chức năng là kích thích, động viên và duy trì, phát triển cácmối quan hệ tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chínhsách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viêntrong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức tráchnhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao chonhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhânviên biết sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoànthành và ý nghĩa việc hoàn thành công việc của cá nhân đối vớihoạt động của công ty, trả lương cao và công bằng, kịp thời khenthưởng các cá nhân có sáng kiến cải tiến kỹ thuật, có đóng góplàm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanhnghiệp, …

1.2.3.1 Về đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thành tích công tác nhân viên sẽ tác động lên cả tổ chức và cánhân Những người có thành tích không cao hoặc không tin vào đánh giá côngbằng, hợp lý sẽ thấy lo lắng khi làm việc trong doanh nghiệp

Ngược lại những nhân viên thực hiện tốt công việc, cầu tiến sẽ coi việcđánh giá thành tích công tác là cơ hội giúp họ khẳng định được vị trí của mìnhtrong doanh nghiệp và có cơ hội thăng tiến.

Các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp kiểm tra chất lượng củacác hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác như: tuyển chọn, đào tạo, trả lương,quan hệ lao động…

Để xây dựng và thực hiện một chương trình đánh giá Thực hiện công việccần làm tốt những việc sau:

- Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá: Việc lựa chọn phương phápđánh giá tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, mục tiêu của quản lý

- Lựa chọn người đánh giá: Người đánh giá có thể là lãnh đạo trực tiếp đểđánh giá mang tính khách quan và có hiệu quả Tuy nhiên, một số cán bộ, nhânviên khác cũng có thể được chọn làm người đánh giá

- Xác định chu kỳ đánh giá: Một chu kỳ đánh giá thường được tổ chứcquy định là 6 tháng, 1 năm hoặc kết thúc giai đoạn của dự án

- Đào tạo người đánh giá: Đây là khâu quan trọng để đảm bảo hiệu quảcủa đánh giá Để người đánh giá hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích củađánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong cách đánh giá

- Phỏng vấn đánh giá (sự phản hồi thông tin): Đây là cuộc nói chuyệnchính thức giữa người quản lý bộ phận và nhân viên Cung cấp thông tin về tìnhhình thực hiện công việc đã qua trong mối quan hệ với các quyết định nhân sự,các tiềm năng và các biện pháp để hoàn thiện sự thực hiện công việc

1.2.3.2 Về trả công và đãi ngộ lao động

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng sayvới công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn

bó với công ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mongmuốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lươngbổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnhtranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp

của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tínhkhả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại chế độ lương bổng và đãingộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty.

Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫnđến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suấtlao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi

và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh).Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phần lương bổng và đãi ngộ về mặttài chính và phần về mặt phi tài chính

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Các nhân tố bên ngoài

- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa

riêng biệt, và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hànhđộng của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn

đề thuộc về văn hóa-xã hội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiếtkiệm và tiêu dùng của các dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai tròcủa phụ nữ trong xã hội, … có ảnh hưởng nhất định hoạt động sản xuất kinhdoanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nóiriêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải làmối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thịtrường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt làchính sách tiền lương và đào tạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chínhsách quản trị nguồn nhân lực mới đại hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động

của đơn vị và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tạidoanh nghiệp đó

Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải cónhững sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự

thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanhnghiệp.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cậncông nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra cácthách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽkhó vượt qua nếu không có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tácđộng đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộcdoanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm

cho các doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực,đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dưthừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phảilinh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý chophù hợp với môi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác

quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởiyếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngàycàng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môitrường sinh thái

1.3.2 Các nhân tố bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác

quản trị nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giaotiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xửcủa nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩmchất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thứcquản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao

hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương phápcùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những với những điềukiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, nănglực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trongcông tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến

lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu

tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiệncông tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tácđào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữvững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nướcngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các

mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định cácchức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các côngviệc Nó là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công

ty Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồnnhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổchức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, traonhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích,động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổchức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, giatăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyền hạn….thì công tác quản trị nguồn nhânlực cũng thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định

trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nóichung, và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bốtrí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao

động…Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởngđến các vấn đề trên.

