Có thể hiểu chất lượng toàn diện là một cách tiếp cận trong kinh doanh nhằm tối đa hóa khả năng cạnh tranh của một tổ chức thông qua việc cải tiến liên tục về chất lượng của sản phẩm, dị
Cách tiếp cận chất lượng toàn diện trong quản trị chất lượng
Định nghĩa chất lượng
Chất lượng là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và ngày càng đóng vai trò then chốt trong mọi lĩnh vực hoạt động và đời sống của con người Đây là phạm trù phức tạp, phản ánh sự tổng hợp của các yếu tố kỹ thuật, kinh tế và xã hội, chứ không phải là một tiêu chuẩn đơn lẻ Để đánh giá chất lượng, cần nhìn nhận đồng thời các yêu cầu kỹ thuật đúng chuẩn, hiệu quả kinh tế và tác động xã hội của sản phẩm hoặc dịch vụ, từ đó đảm bảo đáp ứng mong đợi của người dùng và nhu cầu của thị trường.
Chất lượng được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau từ các góc độ khác nhau, nhưng trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh, định nghĩa chất lượng nên được nhìn từ góc độ của khách hàng Theo cách tiếp cận này, chất lượng được đo bằng mức độ đáp ứng và vượt mong đợi của khách hàng, cùng khả năng mang lại giá trị và sự hài lòng lâu dài Do đó, có nhiều định nghĩa về chất lượng xuất phát từ quan điểm khách hàng, nhấn mạnh sự phù hợp với nhu cầu, tính ổn định và tin cậy của sản phẩm và dịch vụ, cũng như chất lượng dịch vụ hậu mãi và tổng giá trị nhận được từ khách hàng.
Chất lượng, theo W.E Deming, là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và tính tin cậy của sản phẩm hoặc dịch vụ, được đạt ở mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận Quan điểm này được Nguyễn Minh Đình và cộng sự (1996) nhắc lại, nhấn mạnh mối liên hệ giữa độ ổn định, độ tin cậy và tối ưu chi phí với khả năng đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Theo J.M Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng (J.M Juran, 1999)
Theo TCVN ISO 9000:2007, chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu
Boeing định nghĩa chất lượng là “cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ luôn đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ”
Chất lượng, theo định nghĩa của Bộ Quốc phòng Mỹ (DOD), là làm đúng ngay từ lần đầu tiên, đồng thời không ngừng phấn đấu để cải thiện và luôn làm hài lòng khách hàng.
Từ nhiều định nghĩa về chất lượng theo cách tiếp cận hướng vào khách hàng, có thể rút ra một số điểm chung của chất lượng như sau:
‐ Chất lượng liên quan đến việc đạt hoặc vượt hơn sự mong đợi của khách hàng
‐ Thuật ngữ chất lượng được dùng cho sản phẩm, dịch vụ, con người, quá trình và môi trường
Chất lượng là một trạng thái luôn thay đổi; các tiêu chuẩn và kỳ vọng về chất lượng liên tục biến đổi theo thời gian, bối cảnh và công nghệ Những gì được xem là chất lượng hôm nay có thể không còn được xem là chất lượng vào ngày mai, vì vậy cần liên tục đánh giá và điều chỉnh tiêu chuẩn chất lượng để phù hợp với thực tế và các xu hướng tương lai.
Chất lượng được hiểu là một trạng thái linh hoạt, liên kết chặt chẽ với sản phẩm, dịch vụ, con người, quy trình và môi trường, nhằm đáp ứng hoặc vượt qua mọi mong đợi của khách hàng và từ đó tạo ra giá trị vượt trội cho doanh nghiệp.
1.2 Định nghĩa chất lƣợng toàn diện
Chất lượng toàn diện là khái niệm bao quát sự cải tiến liên tục của con người, các quá trình, sản phẩm (kể cả dịch vụ) và môi trường Với chất lượng toàn diện, mọi yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng đều trở thành mục tiêu để cải tiến liên tục, từ đó lan tỏa sự cải thiện đến toàn bộ hệ thống Khi được áp dụng hiệu quả, chất lượng toàn diện có thể giúp tổ chức đạt được sự xuất sắc, mang lại giá trị vượt trội cho khách hàng và nâng cao năng lực cạnh tranh toàn cầu.
Chất lượng toàn diện có thể ví như một chiếc ghế ba chân, trong đó mặt ghế đại diện cho định hướng khách hàng và các nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng được xem như thước đo chính cho chất lượng Khách hàng đóng vai trọng tài, quyết định những gì được coi là chấp nhận về chất lượng Ba chân của chiếc ghế tượng trưng cho ba yếu tố cốt lõi của triết lý chất lượng toàn diện: đo lường, con người và các quá trình; mỗi yếu tố này đóng vai trò thiết yếu để xây dựng chất lượng một cách bền vững và nhất quán.
Có thể hiểu chất lượng toàn diện là một cách tiếp cận trong kinh doanh nhằm tối đa hóa khả năng cạnh tranh của một tổ chức thông qua việc cải tiến liên tục về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, con người, các quá trình và môi trường
Chất lượng toàn diện có những đặc điểm: i) Dựa trên nền tảng chiến lược của tổ chức; ii) Hướng vào khách hàng (bên trong và bên ngoài); iii) Luôn chú trọng đến chất lượng; iv) Cách tiếp cận khoa học trong việc đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề; v) Cam kết dài hạn; vi) Làm việc theo nhóm; vii) Cải tiến liên tục của con người, quá trình, sản phẩm, dịch vụ và môi trường; viii) Giáo dục và đào tạo; ix) Tự do thông qua kiểm soát; x) Thống nhất về mục đích; xi) Sự tham gia của nhân viên và trao quyền; xii) Hiệu suất tối đa là một ưu tiên hàng đầu Các đặc điểm của chất lượng toàn diện cũng chính là các yếu tố chính của chất lượng toàn diện Các yếu tố này đều có liên quan đến các thành phần của “chiếc ghế ba chân”, đó là hướng vào khách hàng, đo lường, con người và các quá trình
So với cách hiểu về chất lượng truyền thống, chất lượng toàn diện là khái niệm rộng hơn, không chỉ đánh giá các khía cạnh kết quả mà còn đánh giá chất lượng của nhân viên và chất lượng của các quá trình Sự khác biệt chủ đạo giữa hai quan điểm này được nêu rõ và minh họa qua bảng 1.1, cho thấy chất lượng truyền thống tập trung vào kết quả cuối cùng trong khi chất lượng toàn diện xem xét cả nguồn lực con người và hiệu quả của các quy trình làm việc Nhờ sự nhận diện đầy đủ các yếu tố này, các tổ chức có thể hướng tới cải tiến chất lượng ở cả ba khía cạnh: kết quả, con người và quá trình.
1.3 Những người đi tiên phong về chất lượng toàn diện
Chất lượng toàn diện không phải là một khái niệm đơn lẻ mà là một tập hợp các khái niệm liên quan hợp thành một cách tiếp cận toàn diện đối với hoạt động kinh doanh Ba nhân vật đóng vai trò chủ chốt trong việc hình thành khái niệm này là W Edwards Deming, Joseph M Juran và Philip B Crosby, mỗi người đóng góp vào cải tiến liên tục, quản lý chất lượng và phòng ngừa sai lỗi Bên cạnh đó, Armand V Feigenbaum và các chuyên gia Nhật Bản như Shigeo Shingo đã mở rộng hệ tư duy này với các yếu tố như chi phí chất lượng, tối ưu hóa quy trình và sự tham gia của mọi cấp độ tổ chức Khi tổng hợp các quan điểm này, doanh nghiệp có thể xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng mạnh mẽ, nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả kinh doanh bền vững.
Những đóng góp của W Edwards Deming
Trong số nhiều người đi tiên phong về chất lượng ở Hoa Kỳ, W Edwards Deming được biết đến nhiều nhất Những đóng góp nổi bật của Deming gồm chu trình Deming (PDCA), 14 điểm quản trị chất lượng và danh sách bảy căn bệnh hiểm nghèo cần tránh trong tổ chức.
Chu trình PDCA (Plan: Lập kế hoạch – Do: Thực hiện – Check: Kiểm tra – Act: Hành động) của Deming được phát triển để liên kết việc sản xuất một sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng và tập trung nguồn lực của tất cả các phòng ban (nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, tiếp thị) trong một nỗ lực hợp tác nhằm đáp ứng những nhu cầu đó Quá trình PDCA thúc đẩy việc lập kế hoạch chi tiết, thực hiện đúng kế hoạch, kiểm tra kết quả và hành động điều chỉnh liên tục để tối ưu hóa quy trình sản xuất và nâng cao khả năng đáp ứng thị trường.
