Chương 4: Văn hóa chất lượng
17.9. Nguồn thông tin lập chuẩn đối sánh
Một số nguồn thông tin có thể giúp tổ chức lập chuẩn đối sánh. Những nguồn này bao gồm từ các hiệp hội phi lợi nhuận, các liên minh công ty đến các tổ chức vì lợi nhuận bán thông tin. Ngoài ra, các công ty tư vấn có chuyên môn và cơ sở dữ liệu gồm tất cả các khía cạnh của lập chuẩn đối sánh.
Một dãy rất rộng thông tin lập chuẩn đối sánh có sẵn trên internet. Chỉ cần gõ các từ khóa “benchmarking” hoặc “process benchmarking”, doanh nghiệp có thể nhận nhiều thông tin hơn để có thể sử dụng. Nó trải rộng từ các bài báo với chủ đề xúc tiến quảng cáo cho những cuốn sách và chuyên gia tư vấn. Các trường đại học liệt kê nội dung tài liệu trong thư viện liên quan đến lập chuẩn đối sánh. Tuy nhiên, cần chú ý, bất cứ ai cũng đều có thể đưa lên internet bất cứ điều gì mà không cần xác minh, vì thế khi tiếp cận thông tin này cần phải có mức độ hoài nghi cần thiết. Mặc dầu vậy, internet vẫn được xem là một nguồn thông tin lập chuẩn đối sánh có giá trị. Ngoài ra,
các hiệp hội chuyên nghiệp, các ấn phẩm chuyên ngành là những nguồn thông tin dùng lập chuẩn đối sánh tốt.
Lập chuẩn đối sánh được các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam sử dụng trong những năm gần đây đã thu được những kết quả nhất định. Tuy nhiên, trong điều kiện nguồn thông tin dùng lập chuẩn đối sánh còn nhiều khó khăn do tâm lý của lãnh đạo các đơn vị chọn làm đối tác lập chuẩn đối sánh e ngại trong việc chia sẻ thông tin.
Ngoài ra, hành lang pháp lý trong việc chống cạnh tranh không lành mạnh tại Việt Nam chưa đầy đủ và việc thực thi pháp luật liên quan đến việc này chưa thật mạnh nên cũng đã ảnh hưởng đến việc các công ty chưa mạnh dạn hợp tác trong lập chuẩn đối sánh.
THUẬT NGỮ
Đối thủ cạnh tranh (Competitors): Những công ty trong cùng ngành công nghiệp, bán các sản phẩm/dịch vụ tương tự.
Tái cấu trúc (Reengineering): Xem xét lại một cách căn bản và thiết kế lại một cách toàn diện, triệt để các quá trình kinh doanh nhằm đạt được những cải tiến ấn tượng.
Thông tin (Information): Dữ liệu có ý nghĩa.
Lãnh đạo cấp cao (Top Management): Cá nhân hoặc nhóm người định hướng và kiểm soát một tổ chức ở cấp cao nhất.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Định nghĩa chuẩn đối sánh và liệt kê năm nhân tố dẫn đến tổ chức lập chuẩn đối sánh.
2. Giải thích sự khác nhau trong mục tiêu giữa cải tiến liên tục và lập chuẩn đối sánh.
3. Những quá trình nào một tổ chức nên tập trung cho lập chuẩn đối sánh?
4. Tại sao lãnh đạo cấp cao cần phải cam kết như là điều kiện tiên quyết để lập chuẩn đối sánh?
5. Những lý do cho việc mô tả đặc điểm và tài liệu hóa các quá trình của tổ chức trước khi lập chuẩn đối sánh là gì?
6. Xác định các thành viên chủ yếu của nhóm lập chuẩn đối sánh.
7. Tại sao việc sao chép quá trình của đối tác lập chuẩn đối sánh là không đủ?
8. Giải thích tầm quan trọng của việc liên kết mục tiêu lập chuẩn đối sánh với mục tiêu chiến lược của tổ chức.
9. Giải thích hội chứng “Không được phát minh ở đây” có thể trở ngại cho lập chuẩn đối sánh hiệu quả.
10. Liệt kê và thảo luận 8 trở ngại cho thành công của lập chuẩn đối sánh.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Khủng hoảng cạnh tranh
Lưu ý: Đây là một nghiên cứu tình huống hoàn toàn hư cấu về công ty và các con số.
