TÀI LIỆU học tập QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Có thể hiểu chất lượng toàn diện là một cách tiếp cận trong kinh doanh nhằm tối đa hóa khả năng cạnh tranh của một tổ chức thông qua việc cải tiến liên tục về chất lượng của sản phẩm, dị

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Chủ biên: TS Ngô Thị Ánh Thành viên tham gia:

 Ths Diệp Quốc Bảo

 Ths Nguyễn Văn Hoá

 Ths Nguyễn Hoàng Kiệt

 Ths Nguyễn Tấn Trung

 Ths Đinh Phượng Vương

Trang

Lời nói đầu 1

Chương 1: Cách tiếp cận chất lượng toàn diện trong quản trị chất lượng 3

1.1 Định nghĩa chất lượng 3

1.2 Định nghĩa chất lượng toàn diện 4

1.3 Những người đi tiên phong về chất lượng toàn diện 5

1.4 Tương lai của quản trị chất lượng trong thế kỷ 21 8

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 2: Chất lượng và cạnh tranh toàn cầu 12

2.1 Mối quan hệ giữa chất lượng, chi phí chất lượng kém và cạnh tranh 12

2.2 Sự cạnh tranh và nền kinh tế Hoa Kỳ .13

2.3 Các yếu tố kiềm hãm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu 14

2.4 Nguồn nhân lực và khả năng cạnh tranh 15

2.5 Hoạt động quản trị chất lượng ở các nước Châu Á 16

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập Bài tập tình huống Chương 3: Quản trị chất lượng, đạo đức và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 21

3.1 Tổng quan về đạo đức 21

3.2 Vai trò của đạo đức trong quản trị chất lượng 22

3.3 Vai trò của nhà quản lý và tổ chức trong vấn đề đạo đức 23

3.4 Đào tạo đạo đức và các mô hình ra quyết định về đạo đức 23

3.5 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp 24

Câu hỏi ôn tập

Bài tập tình huống

Chương 4: Văn hóa chất lượng 28

4.1 Hiểu về văn hóa chất lượng 28

4.2 Văn hóa chất lượng so với văn hóa truyền thống 28

4.3 Kích hoạt thay đổi văn hóa .29

4.4 Thay đổi người lãnh đạo để kích hoạt sự đổi mới và đặt nền móng cho một nền văn hóa chất lượng 30

4.5 Chống lại những cản trở để thay đổi văn hóa .32

4.6 Thiết lập một nền văn hóa chất lượng .32

4.7 Duy trì nền văn hóa chất lượng .33

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 5: Sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng và lòng trung thành của khách hàng 37

5.1 Nhận diện khách hàng .37

5.2 Chất lượng được định nghĩa bởi khách hàng 38

5.3 Quá trình thỏa mãn nhu cầu của khách hàng .39

5.4 Giá trị được định nghĩa bởi khách hàng .39

5.5 Giữ chân khách hàng 40

5.6 Lòng trung thành của khách hàng .41

5.7 Khách hàng là đối tác trong cải tiến sản phẩm 42

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 6: Trao quyền cho nhân viên 48

6.1 Trao quyền cho nhân viên 48

6.2 Các rào cản của việc trao quyền 49

6.3 Vai trò của nhà quản lý trong trao quyền 50

6.6 Mở rộng sự trao quyền 51

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 7: Lãnh đạo và sự thay đổi 56

7.1 Định nghĩa về sự lãnh đạo 56

7.2 Sự lãnh đạo về chất lượng 57

7.3 Các phong cách lãnh đạo 58

7.4 Phong cách lãnh đạo trong quản trị chất lượng toàn diện 58

7.5 Tái cấu trúc và sự thay đổi 59

7.6 Làm thế nào để quản lý sự thay đổi 60

7.7 Nhận diện những tác động tiêu cực đến hoạt động lãnh đạo 61

7.8 Người lãnh đạo cũng là nhà cố vấn 61

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 8: Xây dựng nhóm và làm việc nhóm 65

8.1 Tổng quan về nhóm và làm việc nhóm 65

8.2 Xây dựng nhóm làm việc 65

8.3 Xử lý các mâu thuẫn trong nhóm 67

8.4 Những rào cản mang tính hệ thống đối với hiệu quả làm việc nhóm 68

8.5 Khen thưởng và ghi nhận thành tích nhóm và cá nhân 69

8.6 Lãnh đạo nhóm đa văn hóa 69

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 9: Giao tiếp hiệu quả 72

9.1 Định nghĩa về giao tiếp 72

9.2 Vai trò của giao tiếp trong quản trị chất lượng toàn diện 73

9.4 Giao tiếp thông qua lắng nghe 74

9.5 Giao tiếp phi ngôn ngữ 74

9.6 Giao tiếp bằng ngôn ngữ 75

9.7 Giao tiếp bằng văn bản (văn viết) 75

9.8 Giao tiếp trong việc phản hồi khắc phục 76

9.9 Cải thiện trong giao tiếp 76

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 10: Giáo dục và đào tạo 80

10.1 Tổng quan về giáo dục, đào tạo và học tập .80

10.2 Lý do đào tạo .81

10.3 Xác định nhu cầu đào tạo và thực hiện đào tạo 81

10.4 Đánh giá đào tạo .82

10.5 Vai trò của nhà quản lý trong đào tạo 82

10.6 Chương trình đào tạo về chất lượng 83

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 11: ISO 9000 – mối quan hệ giữa ISO 9000 và quản trị chất lượng toàn diện 88

11.1 Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000 và tiêu chuẩn ISO 9001 88

11.2 ISO 9000 được áp dụng trong tổ chức như thế nào và động cơ chứng nhận ISO 9001? 90

11.3 Chứng nhận tổ chức theo ISO 9001 .91

11.4 Lợi ích của việc áp dụng ISO 9001 .91

11.5 Mối quan hệ giữa ISO 9000 và quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 92 Thuật ngữ

Câu hỏi ôn tập

Bài tập tình huống

12.2 Biểu đồ pareto .94

12.3 Biểu đồ nhân quả 95

12.4 Phiếu kiểm tra .95

12.5 Biểu đồ phân bố tần số .96

12.6 Biểu đồ phân tán .97

12.7 Biểu đồ thời gian và biểu đồ kiểm soát .98

12.8 Phân tầng .99

12.9 Những công cụ chất lượng hữu ích khác .99

12.10 Vai trò của nhà quản lý trong việc triển khai các công cụ 102

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập Bài tập tình huống Chương 13: Giải quyết vấn đề và ra quyết định 115

13.1 Giải quyết vấn đề trong quản trị chất lượng toàn diện 115

13.2 Ra quyết định trong quản trị chất lượng toàn diện 117

13.3 Một số vấn đề cần lưu ý 118

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 14: Triển khai chức năng chất lượng – QFD 125

14.1 Triển khai chức năng chất lượng (QFD) và Ngôi nhà chất lượng 125

14.2 Phát hiện xu hướng các nhu cầu của khách hàng (WHATs): Ma trận ngôi nhà chất lượng số 1 126

14.3 Hoạch định chiến lược cải tiến: Ma trận số 2 của Ngôi nhà chất lượng 127

14.4 Lựa chọn các yêu cầu kỹ thuật (HOWs): Ma trận ngôi nhà chất lượng số 3 128

14.5 Đánh giá mức độ quan hệ giữa WHATs và HOWs: Ma trận ngôi nhà chất lượng số 4 128

ngôi nhà chất lượng số 5 129

14.7 Lựa chọn các chỉ tiêu thiết kế (các giá trị) của HOWs: Ma trận ngôi nhà chất lượng số 6 129

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 15: Tối ưu hóa và kiểm soát quá trình thông qua kiểm soát quá trình bằng thống kê 136

15.1 Định nghĩa kiểm soát quá trình bằng thống kê 136

15.2 Sự cần thiết của SPC 136

15.3 Phát triển biểu đồ kiểm soát 137

15.4 Vai trò của nhà quản lý và thẩm quyền của công nhân vận hành trong SPC 139 15.5 Triển khai SPC 139

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập Bài tập tình huống Chương 16: Các phương pháp cải tiến liên tục: 6 Sigma, Lean 6 Sigma và các phương pháp khác 147

16.1 Lý do cơ bản cho hoạt động cải tiến liên tục 147

16.2 Vai trò của nhà quản lý trong quá trình cải tiến liên tục 147

16.3 Các hoạt động thiết yếu cho cải tiến 147

16.4 Cấu trúc của việc cải tiến chất lượng 148

16.5 Cách tiếp cận khoa học 148

16.6 Nhận diện các nhu cầu thay đổi 149

16.7 Phát triển các kế hoạch cải tiến 149

16.8 Những chiến lược cải tiến chung 149

16.9 Những chiến lược cải tiến khác 150

16.10 Kaizen 150

16.11 Phương pháp CEDAC 151

16.14 Phương pháp 6 Sigma 152

16.15 Phương pháp Lean 6 Sigma 153

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 17: Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking) 161

17.1 Định nghĩa lập chuẩn đối sánh 161

17.2 Lập chuẩn đối sánh và tái cấu trúc 161

17.3 Lý do căn bản để lập chuẩn đối sánh 162

17.4 Điều kiện tiên quyết để lập chuẩn đối sánh 163

17.5 Những trở ngại cho việc lập chuẩn đối sánh thành công 164

17.6 Phương pháp lập chuẩn đối sánh và quá trình 164

17.7 Ba giai đoạn lập chuẩn đối sánh 165

17.8 Thực hiện việc sử dụng đầy đủ dữ liệu chuẩn đối sánh và lập chuẩn đối sánh không ngừng 166

17.9 Nguồn thông tin lập chuẩn đối sánh 166

Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình huống Chương 18: Hệ thống sản xuất JIT/ Lean 172

18.1 Khái niệm về JIT/Lean 172

18.2 Sự cần thiết của JIT/Lean 172

18.3 Sự phát triển của hệ thống sản xuất JIT/ Lean 173

18.4 Mối quan hệ giữa JIT/Lean với chất lượng toàn diện và nền sản xuất đẳng cấp thế giới 174

18.5 Những lợi ích của JIT/Lean 174

18.6 Các yêu cầu cho hệ thống JIT/Lean 174

18.7 Tự động hóa và hệ thống JIT/Lean 175 Thuật ngữ

Bài tập tình huống

Chương 19: Thực hiện quản trị chất lượng toàn diện 178

19.1 Nhân tố cơ bản để thay đổi 178

19.2 Các yêu cầu cho việc thực hiện 178

19.3 Vai trò của quản lý cấp cao: Nghệ thuật lãnh đạo 179

19.4 Vai trò của quản lý cấp trung 179

19.5 Những cách tiếp cận cần tránh 180

19.6 Chiến lược thực hiện: ISO 9000 và Baldrige 180 Câu hỏi ôn tập

Bài tập tình huống

Tài liệu tham khảo

LỜI NÓI ĐẦU

Tài liệu học tập Quản trị chất lượng được biên soạn dựa trên tài liệu gốc

Quality Management for Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, David L Goetsch, Stanley Davis, Pearson New International Edition,