Mười bốn điểm của Deming
Mười bốn điểm của Deming tóm tắt quan điểm của ông về những gì một công ty phải làm để chuyển đổi tích cực từ kinh doanh bình thường sang kinh doanh với chất lượng đẳng cấp quốc tế Các nguyên tắc này nhấn mạnh vai trò của lãnh đạo trong việc cam kết cải tiến liên tục, xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và tập trung vào nhu cầu của khách hàng, đồng thời loại bỏ lãng phí và tối ưu hóa các quy trình để tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.
1 Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ
2 Áp dụng triết lý mới
Bảng 1.1: So sánh chất lượng theo quan điểm truyền thống và chất lượng toàn diện
Tiêu chí so sánh Chất lƣợng theo quan điểm truyền thống
Mối quan hệ giữa năng suất và chất lượng
Năng suất và chất lượng luôn đối lập nhau
Những người đi tiên phong về chất lượng toàn diện
Chất lượng toàn diện không phải là một khái niệm đơn lẻ; nó là tập hợp của nhiều khái niệm liên quan tạo nên một cách tiếp cận toàn diện cho hoạt động kinh doanh Ba nhân vật đóng góp chính vào sự phát triển của khái niệm này là W Edwards Deming, Joseph M Juran và Philip B Crosby, những người đặt nền tảng cho nguyên tắc và phương pháp quản lý chất lượng ở quy mô toàn cầu Ngoài ra, Armand V Feigenbaum và một số chuyên gia Nhật Bản như Shigeo Shingo cũng được ghi nhận là những người góp phần đáng kể, mở rộng các công cụ và hệ thống cải tiến chất lượng cho doanh nghiệp.
Những đóng góp của W Edwards Deming
Trong số những người đi tiên phong về chất lượng ở Hoa Kỳ, W Edwards Deming là người được biết đến nhiều nhất Những đóng góp nổi bật của Deming được công nhận nhiều nhất là chu trình Deming (PDCA), 14 điểm quản lý chất lượng và khái niệm về bảy căn bệnh hiểm nghèo trong quản trị, những yếu tố này đã đặt nền móng cho cải tiến chất lượng và quản lý liên tục.
Chu trình PDCA của Deming (Plan – Do – Check – Act) được phát triển để liên kết việc sản xuất một sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng và tập trung nguồn lực từ tất cả các phòng ban (nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, tiếp thị) trong một nỗ lực hợp tác nhằm đáp ứng những nhu cầu ấy Quá trình này bắt đầu bằng lập kế hoạch chi tiết, sau đó thực hiện các hoạt động, tiến hành kiểm tra kết quả và hành động điều chỉnh để cải thiện liên tục quy trình từ ý tưởng tới sản phẩm cuối cùng Nhờ PDCA, doanh nghiệp có thể tối ưu hóa hiệu suất và đảm bảo sự phù hợp giữa sản phẩm và nhu cầu thị trường qua từng chu kỳ lặp lại.
Mười bốn điểm của Deming
Mười bốn điểm của Deming tóm tắt quan điểm của ông về những gì một công ty cần làm để chuyển đổi tích cực từ kinh doanh bình thường sang kinh doanh có chất lượng đạt chuẩn quốc tế Những điểm này nhấn mạnh sự nhất quán mục tiêu cải tiến, chấp nhận triết lý mới và giảm sự phụ thuộc vào kiểm tra cuối cùng để xây dựng chất lượng từ hệ thống và quy trình chứ không chỉ sản phẩm; đồng thời tập trung vào cải tiến liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ, đào tạo tại chỗ và lãnh đạo hướng đến chất lượng thay cho quản lý theo phong cách cứng nhắc Deming nhấn mạnh loại bỏ nỗi sợ hãi, phá bỏ rào cản giữa các bộ phận, loại bỏ khẩu hiệu và mục tiêu chỉ tiêu cho nhân viên, xóa bỏ các rào cản khiến người lao động mất tự hào trong công việc, tăng cường giáo dục và tự cải thiện cho mọi người, và để mọi người trong công ty tham gia tích cực vào quá trình chuyển đổi để đạt hiệu suất và sự hài lòng của khách hàng ở mức độ quốc tế.
1 Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ
2 Áp dụng triết lý mới
Bảng 1.1: So sánh chất lượng theo quan điểm truyền thống và chất lượng toàn diện
Tiêu chí so sánh Chất lƣợng theo quan điểm truyền thống
Mối quan hệ giữa năng suất và chất lượng
Năng suất và chất lượng luôn đối lập nhau
Năng suất được tạo ra từ kết quả của cải tiến chất lượng và tối ưu hóa quy trình sản xuất Định nghĩa chất lượng là sự đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kỹ thuật của khách hàng, đồng thời phản ánh mong đợi của thị trường Khi cải tiến chất lượng được tích hợp vào toàn bộ chuỗi giá trị, hiệu suất làm việc tăng lên, chi phí lãng phí giảm và độ bền, độ tin cậy của sản phẩm được nâng cao Vì vậy, tập trung vào chất lượng sẽ tăng năng suất, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp.
Chất lượng là khả năng làm khách hàng hài lòng bằng cách đáp ứng đầy đủ nhu cầu và vượt mong đợi của họ Đo lường chất lượng dựa trên các tiêu chuẩn định sẵn và trên mức độ hài lòng của khách hàng, đồng thời thúc đẩy cải tiến liên tục các hoạt động để tăng hiệu quả và giá trị Cách thức để đạt chất lượng gồm thiết kế quy trình chuẩn, đo lường hiệu quả theo KPI liên quan đến trải nghiệm khách hàng và triển khai các sáng kiến cải tiến nhằm tối ưu hóa từng khía cạnh của sản phẩm hoặc dịch vụ.
Tập trung vào kiểm tra những sản phẩm sau khi đã sản xuất
Tập trung vào thiết kế quá trình và đạt được chất lượng bằng các kỹ thuật kiểm soát hiệu quả
Thái độ đối với khuyết tật Khuyết tật là không tránh khỏi, chấp nhận một tỷ lệ khuyết tật theo phần trăm
Khuyết tật phải được phòng tránh bằng cách sử dụng hệ thống kiểm soát hiệu quả và nên đo lường khuyết tật theo phần triệu
Vai trò của chất lượng Chất lượng là một chức năng riêng biệt, chỉ bộ phận chuyên trách mới chịu trách nhiệm
Chất lượng được tích hợp đầy đủ trong toàn tổ chức, là trách nhiệm của mọi người
Trách nhiệm chất lượng: Chất lượng kém phần lớn bắt nguồn từ hệ thống quản lý và quy trình, chứ không chỉ từ nỗ lực cá nhân của nhân viên; ước tính cho thấy tới 85% vấn đề chất lượng liên quan đến công tác quản lý, đào tạo và kiểm soát chất lượng, vì vậy cần cải thiện quản trị chất lượng ở cấp lãnh đạo và quy trình làm việc Trong khi đó, nhân viên vẫn đóng vai trò quan trọng và cần được hướng dẫn, theo dõi và hỗ trợ đúng đắn để duy trì các chuẩn chất lượng Mối quan hệ với nhà cung cấp: Để đảm bảo chất lượng đầu vào và toàn bộ chu trình sản phẩm, cần xây dựng mối quan hệ hợp tác chặt chẽ với nhà cung cấp, thiết lập tiêu chuẩn chất lượng chung, đánh giá hiệu suất định kỳ và thực hiện cải tiến chất lượng liên tục.
Mang tính ngắn hạn, định hướng vào chi phí
Mang tính dài hạn, định hướng vào chất lượng
3 Dừng việc ký kết hợp đồng với người cung ứng trên cơ sở giá thấp
4 Cải thiện liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ để nâng cao chất lượng, năng suất và giảm chi phí
5 Tiến hành đào tạo nghề
6 Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao
7 Đẩy lùi nỗi sợ hãi để tất cả mọi người có thể làm việc hiệu quả
8 Phá vỡ rào cản giữa các phòng ban để mọi người có thể làm việc như một đội
9 Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào suông và mục tiêu cho lực lượng lao động
10 Loại bỏ hạn mức và kiểu quản lý bằng mục tiêu Thay vào đó là sự lãnh đạo
11 Loại bỏ các rào cản làm mất lòng tự hào về tay nghề của nhân viên
12 Hình thành một chương trình mạnh mẽ cho việc giáo dục và tự hoàn thiện
13 Làm cho mọi người luôn phấn đấu để theo kịp sự thay đổi trong công việc
Bảy căn bệnh hiểm nghèo
Bảy bệnh hiểm nghèo, theo Deming, là những yếu tố cản trở quá trình chuyển đổi tích cực của các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ từ kinh doanh bình thường sang kinh doanh với chất lượng đẳng cấp quốc tế Những yếu tố này bao gồm thiếu kiên định mục tiêu lâu dài cho chất lượng và cải tiến, sự tập trung quá mức vào lợi nhuận ngắn hạn thay vì phát triển bền vững, đánh giá nhân viên bằng hệ thống thước đo và xếp hạng hiệu suất, sự luân chuyển quản lý ở cấp cao khiến quyết định cải tiến bị gián đoạn, quá chú trọng các con số dễ đo lường mà bỏ qua chất lượng thực tế, thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận và văn hóa tổ chức không khuyến khích đổi mới, cùng với các hệ thống quản lý chất lượng bị yếu và thiếu sự nhất quán trong thực thi.