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật

chất quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viêntrong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóacông ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược vàchính sách công ty, phong cách của lãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trịnguồn nhân lực trong Công ty là yếu tố quan trọng quy định và phát triển vănhóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnh hưởng đến công tác quản trịcủa doanh nghiệp đó

1.4 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của các công ty khác và trên thế giới

Kinh nghiệm của tập đoàn Vingroup:

Vingroup tự hào vì bên cạnh những khu văn phòng rộng rãi, khang trang,Vingroup đã xây dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện,xây dựng được một mái nhà chung, an toàn, hạnh phúc để tập thể cán bộ nhânviên yên tâm làm việc, phát huy năng lực và phát triển sự nghiệp

Trong định hướng phát triển nhân sự, Vingroup tập trung xây dựng chínhsách thu hút nhân tài, chế độ làm việc khoa học, tác phong làm việc nhanh nhẹn,hiệu quả cùng những chính sách đãi ngộ, khen thưởng hấp dẫn Vingroup cóchính sách lương, thưởng đặc biệt cạnh tranh đối với các nhân sự giỏi, có nhiềukinh nghiệm trong các lĩnh vực liên quan, một mặt để giữ chân CBNV lâu dài,mặt khác để “chiêu hiền đãi sĩ”, thu hút nhân lực giỏi từ nhiều nguồn khác nhau

về làm việc cho Công ty

Vingroup có nhiều loại hình khen thưởng thúc đẩy tinh thần làm việc củanhân viên như :

- Khen thưởng thành tích đột xuất: Khen thưởng các cá nhân có thành tíchxuất sắc trong công việc, góp phần mang lại lợi ích về kinh tế hoặc góp phầnnâng cao hiệu quả công việc của bộ phận, nâng cao uy tín, hình ảnh của Công

ty; Khen thưởng các cá nhân/ tập thể tích cực tham gia các hoạt động văn thể,xây dựng văn hóa Công ty;

- Khen thưởng thành tích khi kết thúc dự án/chiến dịch: Khen thưởng các

cá nhân/ tập thể tham gia tích cực và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao,góp phần tạo ra thành công chung của mỗi dự án/ chiến dịch;

- Khen thưởng sáng kiến: Khen thưởng các cá nhân có sáng kiến mang lạilợi ích cho Công ty, có các đề xuất cải tiến mới góp phần nâng cao hiệu quả hoạtđộng kinh doanh, của bộ phận, nâng cao hình ảnh, uy tín của Công ty;

- Khen thưởng gương “Người tốt việc tốt”: Khen thưởng những cá nhânngăn chặn được thảm họa hoặc xử lý tốt với tình huống khẩn cấp; dũng cảm cứungười trong điều kiện nguy hiểm, trả lại tài sản nhặt được ;

- Khen thưởng thành tích định kỳ: Khen thưởng cá nhân xuất sắc củaTháng; Tập thể Xuất sắc của Quý (đối với Khối Dịch vụ); Khen thưởng thànhtích cá nhân cuối năm; Khen thưởng thành tích thi đua nhân dịp kỷ niệm ngàyThành lập Công ty

Vingroup được biết đến là tập đoàn lớn nhất Việt Nam và có môi trườnglàm việc chuyên nghiệp nhưng vô cùng khắt khe đòi hỏi nhân viên luôn phải cốgắng và làm việc hết sức mình tuy nhiên họ có chính sách đãi ngộ tốt và hợp lýnên nhân sự tại Vingroup luôn tự hào khi làm việc tại đây

Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank)

Vietcombank (thành lập năm 1963) trải qua nửa thế kỷ phát triển, hiện làmột trong số những tổ chức ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam xét trên nhiềukhía cạnh Một trong những chiến lược chủ chốt mà ngân hàng này dành sựquan tâm đặc biệt chính là phát triển nguồn nhân lực

Theo đó, Vietcombank tham vọng sẽ: Tạo dựng một môi trường làm việcchuyên nghiệp, năng động, thu hút nhân sự có chất lượng muốn được thử thách

Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọithành viên được đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực tài chính – ngân hàng và phát

triển bản thân Tạo môi trường văn hoá cho mọi cá nhân có năng lực, có đónggóp đều được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến chobản thân.