2014 Đây là tài liệu được chọn làm giáo trình chính trong chương trình môn học Quản trị chất lượng thuộc chương trình tiên tiến, đào tạo ở bậc đại học của Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Việc biên soạn tài liệu học tập này nhằm mục đích hỗ trợ cho sinh viên chuyên ngành Quản trị và Quản trị chất lượng trong việc nắm bắt được các nội dung cơ bản trong giáo trình chính

Tài liệu học tập Quản trị chất lượng được biên soạn gồm 19 chương với sự đóng góp công sức của nhóm giảng viên Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh với trách nhiệm biên soạn cụ thể được nêu trong bảng sau đây Mỗi chương được thiết kế bao gồm phần tóm tắt nội dung lý thuyết chính theo giáo trình chính, phần câu hỏi ôn tập, phần bài tập và/hoặc bài tập tình huống Trong đó, một số câu hỏi ôn tập, bài tập và bài tập tình huống được biên soạn cho phù hợp với thực tiễn của Việt Nam

Trong quá trình biên soạn, tài liệu học tập này không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Vì vậy, nhóm biên soạn rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý báu của người đọc để tài liệu được hoàn chỉnh hơn

TRÁCH NHIỆM BIÊN SOẠN

STT Tên chương Người biên soạn

1 Cách tiếp cận chất lượng toàn diện trong quản trị chất

lượng

TS Ngô Thị Ánh

2 Chất lượng và cạnh tranh toàn cầu TS Ngô Thị Ánh

3 Quản trị chất lượng, đạo đức và trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp

TS Ngô Thị Ánh

5 Sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng và lòng

trung thành của khách hàng

Ths Diệp Quốc Bảo

8 Xây dựng nhóm và làm việc nhóm Ths Diệp Quốc Bảo

11 ISO 9000 – Mối quan hệ giữa ISO 9000 và quản trị chất

lượng toàn diện

Ths Nguyễn Tấn Trung

12 Tổng quan về các công cụ quản trị chất lượng toàn diện Ths Đinh Phượng Vương

13 Giải quyết vấn đề và ra quyết định Ths Đinh Phượng Vương

14 Triển khai chức năng chất lượng – QFD Ths Nguyễn Hoàng Kiệt

15 Tối ưu hóa và kiểm soát quá trình thông qua kiểm soát

quá trình bằng thống kê

Ths Đinh Phượng Vương

16 Các phương pháp cải tiến liên tục: 6 sigma, Lean 6 sigma

và các phương pháp khác

Ths Nguyễn Văn Hóa

17 Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking) Ths Nguyễn Hoàng Kiệt

18 Hệ thống sản xuất JIT/Lean Ths Nguyễn Văn Hóa

19 Thực hiện quản trị chất lượng toàn diện Ths Nguyễn Văn Hóa

CHƯƠNG 1: CÁCH TIẾP CẬN CHẤT LƯỢNG TOÀN DIỆN

TRONG QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Chất lượng là một yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt là trong thương mại quốc tế Chất lượng toàn diện là một cách tiếp cận mới về chất lượng được chấp nhận rộng rãi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp thành công trên thế giới từ những năm 1980 Việc xác định khái niệm chất lượng phù hợp với thực tiễn môi trường kinh doanh có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp Chương này cung cấp tổng quan về cách tiếp cận chất lượng toàn diện trong quản trị chất lượng, làm nền tảng cho các chương tiếp theo

1.1 Định nghĩa chất lượng

Chất lượng là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu và được sử dụng rất phổ biến trong mọi lĩnh vực hoạt động và đời sống của con người Tuy nhiên, chất lượng là một phạm trù phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật, kinh tế và xã hội

Có nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng được phát biểu ở những góc độ khác nhau Tuy nhiên, trong điều kiện nền kinh tế cạnh tranh, định nghĩa về chất lượng cần nhìn từ góc độ của khách hàng Có nhiều định nghĩa về chất lượng theo cách tiếp cận này:

Theo W.E Deming, chất lượng là mức độ dự đoán trước về tính đồng đều và

có thể tin cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận (Nguyễn Minh Đình và cộng sự, 1996)

Theo J.M Juran, chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng (J.M Juran, 1999)

Theo TCVN ISO 9000:2007, chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu

Boeing định nghĩa chất lượng là “cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ luôn đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ”

Bộ Quốc phòng Mỹ (DOD) định nghĩa chất lượng là “làm đúng ngay từ lần đầu tiên, luôn luôn phấn đấu để cải thiện và luôn làm hài lòng khách hàng”

Từ nhiều định nghĩa về chất lượng theo cách tiếp cận hướng vào khách hàng,

có thể rút ra một số điểm chung của chất lượng như sau:

‐ Chất lượng liên quan đến việc đạt hoặc vượt hơn sự mong đợi của khách hàng

‐ Thuật ngữ chất lượng được dùng cho sản phẩm, dịch vụ, con người, quá trình

1.2 Định nghĩa chất lƣợng toàn diện

Cũng như định nghĩa về chất lượng, có những định nghĩa khác nhau về chất lượng toàn diện Chẳng hạn, Bộ Quốc phòng Hoa Kỳ (DOD) định nghĩa chất lượng toàn diện: Chất lượng toàn diện bao gồm sự cải tiến liên tục của con người, các quá trình, các sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ) và môi trường Với chất lượng toàn diện, bất

cứ điều gì và mọi thứ có ảnh hưởng đến chất lượng đều là mục tiêu để cải tiến liên tục Khi khái niệm chất lượng toàn diện được áp dụng có hiệu quả, kết quả cuối cùng có thể bao gồm sự xuất sắc của tổ chức, giá trị vượt trội và năng lực cạnh tranh toàn cầu

Có thể ví chất lượng toàn diện như là một “chiếc ghế 3 chân” Trong đó, mặt ghế là định hướng vào khách hàng, điều này có nghĩa là với chất lượng toàn diện,

gfkhách hàng như là trọng tài chính quyết định những gì có thể chấp nhận được về mặt chất lượng Mỗi chân ghế là một yếu tố chính trong triết lý chất lượng toàn diện,

đó là đo lường, con người và các quá trình

Có thể hiểu chất lượng toàn diện là một cách tiếp cận trong kinh doanh nhằm tối đa hóa khả năng cạnh tranh của một tổ chức thông qua việc cải tiến liên tục về chất lượng của sản phẩm, dịch vụ, con người, các quá trình và môi trường

Chất lượng toàn diện có những đặc điểm: i) Dựa trên nền tảng chiến lược của

tổ chức; ii) Hướng vào khách hàng (bên trong và bên ngoài); iii) Luôn chú trọng đến chất lượng; iv) Cách tiếp cận khoa học trong việc đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề; v) Cam kết dài hạn; vi) Làm việc theo nhóm; vii) Cải tiến liên tục của con người, quá trình, sản phẩm, dịch vụ và môi trường; viii) Giáo dục và đào tạo; ix) Tự do thông

qua kiểm soát; x) Thống nhất về mục đích; xi) Sự tham gia của nhân viên và trao quyền; xii) Hiệu suất tối đa là một ưu tiên hàng đầu Các đặc điểm của chất lượng toàn diện cũng chính là các yếu tố chính của chất lượng toàn diện Các yếu tố này đều có liên quan đến các thành phần của “chiếc ghế ba chân”, đó là hướng vào khách hàng,

đo lường, con người và các quá trình

So với cách hiểu về chất lượng truyền thống, chất lượng toàn diện là một khái niệm rộng hơn, nó không chỉ là các khía cạnh kết quả mà còn là chất lượng của nhân viên và chất lượng của các quá trình Sự khác biệt lớn giữa quan điểm truyền thống về chất lượng và quan điểm chất lượng toàn diện được thể hiện qua bảng 1.1

1.3 Những người đi tiên phong về chất lượng toàn diện

Chất lượng toàn diện không phải là một khái niệm đơn lẻ, mà bao hàm một số khái niệm có liên quan cùng tạo ra một cách tiếp cận toàn diện cho hoạt động kinh doanh Ba nhân vật đóng góp chính vào việc phát triển khái niệm chất lượng toàn diện

là W Edwards Deming, Joseph M Juran và Philip B Crosby Ngoài ra, có thể kể thêm Armand V Feigenbaum và một số chuyên gia Nhật Bản như Shigeo Shingo

Những đóng góp của W Edwards Deming

Trong số rất nhiều người đi tiên phong về chất lượng ở Hoa Kỳ, W Edwards Deming là người được biết đến nhiều nhất Những đóng góp của W Edwards Deming được biết đến nhiều nhất là chu trình Deming, 14 điểm và bảy căn bệnh hiểm nghèo

Chu trình Deming

Chu trình PDCA (Plan: Lập kế hoạch – Do: Thực hiện – Check: Kiểm tra – Act: Hành động) của Deming được phát triển để liên kết việc sản xuất một sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng và tập trung các nguồn lực của tất cả các phòng ban (nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, tiếp thị) trong một nỗ lực hợp tác để đáp ứng những nhu cầu đó

Mười bốn điểm của Deming

Mười bốn điểm của Deming tóm tắt quan điểm của ông về những gì mà một công ty phải làm để chuyển đổi tích cực từ kinh doanh bình thường đến kinh doanh với chất lượng đẳng cấp quốc tế Mười bốn điểm của Deming bao gồm:

1 Kiên định với mục tiêu cải tiến sản phẩm và dịch vụ

Bảng 1.1: So sánh chất lượng theo quan điểm truyền thống và chất lượng toàn diện

Tiêu chí so sánh Chất lƣợng theo quan điểm

những yêu cầu về kỹ thuật của khách hàng

Chất lượng là làm cho khách hàng hài lòng thông qua việc đáp ứng nhu cầu và vượt hơn

sự mong đợi của họ

Đo lường chất lượng Đo lường chất lượng theo một

tiêu chuẩn định sẵn

Đo lường chất lượng theo mức làm hài lòng khách hàng và cải tiến liên tục các hoạt động Cách thức để đạt chất