1 Thiếu kiên định về mục tiêu
2 Chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn
3 Hệ thống đánh giá cá nhân bởi các nhà quản lý và quản trị theo mục tiêu mà không cung cấp phương pháp và nguồn lực để thực hiện mục tiêu
4 Tình trạng nhảy việc của các cấp quản lý
5 Chỉ sử dụng dữ liệu và thông tin rõ ràng trong quá trình ra quyết định
6 Chi phí y tế quá mức
7 Chi phí pháp lý bị đẩy lên cao
Những đóng góp của Joseph M Juran
Juran được biết đến với những đóng góp sau đây cho triết lý chất lượng:
Ba bước cơ bản dẫn đến tiến triển về chất lượng là những bước then chốt mà các công ty cần triển khai để đạt được chất lượng đẳng cấp thế giới.
Có mười bước để cải tiến chất lượng: nhận thức rõ nhu cầu và cơ hội cải tiến, thiết lập mục tiêu cải tiến, tổ chức để đạt mục tiêu và tổ chức đào tạo phù hợp; sau đó triển khai các dự án giải quyết vấn đề, báo cáo tiến độ đạt được, công nhận và thông báo kết quả cho các bên liên quan; cuối cùng duy trì thành quả và giữ đà tiến bộ bằng cách đưa cải tiến vào hệ thống quản lý và hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp.
Nguyên tắc Pareto cho thấy các tổ chức nên tập trung nguồn lực vào việc loại bỏ những nguyên nhân quan trọng gây ra phần lớn các vấn đề Bằng cách xác định nhóm nguyên nhân chủ yếu chiếm phần lớn vấn đề và tập trung can thiệp vào chúng, doanh nghiệp có thể cải thiện hiệu quả và rút ngắn thời gian giải quyết vấn đề Việc ưu tiên xử lý các nguyên nhân then chốt giúp tối ưu hóa hiệu suất, giảm lãng phí và đạt được kết quả bền vững hơn.
Tam đoạn luận chất lượng của Juran tóm tắt ba chức năng quản lý chất lượng gồm hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng Hoạch định chất lượng xác định các đặc tính và tiêu chuẩn chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ, cũng như các quy trình cần thiết để đạt được chúng Kiểm soát chất lượng theo dõi và đo lường hiệu suất so với các tiêu chuẩn đã đặt ra nhằm đảm bảo mọi hoạt động và kết quả tuân thủ kế hoạch Cải tiến chất lượng tập trung vào loại bỏ nguyên nhân gốc của sai lệch và liên tục nâng cao hiệu suất bằng cách phân tích, điều chỉnh và triển khai các cải tiến Ba chức năng này phối hợp thành một vòng lặp quản lý chất lượng hiệu quả, đảm bảo sự cải thiện liên tục trong toàn bộ hệ thống kinh doanh.
Những đóng góp của Philip B Crosby
Crosby, người cho rằng chất lượng là sự phù hợp giữa sản phẩm và yêu cầu của khách hàng, được biết đến với thuyết quản lý Zero-defects (không lỗi), khái niệm “vắc xin chất lượng” dựa trên quyết tâm, giáo dục và thực thi, và hệ thống mười bốn bước để cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp.
Tương lai của quản trị chất lượng trong thế kỷ 21
Trong tương lai, quản trị chất lượng sẽ bị chi phối bởi các xu hướng như sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu, kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao và áp lực kinh tế, đòi hỏi các tổ chức phải áp dụng nguyên tắc quản trị chất lượng và tiếp cận chất lượng toàn diện để tồn tại và phát triển trên thị trường quốc tế Ở Việt Nam, chất lượng sản phẩm từng là điểm yếu kéo dài do nền kinh tế kế hoạch tập trung và quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa đã đặt ra yêu cầu nhận thức mới về chất lượng và cách tiến hành quản trị chất lượng Nhiều văn bản pháp quy liên quan đã được ban hành, các cơ sở sản xuất đã thực hiện những cải tiến bước đầu về quản trị chất lượng nhưng hiệu quả vẫn còn mang tính phong trào nên chưa cao Từ giữa thập niên 1990, khi các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với cạnh tranh gay gắt và sau Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất (1995), các doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến việc áp dụng các mô hình quản trị chất lượng được thừa nhận về tính hiệu quả trên phạm vi quốc tế như ISO 9000, GMP, HACCP; nhờ vậy tình hình quản trị chất lượng ở Việt Nam đã khởi sắc nhưng nhìn chung vẫn còn yếu Với xu thế tự do thương mại trong khu vực và thế giới, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng cải tiến, nâng cao chất lượng và năng suất, điều này đòi hỏi sự thay đổi về nhận thức theo cách tiếp cận chất lượng toàn diện.
Giá trị vượt trội : Giá trị của sản phẩm vượt ngoài mong đợi của khách hàng, gồm 3 yếu tố cơ bản: chất lượng, chi phí và dịch vụ
Quản trị chất lượng : Các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)
Hoạch định chất lượng là một phần của quản trị chất lượng, tập trung vào việc thiết lập mục tiêu chất lượng và xác định các quy trình tác nghiệp cần thiết cùng với nguồn lực liên quan để thực hiện các mục tiêu đó Theo TCVN ISO 9000:2007, quá trình này đòi hỏi lập kế hoạch chi tiết, phân bổ nguồn lực và chuẩn hoá quy trình làm việc nhằm bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ Việc hoạch định chất lượng giúp liên kết các chức năng trong tổ chức, tối ưu hoá hiệu quả hoạt động và cung cấp nền tảng để kiểm soát chất lượng, đánh giá tiến độ và cải tiến liên tục.
Kiểm soát chất lượng : Một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc thực hiện các yêu cầu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)
Cải tiến chất lượng : Một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)
Quản trị chất lượng toàn diện là phương pháp quản lý tập trung vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của tất cả thành viên trong tổ chức nhằm đạt được thành công lâu dài bằng cách làm hài lòng khách hàng và mang lại lợi ích cho chính tổ chức, cho các thành viên của nó và cho xã hội, theo chuẩn TCVN ISO 8402:1999.
ISO 9000 : Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành
GMP, hay Hệ thống thực hành sản xuất tốt, là một hệ thống đảm bảo chất lượng, vệ sinh và an toàn được áp dụng cho các cơ sở sản xuất và chế biến thực phẩm cũng như dược phẩm Mục tiêu của GMP là đảm bảo các sản phẩm được sản xuất ra đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng và an toàn từ khâu tiếp nhận nguyên liệu đến quá trình sản xuất và kiểm tra thành phẩm Hệ thống này nhấn mạnh công tác vệ sinh, kiểm soát môi trường, đào tạo nhân viên, quản lý hồ sơ và giám sát quy trình để ngăn ngừa nhiễm khuẩn, sai lệch chất lượng và sai sót trong sản phẩm Việc áp dụng GMP giúp nâng cao niềm tin của người tiêu dùng và tuân thủ các quy định về an toàn thực phẩm và dược phẩm.
HACCP là hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (Hazard Analysis and Critical Control Points) được thiết kế để đảm bảo chất lượng và an toàn thực phẩm bằng cách nhận diện mọi mối nguy có thể ảnh hưởng đến sản phẩm, đánh giá mức độ rủi ro và thiết lập các điểm kiểm soát tới hạn cùng với biện pháp phòng ngừa, giám sát và ghi nhận Việc triển khai HACCP giúp ngăn ngừa sự cố chất lượng, giảm thiểu rủi ro trong chuỗi cung ứng và tăng niềm tin của người tiêu dùng thông qua sản phẩm an toàn và đạt chuẩn.
Theo TCVN ISO 9000:2007, nguyên tắc quản trị chất lượng gồm 8 nguyên tắc cơ bản: hướng tới khách hàng, sự lãnh đạo, sự tham gia của mọi người, tiếp cận theo quá trình, tiếp cận hệ thống đối với quản lý, cải tiến liên tục, quyết định dựa trên bằng chứng và quan hệ hợp tác có lợi với nhà cung ứng.