Empire Communications Produtcs là một công ty có 420 nhân viên tham gia thiết kế và sản xuất thiết bị điện thoại cho ngành điện thoại không dây. Nguyên thủy nó được tách ra từ một công ty viễn thông lớn cách đây vài năm khi thị trường điện thoại không dây bắt đầu mở rộng nhanh chóng. Ngày nay, cạnh tranh chính của nó là từ các tập đoàn viễn thông Bắc Mỹ, Âu châu và Nhật bản, tất cả đều nhận ra rằng thị trường này rất tiềm năng và cạnh tranh rất gay gắt. Empire Communications đã có uy tín và thị trường ngách máy nghe nhạc thành công, thậm chí đang bán một số sản phẩm độc quyền cho các đối thủ cạnh tranh lớn. Tuy nhiên, áp lực lợi nhuận trở nên rất nặng nề và công ty phải tìm cách cắt giảm chi phí.
Giám đốc điều hành đã thành lập ban chỉ đạo dùng chuẩn đối sánh như một phương tiện có thể áp dụng để các quá trình hiệu quả hơn. Qua khảo sát, có năm lĩnh vực quá trình kinh doanh chủ yếu, mỗi quá trình chủ yếu có nhiều quá trình riêng của nó. Năm lĩnh vực quá trình kinh doanh chủ yếu của Empire được nêu trong bảng 1.
Ban chỉ đạo đã thực hiện một số nghiên cứu so sánh chi tiêu tương tự với một doanh nghiệp điển hình trong ngành công nghiệp. Nghiên cứu cho thấy chi tiêu kỹ thuật của công ty gần với mức trung bình. Điều này cũng đúng với bộ phận tài chính.
Bộ phận nguồn nhân lực trên mức trung bình, ngoại trừ việc chi tiêu cho phát triển nhân viên, Empire rõ ràng đã chi cho đào tạo ít hơn so với ngành công nghiệp nói chung.
Bảng 1: Năm lĩnh vực quá trình kinh doanh chủ yếu của Empire
Đơn vị tính: đô la Mỹ Lĩnh vực quá trình chủ yếu Chi tiêu/năm Quá trình chính Kỹ thuật (45 nhân viên) 1.000.000
6.005.000 300.000
Nghiên cứu và phát triển Thiết kế
Cải tiến sản phẩm 7.305.000
Tài chính (12 nhân viên) 500.000 100.000 130.000
Kế toán tổng hợp Kế toán thanh toán Kế toán thu
730.000 Nguồn nhân lực (5 nhân viên) 300.000 60.000 260.000
Tuyển dụng Lương, thưởng Phát triển nhân viên 620.000
Sản xuất (350 nhân viên) 1.000.000 30.000.000 3.000.000 3.500.000 550.000 3.800.000 11.100.000 2.050.000
Thu mua
Nguyên vật liệu Kho
Kiểm soát nguyên liệu Chuẩn bị nguyên liệu Kiểm soát sản xuất Lắp ráp
Hoàn chỉnh và thử nghiệm 55.000.000
Đảm bảo chất lượng (8 nhân viên) 275.000 500.000 150.000 200.000
Kiểm tra đầu vào Kiểm tra trong quá trình Đánh giá nhà cung ứng Đánh giá nội bộ 1.125.000
Tổng chi hàng năm 64.780.000
Những gì mà ủy ban tìm thấy trong lĩnh vực sản xuất và đảm bảo chất lượng là một bất ngờ lớn. Empire đã chi tiêu nhiều hơn rất nhiều so với mức trung bình ngành
công nghiệp cho lưu kho, kiểm soát nguyên liệu, chuẩn bị nguyên liệu, kiểm soát sản xuất và ngay cả lắp ráp. Trong đảm bảo chất lượng, chi phí của Empire cao hơn mức trung bình cho kiểm tra. Mặt khác, Empire tiêu dùng ít hơn đáng kể so với định mức trung bình cho nguyên vật liệu, hoàn chỉnh và thử nghiệm, đánh giá nhà cung ứng, đánh giá nội bộ của nó. Dữ liệu so sánh được thể hiện trong bảng 2.