Thái độ đối với khuyết tật Khuyết tật là không tránh

khỏi, chấp nhận một tỷ lệ khuyết tật theo phần trăm

Khuyết tật phải được phòng tránh bằng cách sử dụng hệ thống kiểm soát hiệu quả và nên đo lường khuyết tật theo phần triệu

Vai trò của chất lượng Chất lượng là một chức năng

riêng biệt, chỉ bộ phận chuyên trách mới chịu trách nhiệm

Chất lượng được tích hợp đầy

đủ trong toàn tổ chức, là trách nhiệm của mọi người

Trách nhiệm về chất lượng Chất lượng kém là lỗi của

nhân viên

Ít nhất 85% các vấn đề chất lượng là lỗi của quản lý Mối quan hệ với nhà cung

cấp

Mang tính ngắn hạn, định hướng vào chi phí

Mang tính dài hạn, định hướng vào chất lượng

3 Dừng việc ký kết hợp đồng với người cung ứng trên cơ sở giá thấp

4 Cải thiện liên tục hệ thống sản xuất và dịch vụ để nâng cao chất lượng, năng suất và giảm chi phí

5 Tiến hành đào tạo nghề

6 Khẳng định vai trò của lãnh đạo cấp cao

7 Đẩy lùi nỗi sợ hãi để tất cả mọi người có thể làm việc hiệu quả

8 Phá vỡ rào cản giữa các phòng ban để mọi người có thể làm việc như một đội

9 Loại bỏ những khẩu hiệu, những lời hô hào suông và mục tiêu cho lực lượng lao động

10 Loại bỏ hạn mức và kiểu quản lý bằng mục tiêu Thay vào đó là sự lãnh đạo

11 Loại bỏ các rào cản làm mất lòng tự hào về tay nghề của nhân viên

12 Hình thành một chương trình mạnh mẽ cho việc giáo dục và tự hoàn thiện

13 Làm cho mọi người luôn phấn đấu để theo kịp sự thay đổi trong công việc

Bảy căn bệnh hiểm nghèo

Bảy bệnh hiểm nghèo tóm tắt những yếu tố mà ông tin rằng có thể ngăn cản một quá trình chuyển đổi tích cực của các doanh nghiệp ở Hoa Kỳ từ kinh doanh bình thường đến kinh doanh với chất lượng đẳng cấp quốc tế Bảy bệnh hiểm nghèo theo quan điểm của Deming bao gồm:

1 Thiếu kiên định về mục tiêu

2 Chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn

3 Hệ thống đánh giá cá nhân bởi các nhà quản lý và quản trị theo mục tiêu mà không cung cấp phương pháp và nguồn lực để thực hiện mục tiêu

4 Tình trạng nhảy việc của các cấp quản lý

5 Chỉ sử dụng dữ liệu và thông tin rõ ràng trong quá trình ra quyết định

6 Chi phí y tế quá mức

7 Chi phí pháp lý bị đẩy lên cao

Những đóng góp của Joseph M Juran

Juran được biết đến với những đóng góp sau đây cho triết lý chất lượng:

Ba bước cơ bản dẫn đến sự tiến triển về chất lượng là những bước chính mà

các công ty phải thực hiện để đạt được chất lượng đẳng cấp thế giới

Mười bước để cải tiến chất lượng gồm: xây dựng nhận thức về nhu cầu và cơ

hội cải tiến, thiết lập mục tiêu cải tiến, tổ chức để đạt các mục tiêu, tổ chức đào tạo; thực hiện các dự án để giải quyết vấn đề, báo cáo về các tiến bộ đạt được, công nhận, thông báo kết quả, duy trì thành quả, giữ vững đà tiến bộ bằng cách đưa cải tiến vào

hệ thống thường xuyên của doanh nghiệp

Nguyên tắc Pareto Theo nguyên tắc này, các tổ chức cần tập trung nguồn lực

của mình vào việc loại bỏ những nguyên nhân quan trọng gây ra phần lớn các vấn đề

Tam đoạn luận chất lượng của Juran tóm tắt ba chức năng quản lý chính về

chất lượng, gồm: hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng

Những đóng góp của Philip B Crosby

Crosby, người cho rằng chất lượng đơn giản là sự phù hợp, được biết đến với thuyết quản lý “Không lỗi” (Zero-defects), vắc xin chất lượng (quyết tâm, giáo dục và thực hiện) và mười bốn bước để cải tiến chất lượng

1.4 Tương lai của quản trị chất lượng trong thế kỷ 21

Tương lai của quản trị chất lượng sẽ bị chi phối bởi các xu hướng như: sự gia tăng cạnh tranh toàn cầu, gia tăng kỳ vọng của khách hàng, chống áp lực kinh tế và cách tiếp cận mới để quản lý Vì vậy, để thành công trong thị trường toàn cầu cho hiện tại và tương lai, các tổ chức cần phải hoạt động theo những nguyên tắc của quản trị chất lượng với cách tiếp cận chất lượng toàn diện

Ở Việt Nam, chất lượng sản phẩm vốn là điểm yếu kém kéo dài trong nhiều năm, nhất là trong nền kinh tế kế hoạch tập trung trước đây Trong thập niên cuối của thế kỷ 20, Việt Nam chuyển sang giai đoạn xây dựng nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa Tình hình mới đòi hỏi phải

có sự thay đổi về nhận thức về chất lượng và cách tiến hành quản trị chất lượng Một loạt các văn bản pháp quy liên quan đến chất lượng và quản lý chất lượng đã được ban hành, các cơ sở sản xuất kinh doanh đã thực hiện những cải tiến bước đầu về quản trị chất lượng nhưng các hoạt động này vẫn còn mang tính phong trào nên hiệu quả mang lại chưa cao Từ giữa những năm 1990, khi các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với cuộc cạnh tranh gay gắt trên thị trường, đặc biệt từ sau Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất được tổ chức vào năm 1995, các doanh nghiệp đã quan tâm hơn đến việc áp dụng các mô hình quản trị chất lượng được thừa nhận về tính hiệu quả trên phạm vi quốc tế như ISO 9000, GMP, HACCP…, nhờ vậy tình hình quản trị chất lượng ở Việt Nam đã được khởi sắc nhưng nhìn chung vẫn còn yếu Với xu thế tự do thương mại trong khu vực và thế giới, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng cải tiến, nâng cao chất lượng và năng suất, điều này cần có sự thay đổi về nhận thức theo cách tiếp cận chất lượng toàn diện

THUẬT NGỮ

Giá trị vượt trội: Giá trị của sản phẩm vượt ngoài mong đợi của khách hàng, gồm 3

yếu tố cơ bản: chất lượng, chi phí và dịch vụ

Quản trị chất lượng: Các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ

chức về chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)

Hoạch định chất lượng: Một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc lập mục

tiêu chất lượng và qui định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)

Kiểm soát chất lượng: Một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc thực hiện

các yêu cầu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)

Cải tiến chất lượng: Một phần của quản trị chất lượng tập trung vào việc nâng cao

khả năng thực hiện các yêu cầu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007)

Quản trị chất lượng toàn diện: Cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng,

dựa trên sự tham gia của tất cả các thành viên nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đó và cho xã hội (TCVN ISO 8402:1999)

ISO 9000: Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng do Tổ chức Quốc tế về Tiêu

chuẩn hóa (ISO) ban hành

GMP: Hệ thống thực hành sản xuất tốt (Good Manufacturing Practices) là một hệ

thống đảm bảo chất lượng, vệ sinh, an toàn được áp dụng đối với các cơ sở sản xuất, chế biến thực phẩm và dược phẩm

HACCP: Hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn (Hazard Analysis

and Critical Control Points) là một hệ thống đảm bảo chất lượng nhằm kiểm soát tất

cả các mối nguy hại có khả năng ảnh hưởng đến chất lượng của thực phẩm

Các nguyên tắc quản trị chất lượng: Theo TCVN ISO 9000:2007, các nguyên tắc

quản trị chất lượng bao gồm 8 nguyên tắc cơ bản): i) hướng vào khách hàng, ii) sự lãnh đạo, iii) sự tham gia của mọi người, iv) cách tiếp cận theo quá trình, v) cách tiếp cận theo hệ thống đối với quản lý, vi) cải tiến liên tục, vii) quyết định dựa trên sự kiện

và viii) quan hệ hợp tác cùng có lợi với nhà cung ứng

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Chất lượng là gì? Chất lượng toàn diện là gì?

2 Liệt kê và giải thích các yếu tố chính của chất lượng toàn diện

3 Nêu và giải thích chu trình của Deming

4 Nêu nội dung 14 điểm và 7 căn bệnh hiểm nghèo của Deming

5 Nêu và giải thích những đóng góp chính của Joseph M Juran về chất lượng

6 Nêu những đóng góp chính của Philip B Crosby về chất lượng

7 Giải thích các xu hướng ảnh hưởng đến tương lai của quản trị chất lượng

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Nhà máy liên doanh chế tạo ô tô Minh Hoà được thành lập từ năm 1992 Chức năng chủ yếu của nhà máy là đóng mới và sửa chữa các loại xe khách và xe tải Từ khi được thành lập, nhà máy đã nhanh chóng đi vào nề nếp dưới sự điều hành của Tổng giám đốc người Úc Bộ máy tổ chức của nhà máy được xây dựng theo cơ chế quản lý đồng bộ, tuy hình thành các bộ phận chức năng phụ trách từng mảng hoạt động như marketing, điều hành sản xuất, tài chính kế toán… song tất cả các bộ phận đều phải có trách nhiệm chung đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy Lượng tiêu thụ sản phẩm của nhà máy không ngừng tăng qua các năm 1993 – 1997, nhờ vậy lợi nhuận của nhà máy, mức đóng góp vào ngân sách Nhà nước và thu nhập của người lao động không ngừng được nâng cao Tuy nhiên, từ năm 1998 do nhiều nguyên nhân, đặc biệt là ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tiền tệ của châu Á, các chỉ tiêu tài chính của nhà máy bị giảm sút, ảnh hưởng đến thu nhập của người lao động và sự phát triển của nhà máy Theo đánh giá của lãnh đạo nhà máy, một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm sút này là công tác quản trị chất lượng chưa đạt yêu cầu mà lãnh đạo nhà máy đặt ra, chất lượng sản phẩm và dịch vụ còn nhiều vấn đề