1 Chất lượng là gì? Chất lượng toàn diện là gì?
2 Liệt kê và giải thích các yếu tố chính của chất lượng toàn diện
3 Nêu và giải thích chu trình của Deming
4 Nêu nội dung 14 điểm và 7 căn bệnh hiểm nghèo của Deming
5 Nêu và giải thích những đóng góp chính của Joseph M Juran về chất lượng
6 Nêu những đóng góp chính của Philip B Crosby về chất lượng
7 Giải thích các xu hướng ảnh hưởng đến tương lai của quản trị chất lượng
Nhà máy liên doanh chế tạo ô tô Minh Hoà được thành lập từ năm 1992 với chức năng chính đóng mới và sửa chữa các loại xe khách và xe tải; dưới sự điều hành của Tổng giám đốc người Úc, bộ máy tổ chức của nhà máy được xây dựng theo cơ chế quản lý đồng bộ, dù các bộ phận chức năng như marketing, điều hành sản xuất và tài chính kế toán được thành lập riêng nhưng tất cả đều chịu trách nhiệm chung về hoạt động sản xuất kinh doanh; lưu lượng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy tăng qua các năm 1993 – 1997 đã đẩy lợi nhuận, mức đóng góp vào ngân sách Nhà nước và thu nhập của người lao động lên cao, nhưng từ năm 1998 do nhiều nguyên nhân, đặc biệt ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ châu Á, các chỉ tiêu tài chính bị giảm sút, ảnh hưởng tới thu nhập và sự phát triển của nhà máy; theo đánh giá của lãnh đạo, một nguyên nhân dẫn tới tình trạng này là công tác quản trị chất lượng chưa đạt yêu cầu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn tồn tại nhiều vấn đề.
Về chất lượng sản phẩm
Kết cấu và kiểu dáng của các loại xe tại nhà máy qua các năm vẫn không thay đổi so với thiết kế năm 1989; trong khi đó, nhà máy ô tô Nam Hà đã kết hợp thành công các kiểu dáng từ miền Bắc và miền Nam để tung ra thị trường một dòng xe mới được người tiêu dùng ưa chuộng.
Kết cấu và độ cứng của khung xe hiện nay phụ thuộc nhiều vào thiết kế cũ, khiến khung xe có độ cứng và bền không cao, chỉ đảm bảo tải trọng tối đa khoảng 3 tấn và không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng Ngược lại, nhà máy chế tạo ô tô Hải Phòng có khung xe với độ cứng được cải thiện, cho phép đảm bảo tải trọng từ 5 đến 5,5 tấn.
Theo đánh giá của nhiều khách hàng, vỏ xe của nhà máy vẫn chưa đạt được mức hoàn hảo Các đường gân và các đường nổi trên vỏ xe chưa thực sự thẳng, làm giảm cảm giác mạnh mẽ và sự chắc chắn khi nhìn vào xe Màu sắc xe chưa sắc nét khiến tổng thể xe trông kém sức mạnh Lớp sơn trên khung xe dễ bị bong tróc trong quá trình vận hành, và nhiều vị trí trên vỏ xe có màu không đồng nhất, ảnh hưởng đến thẩm mỹ và độ bền theo thời gian.
Về chất lượng phục vụ
Có thể khẳng định hầu hết cán bộ công nhân viên của nhà máy hiểu rõ nhiệm vụ đáp ứng tối đa các yêu cầu của khách hàng, thể hiện qua phong cách phục vụ tận tâm, giữ chữ tín và nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng Tuy nhiên, vẫn còn một số ý kiến từ khách hàng cho thấy tồn tại các sai sót nhất định trong quá trình phục vụ, cho thấy cần tiếp tục cải thiện quy trình làm việc, xử lý phản hồi nhanh chóng và tăng cường đào tạo để nâng cao sự hài lòng và tin tưởng của khách hàng.
Nhìn chung, công việc phục vụ của các bộ phận mà tôi tiếp xúc rất nhanh gọn và thuận tiện, với thái độ phục vụ lịch sự và ân cần, góp phần nâng cao trải nghiệm khách hàng Tuy vậy, tôi vẫn chưa hài lòng vì chiếc xe chưa đáp ứng đúng như mong đợi.
Đáng khâm phục là sự cần cù, kiên nhẫn và mến khách của tất cả các bộ phận tôi tiếp xúc, từ quầy tiếp tân đến đội ngũ bán hàng và chăm sóc khách hàng Những người ở đây đã thể hiện thái độ chuyên nghiệp và tận tâm đến mức khiến tôi không thể phàn nàn gì, ngay cả khi tôi vẫn chưa ưng màu sắc của chiếc xe Nhờ sự hỗ trợ nhiệt tình và dịch vụ khách hàng chu đáo, trải nghiệm mua xe trở nên suôn sẻ và đáng nhớ.
Toàn bộ trải nghiệm thật sự tốt ngoại trừ khâu tiếp đón Khi được đưa vào nhà máy và gặp giám đốc, nhận thẻ "khách đến thăm", tôi có cảm giác xa lạ với nơi này dù đã từng mua hàng tại nhà máy nhiều lần Tôi hy vọng lần sau sẽ được đón tiếp thân thiện và gần gũi hơn.
1 Anh/Chị có nhận xét gì về quan niệm chất lượng của nhà máy?
2 Theo anh/chị, nhà máy cần làm gì để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm thích ứng với xu hướng của thị trường
CHƯƠNG 2: CHẤT LƯỢNG VÀ CẠNH TRANH TOÀN CẦU
Quá trình toàn cầu hóa, sự gia tăng cạnh tranh và nhu cầu ngày càng cao của khách hàng đang tạo ra những thách thức mới cho doanh nghiệp, khiến chất lượng trở thành yếu tố chiến lược quyết định sự tồn tại và phát triển Chất lượng không còn chỉ là vấn đề kỹ thuật mà đã trở thành thước đo cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Chương này cho thấy vai trò của việc nâng cao chất lượng và giảm chi phí chất lượng kém đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế.
2.1 Mối quan hệ giữa chất lƣợng, chi phí chất lƣợng kém và cạnh tranh
Sự cạnh tranh và nền kinh tế Hoa Kỳ
Hoa Kỳ bước ra khỏi Thế chiến thứ II như là một quốc gia công nghiệp hóa lớn với các khu vực sản xuất hoàn toàn còn nguyên vẹn Khu vực sản xuất hoạt động trơn tru và sự sẵn có nguyên liệu thô phong phú đã giúp Hoa Kỳ trở thành nước dẫn đầu trong việc sản xuất và xuất khẩu hàng hóa lâu bền Điều này dẫn đến một thời kỳ phồn thịnh chưa từng có của Hoa Kỳ và là một trong những nước có mức sống cao nhất Chìm đắm trong sự phồn thịnh, các nhà sản xuất Hoa Kỳ tỏ ra chậm chạp để bắt kịp thời kỳ mới, nó đã thay đổi từ sản xuất số lượng lớn với mức lãng phí chấp nhận được thành sản xuất theo chất lượng, có nghĩa là ngay lần đầu tiên phải đảm bảo mọi công đoạn được thực hiện đúng, để cung cấp sản phẩm giá trị cao cho khách hàng
Trong khi đó, Đức và Nhật chịu sự tàn phá nặng nề trong suốt chiến tranh Sau chiến tranh, họ tái cấu trúc lĩnh vực sản xuất của họ với quan niệm để cạnh tranh trên toàn cầu họ sẽ phải có khả năng sản xuất những hàng hóa có chất lượng đẳng cấp thế giới Chiến lược đó đã giúp họ lột xác và trở thành những người dẫn đầu trong sản xuất
Qua thời gian, các công ty Mỹ nhận ra chìa khóa để chiến thắng trên thị trường toàn cầu là cung cấp một giá trị vượt trội cho khách hàng một cách nhất quán Giá trị vượt trội được xây dựng từ chất lượng, chi phí và dịch vụ ở mức cao, nhằm tạo sự khác biệt cạnh tranh Trước khi nhận ra điều này, nhiều doanh nghiệp Mỹ trong các ngành như ô tô và điện gia dụng đã mất thị phần vào Nhật Bản, Hàn Quốc và các nước công nghiệp mới nổi như Trung Quốc và Indonesia Những công ty tồn tại và thịnh vượng trên thị trường toàn cầu là những tổ chức có thể (1) đạt được kết quả ở đỉnh cao một cách nhất quán nhờ yếu tố con người, quy trình, nhà cung cấp và hệ thống quản lý và (2) liên tục cải tiến để đạt tới mức độ thành công cao hơn.
Các yếu tố kiềm hãm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu
Đánh giá khả năng cạnh tranh của các quốc gia trên thị trường toàn cầu thường dựa vào các chỉ số như tiêu chuẩn sống, tăng trưởng thương mại và xuất khẩu, cũng như mức đầu tư và năng suất sản xuất; vì vậy, cải thiện khả năng cạnh tranh ở quy mô quốc gia không phải là vấn đề đơn giản mà đòi hỏi một khung phân tích toàn diện và sự kết nối giữa tăng trưởng kinh tế, môi trường đầu tư và đổi mới công nghệ; trong khi cách tiếp cận chất lượng ở cấp độ doanh nghiệp mang lại hiệu quả, để nâng cao vị thế cạnh tranh ở cấp quốc gia đòi hỏi nhiều yếu tố và chiến lược dài hạn hơn, nhằm phát huy tiềm năng từ từng ngành, từng vùng và từng thể chế.
Trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu, các nhà quản trị cần áp dụng nguyên tắc quản trị chất lượng theo hướng tiếp cận chất lượng toàn diện để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp; đồng thời tham gia và thiết lập các hệ thống chính trị, xã hội ở cấp độ công dân và lãnh đạo cộng đồng nhằm tạo sân chơi bình đẳng giữa các quốc gia bằng cách điều chỉnh các yếu tố kiềm hãm tính cạnh tranh Các yếu tố kiềm hãm cạnh tranh trên thị trường toàn cầu gồm các yếu tố liên quan đến kinh doanh và chính phủ, yếu tố liên quan đến gia đình và yếu tố liên quan đến giáo dục.
Để vượt qua những kiềm hãm từ các yếu tố liên quan đến kinh doanh, doanh nghiệp và chính phủ cần hợp tác chặt chẽ trong một quan hệ đối tác tích cực và mang tính xây dựng, nhằm ban hành các chính sách giúp giảm thiểu tối đa chi phí không tạo giá trị gia tăng và nâng cao hiệu quả hoạt động cũng như năng lực cạnh tranh của nền kinh tế.
Vai trò của gia đình trong phát triển nguồn nhân lực quốc gia là nền tảng quan trọng nhất; gia đình ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến sự hình thành và hướng năng lực của trẻ từ học tập đến làm việc, từ đó quyết định chất lượng nguồn nhân lực cho doanh nghiệp và nền kinh tế trong tương lai.
Việc vận dụng kiến thức từ lớp học vào môi trường làm việc chưa bao giờ dễ dàng, và thời đại cạnh tranh toàn cầu càng làm việc này khó khăn hơn Những cá nhân không thể hiện tốt các kỹ năng đọc hiểu, toán học, khoa học và giải quyết vấn đề khi bước vào nơi làm việc sẽ gặp bất lợi cho doanh nghiệp trong quá trình tuyển dụng và vận hành Vì vậy, nâng cao khả năng chuyển đổi kiến thức thành hành động thực tế là yếu tố then chốt để doanh nghiệp cạnh tranh và người lao động phát huy tiềm năng của mình.
Nguồn nhân lực và khả năng cạnh tranh
Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt giúp tối đa hóa tính cạnh tranh, và sau chiến tranh thế giới thứ II, Đức và Nhật Bản nhận ra đây là nguồn lực duy nhất cần được xây dựng Chiến lược cạnh tranh dựa trên nguồn nhân lực dựa trên sự hợp tác giữa doanh nghiệp, người lao động và chính phủ, cùng với giáo dục và đào tạo chất lượng cao, sự tham gia và trao quyền cho người lao động, và lãnh đạo ở các cấp cũng như làm việc nhóm hiệu quả Nhờ đó, họ thiết lập hệ thống kinh tế khuyến khích các doanh nghiệp tư nhân ra quyết định kinh doanh tập trung vào tăng năng suất và chất lượng hơn là cạnh tranh bằng giá cả Kết quả là năng lực cạnh tranh của hai nước được củng cố thông qua cải thiện năng suất, chất lượng và sự phối hợp giữa khu vực công và khu vực tư nhân.
Theo nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ (AMA), có nhiều mối quan tâm về chất lượng mà các doanh nghiệp cần giải quyết để duy trì sự cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Các yếu tố cốt lõi liên quan đến chất lượng tổng thể gồm năng suất lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, giải quyết xung đột hiệu quả, sự hài lòng của nhân viên và quan hệ quản lý – người lao động – tổ chức công đoàn.
Các doanh nghiệp thành công trên thị trường toàn cầu là những tổ chức luôn cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng nhờ chất lượng, chi phí và dịch vụ tối ưu Các phương pháp của họ được triển khai thông qua chiến lược phân tích cạnh tranh nhằm định vị ưu thế, chiến lược sản xuất và chuỗi cung ứng để tăng hiệu quả và sự linh hoạt, chiến lược sản xuất theo yêu cầu của khách hàng để đáp ứng nhu cầu tùy biến, chiến lược thương mại điện tử mở rộng kênh tiếp cận và tối ưu hóa trải nghiệm mua sắm, cùng với hệ thống khen thưởng và công nhận nhằm thúc đẩy hiệu suất và động lực làm việc của đội ngũ.
Hoạt động quản trị chất lượng ở các nước Châu Á
Ngành công nghiệp của các nước Châu Á bắt nguồn từ thập niên 1960 và phát triển nhanh chóng lên thập niên 1980 Trong những năm 1980, các công ty ở khu vực này bắt đầu áp dụng nhóm chất lượng (quality circles) như một con đường để người lao động cải tiến liên tục quy trình và sản phẩm Đến thập niên 1990, các doanh nghiệp Châu Á nhận thức và triển khai hiệu quả quản trị chất lượng toàn diện, bao gồm các chuẩn ISO 9000 Cuối thập niên 1990, nhiều doanh nghiệp đã nâng cao kỹ thuật quản trị chất lượng và bắt đầu nhấn mạnh không chỉ chất lượng sản phẩm mà còn chất lượng dịch vụ.
Vừa bước sang thế kỷ mới, các nước châu Á dần áp dụng ISO 14000 như một công cụ quản lý môi trường hiệu quả Các nước này cũng triển khai các giải thưởng chất lượng quốc gia tương tự như giải thưởng Baldrige ở Mỹ và giải thưởng Deming ở Nhật để thúc đẩy cải tiến chất lượng ở doanh nghiệp Các công ty hàng đầu châu Á đang áp dụng các chuẩn mực và thực hành quản trị chất lượng toàn cầu nhằm tối đa hóa hiệu suất, giá trị và chất lượng Tại Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu tiếp cận quản trị chất lượng toàn diện từ đầu những năm 1990 và áp dụng các tiêu chuẩn như ISO 9000 và ISO 14000 Các chương trình chất lượng và năng suất được đẩy mạnh trên phạm vi cả nước, và giải thưởng chất lượng quốc gia Việt Nam được hình thành từ năm 1995 dựa trên nền tảng của Baldrige và Deming, với việc trao giải cho các doanh nghiệp hàng năm từ đó.
Chi phí chất lượng (chi phí liên quan đến chất lượng) là các chi phí nảy sinh nhằm đảm bảo chất lượng được thỏa mãn và xử lý những thiệt hại phát sinh khi chất lượng không thỏa mãn, được định nghĩa theo TCVN ISO 8402:1999.
Chi phí chất lượng kém là một phần của chi phí chất lượng, phát sinh khi chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ không thỏa mãn yêu cầu, thể hiện qua các sai sót, không phù hợp với tiêu chuẩn và lãng phí nguồn lực Những thiệt hại này có thể ở dạng sản phẩm lỗi, phải sửa chữa hoặc tái chế, trả hàng hoặc bồi thường cho khách hàng, đồng thời làm tăng chi phí vận hành và làm giảm mức độ hài lòng, uy tín và hiệu quả cạnh tranh của doanh nghiệp.
ISO 14000 : Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường do Tổ chức Quốc tế về
Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành
Giải thưởng Deming : Giải thưởng chất lượng quốc gia của Nhật, được thiết lập vào năm 1951
Giải thưởng chất lượng Baldrige (Malcolm Baldrige) : Giải thưởng chất lượng quốc gia của Mỹ, được thiết lập vào năm 1987
1 Giải thích mối quan hệ giữa chất lượng và tính cạnh tranh
2 Chi phí chất lượng kém là gì? Nêu các bước cơ bản để đo lường chi phí chất lượng kém
3 Tại sao việc phát sinh chi phí chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp?
4 Mô tả sự tiến triển của các nỗ lực tái cấu trúc được thực hiện bởi Nhật và Đức sau Thế chiến thứ 2
5 Nêu các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có thể kiềm hãm tính cạnh tranh của doanh nghiệp
6 Các yếu tố liên quan đến giáo dục có thể kiềm hãm tính cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào?
7 Tại sao nguồn nhân lực được coi là chìa khóa quan trọng nhất trong việc tối đa hóa tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu?