Kinh nghiệm của tập đoàn FPT

FPT là công ty tập trung nhiều nhân sự công công nghệ thông tin nhấtViệt Nam, là điểm đển của các tài năng trẻ FPT luôn khuyến khích và tạo điềukiện tốt nhất cho mọi thành viên phát triển toàn diện về cả năng lực chuyên môn

và kỹ năng mềm không chỉ thông qua công việc mà còn qua đào tạo cũng nhưcác hoạt động văn hóa FPT coi con người là giá trị cốt lõi và là nền tảng vữngchắc giúp tập đoàn không ngừng phát triển Ở FPT hoạt động đào tạo và pháttriển nhân sự được xem trọng, tập đoàn có nhiều chương trình đào tạo cho tất cảnhân viên ở các bộ phận và cấp độ khác nhau :

- 100% nhân viên mới được tham gia khóa học đào tạo định hướng nhằm

bước đầu làm quen với công việc và hiểu thêm về các giá trị cốt lõi của FPT

- Thường xuyên tổ chức đào tạo cập nhật những xu hướng công nghệ mới,

đào tạo thi chứng chỉ của những hãng công nghệ hàng đầu để đội ngũ công nghệnâng cao trình độ và khả năng sáng tạo

- Đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn Định kỳ hàng năm, nhân viên

được đào tạo nâng cao về kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghiệp vụ để đáp ứngnhu cầu công việc

- Đào tạo lực lượng cán bộ kế cận Ưu tiên nguồn lực để đào tạo cán bộ

nòng cốt trở thành lực lượng quản lý, lãnh đạo kế cận, phục vụ nhu cầu pháttriển dài hạn của công ty

Ngoài ra nhắc đến FPT là nhắc đến một tập đoàn có văn hóa doanh nghiệpxuất sắc, họ tạo được bản sắc riêng thậm chí còn tự hào là “Văn hóa FPT” –

“Tinh thần FPT” “Tôn trọng cá nhân – Tinh thần đổi mới – Tinh thần đồng đội”

là những giá trị mà tất cả người FPT đều chia sẻ “Chí công – Gương mẫu –Sáng suốt” là những giá trị cần có của lãnh đạo FPT Văn hóa được xem là mộtphần không thể thiếu kiến tạo nên người FPT, là Tinh thần FPT, là sức mạnh

thúc đẩy họ không ngừng nỗ lực, sáng tạo vì lợi ích chung của cộng đồng, kháchhàng.

Kinh nghiệm của Singapore

Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vàonăm (1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh Theo thống kê vào năm 2007,dân số củanước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa;13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% ngườigốc khác), nguồn nhân lực của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôngiáo Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào pháttriển nguồn nhân lực Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép côngdân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyềnlợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trênquyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng

và tôn trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc

và tôn giáo Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôntrọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vựckinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý

xí nghiệp Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nướcngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷluật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đãđược chuẩn bị để đầu tư lâu dài

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Singapore có tính chất chuyênnghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của PhươngTây, cụ thể là:

- Đề cao vai trò của nguồn nhân lực

- Thực hiện hoạch định nguồn nhân lực

- Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được nhữngnhân

- viên giỏi

- Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở

- quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm

- Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhânviên

- Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên

- Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp

Còn phong cách Á Đông trong quản trị nguồn nhân lực của Singapore thểhiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đìnhnhân viên