Về mặt tổng số, chi phí của Empire cao hơn khoảng 4,6 triệu đô la Mỹ so với mức trung bình hàng năm của ngành. Nếu có thể tìm cách để loại bỏ chi phí vượt quá mức thì 4,6 triệu đô la Mỹ sẽ được cộng thêm vào lợi nhuận trước thuế, thường là gấp đôi của lợi nhuận hiện tại. Điều đó chắc chắn sẽ được hoan nghênh.
Bảng 2: So sánh chi tiêu của Empire với mức trung bình ngành công nghiệp Đơn vị tính: đô la Mỹ Quá trình Trung bình ngành
công nghiệp
Empire Chênh lệch
Phát triển nhân viên Nguyên vật liệu Lưu kho
Kiểm soát nguyên liệu Chuẩn bị nguyên liệu Kiểm soát sản xuất Lắp ráp
Hoàn chỉnh & thử nghiệm Kiểm tra đầu vào
Kiểm tra trong quá trình Đánh giá nhà cung ứng Đánh giá nội bộ
450.000 31.000.000 975.000 180.000 85.000 725.000 10.000.000 3.060.000 75.000 200.000 1.250.000 2.800.000
260.000 30.000.000 3.000.000 3.500.000 550.000 3.800.000 11.100.000 2.050.000 275.000 500.000 150.000 200.000
-190.000 -1.000.000 +2.025.000 +3.320.000 +465.000 +3.075.000 +1.100.000 -1.010.000 +200.000 +300.000 -1.100.000 -2.600.000 50.800.000 55.385.000 +4.585.000 Câu hỏi thảo luận:
1. Bạn là một nhà tư vấn lập chuẩn đối sánh. Nhân viên Empire có chia sẻ thông tin này với bạn và muốn biết tại sao bạn nghĩ lập chuẩn đối sánh là một tiến trình thích hợp cho họ làm theo. Lập chuẩn đối sánh có giúp ích cho Empire Communications? Bạn sẽ nói với họ những gì?
2. Những khoản chi tiêu hơn mức trung bình trong một số quá trình và dưới trung bình trong những quá trình khác gợi ý cho bạn điều gì? Điều này sẽ ảnh hưởng như thế nào đến chiến lược lập chuẩn đối sánh?
3. Bạn làm thế nào để xác định được quá trình tốt nhất cho lập chuẩn đối sánh?
4. Với thực tế ngành công nghiệp viễn thông cạnh tranh rất khốc liệt, liệu Empire có khả năng tìm được được các đối tác sẳn lòng lập chuẩn đối sánh trong số các đối thủ cạnh tranh của mình? Nếu không, bạn sẽ làm gì?
5. Nếu có một đề xuất cho Empire Communications, bạn sẽ đề nghị như thế nào để hướng dẫn nó thực hiện lập chuẩn đối sánh và kỳ vọng sẽ đạt được những gì?
CHƯƠNG 18: HỆ THỐNG SẢN XUẤT JIT/LEAN
Giảm thiểu lãng phí trong quá trình sản xuất cũng như các hoạt động có liên quan là mục tiêu quan trọng của các hệ thống quản lý. Có nhiều công cụ, kỹ thuật và phương pháp được sử dụng để đạt được điều này. JIT/Lean là một trong số đó. Triển khai hệ thống sản xuất JIT/Lean sẽ giúp cho doanh nghiệp dễ dàng hơn trong việc đạt được các mục tiêu chất lượng.