Bài 1: Chi phí làm lại hóa đơn
Một số thông tin liên quan đến việc làm lại hóa đơn bán hàng tại một doanh nghiệp như sau:
Thời gian trung bình để viết lại 1 hóa đơn : 15 phút
Thời gian trung bình để lập biên bản huỷ hóa đơn cũ : 15 phút
Lương của nhân viên viết hóa đơn : 35.000 đ/giờ
Chi phí hóa đơn : 1.000 đ/hóa đơn
Chi phí giấy và in ấn biên bản huỷ hóa đơn cũ : 1.000 đ/hóa đơn
Chi phí vận chuyển hóa đơn : 12.000 đ/hóa đơn
Số hóa đơn làm lại trong năm : 120 hóa đơn
Yêu cầu: Tính lãng phí do phải làm lại hóa đơn tại doanh nghiệp này
Bài 2: Chi phí chất lƣợng kém tại Công ty ABC
Giả sử anh/chị là giám đốc Công ty ABC – đơn vị chuyên sản xuất bo mạch điện tử, đang xây dựng một kế hoạch cải thiện chất lượng quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh Anh/chị bắt đầu ước lượng chi phí chất lượng kém của công ty cho năm vừa qua và thu thập thông tin từ các bộ phận liên quan như sản xuất, kiểm soát chất lượng, bảo trì và bán hàng để làm rõ các nguyên nhân và tác động của chất lượng thấp trong chu trình sản xuất Một số thông tin ghi nhận được từ các bộ phận cho thấy mức độ lãng phí và phế phẩm liên quan đến chất lượng, từ đó hình thành nền tảng cho kế hoạch cải tiến nhằm tối ưu quy trình, nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng và tăng lợi thế cạnh tranh cho công ty.
1 Tất cả các bo mạch điện tử được sản xuất ra sẽ được đưa đến bộ phận kiểm tra chất lượng để kiểm tra cảm quan và kiểm tra điện tử Chỉ những bo mạch vượt qua 2 khâu kiểm tra này mới được chuyển giao cho khách hàng Những bo mạch bị hỏng sẽ được sửa chữa lại trước khi chuyển giao cho khách hàng Bộ phận kiểm tra chất lượng đã tuyển dụng 2 nhân viên thực hiện việc kiểm tra cảm quan, 3 nhân viên kiểm tra điện tử và 4 nhân viên sửa chữa lại bo mạch không đạt yêu cầu
2 Trung bình một tuần có 4.000 bo mạch phải sửa chữa lại và 500 bo mạch phải bị loại bỏ
3 Chi phí cho công nhân (bao gồm lương, thưởng, bảo hiểm và các chi phí khác) cho việc kiểm tra cảm quan, kiểm tra điện tử và sửa chữa là 6.000.000 đồng/tháng
4 Chi phí sản xuất (bao gồm chi phí nguyên vật liệu, lao động và chi phí quản lý) cho 1 bo mạch là 3.000 đồng
5 Thực tế, một vài bo mạch bị lỗi vẫn lọt qua khâu kiểm tra và đến tay khách hàng dẫn đến tình trạng thường xuyên có khách hàng phàn nàn và đòi thay thế
6 Số bo mạch bị khách hàng từ chối trung bình trong 1 tuần là 800 bo mạch
7 Những bo mạch bị khách hàng từ chối sẽ được đổi lại Chi phí đổi lại hàng do Công ty trả trung bình hàng tháng là 600.000 đồng
8 Một nhân viên ở bộ phận bán hàng phải tiêu tốn 5% thời gian để giải quyết những yêu cầu đổi, trả lại hàng của khách Chi phí cho nhân viên kinh doanh (bao gồm lương, thưởng, bảo hiểm và các chi phí khác) là 7.000.000 đồng/tháng
9 Doanh thu bán hàng của Công ty trong năm qua là 4.300 triệu đồng
Xin cho biết kết quả ước lượng chi phí chất lượng kém tại Công ty ABC cho vai trò của bạn, bao gồm các thành phần chi phí như chi phí phòng ngừa, chi phí kiểm tra, chi phí thất thoát và chi phí sửa chữa, mất hàng hóa và uy tín Hãy trình bày phương pháp ước lượng và số liệu dự kiến, có thể theo quý hoặc theo năm, nhằm minh họa mức độ ảnh hưởng của chất lượng kém đến lợi nhuận và hiệu quả hoạt động của Công ty ABC Đồng thời đề xuất kế hoạch giảm chi phí chất lượng kém tại Công ty ABC, với các sáng kiến như tối ưu hóa quy trình, nâng cao đào tạo nhân sự, cải tiến hệ thống kiểm soát chất lượng và áp dụng công cụ quản lý chất lượng (Lean, Six Sigma, ISO) và các KPI theo dõi tiến độ Đưa ra lộ trình triển khai, nguồn lực cần thiết và các rủi ro tiềm ẩn cùng cách vượt qua chúng để tối ưu chi phí chất lượng và nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng.
Bài 1: Năng lực cạnh tranh và chất lƣợng cuộc sống
Vào bữa trưa thứ Sáu, hai nhà quản trị chất lượng gặp nhau để thảo luận các vấn đề chung, so sánh ghi chú và trao đổi quan điểm Hôm nay cuộc thảo luận đã biến thành một cuộc tranh luận về tác động của năng lực cạnh tranh đến chất lượng cuộc sống Nhà quản trị chất lượng đầu tiên cho rằng năng lực cạnh tranh là vấn đề liên quan đến công ty, dù nó quan trọng với cả hai bên nhưng chưa chắc đã ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sống của người dân Người đồng nghiệp còn lại đồng ý một phần nhưng nhấn mạnh rằng chất lượng sống của người dân ở đất nước này được gắn trực tiếp vào khả năng các công ty có thể cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
1 Hãy đóng vai là một trong hai nhà quản trị chất lượng trên để tranh luận về chủ đề này với người bên cạnh
2 Liệt kê các tác động có thể có của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đến chất lượng cuộc sống
3 Hãy giải thích ý kiến của bạn trong cuộc tranh luận này
Bài 2: Phân xưởng lắp ráp xe ô tô
Ở phân xưởng lắp ráp xe ô tô con của Nissan tại Tokyo, công tác kiểm tra chất lượng cơ bản được thực hiện theo quy trình giống với các phân xưởng lắp ráp ô tô khác ở Nhật Bản và trên toàn cầu Sự khác biệt duy nhất nằm ở mức độ tự giác và kỷ luật làm việc của cán bộ công nhân viên, điều ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kiểm tra chất lượng và hiệu suất sản xuất.
Quan điểm về chất lượng của người Nhật đối với một sản phẩm là sự sạch sẽ
Sự sạch sẽ ở đây được hiểu như vệ sinh của con người: không mắc bệnh và không bị nhiễm khuẩn gây bệnh, vì vậy mỗi bộ phận, chi tiết và cụm chi tiết khi đưa vào lắp ráp đều có giấy kiểm tra phù hợp với tiêu chuẩn Mỗi cụm chi tiết đều dán tem “đã kiểm tra”; sau khi thợ lắp ráp hoàn tất một bộ phận như cabin ô tô và các cụm chi tiết đã có giấy “đã kiểm tra”, anh ta dán lên cabin một tờ giấy lớn “đã kiểm tra và đạt” Như vậy, cả chiếc ô tô được coi là đạt chuẩn chất lượng khi toàn bộ các cụm chi tiết cấu thành đều đạt tiêu chuẩn Chính vì vậy, kiểm tra ở đây là 100% trước khi đưa vào lắp ráp và mọi thành phần đều đảm bảo chất lượng 100%.
Vào cuối tuần hàng tuần, đội ngũ quản lý và công nhân tiến hành kiểm tra chất lượng các sản phẩm lỗi đã phát hiện trong tuần, tập trung vào các ô tô lắp ráp hoàn chỉnh nhưng có khuyết tật như sơn bị xước, nứt ở vật liệu nhựa hoặc tiếng máy kêu bất thường Họ xem xét, thảo luận và xác định nguyên nhân để đề xuất giải pháp khắc phục, đồng thời ghi nhận các biện pháp cải tiến nhằm ngăn ngừa tái diễn Trong quá trình này, họ không đổ lỗi cho bất kỳ cá nhân nào mà coi mọi lỗi là trách nhiệm chung của cả quy trình sản xuất và mọi người cùng hợp tác khắc phục Kết quả là các hành động cải tiến được triển khai kịp thời, tăng cường kiểm soát chất lượng và tối ưu quy trình sản xuất, góp phần nâng cao hiệu suất và chất lượng sản phẩm.
Ngay cả khi các bộ phận của ô tô đã đạt chuẩn chất lượng, sau khi lắp ráp xe vẫn phải trải qua kiểm tra kỹ lưỡng để phát hiện mọi khuyết tật Nếu bỏ qua bước này, một khuyết tật dù nhỏ cũng có thể làm ảnh hưởng đến chất lượng tổng thể của chiếc xe, khiến sản phẩm mất đi tính ổn định và độ tin cậy Vì vậy, quy trình kiểm tra chất lượng sau lắp ráp được thực hiện nhằm tìm ra và xử lý triệt để các lỗi, đảm bảo ô tô đáp ứng các tiêu chí an toàn, hiệu suất và đáng tin cậy trước khi đến tay người dùng.