Về chất lượng sản phẩm

Kết cấu và kiểu dáng của các loại xe của nhà máy qua các năm vẫn không có

sự thay đổi so với thiết kế năm 1989 Trong khi đó, nhà máy ô tô Nam Hà đã kết hợp thành công kiểu dáng của xe ở miền Bắc và miền Nam và tung ra thị trường dòng xe mới được người tiêu dùng ưa chuộng

Kết cấu và độ cứng của khung xe phụ thuộc quá nhiều vào kết cấu xe cũ, độ cứng và bền vững của khung xe không cao (chỉ đảm bảo tải trọng không quá 3 tấn),

không phù hợp với yêu cầu của khách hàng, trong khi nhà máy chế tạo ô tô Hải Phòng

có độ cứng của khung xe cho phép đảm bảo tải trọng 5 – 5,5 tấn

Theo đánh giá của nhiều khách hàng, vỏ xe của nhà máy chưa hoàn hảo, các đường gân, đường nổi trên vỏ xe chưa thật thẳng, màu sắc xe không được sắc nét gây cảm giác xe không mạnh, không chắc chắn, lớp sơn khung xe dễ bị bong trong quá trình vận hành, nhiều chỗ có màu không đồng nhất

Về chất lượng phục vụ

Nhìn chung, các cán bộ công nhân viên của nhà máy đều hiểu được cần phải đáp ứng tốt nhất các yêu cầu của khách hàng nên cung cách phục vụ của họ rất tận tuỵ, giữ chữ tín với khách hàng Tuy nhiên, vẫn còn những sai sót như một số ý kiến của khách hàng:

“Nhìn chung, công việc phục vụ của mọi bộ phận mà tôi tiếp xúc là nhanh gọn, thuận tiện, thái độ phục vụ lịch sự, ân cần Tuy vậy, tôi vẫn chưa hài lòng vì xe chưa được như ý muốn”

“Đáng khâm phục cho sự cần cù, kiên nhẫn và mến khách của tất cả các bộ phận mà tôi tiếp xúc Họ đã làm cho tôi không thể chê trách được gì mặc dù tôi chưa ưng ý với màu sắc của xe”

“Tất cả đều mãn nguyện ngoại trừ khâu tiếp đón Tôi được đưa vào nhà máy gặp giám đốc với một thẻ “khách đến thăm” làm cho tôi cảm thấy quá xa lạ với nhà máy mặc dù tôi đã mua hàng vài lần ở nhà máy Tôi mong lần sau sẽ khác hơn, thân thiết hơn”

(Nguồn: Trần Văn Hưng,1999)

Câu hỏi thảo luận:

1 Anh/Chị có nhận xét gì về quan niệm chất lượng của nhà máy?

2 Theo anh/chị, nhà máy cần làm gì để cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ nhằm thích ứng với xu hướng của thị trường

CHƯƠNG 2: CHẤT LƯỢNG VÀ CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Quá trình toàn cầu hóa, tính cạnh tranh và nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng đã và đang tạo ra những thách thức mới trong kinh doanh khiến cho các doanh nghiệp ngày càng nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng Chất lượng không còn là một vấn đề kỹ thuật đơn thuần nữa mà nó đã trở thành một vấn đề mang tính chiến lược hàng đầu, liên quan đến sự tồn tại của các doanh nghiệp Chương này cho thấy vai trò của việc nâng cao chất lượng và giảm chi phí chất lượng kém đối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu

2.1 Mối quan hệ giữa chất lượng, chi phí chất lượng kém và cạnh tranh

Trong một thị trường toàn cầu như hiện nay, có thể nói chất lượng là chìa khóa

để cạnh tranh Các công ty đã từng cạnh tranh tốt ở cấp địa phương, cấp khu vực, hoặc cấp quốc gia giờ đây thấy rằng bản thân họ phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp trên toàn cầu Một vài công ty này nhận ra là sự cạnh tranh mãnh liệt hơn bất cứ lúc nào mà họ đã từng gặp Chỉ những công ty có thể sản xuất sản phẩm đạt chất lượng ở đẳng cấp thế giới mới có thể cạnh tranh ở cấp độ toàn cầu Trong những hoàn cảnh thực tiễn, đó là điều cực kỳ quan trọng để các doanh nghiệp cấp quốc gia có thể cạnh tranh toàn cầu Khi họ không thể làm đến mức độ như vậy, nhiều công việc bị mất và chất lượng cuộc sống trong quốc gia đó giảm theo tương ứng

Bên cạnh việc tạo ra sản phẩm đạt chất lượng cao thì việc cân bằng giữa chất lượng và chi phí chất lượng cũng là một yêu cầu đặt ra để doanh nghiệp có thể cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Trong toàn bộ các chi phí liên quan đến chất lượng, ngoài những chi phí cần thiết phải đầu tư để đạt chất lượng như mong muốn (chi phí phù hợp), thực tế trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp còn phát sinh chi phí chất lượng kém (chi phí không phù hợp)

Chi phí chất lượng kém bao gồm: lãng phí, phế phẩm, kiểm tra, làm lại, khách hàng trả lại, kiểm tra lỗi, thu hồi, làm thêm giờ quá mức, lỗi báo giá, lỗi thanh toán, tốc độ thay thế nhân công quá mức, chi phí vận chuyển trả thêm, chi phí phát triển sản phẩm không thành công, phí phục vụ theo lĩnh vực, các khoản phải thu quá hạn, giải quyết khiếu nại, trục lợi cá nhân, chi phí do lỗi hệ thống, hoãn kế hoạch, nhiều thủ tục

giấy tờ, thiếu theo dõi, hàng tồn kho dư thừa, không khai thác hết công suất của thiết bị

Khi một tổ chức cải thiện hoạt động của mình bằng cách giảm thiểu chi phí chất lượng kém thì sẽ có thể giảm tổng chi phí mà không ảnh hưởng đến các dịch vụ trọng yếu, các chức năng cần thiết, các đặc tính sản phẩm căn bản và các nhân sự chủ chốt Làm giảm chi phí chất lượng kém là điều bắt buộc đối với bất kỳ doanh nghiệp nào mong muốn cạnh tranh thành công trong thị trường toàn cầu

Để đo lường chi phí chất lượng kém, doanh nghiệp có thể thực hiện các bước

cơ bản sau đây, từ đó làm cơ sở lựa chọn các kế hoạch hoạt động cần ưu tiên

1 Nhận dạng tất cả các hoạt động có thể gây ra chi phí chất lượng kém

2 Xác định cách thức ước lượng chi phí của các hoạt động này

3 Thu thập dữ liệu về những hoạt động này và thực hiện ước lượng chi phí

4 Phân tích các kết quả và thực hiện những hoạt động khắc phục cần thiết theo đúng thứ tự ưu tiên

Việc làm giảm chi phí chất lượng kém sẽ làm giảm các chi phí khác như chi phí sản xuất, chi phí kinh doanh… giúp cải thiện sự cân bằng giữa chất lượng, chi phí

và sự phục vụ, từ đó tạo giá trị vượt trội cho khách hàng

2.2 Sự cạnh tranh và nền kinh tế Hoa Kỳ

Hoa Kỳ bước ra khỏi Thế chiến thứ II như là một quốc gia công nghiệp hóa lớn với các khu vực sản xuất hoàn toàn còn nguyên vẹn Khu vực sản xuất hoạt động trơn tru và sự sẵn có nguyên liệu thô phong phú đã giúp Hoa Kỳ trở thành nước dẫn đầu trong việc sản xuất và xuất khẩu hàng hóa lâu bền Điều này dẫn đến một thời kỳ phồn thịnh chưa từng có của Hoa Kỳ và là một trong những nước có mức sống cao nhất Chìm đắm trong sự phồn thịnh, các nhà sản xuất Hoa Kỳ tỏ ra chậm chạp để bắt kịp thời kỳ mới, nó đã thay đổi từ sản xuất số lượng lớn với mức lãng phí chấp nhận được thành sản xuất theo chất lượng, có nghĩa là ngay lần đầu tiên phải đảm bảo mọi công đoạn được thực hiện đúng, để cung cấp sản phẩm giá trị cao cho khách hàng

Trong khi đó, Đức và Nhật chịu sự tàn phá nặng nề trong suốt chiến tranh Sau chiến tranh, họ tái cấu trúc lĩnh vực sản xuất của họ với quan niệm để cạnh tranh trên toàn cầu họ sẽ phải có khả năng sản xuất những hàng hóa có chất lượng đẳng cấp thế

giới Chiến lược đó đã giúp họ lột xác và trở thành những người dẫn đầu trong sản xuất

Qua thời gian các công ty Hoa Kỳ đã nhận ra rằng chìa khóa để chiến thắng trong thị trường toàn cầu là việc cung cấp một cách nhất quán giá trị vượt trội cho khách hàng Giá trị vượt trội bao gồm chất lượng, chi phí và dịch vụ vượt trội Trước thời điểm nhận ra điều này, các công ty Mỹ ở những lĩnh vực như ô tô và điện gia dụng đã mất thị phần lớn vào tay những đối thủ như Nhật Bản, Hàn Quốc và những quốc gia công nghiệp mới nổi như Trung Quốc và Indonesia Các công ty bất kể từ quốc gia nào sẽ tồn tại và thịnh vượng trong thị trường toàn cầu là những công ty có thể (1) đạt được kết quả ở đỉnh cao nhất quán từ con người, quy trình, những nhà cung ứng, hệ thống quản lý và tất các các yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến khả năng cung cấp giá trị vượt trội của họ và (2) cải tiến liên tục để đạt sự thể hiện ở tầm cao mới

2.3 Các yếu tố kiềm hãm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị

trường toàn cầu

Việc so sánh khả năng cạnh tranh của các quốc gia trên thị trường toàn cầu thường dựa vào các chỉ số: tiêu chuẩn sống, sự tăng trưởng thương mại và xuất khẩu, đầu tư và năng suất sản xuất Vì vậy, cải thiện khả năng cạnh tranh ở quy mô quốc gia không phải là vấn đề đơn giản Cách tiếp cận chất lượng toàn diện có thể được áp dụng tuyệt vời ở cấp độ của từng công ty, nhưng khả năng cạnh tranh ở quy mô quốc gia đòi hỏi nhiều hơn thế