Kinh nghiệm của Nhật Bản

Người Nhật theo đuổi mô hình tuyển dụng suốt đời, giúp nhân viên yêntâm gắn bó và nỗ lực phát triển sự nghiệp tại tổ chức Các ngân hàng Nhật Bảnnhư hầu hết các tổ chức khác ở đất nước này, cũng bị chi phối bởi triết lýKaizen Trong phát triển nguồn nhân lực, họ đề cao những bước tiến nhỏ (baogồm: đưa những câu hỏi nhỏ, đề ra những suy nghĩ nhỏ, tạo những hành độngnhỏ, giải quyết những vấn đề nhỏ, ban tặng những phần thưởng nhỏ và khámphá những khoảnh khắc nhỏ), nhưng có tính liên tục Các kỹ năng của nhân viênngười Nhật thường được phát triển tới mức thuần thục cao Kỷ luật lao động vàtinh thần vì công việc cũng được phát triển như một bản sắc của dân tộc

1.5 Bài học về quản trị nguồn nhân lực đối với Công ty Cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa.

Từ những kinh nghiệm trong nước và quốc tế về quản trị nguồn nhân lực,

có thể rút ra một số bài học cho Công ty Cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa,

cụ thể như sau:

Thứ nhất, hoạch định chiến lược tuyển dụng hàng năm, tuyển nhân viêntheo yêu cầu cụ thể của vị trí công việc và theo phương thức cạnh tranh mở trênthị trường để tăng cơ hội tìm được những nhân viên xuất sắc và phù hợp yêu cầucông việc

Thứ hai, cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ

có thời hạn theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho cán bộ thực hiện đượcnhiều công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán

bộ và tăng chất lượng công việc

Thứ ba, xây dựng văn hóa học tập, khuyến khích tự học và trao đổi trithức để tạo cơ hội tối đa bổ sung cập nhật kiến thức cho cán bộ nâng cao trình

độ, kỹ năng nghề nghiệp từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc;khuyến khích những tiến bộ nhỏ nhưng có tính liên tục

Thứ tư, chú trọng hơn nữa tới phát triển cho nhân lực quản lý, điều hành

và chuẩn bị cho đội ngũ kế cận

Thứ năm, có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên giỏi, vịtrí đặc biệt với mức đãi ngộ cao hơn nhân viên bình thường để khuyến khích tàinăng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài

Thứ sáu, nâng cao trình độ ngoại ngữ, tin học cho nguồn nhân lực để đápứng tiến trình hội nhập

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 1

Chương 1 đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác quản trị nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và

sự thành công của doanh nghiệp Do đó quản trị nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt, nhạy bén Cũng chính

vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị nguồn nhân lực vào Công ty cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa sẽ có

ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mong đợi.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRẮC ĐỊA

2.

2.1 Tổng quan hoạt động của Công ty cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần giải pháp công nghệ trắc địa

Tên đơn vị: CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP CÔNG NGHỆ TRẮC ĐỊA

- Địa chỉ trụ sở chính: 215 Chùa Láng - Đống Đa - Hà Nội

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ Phần

- Người đại diện trước pháp luật: Ông Bùi Thanh Sơn

- Giấy phép ĐKKD số: 0103026679 do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP

Hà Nội cấp ngày 09/09/2008

- Giấy phép hoạt động đo đạc và bản đồ số: 548

- Địa chỉ Văn Phòng tư vấn, giao dịch bất động sản: 38 Trần XuânSoạn - Hai Bà Trưng - Hà Nội

Hoạt động từ ngày 09/09/2008 với tên gọi: Công ty Cổ phần Giải phápCông nghệ Trắc địa, tên giao dịch nước ngoài: Survey Technology SolutionJoint Stock Company

Tên viết tắt là: SURTECH., JSC Với nhiều lĩnh vực hoạt động như đo vẽthành lập bản đồ địa hình, địa chính; tư vấn lập quy hoạch, kế hoạch sử đụngđất; tư vấn, lập quy hoạch tổng thể phát triển kinh tế xã hội, quy hoạch tổng thể,