Tổng quan về đạo đức
Tham gia các giao dịch nội bộ để nhận hoa hồng cao hơn nhằm bán sản phẩm kém chất lượng, nhận quà từ nhà cung ứng hoặc thuê người bạn thân thay vì một ứng viên đủ điều kiện là những hành vi vi phạm đạo đức phổ biến nơi làm việc hiện nay Đạo đức được hiểu là làm những điều đúng đắn trong khuôn khổ phù hợp với luân lý, và những gì được coi là đạo đức ở một tình huống cụ thể được xác định bằng cách áp dụng các giá trị cùng khuôn khổ đạo đức hiện hành Bản chất con người với xu hướng ưu tiên lợi ích cá nhân được xem là trở ngại phổ biến nhất đối với hành xử có đạo đức.
Những hành vi phi đạo đức thường phát sinh do những nguyên nhân từ tổ chức như sau:
‐ Không xem việc thực hiện đạo đức là một phần của giá trị cốt lõi của tổ chức
‐ Không có tấm gương về đạo đức thích hợp từ các nhà quản lý và điều hành
‐ Đặt nhân viên vào tình huống dễ vi phạm đạo đức
‐ Tạo áp lực không thực tế
‐ Không có chế độ khen thưởng cho hành vi đạo đức
Chi phí của các hoạt động kinh doanh có đạo đức thường thể hiện ở ngắn hạn, nhưng các lợi ích thu được từ chúng lại có tính dài hạn cho tổ chức Thực hiện đạo đức kinh doanh mang lại nhiều lợi ích như tăng động lực nhân viên, cải thiện danh tiếng trên thị trường, tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực, và có uy tín trong mắt nhà đầu tư và đối thủ cạnh tranh, đồng thời thể hiện trách nhiệm đạo đức đối với xã hội Ngược lại, khi một tổ chức chọn các quyết định phi đạo đức để đạt lợi ích ngắn hạn, tổn thất sẽ tích lũy theo thời gian và có thể dẫn đến phá sản.
Vai trò của đạo đức trong quản trị chất lượng
Đạo đức được cấu thành bởi niềm tin, giá trị, tính chính trực và trách nhiệm, và mỗi yếu tố này đóng vai trò nền tảng trong quản trị chất lượng Niềm tin dẫn đường cho cách tổ chức ra quyết định và hành động, trong khi giá trị định hình chuẩn mực và mục tiêu phát triển bền vững Tính chính trực đảm bảo sự minh bạch, tin cậy và thực thi đúng đắn trong mọi quy trình, còn trách nhiệm thúc đẩy cam kết và sự chịu trách nhiệm với kết quả, kể cả khi gặp khó khăn Khi kết hợp đồng bộ các yếu tố đạo đức này, hệ thống quản trị chất lượng sẽ vận hành hiệu quả hơn, tăng cường niềm tin từ khách hàng và tối ưu hóa hiệu suất tổ chức.
Quản trị chất lượng theo cách tiếp cận chất lượng toàn diện không thể thành công trong một tổ chức thiếu niềm tin; niềm tin là nền tảng của đạo đức và là yếu tố quyết định các thành tố của chất lượng toàn diện như giao tiếp, quan hệ giữa các cá nhân, quản lý xung đột, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm, sự tham gia của nhân viên và trao quyền, cùng với sự tập trung vào khách hàng Niềm tin được xây dựng bằng cách không nói xấu sau lưng người vắng mặt, thực hiện lời hứa và xin lỗi chân thành khi cần thiết.
Giá trị là những niềm tin cốt lõi định hướng hành vi của con người Một tổ chức sẽ không sản xuất sản phẩm chất lượng hoặc cung cấp dịch vụ chất lượng nếu nó không coi trọng chất lượng và các giá trị cốt lõi của mình Các cá nhân và tổ chức sẵn sàng dùng kiến thức và kỹ năng cho những nỗ lực mà họ tin tưởng Hành vi đạo đức bắt nguồn từ giá trị, và khi giá trị đúng đắn dẫn đến hành vi đạo đức, các đặc tính như sự công bằng, độ tin cậy, tính toàn vẹn, lương thiện và trung thực được thể hiện Nhà quản lý cần thiết lập một môi trường văn hóa doanh nghiệp nơi các giá trị dẫn đến hành vi đạo đức và đạt được hiệu quả cao.
Tính chính trực là đặc tính của cá nhân và tổ chức, là sự kết hợp giữa trung thực và đáng tin cậy, giúp mọi hành động được thực hiện đúng đắn, đúng hạn và giữ lời hứa Người quản lý chính trực luôn cân nhắc lợi ích tốt nhất cho tổ chức và cho nhân viên khi đưa ra quyết định và trong mọi khía cạnh của công việc Tương tự, tính chính trực là phẩm chất được thể hiện ở toàn bộ nhân viên và tổ chức, tạo nền tảng cho một môi trường làm việc tin cậy và bền vững.
Nhận thức và chịu trách nhiệm cho hành động cùng với kết quả là nền tảng của hành vi đạo đức trong quản trị chất lượng toàn diện Mỗi cá nhân phải chịu trách nhiệm về những quyết định và kết quả công việc của mình, từ đó thúc đẩy sự minh bạch và tin cậy trong tổ chức Việc biết nhận trách nhiệm giúp xây dựng lòng tin, tăng tính chính trực và các yếu tố đạo đức thiết yếu cho quản trị chất lượng toàn diện.
Vai trò của nhà quản lý và tổ chức trong vấn đề đạo đức
Vai trò của nhà quản lý trong đạo đức của tổ chức rất quan trọng; họ chịu trách nhiệm làm gương về hành vi đạo đức, giúp nhân viên có những lựa chọn đúng đắn và cư xử có đạo đức Để thực hiện vai trò này, họ có thể áp dụng các phương pháp tiếp cận như phương pháp tiếp cận tối ưu, phương pháp tiếp cận trắng–đen hoặc phương pháp tiếp cận đầy đủ tiềm năng Trong các tình huống khó xử đạo đức, phản ứng của nhà quản lý đóng vai trò quyết định, vì cách ứng xử phù hợp có khả năng xây dựng niềm tin, tăng cường tính chính trực và ý thức trách nhiệm, đồng thời giúp tổ chức vượt qua những bài kiểm tra về đạo đức.
Các tổ chức có trách nhiệm thúc đẩy và khuyến khích hành vi đạo đức của nhân viên bằng hai yếu tố chủ chốt: (1) tạo một môi trường đạo đức nơi các bên liên quan biết rằng họ sẽ được hỗ trợ khi đưa ra các quyết định đạo đức, và (2) thiết lập tấm gương đạo đức từ cấp quản lý Việc xây dựng một chính sách đạo đức toàn diện giúp đảm bảo mọi nhân viên được đối xử công bằng và tuân thủ chính sách Đồng thời, tấm gương đạo đức từ quản lý là yếu tố then chốt để nhân viên tin tưởng và tuân thủ chính sách đạo đức ở mọi giao dịch, cả nội bộ lẫn bên ngoài tổ chức.
Đào tạo đạo đức và các mô hình ra quyết định về đạo đức
Đào tạo về đạo đức ngày càng quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh toàn cầu và sự thành công phụ thuộc vào hành vi đúng đắn Để nâng cao hiệu quả, công ty nên xây dựng bộ quy tắc ứng xử kinh doanh được trình bày dưới dạng một quan điểm minh bạch nhằm khuyến khích nhân viên làm những điều đúng Khi tổ chức lớp đào tạo đạo đức, cần khuyến khích thông tin hai chiều, đảm bảo tính thực tế và tránh lối giảng dạy giáo điều Đạo đức tồn tại trong khuôn khổ giá trị của tổ chức và của cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động, nên mô hình ra quyết định đạo đức được lựa chọn dựa trên các giá trị ấy Các mô hình phổ biến bao gồm: mệnh lệnh đạo đức bắt buộc, mô hình mở hoàn toàn, chủ nghĩa trung bình, quy tắc vàng, đạo đức thị trường, đạo đức tổ chức, tự do bình đẳng, đạo đức cân xứng và đạo đức nghề nghiệp Đạo đức nơi làm việc thể hiện qua các giá trị như trung thực, trung thành, công bằng, quan tâm, tôn trọng, khoan dung và trách nhiệm, dù vẫn có người tin ở đạo đức nhưng lại đưa ra quyết định phi đạo đức vì lợi ích cá nhân, tự phòng vệ hoặc vì xung đột giá trị hoặc do nhận thức lợi ích của hành vi đạo đức là vô hình.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là một cách tiếp cận cân bằng nhằm giải quyết đồng thời các vấn đề kinh tế, xã hội và môi trường, mang lại lợi ích cho con người, cho cộng đồng và cho xã hội nói chung CSR kết nối mục tiêu lợi nhuận với các giá trị xã hội và môi trường, tăng cường uy tín và niềm tin của khách hàng, đồng thời thúc đẩy sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp và cộng đồng.
Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR) được thể hiện qua các yếu tố then chốt như nhân quyền, an toàn sức khỏe nghề nghiệp, tính minh bạch và không tham gia gian lận trong hoạt động kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản lý môi trường, quan hệ với khách hàng, hoạt động thị trường, sự gắn kết với cộng đồng và sự phát triển của xã hội Những yếu tố này hình thành nên một doanh nghiệp có trách nhiệm, bền vững và đáng tin cậy, đồng thời đóng góp tích cực cho sự tiến bộ của cộng đồng và phát triển kinh tế.
Trong thời gian qua, một số doanh nghiệp Việt Nam đã chú trọng áp dụng các chuẩn mực liên quan đến đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội như ISO 14000, SA 8000, OHSAS 18000 và các luật định như luật bảo vệ môi trường, luật tài nguyên môi trường, luật tài nguyên nước, luật khoáng sản và luật lao động Tuy nhiên, phần lớn doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa nhận thức đầy đủ và triển khai đồng bộ các vấn đề về đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội.
Phương pháp tiếp cận tỷ lệ tốt nhất là một cách tiếp cận thực dụng dựa trên niềm tin rằng bản chất con người có thể hành động có đạo đức hoặc phi đạo đức tùy thuộc vào điều kiện nhất định Cách tiếp cận này nhấn mạnh sự linh hoạt của hành vi và cho thấy hoàn cảnh, ngữ cảnh xã hội và các yếu tố môi trường đóng vai trò quyết định trong việc con người lựa chọn hành động đúng đắn hay sai trái.
Phương pháp tiếp cận trắng – đen : Với phương pháp này, đúng là đúng, sai là sai Phương pháp tiếp cận đầy đủ tiềm năng : Với phương pháp này, các quyết định được đưa ra dựa trên cách người chịu trách nhiệm thực hiện đầy đủ tiềm năng của họ trong phạm vi đạo đức
SA 8000 : Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội do Tổ chức Trách nhiệm
Xã hội Quốc tế (SAI) xây dựng và phát triển Tiêu chuẩn này được xem là chuẩn mực về các trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động
OHSAS 18000 : Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý an toàn sức khoẻ nghề nghiệp do
Viện Tiêu chuẩn Anh quốc (BSI) ban hành với sự đóng góp của các tổ chức chứng nhận hàng đầu trên thế giới
1 Đạo đức là gì? Cho một số ví dụ về hành vi vi phạm đạo đức
2 Những yếu tố nào của tổ chức có thể dẫn đến các hành vi phi đạo đức? Tại sao?
3 Vai trò của niềm tin trong quản trị chất lượng toàn diện là gì? Người quản lý cần làm gì để xây dựng niềm tin trong tổ chức?
4 Vai trò của giá trị trong quản trị chất lượng toàn diện là gì?
5 Vai trò của tính chính trực trong quản trị chất lượng toàn diện là gì?
6 Vai trò của trách nhiệm trong quản trị chất lượng toàn diện là gì?
7 Hãy cho biết vai trò của nhà quản lý trong vấn đề đạo đức
8 Giải thích vai trò của tổ chức trong việc thúc đẩy các hành vi đạo đức
9 Tại sao một người có niềm tin vào đạo đức lại ra các quyết định phi đạo đức?
10 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là gì?
Bài 1: Bán hay không bán?
Công ty A là một hãng chuyên sản xuất giày thể thao được ưa chuộng trên thị trường, vừa tìm được một nhà phân phối tiềm năng cho các đơn hàng lớn và dài hạn Tuy nhiên, đội ngũ quản lý đang đối mặt với một vấn đề nghiêm trọng: hàng loạt giày bị lỗi do quyết định tiết kiệm chi phí bằng cách chọn keo dán rẻ hơn nhà cung ứng trước, khiến phần đế dễ bung ra chỉ sau khoảng 20 giờ sử dụng Công ty A không thể kiện nhà cung ứng này vì lo sợ khách hàng biết được sự cố và điều đó sẽ làm giảm niềm tin của họ đối với thương hiệu Do vậy, công ty cần xem xét lại quy trình kiểm tra chất lượng, cân nhắc biện pháp khắc phục sản phẩm và quản trị rủi ro danh tiếng để duy trì sự tin tưởng của khách hàng và tận dụng cơ hội hợp tác với nhà phân phối tiềm năng.
Ngoài vấn đề về chất lượng sản phẩm, Công ty đang đối mặt với thiếu hụt tài chính nghiêm trọng sau cuộc cạnh tranh gay gắt với đối thủ Số tiền nợ với các đối tác đã tăng gấp đôi, đè nặng lên dòng tiền và hoạt động kinh doanh Để vượt qua thách thức này, công ty đang tối ưu chi phí, cải thiện quản trị nợ và triển khai chiến lược cạnh tranh hiệu quả nhằm khôi phục thanh khoản và đảm bảo sự ổn định lâu dài.
Nhà phân phối tiềm năng đánh giá cao sản phẩm của Công ty A và sẵn sàng chi một khoản tiền lớn để trở thành nhà phân phối đầu tiên của Công ty tại Nam Mỹ Tuy nhiên, nếu Công ty A bán lô hàng này sẽ phá hoại danh tiếng của Công ty, điều chưa từng xảy ra tại Công ty trước đây.
Để Công ty A quyết định bán hay không bán, người quản lý cấp cao cần xác định mục tiêu dài hạn và tác động lên giá trị cổ đông khi tiếp tục vận hành so với thoái vốn Tiếp theo là phân tích lợi ích và chi phí của từng kịch bản, bao gồm dòng tiền dự kiến, chi phí chuyển giao, rủi ro pháp lý và ảnh hưởng tới khách hàng, nhân sự và chuỗi cung ứng Cần xây dựng các kịch bản thị trường rõ ràng (bán ngay, bán sau, hoặc không bán) và so sánh các chỉ số tài chính quan trọng như NPV, IRR, ROIC và thời gian hoàn vốn để có cái nhìn khách quan Đánh giá rủi ro đi kèm và đề xuất biện pháp giảm thiểu, như đàm phán điều kiện bán, kế hoạch chuyển giao công nghệ và tái cấu trúc hoạt động sau thoái vốn Quyết định cuối cùng nên dựa trên bằng chứng dữ liệu và được phê duyệt bởi ban lãnh đạo cấp cao, đồng thời có kế hoạch truyền thông rõ ràng cho cổ đông và các bên liên quan Cuối cùng là thiết lập kế hoạch triển khai và hệ thống giám sát KPI để đảm bảo thực thi hiệu quả và điều chỉnh khi cần thiết.
Bài 2: Trách nhiệm xã hội của Công ty KTC
Công ty KTC là đơn vị cung cấp dịch vụ kiểm toán và tư vấn chuyên nghiệp, cam kết mang đến giải pháp tài chính đáng tin cậy cho khách hàng Giám đốc của công ty là người theo đạo Phật và đã áp dụng triết lý Phật giáo vào hoạt động của doanh nghiệp, từ quản trị đến cách làm việc với khách hàng và đối tác Triết lý này được thể hiện qua sự hòa hợp với môi trường, trách nhiệm với mọi quyết định và hành động, và nguyên lý nhân quả áp dụng cho tất cả các mối quan hệ và hoạt động Nhờ đó, KTC xây dựng một môi trường làm việc có đạo đức, minh bạch và bền vững, góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ kiểm toán và tư vấn cho khách hàng.
Trong hoạt động kinh doanh, ông chủ theo đuổi nguyên tắc trung thực qua phương châm “Làm điều đúng đắn” Ông luôn tuân thủ đầy đủ các quy định, không gây phiền hà cho khách hàng và kiên quyết không để áp lực từ khách hàng khiến mình làm điều sai; nhờ quản lý minh bạch và các hoạt động kinh doanh rõ ràng, ông dành được sự tin cậy từ khách hàng.
Trong quản trị nội bộ, công ty áp dụng cơ cấu tổ chức gọn nhẹ và ít phân cấp để tăng tính linh hoạt và hiệu quả trong mọi hoạt động Việc phát triển nhân sự được chú trọng thông qua đào tạo bài bản, giúp người lao động nâng cao kỹ năng và đóng góp cho tổ chức Đồng thời, công ty cải thiện cơ sở vật chất bằng cách nâng cấp bếp ăn cho nhân viên, mở rộng không gian làm việc và trồng thêm cây xanh, hướng tới môi trường làm việc thoải mái và xanh, kích thích sáng tạo Để chăm sóc sức khoẻ và cân bằng giữa công việc và thời gian dành cho cá nhân, công ty còn tổ chức phòng tập Yoga, nhằm giảm stress và nâng cao hiệu suất làm việc.
1 Lợi ích lớn nhất khi áp dụng triết lý Phật giáo tại nơi làm việc là gì? Việc làm này có làm tốn chi phí gì không?
2 Hoạt động kinh doanh của KTC khác những công ty khác ở Việt Nam như thế nào? Tốt hơn như thế nào? Khó khăn hơn như thế nào?