Trong thời đại cạnh tranh toàn cầu, các nhà quản lý ngoài việc áp dụng các nguyên tắc của quản trị chất lượng theo cách tiếp cận chất lượng toàn diện để giúp cho doanh nghiệp của họ có khả năng cạnh tranh hơn, họ còn phải hoạt động thông qua các hệ thống chính trị, xã hội như các công dân và các nhà lãnh đạo cộng đồng để giúp tạo sân chơi bình đẳng giữa các quốc gia bằng cách điều chỉnh các yếu tố kiềm hãm tính cạnh tranh Các yếu tố kiềm hãm tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu bao gồm: các yếu tố liên quan đến kinh doanh và chính phủ, các yếu tố liên quan đến gia đình, các yếu tố liên quan đến giáo dục

Việc vượt qua sự kiềm hãm của những yếu tố liên quan đến kinh doanh sẽ đòi hỏi doanh nghiệp và chính phủ phải làm việc cùng nhau trong một quan hệ đối tác tích

cực, mang tính xây dựng để ban hành các chính sách giúp giảm các chi phí không tạo giá trị gia tăng xuống mức tối thiểu

Gia đình là cơ quan phát triển nguồn nhân lực quan trọng nhất của quốc gia, gia đình có ảnh hưởng lớn (tích cực hoặc tiêu cực) trong việc hướng những năng lực của trẻ em đối với học tập và làm việc, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp sau này

Việc vận dụng kiến thức từ lớp học đến nơi làm việc chưa bao giờ được xem là việc dễ dàng, trong thời đại cạnh tranh toàn cầu thì việc này lại càng trở nên khó khăn hơn Những học sinh bước vào môi trường làm việc không thể hiện được khả năng đọc, toán học, khoa học và giải quyết vấn đề sẽ gây bất lợi cho doanh nghiệp tuyển dụng họ

2.4 Nguồn nhân lực và khả năng cạnh tranh

Chìa khóa quan trọng nhất trong việc tối đa hóa tính cạnh tranh chính là nguồn nhân lực Sau thế chiến thứ II, đây là nguồn lực duy nhất mà Đức và Nhật đã phải tạo

ra Chiến lược cạnh tranh bằng nguồn nhân lực ở Đức và Nhật dựa trên sự hợp tác giữa nhà kinh doanh, người lao động, chính phủ; giáo dục và đào tạo chất lượng cao;

sự tham gia và trao quyền cho người lao động; lãnh đạo các cấp và làm việc nhóm Kết quả là, họ đã xây dựng những hệ thống kinh tế khuyến khích những doanh nghiệp

tư nhân ra những quyết định kinh doanh nhấn mạnh đến việc cải thiện năng suất và chất lượng hơn là quan tâm đến giá cả

Nghiên cứu của Hiệp hội Quản lý Hoa Kỳ (AMA) cũng đã chỉ ra nhiều mối quan tâm và hành động liên quan đến chất lượng mà các doanh nghiệp phải thực hiện tốt nếu họ muốn cạnh tranh thành công trên thị trường toàn cầu Năng suất lao động, đào tạo phát triển nhân viên, giải quyết xung đột, sự thỏa mãn của nhân viên và quan

hệ quản lý – nhân viên – tổ chức công đoàn là tất cả chủ đề liên quan đến chất lượng toàn diện

Các doanh nghiệp thành công trên thị trường toàn cầu là những doanh nghiệp luôn cung cấp giá trị vượt trội (chất lượng, chi phí và dịch vụ) cho khách hàng Các phương pháp của các doanh nghiệp này được thực hiện qua chiến lược phân tích cạnh tranh, chiến lược sản xuất và chuỗi cung ứng, chiến lược sản xuất theo yêu cầu của khách hàng, chiến lược thương mại điện tử, hệ thống khen thưởng và công nhận

2.5 Hoạt động quản trị chất lượng ở các nước Châu Á

Nền công nghiệp của các nước Châu Á đã có mầm mống từ những năm 1960

và phát triển nhanh chóng đến những năm 1980 Trong những năm 1980, các công ty

ở các nước Châu Á bắt đầu áp dụng nhóm chất lượng như là một cách để nhân viên cải tiến liên tục các quy trình và sản phẩm Đến những năm 1990, các công ty ở những nước Châu Á này cũng đã thừa nhận và áp dụng hiệu quả quản trị chất lượng toàn diện bao gồm những quy định của tiêu chuẩn ISO 9000 Cuối những năm 1990, nhiều doanh nghiệp trong những quốc gia này đã cải tiến những kỹ thuật chất lượng toàn diện của họ và đã bắt đầu nhấn mạnh không chỉ chất lượng sản phẩm mà còn chất lượng dịch vụ nữa

Bước sang thế kỷ mới, các công ty ở những nước Châu Á áp dụng tiêu chuẩn ISO 14000 như là một cách quản lý môi trường hiệu quả Những giải thưởng chất lượng quốc gia tương tự như giải thưởng chất lượng Baldrige của Mỹ và giải thưởng Deming của Nhật được áp dụng ở một vài quốc gia Châu Á Hiện tại, các công ty hàng đầu ở Châu Á đang áp dụng những cách thức tốt nhất trên toàn cầu để tối đa hiệu suất, giá trị và chất lượng

Ở Việt Nam, nhiều doanh nghiệp đã bắt đầu tiếp cận đến cách thức quản trị chất lượng toàn diện từ đầu những năm 1990 và áp dụng các tiêu chuẩn quản lý như ISO 9000, ISO 14000 Các chương trình chất lượng và năng suất cũng đã được phát động trong phạm vi cả nước, giải thưởng chất lượng quốc gia của Việt Nam cũng đã được hình thành từ năm 1995 dựa trên nền tảng của giải thưởng chất lượng Baldrige

và giải thưởng Deming và tiến hành trao giải hàng năm cho các doanh nghiệp từ năm

1996

THUẬT NGỮ

Chi phí chất lượng (Chi phí liên quan đến chất lượng): Là các chi phí nảy sinh để tin

chắc và đảm bảo chất lượng được thỏa mãn cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn (TCVN ISO 8402:1999)

Chi phí chất lượng kém: Một phần của chi phí chất lượng, là những thiệt hại nảy sinh

khi chất lượng không thỏa mãn (làm sai, không phù hợp với yêu cầu, sử dụng lãng phí nguồn lực)

ISO 14000: Bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường do Tổ chức Quốc tế về

Tiêu chuẩn hóa (ISO) ban hành

Giải thưởng Deming: Giải thưởng chất lượng quốc gia của Nhật, được thiết lập vào

năm 1951

Giải thưởng chất lượng Baldrige (Malcolm Baldrige): Giải thưởng chất lượng quốc

gia của Mỹ, được thiết lập vào năm 1987

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Giải thích mối quan hệ giữa chất lượng và tính cạnh tranh

2 Chi phí chất lượng kém là gì? Nêu các bước cơ bản để đo lường chi phí chất lượng kém

3 Tại sao việc phát sinh chi phí chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến tính cạnh tranh của doanh nghiệp?

4 Mô tả sự tiến triển của các nỗ lực tái cấu trúc được thực hiện bởi Nhật và Đức sau Thế chiến thứ 2

5 Nêu các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có thể kiềm hãm tính cạnh tranh của doanh nghiệp

6 Các yếu tố liên quan đến giáo dục có thể kiềm hãm tính cạnh tranh của doanh nghiệp như thế nào?

7 Tại sao nguồn nhân lực được coi là chìa khóa quan trọng nhất trong việc tối đa hóa tính cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường toàn cầu?

BÀI TẬP

Bài 1: Chi phí làm lại hóa đơn

Một số thông tin liên quan đến việc làm lại hóa đơn bán hàng tại một doanh nghiệp như sau:

 Thời gian trung bình để viết lại 1 hóa đơn : 15 phút

 Thời gian trung bình để lập biên bản huỷ hóa đơn cũ : 15 phút

 Chi phí giấy và in ấn biên bản huỷ hóa đơn cũ : 1.000 đ/hóa đơn



Yêu cầu: Tính lãng phí do phải làm lại hóa đơn tại doanh nghiệp này

Bài 2: Chi phí chất lƣợng kém tại Công ty ABC

Giả sử anh/chị là giám đốc Công ty ABC – chuyên sản xuất bo mạch điện tử Anh/Chị muốn phát triển một kế hoạch cải thiện chất lượng hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh của Công ty Anh/Chị bắt đầu ước lượng chí phí chất lượng kém của Công ty trong năm vừa qua Một vài thông tin ghi nhận được từ các bộ phận có liên quan như sau:

1 Tất cả các bo mạch điện tử được sản xuất ra sẽ được đưa đến bộ phận kiểm tra chất lượng để kiểm tra cảm quan và kiểm tra điện tử Chỉ những bo mạch vượt qua 2 khâu kiểm tra này mới được chuyển giao cho khách hàng Những bo mạch bị hỏng sẽ được sửa chữa lại trước khi chuyển giao cho khách hàng Bộ phận kiểm tra chất lượng đã tuyển dụng 2 nhân viên thực hiện việc kiểm tra cảm quan, 3 nhân viên kiểm tra điện tử và 4 nhân viên sửa chữa lại bo mạch không đạt yêu cầu

2 Trung bình một tuần có 4.000 bo mạch phải sửa chữa lại và 500 bo mạch phải

bị loại bỏ

3 Chi phí cho công nhân (bao gồm lương, thưởng, bảo hiểm và các chi phí khác) cho việc kiểm tra cảm quan, kiểm tra điện tử và sửa chữa là 6.000.000 đồng/tháng

4 Chi phí sản xuất (bao gồm chi phí nguyên vật liệu, lao động và chi phí quản lý) cho 1 bo mạch là 3.000 đồng

5 Thực tế, một vài bo mạch bị lỗi vẫn lọt qua khâu kiểm tra và đến tay khách hàng dẫn đến tình trạng thường xuyên có khách hàng phàn nàn và đòi thay thế

6 Số bo mạch bị khách hàng từ chối trung bình trong 1 tuần là 800 bo mạch

7 Những bo mạch bị khách hàng từ chối sẽ được đổi lại Chi phí đổi lại hàng do Công ty trả trung bình hàng tháng là 600.000 đồng

8 Một nhân viên ở bộ phận bán hàng phải tiêu tốn 5% thời gian để giải quyết những yêu cầu đổi, trả lại hàng của khách Chi phí cho nhân viên kinh doanh (bao gồm lương, thưởng, bảo hiểm và các chi phí khác) là 7.000.000 đồng/tháng

9 Doanh thu bán hàng của Công ty trong năm qua là 4.300 triệu đồng

Yêu cầu: Hãy cho biết kết quả ước lượng chi phí chất lượng kém của của anh/chị tại Công ty ABC Anh/Chị có kế hoạch gì để giảm chi phí chất lượng kém tại Công ty ABC?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Năng lực cạnh tranh và chất lượng cuộc sống

Hai nhà quản trị chất lượng gặp nhau vào bữa trưa mỗi thứ sáu để thảo luận các vấn đề chung, so sánh các ghi chú và trao đổi với nhau Hôm nay thảo luận của họ đã biến thành một cuộc tranh luận Chủ đề thảo luận là tác động của năng lực cạnh tranh đến chất lượng cuộc sống "Tôi nghĩ rằng bạn nói về các vấn đề năng lực cạnh tranh quá xa Chắc chắn rằng nó quan trọng đối với công ty của tôi và công ty của bạn nhưng tôi không nghĩ rằng nó đã có nhiều tác động đến toàn bộ chất lượng cuộc sống của người dân”, nhà quản trị chất lượng đầu tiên nói "Tôi không thể không đồng ý với bạn nhưng chất lượng cuộc sống mà chúng ta được hưởng ở đất nước này được gắn trực tiếp vào khả năng của các công ty có thể cạnh tranh trong thị trường toàn cầu”, người đồng nghiệp trả lời

3 Hãy giải thích ý kiến của bạn trong cuộc tranh luận này

Bài 2: Phân xưởng lắp ráp xe ô tô

Công tác kiểm tra chất lượng ở một phân xưởng lắp ráp xe ô tô con của hãng Nissan (Tokyo) về cơ bản cũng giống như ở các phân xưởng lắp ráp ô tô khác ở Nhật

và trên thế giới, chỉ khác ở các hoạt động tự giác của cán bộ công nhân viên

Quan điểm về chất lượng của người Nhật đối với một sản phẩm là sự sạch sẽ

Sự sạch sẽ ở đây được hiểu như vệ sinh sạch sẽ ở một con người, nghĩa là không có bệnh (khuyết tật), không bị nhiễm khuẩn gây bệnh (phòng ngừa)… Vì vậy, mỗi bộ phận, chi tiết, cụm chi tiết đưa vào lắp ráp đều có giấy đã kiểm tra và phù hợp với tiêu chuẩn Từng cụm chi tiết đều có dán một tờ giấy “đã kiểm tra” Khi người công nhân lắp xong một bộ phận, ví dụ như cabin ô tô, sau khi đã kiểm tra các cụm chi tiết có

giấy “đã kiểm tra”, anh ta thu lại và dán một tờ giấy to hơn “đã kiểm tra và đạt” lên canbin… Cứ thế, cả chiếc ô tô đạt tiêu chuẩn chất lượng khi toàn bộ các cụm chi tiết cấu thành đều đạt tiêu chuẩn Như vậy, kiểm tra ở đây là kiểm tra 100%, trước khi đưa vào lắp ráp các chi tiết và cụm chi tiết đều đảm bảo chất lượng 100%

Hàng tuần, vào ngày cuối tuần, những người quản lý và công nhân sẽ xem xét sản phẩm lỗi trong tuần Một chiếc ô tô được lắp ráp hoàn chỉnh nhưng có một vài khuyết tật phát hiện sau lắp ráp như nước sơn bị xước hay có chỗ nứt ở phần nhựa nào

đó hay tiếng máy kêu không bình thường… đều được họ xem xét, thảo luận tìm nguyên nhân và tìm giải pháp khắc phục Trong quá trình xem xét và thảo luận, họ không chỉ trích hay đổ lỗi cho riêng ai mà coi đó là trách nhiệm chung và cùng nhau hợp tác để khắc phục lỗi

Với ô tô đạt yêu cầu chất lượng của các bộ phận, khi lắp ráp xong nó vẫn phải được kiểm tra kỹ để phát hiện khuyết tật Nếu không, một khuyết tật nhỏ cũng có thể làm hỏng chất lượng của cả chiếc ô tô, điều này có nghĩa là đối với sản phẩm phải cố gắng tìm hết cái xấu để giải quyết

(Nguồn: Phạm Bá Cứu, 1997)

Câu hỏi thảo luận:

1 Anh/Chị có nhận xét gì về hoạt động kiểm tra chất lượng sản phẩm ở phân xưởng lắp ráp xe ô tô con của hãng Nissan (Tokyo)? Anh/Chị tâm đắc nhất với điểm nào? Tại sao?

2 “Với sản phẩm, phải cố gắng tìm hết cái xấu để giải quyết” Với con người, giải quyết như thế có được không? Tại sao?

CHƯƠNG 3: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG, ĐẠO ĐỨC VÀ TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI CỦA DOANH NGHIỆP

Hành vi đạo đức đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong quản trị chất lượng toàn diện, trong đó niềm tin, tính chính trực và các giá trị được biểu hiện nổi bật trong

sự tương tác của con người hàng ngày Việc hình thành và thúc đẩy các hành vi đạo đức trong tổ chức là thể hiện một phần trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp Chương này trình bày tổng quan về đạo đức, vai trò của đạo đức trong quản trị chất lượng, vai trò của nhà quản lý và tổ chức trong việc thúc đẩy các hành vi đạo đức và khái niệm trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

3.1 Tổng quan về đạo đức

Tham gia vào các giao dịch nội bộ, chấp nhận một khoản hoa hồng cao hơn để bán một sản phẩm kém chất lượng, nhận quà tặng từ những người cung ứng, thuê một người bạn hoặc người thân thay vì một ứng viên đủ điều kiện hơn… là những ví dụ về các hành vi vi phạm đạo đức khá phổ biến tại nơi làm việc hiện nay

Đạo đức là làm những điều đúng trong một khuôn khổ phù hợp với luân

lý Những gì được coi là đạo đức trong một tình huống nhất định được quyết định bằng cách áp dụng các giá trị bao gồm các khuôn khổ đạo đức hiện hành Trở ngại phổ biến nhất để ứng xử có đạo đức là bản chất con người, bởi vì con người có xu hướng cư xử theo cảm nhận lợi ích cá nhân

Những hành vi phi đạo đức thường phát sinh do những nguyên nhân từ tổ chức như sau:

‐ Không xem việc thực hiện đạo đức là một phần của giá trị cốt lõi của tổ chức

‐ Không có tấm gương về đạo đức thích hợp từ các nhà quản lý và điều hành

‐ Đặt nhân viên vào tình huống dễ vi phạm đạo đức

‐ Tạo áp lực không thực tế

‐ Không có chế độ khen thưởng cho hành vi đạo đức

Chi phí cho các hoạt động kinh doanh có đạo đức mang tính ngắn hạn, trong khi các lợi ích có được từ các hoạt động kinh doanh có đạo đức mang tính dài hạn Lợi ích của việc thực hiện đạo đức kinh doanh bao gồm gia tăng động lực nhân viên, tăng

danh tiếng của tổ chức trên thị trường, tăng khả năng thu hút và giữ chân nhân viên có năng lực, có uy tín trong mắt nhà đầu tư, đối thủ cạnh tranh và đặc biệt là có trách nhiệm đạo đức đối với xã hội Ngược lại, khi tổ chức đưa ra quyết định phi đạo đức để

có lợi ích trong ngắn hạn thì tổ chức sẽ tổn thất nhiều hơn trong tương lai và có thể dẫn đến phá sản

3.2 Vai trò của đạo đức trong quản trị chất lƣợng

Các yếu tố của đạo đức bao gồm: niềm tin, giá trị, tính chính trực và trách nhiệm Mỗi yếu tố này đều đóng vai trò quan trọng trong quản trị chất lượng

Quản trị chất lượng theo cách tiếp cận chất lượng toàn diện không thể được

thực hiện thành công trong một tổ chức thiếu niềm tin, là một trong những yếu tố

quan trọng của đạo đức Có nhiều yếu tố của chất lượng toàn diện phụ thuộc vào niềm tin như giao tiếp, quan hệ giữa các cá nhân, quản lý xung đột, giải quyết vấn đề, làm việc theo nhóm, sự tham gia của nhân viên và trao quyền, hướng vào khách hàng Niềm tin có thể xây dựng bằng cách không nói xấu sau lưng người vắng mặt, thực hiện lời hứa và lời xin lỗi chân thành khi cần thiết

Giá trị là những niềm tin cốt lõi định hướng hành vi của con người Một tổ

chức sẽ không sản xuất một sản phẩm chất lượng hoặc không cung cấp một dịch vụ có chất lượng trừ khi tổ chức coi trọng chất lượng Các cá nhân và tổ chức sẵn sàng sử dụng kiến thức và kỹ năng của họ cho những nỗ lực mà họ tin tưởng Hành vi đạo đức bắt đầu từ giá trị Giá trị dẫn đến hành vi đạo đức bao gồm sự công bằng, độ tin cậy, tính toàn vẹn, lương thiện và trung thực Nhà quản lý cần phải thiết lập một môi trường nơi mà các giá trị dẫn đến hành vi đạo đức và đạt thành quả cao

Một khía cạnh khác của hành vi đạo đức là tính chính trực Tính chính trực là

đặc điểm của cá nhân và tổ chức, là sự kết hợp tính trung thực và đáng tin cậy Người chính trực có thể tính toán để làm điều đúng, chính xác, đúng hạn và giữ đúng lời hứa Người quản lý chính trực sẽ luôn nghĩ đến lợi ích tốt nhất cho tổ chức và nhân viên khi đưa ra các quyết định và trong tất cả các khía cạnh khác của công việc của họ Tương tự như vậy đối với nhân viên và toàn bộ tổ chức

Biết nhận trách nhiệm là một phần của hành vi đạo đức Trong quản trị chất

lượng toàn diện, mỗi người phải chịu trách nhiệm về hành động và kết quả hoạt động của mình Biết nhận trách nhiệm sẽ giúp xây dựng lòng tin, tính chính trực và tất cả

các yếu tố khác của đạo đức mà điều này rất quan trọng trong quản trị chất lượng toàn diện

3.3 Vai trò của nhà quản lý và tổ chức trong vấn đề đạo đức

Nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong vấn đề đạo đức của tổ chức Họ

có trách nhiệm thiết lập một tấm gương về hành vi đạo đức, giúp nhân viên có những lựa chọn có đạo đức và từ đó cư xử có đạo đức Trong việc thực hiện các trách nhiệm này, các nhà quản lý có thể sử dụng phương pháp tiếp cận tỷ lệ tốt nhất, phương pháp tiếp cận trắng – đen, hoặc phương pháp tiếp cận đầy đủ tiềm năng Trong việc xử lý tình huống khó xử đạo đức, phản ứng của nhà quản lý là rất quan trọng Các nhà quản

lý nên chọn cách thức có nhiều khả năng để xây dựng lòng tin, tính chính trực, ý thức trách nhiệm và có nhiều khả năng để vượt qua những bài kiểm tra về đạo đức

Các tổ chức có trách nhiệm thúc đẩy và khuyến khích hành vi đạo đức của các nhân viên của họ Trách nhiệm của tổ chức là: (1) tạo ra một môi trường đạo đức trong đó các bên liên quan biết rằng họ sẽ được hỗ trợ khi thực hiện sự lựa chọn đạo đức và (2) thiết lập tấm gương đạo đức từ các cấp quản lý

Điều quan trọng trong việc tạo ra một môi trường đạo đức trong tổ chức là

thiết lập một chính sách toàn diện về đạo đức để đảm bảo rằng tất cả các nhân viên được đối xử có đạo đức và tuân thủ chính sách đó

Điều quan trọng trong việc thiết lập tấm gương đạo đức từ các cấp quản lý là

để tất cả nhân viên tuân thủ theo chính sách về đạo đức Nhân viên phải tin tưởng vào người quản lý của họ trong việc thực hiện các hành vi đạo đức ở tất cả các giao dịch bên trong và bên ngoài tổ chức

3.4 Đào tạo đạo đức và các mô hình ra quyết định về đạo đức

Đào tạo về đạo đức ngày càng trở nên quan trọng dưới áp lực của sự thành công trong một thị trường toàn cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt Để đào tạo về đạo đức, tốt nhất là các công ty nên phát triển bộ quy tắc ứng xử kinh doanh được viết dưới dạng một quan điểm minh bạch để khuyến khích nhân viên làm những điều đúng Khi tổ chức một lớp đào tạo về đạo đức, điều quan trọng là cần thực hiện theo các quy tắc: khuyến khích thông tin hai chiều, đảm bảo tính thực tế của đào tạo, tránh trình bày một cách giáo điều

Đạo đức là khái niệm tồn tại trong một khuôn khổ được xác định bởi giá trị của

tổ chức Vì vậy, việc lựa chọn mô hình ra quyết định về đạo đức nào là tùy thuộc vào giá trị của tổ chức và của cộng đồng nơi mà tổ chức đó đang hoạt động sản xuất kinh doanh Một số mô hình được sử dụng khá phổ biến như: mô hình mệnh lệnh đạo đức bắt buộc phải thi hành, mô hình mở hoàn toàn, mô hình chủ nghĩa trung bình, mô hình quy tắc vàng, mô hình đạo đức thị trường, mô hình đạo đức tổ chức, mô hình tự do

bình đẳng, mô hình đạo đức cân xứng, mô hình đạo đức nghề nghiệp

Đạo đức ở nơi làm việc biểu hiện qua các giá trị như: sự trung thực, lòng trung thành, sự công bằng, sự quan tâm, tôn trọng, lòng khoan dung và trách nhiệm nhưng không phải tất cả mọi người đều tán thành những giá trị này Trên thực tế, có sự khác biệt giữa niềm tin vào đạo đức và hành vi đạo đức Có những người tin vào các giá trị đạo đức nhưng đôi khi ra các quyết định phi đạo đức vì lợi ích cá nhân, tự phòng vệ hoặc vì các giá trị xung đột hoặc bởi vì họ thấy lợi ích của hành vi đạo đức là vô hình

3.5 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là một cách tiếp cận cân bằng của doanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề kinh tế, xã hội và môi trường theo cách thức mang lại lợi ích cho con người, cộng đồng và xã hội

Các yếu tố chính của trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp bao gồm: nhân quyền, an toàn sức khoẻ nghề nghiệp, hoạt động kinh doanh có gian lận hay không, quản trị, quản lý môi trường, quan hệ với khách hàng, hoạt động thị trường, sự gắn kết với cộng đồng, sự phát triển của xã hội

Trong thời gian qua, các chuẩn mực liên quan đến đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội như ISO 14000, SA 8000, OHSAS 18000… và các luật định như luật bảo vệ môi trường, luật tài nguyên môi trường, luật tài nguyên nước, luật khoáng sản, luật lao động… đã được một số doanh nghiệp Việt Nam quan tâm áp dụng Tuy nhiên, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa có nhận thức và thực hiện đầy đủ các vấn đề về đạo đức kinh doanh và trách nhiệm xã hội

THUẬT NGỮ

Phương pháp tiếp cận tỷ lệ tốt nhất: Đây là một cách tiếp cận thực dụng dựa trên

niềm tin rằng con người là cơ bản mà trong điều kiện nhất định họ có thể hành động

có đạo đức hay phi đạo đức

Phương pháp tiếp cận trắng – đen: Với phương pháp này, đúng là đúng, sai là sai Phương pháp tiếp cận đầy đủ tiềm năng: Với phương pháp này, các quyết định được

đưa ra dựa trên cách người chịu trách nhiệm thực hiện đầy đủ tiềm năng của họ trong phạm vi đạo đức

SA 8000: Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý trách nhiệm xã hội do Tổ chức Trách nhiệm

Xã hội Quốc tế (SAI) xây dựng và phát triển Tiêu chuẩn này được xem là chuẩn mực

về các trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động

OHSAS 18000: Tiêu chuẩn về hệ thống quản lý an toàn sức khoẻ nghề nghiệp do

Viện Tiêu chuẩn Anh quốc (BSI) ban hành với sự đóng góp của các tổ chức chứng nhận hàng đầu trên thế giới

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Đạo đức là gì? Cho một số ví dụ về hành vi vi phạm đạo đức

2 Những yếu tố nào của tổ chức có thể dẫn đến các hành vi phi đạo đức? Tại sao?

3 Vai trò của niềm tin trong quản trị chất lượng toàn diện là gì? Người quản lý cần làm gì để xây dựng niềm tin trong tổ chức?

4 Vai trò của giá trị trong quản trị chất lượng toàn diện là gì?

5 Vai trò của tính chính trực trong quản trị chất lượng toàn diện là gì?

6 Vai trò của trách nhiệm trong quản trị chất lượng toàn diện là gì?

7 Hãy cho biết vai trò của nhà quản lý trong vấn đề đạo đức

8 Giải thích vai trò của tổ chức trong việc thúc đẩy các hành vi đạo đức

9 Tại sao một người có niềm tin vào đạo đức lại ra các quyết định phi đạo đức?

10 Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là gì?

BÀI TẬP TÌNH HUỐNG

Bài 1: Bán hay không bán?

Công ty A là một công ty chuyên sản xuất các loại giày thể thao được ưa chuộng trên thị trường Vị phó giám đốc marketing vừa tìm được một nhà phân phối

có triển vọng mua giày với số lượng lớn trong dài hạn Tuy nhiên, đội ngũ quản lý của Công ty đang phải đối diện với một vấn đề là Công ty đã tạo ra hàng loạt giày bị lỗi, mặc dù đây là loại giày có kiểu dáng đẹp và đang được bán rất chạy trên thị trường Vấn đề này xuất hiện là do vài tháng trước đây, để tiết kiệm chi phí sản xuất Công ty

đã quyết định chọn người cung ứng mới về keo dán giày với giá rẻ hơn loại keo của

người cung ứng trước đó Kết quả là, một loạt sản phẩm sản xuất ra bị khuyết tật (phần đế giày dễ bị bung ra chỉ sau 20 giờ sử dụng) Tuy nhiên, Công ty A không thể khởi kiện người cung ứng này vì không muốn khách hàng biết sản phẩm của Công ty

bị khiếm khuyết, bởi vì nếu khách hàng biết sẽ ảnh hưởng đến sự tín nhiệm của họ đối với Công ty

Ngoài vấn đề về chất lượng sản phẩm, Công ty còn đang đối mặt với vấn đề thiếu hụt tài chính do vừa trải qua một “cuộc chiến” với đối thủ cạnh tranh, số tiền nợ đối tác của Công ty tăng gấp đôi

Nhà phân phối trên đánh giá cao về sản phẩm của Công ty A và sẵn sàng chi nhiều tiền để có thể trở thành nhà phân phối đầu tiên của Công ty tại Nam Mỹ Nếu Công ty A bán lô hàng này sẽ làm phá huỷ danh tiếng của Công ty, điều này chưa từng xảy ra tại Công ty

Vậy, Công ty A cần làm gì? Bán hay không bán? Nếu anh/chị là người quản lý cấp cao của Công ty A, anh/chị sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào? Hãy lý giải cách thức giải quyết của anh/chị

Bài 2: Trách nhiệm xã hội của Công ty KTC

Công ty KTC là một công ty cung cấp dịch vụ kiểm toán và tư vấn Giám đốc của Công ty là người theo đạo Phật, ông đã áp dụng triết lý Phật giáo trong hoạt động của Công ty như: sống hoà hợp với môi trường, có trách nhiệm với mọi quyết định và hành động của mình, tất cả mối quan hệ và hành động đều có nhân quả

Trong kinh doanh, ông chủ trương kinh doanh trung thực thông qua phương châm “Làm điều đúng đắn”, cụ thể: luôn tuân thủ các quy định, không “nhũng nhiễu” khách hàng, không chấp nhận các áp lực của khách hàng có thể dẫn đến việc làm điều sai, đạt được sự tin tưởng của khách hàng mới thông qua các hoạt động quản lý minh bạch

Trong quản lý nội bộ, ông sử dụng cơ cấu tổ chức gọn nhẹ, ít phân cấp; phát triển nhân viên thông qua đào tạo; cải thiện cơ sở vật chất ở Công ty như bếp ăn cho nhân viên, tạo nhiều không gian hơn cho nhân viên, đặt nhiều cây xanh ở nơi làm việc; tổ chức phòng tập Yoga để nhân viên cải thiện sức khoẻ, thư giãn và tạo sự cân bằng giữa công việc và thời gian dành cho cá nhân

Câu hỏi thảo luận:

1 Lợi ích lớn nhất khi áp dụng triết lý Phật giáo tại nơi làm việc là gì? Việc làm này có làm tốn chi phí gì không?

2 Hoạt động kinh doanh của KTC khác những công ty khác ở Việt Nam như thế nào? Tốt hơn như thế nào? Khó khăn hơn như thế nào?

CHƯƠNG 4: VĂN HÓA CHẤT LƯỢNG

Một trong những trở ngại lớn nhất mà các tổ chức thực hiện chất lượng toàn diện phải đối mặt là rào cản văn hóa Nhiều tổ chức thực hiện rất tốt việc cam kết về chất lượng toàn diện, thu hút nhân viên tham gia trong tất cả các khâu từ lập kế hoạch đến thực hiện và cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết để đảm bảo các nhân viên có đủ những kỹ năng cần thiết, nhưng những nỗ lực của họ không đạt được thành công như mong đợi Nguyên nhân trong nhiều trường hợp này là sự trì trệ không chịu thay đổi của tổ chức, không tạo ra được động lực để nhân viên thay đổi thói quen làm việc lỗi thời Chương này giải thích các khái niệm về văn hóa tổ chức khi kết nối với chất lượng và làm thế nào để thay đổi nó

4.1 Hiểu về văn hóa chất lượng

Văn hóa chất lượng là một hệ thống các giá trị của tổ chức, hệ thống giá trị này chính là kết quả của một môi trường thuận lợi cho việc thiết lập và liên tục cải tiến chất lượng Nó bao gồm các giá trị, truyền thống, thủ tục và kỳ vọng, được xem là động lực để thúc đẩy chất lượng

Có nhiều yếu tố góp phần tạo ra văn hóa của tổ chức Hệ thống các giá trị của người điều hành các cấp ra quyết định thường được phản ánh trong văn hóa tổ chức của họ Các nhà quản lý đối đãi với nhân viên như thế nào và các nhân viên ở các cấp tương tác với nhau trên cơ sở cá nhân ra sao, điều đó góp phần tạo ra văn hóa của tổ chức Sự kỳ vọng là yếu tố quan trọng quyết định nên văn hóa tổ chức Nhà quản lý kỳ vọng gì ở nhân viên và ngược lại nhân viên kỳ vọng gì đối với quản lý của mình, điều này góp phần tạo nên văn hóa của tổ chức Những câu chuyện được truyền đạt giữa các nhân viên với nhau thường đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập và tồn tại lâu dài của văn hóa tổ chức Những truyền thống này sẽ tồn tại trong hành vi của các nhân viên và tồn tại trong những câu chuyện mà họ đã trải qua với nhau Đây là lý do tại sao nó rất quan trọng trong việc hình thành một nền văn hóa chất lượng

4.2 Văn hóa chất lượng so với văn hóa truyền thống

Một tổ chức phát triển và duy trì một nền văn hóa chất lượng sẽ có rất nhiều khác biệt so với những tổ chức có nền văn hóa truyền thống Sự khác biệt sẽ được

thấy rõ nhất qua các mặt: triết lý điều hành, các mục tiêu, phương pháp quản lý, thái

độ đối với khách hàng, phương pháp giải quyết vấn đề, mối quan hệ với người cung ứng, phương pháp cải thiện hiệu suất

Trong một tổ chức với nền văn hóa truyền thống, điều quan tâm đầu tiên là lợi nhuận trên vốn đầu tư và các lợi nhuận ngắn hạn Trong một tổ chức có nền văn hóa chất lượng, cốt lõi của triết lý điều hành là sự hài lòng của khách hàng Những tổ chức chất lượng sẽ tập trung vào việc làm những cái gì là cần thiết để thỏa mãn mong muốn của khách hàng Triết lý đó có thể làm giảm lợi nhuận ngắn hạn nhưng nó sẽ là chìa khóa để tồn tại lâu dài và phát triển bền vững

Trong các tổ chức với nền văn hóa truyền thống thì “người quản lý nghĩ và nhân viên làm” Trong các tổ chức với nền văn hóa chất lượng, nhà quản lý truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu; cung cấp nguồn lực; loại bỏ các rào cản; xây dựng lòng tin, đào tạo nhân viên; khen thưởng và công nhận các thành tích đạt được của nhân viên

Khi những khó khăn xuất hiện trong tổ chức với nền văn hóa chất lượng, họ tập trung vào việc xác định và cô lập những nguyên nhân nguồn gốc gây ra các vấn đề; không chỉ triệu chứng mà vấn đề cũng sẽ được loại bỏ Giải quyết vấn đề thường là cả quá trình có hệ thống và được thực hiện bởi các nhóm, với việc lấy thông tin từ các bên liên quan

Trong tổ chức với nền văn hóa chất lượng, những người cung ứng được xem như các đối tác Người cung ứng và tổ chức hợp tác với nhau vì lợi ích cả hai Mỗi bên sẽ tìm hiểu các quá trình, các vấn đề, các điểm mạnh, điểm yếu của người khác,

và cách họ hợp tác, sử dụng những thông tin này để liên tục cải tiến các mối quan hệ

và hiệu suất của cả hai

4.3 Kích hoạt thay đổi văn hóa

Nỗ lực thực hiện chất lượng toàn diện mà không tạo lập văn hóa chất lượng thì chắc chắn sẽ thất bại Văn hóa phổ biến của những tổ chức dựa trên các thực hành quản lý truyền thống không có khả năng thành công trong việc thực hiện chất lượng toàn diện Quản trị chất lượng toàn diện thành công đòi hỏi phải thay đổi văn hóa Điều cơ bản khi thay đổi văn hóa đó là hoặc phải thay đổi trước khi thực hiện chất lượng toàn diện hoặc là song song với việc thực hiện chất lượng toàn diện

Thay đổi văn hóa không thể xảy ra trong một môi trường bất lợi, khi mà ở đó lãnh đạo không lắng nghe ý kiến nhân viên và người lao động cạnh tranh với đồng nghiệp để tăng lương Mặt khác, để đạt được chất lượng cần phải có thời gian vì khi thực hiện chất lượng toàn diện, các kết quả tích cực sẽ ít khi đạt được trong thời gian ngắn Điều này sẽ tạo cơ hội cho những người không tin và không muốn thay đổi có

cớ để cản trở thay đổi

Những trào lưu quản lý chạy theo mốt nhất thời trong quá khứ cũng có thể là nguyên nhân gây khó khăn cho thay đổi Quá khứ không chỉ là một phần quan trọng trong nền văn hóa của tổ chức, mà nó còn là một khó khăn trong việc thay đổi

4.4 Thay đổi người lãnh đạo để kích hoạt sự đổi mới và đặt nền móng cho văn hóa chất lượng

Thay đổi văn hóa là một trong những thách thức khó khăn nhất mà một tổ chức

sẽ luôn phải đối mặt Thật khó để có thể đạt được ngay cả trong những hoàn cảnh tốt nhất Sự lãnh đạo từ cấp cao là điều cần thiết Do đó, đôi khi văn hóa một tổ chức đơn giản không thể thay đổi nếu không có sự thay đổi trong ban lãnh đạo

Xây dựng một nền văn hóa chất lượng có rất nhiều điểm giống như xây dựng một tòa nhà Quá trình này bắt đầu bằng việc đặt một nền móng vững chắc Giống như xây nhà, nếu không có một nền móng vững chắc, văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức

sẽ nhanh chóng sụp đổ Dưới đây là mô hình 10 bước mà các chuyên gia chất lượng

có thể sử dụng để xây dựng nền tảng vững chắc cho một nền văn hóa chất lượng ở bất

kỳ tổ chức nào

1 Hiểu Chất lượng là trái tim của khái niệm văn hóa Nếu không có sự chấp

thuận và cam kết của các quản lý điều hành, có thể sẽ không có văn hóa chất lượng Do đó, cơ sở của nền tảng văn hóa phải là sự hiểu biết của các nhà quản

lý điều hành về khái niệm văn hóa chất lượng và vai trò của họ trong việc thiết lập và duy trì nền văn hóa

2 Đánh giá Trong bước này, một sự đánh giá toàn diện về văn hóa doanh nghiệp

hiện tại để kết nối văn hóa công ty với chất lượng được hoàn thành và đạt được kết quả

3 Kế hoạch Dựa vào kết quả khảo sát ở bước trước, phát triển một kế hoạch toàn

diện cho việc xây dựng một nền văn hóa chất lượng

4 Kỳ vọng Văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức là một hiện tượng trong đó

bạn sẽ có được những gì mà bạn mong đợi Do đó, điều quan trọng đối với các nhà điều hành, quản lý, quản đốc là phải đảm bảo rằng tất cả các nhân viên biết rằng thái độ và hành vi về chất lượng tích cực được mong đợi

5 Kiểu mẫu Giám đốc điều hành, quản lý và giám sát phải tích cực làm tấm

gương trong thái độ và hành vi liên quan đến chất lượng như mong đợi của nhân viên

6 Định hướng Định hướng nhân viên mới phải là một thành phần của chất

lượng toàn diện Tiếp xúc đầu tiên của một nhân viên mới với tổ chức xảy ra trong định hướng ban đầu của họ

7 Người tư vấn Rất nhiều tổ chức sử dụng người tư vấn để giúp đỡ trong việc

phát triển nhân viên Thông thường, người tư vấn sẽ cung cấp những hỗ trợ kỹ thuật (ví dụ, giúp nhân viên mới tìm hiểu những kỹ năng làm việc cần thiết)

8 Đào tạo Cung cấp đào tạo chất lượng cho tất cả các cấp không phải là một

khái niệm mới đối với các tổ chức cạnh tranh Tuy nhiên, cần mở rộng chương trình đào tạo chất lượng sau các chủ đề kỹ thuật điển hình bao gồm các chủ đề

thái độ và hành vi

9 Giám sát Thái độ và hành vi có xu hướng là thói quen Nếu nhân viên được

phép tiếp tục thái độ và hành vi không thích hợp liên quan đến chất lượng, những thái độ và hành vi đó có thể trở thành thói quen

10 Củng cố và duy trì chất lượng Để duy trì một nền văn hóa chất lượng khi nó

đã được xây dựng, tổ chức phải củng cố chất lượng – liên quan đến thái độ và hành vi trong nhân viên của họ Điều này có nghĩa là việc công nhận và khen thưởng phải là một yếu tố trong chất lượng như một tiêu chí quan trọng

Một phần của việc đặt nền móng cho một nền văn hóa chất lượng là hiểu được điều gì từ một nền văn hóa tương tự Hiểu biết những quy luật về sự thay đổi trong tổ chức và hiểu biết về các đặc điểm của những tổ chức có nền văn hóa chất lượng mạnh

là rất quan trọng đối với bất kỳ đội ngũ điều hành muốn thay văn hóa của tổ chức họ