Chương 19: Thực hiện quản trị chất lượng toàn diện
19.5. Những cách tiếp cận cần tránh
Trước khi chúng ta chọn được cách tiếp cận thực hiện quản trị chất lượng toàn diện đúng cho mình, hãy tránh một số cách tiếp cận sai như sau:
‐ Đào tạo tất cả nhân viên của bạn cùng một lúc.
‐ Vội vã thực hiện quản trị chất lượng toàn diện bằng cách đưa quá nhiều người vào các đội.
‐ Uỷ thác việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện cho bộ phận đảm bào chất lượng.
‐ Thực hiện quản trị chất lượng toàn diện khi chưa có sự chuẩn bị.
19.6. Chiến lƣợc thực hiện: ISO 9000 và Baldrige
Các tổ chức chưa sẵn sàng để thực hiện đầy đủ quản trị chất lượng toàn diện nhưng muốn đi theo hướng này thì có thể sử dụng tiêu chí của một số giải thưởng và chương trình chứng nhận khác như là điểm khởi đầu. Hai chương trình chúng tôi giới thiệu ở đây là ISO 9000 và Giải thưởng Malcolm Baldrige.
ISO 9000 nhƣ là điểm khởi đầu
Nếu một tổ chức chưa có cam kết về chất lượng toàn diện nhưng doanh nghiệp có thể hưởng lợi từ việc áp dụng ISO 9000, thông qua những bước chuẩn bị này sẽ tự động cung cấp một sự khởi đầu để thực hiện quản trị chất lượng toàn diện. Mặc dầu ISO 9000 và quản trị chất lượng toàn diện không tương đương với nhau nhưng bất cứ tổ chức nào cũng nên áp dụng các loại thủ tục, kiểm tra và sự tham gia của lãnh đạo theo yêu cầu của ISO 9000. ISO 9000 là một tập con của chất lượng toàn diện và gần gũi với quản trị chất lượng toàn diện (TQM).
Tự đánh giá dựa trên Baldrige hoặc các tiêu chí tương tự
Chương trình giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige, hoạt động dưới sự bảo trợ của Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ quốc gia (National Institute of Standards and Technology – NIST), được thành lập năm 1987 theo đạo luật P.L. 100- 107. Mục đích của Giải thưởng chất lượng quốc gia của Mỹ (The Malcolm Baldrige National Quality Award) là tăng cường nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh trong các tổ chức, đồng thời thúc đẩy việc chia sẻ các chiến lược cùng những kinh nghiệm, lợi ích rút ra từ việc áp dụng thành công
chúng. Malcolm Baldrige cũng chính là hình mẫu mà Việt nam đã tham khảo khi xây dựng Giải thưởng chất lượng quốc gia của mình.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Cách tiếp cận kinh doanh truyền thống cho rằng muốn có chất lượng thì phải có chi phí cao hơn như thế nào?
2. Sự khác biệt giữa lãnh đạo (leadership) và ông chủ (bossmanship)?
3. Liệt kê và giải thích các yêu cầu cho việc thực hiện quản trị chất lượng toàn diện.
4. Mô tả các thành phần cần thiết của cơ sở hạ tầng hỗ trợ triển khai mục tiêu và cải tiến liên tục.
5. Lãnh đạo cấp cao giữ vai trò gì trong thực hiện quản trị chất lượng toàn diện?
6. Vai trò của quản lý cấp trung trong thực hiện quản trị chất lượng toàn diện là gì?
7. Liệt kê các bước thực hiện theo sau tuyên bố tầm nhìn và mục tiêu chung đã được phát triển.
8. Liệt kê và giải thích ngắn gọn các cách tiếp cận thực hiện cần nên tránh.
9. Trình bày các giai đoạn thực hiện quản trị chất lượng toàn diện. Giải thích mỗi giai đoạn theo thứ tự thực hiện.
10. ISO 9000 là gì? ISO 9000 có quan hệ với quản trị chất lượng toàn diện như thế nào?
11. Liệt kê các loại tiêu chí khác nhau của giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Chất lƣợng của các loại xe
Bảng bên dưới được tổng hợp từ J.D. Power and Associates Initial Quality Studies từ năm 2004 đến 2007. Sử dụng Jaguar làm ví dụ, chúng ta thấy trong năm 2004, tên Jaguar được xếp hạng thứ ba về chất lượng ban đầu với 98 lỗi trên 100 xe, được cải tiến lên hạng hai trong năm 2005, rớt xuống thứ năm trong năm 2006 và sau đó là thứ sáu trong năm 2007. Khi bạn so sánh đánh giá xếp hạng tên xe của Mỹ (đánh dấu sao), bạn có thấy xu hướng chung trong cải tiến của bảng xếp hạng không? Bảng xếp hạng và số lỗi cho thấy điều gì về xe xủa Mỹ, Nhật, Hàn quốc và châu Âu? Ai
(theo tên xe và vùng địa lý) đã có thành tích tốt nhất trong bốn năm và ai không đạt được?
Tên 2004 2005 2006 2007
Lexus 1/87 1/81 2/93 2/94
Cadillac* 2/93 5/104 7/117 25/135
Jaguar 3/98 2/88 5/109 6/112
Honda 4/99 12/112 6/110 4/108
Buick* 5/100 4/100 23/134 14/127
Mercury* 5/100 16/120 16/129 8/113
Hyundai 7/102 10/110 3/102 12/125
Infiniti 8/104 9/109 7/117 9/117
Toyota 8/104 7/105 4/106 6/112
Mercedes Benz 10/106 5/104 27/139 5/111
Audi 11/109 8/106 18/130 26/136
BMW 11/109 3/95 29/142 21/133
Acura 15/117 15/116 10/120 17/130
Chevolet* 16/119 20/127 14/124 15/129
Chrysler* 17/120 19/121 10/120 27/151
Dodge* 18/121 24/130 19/132 30/156
Lincoln* 18/121 13/113 12/121 3/100
Pontiac* 20/122 22/129 20/133 21/133
Ford* 23/130 20/127 15/127 10/120
Saturn* 30/149 27/136 16/129 19/132
Kia 31/153 31/140 26/136 12/125
Nissan 32/154 16/120 12/121 19/132
Mazda 33/157 35/149 31/150 34/163
Hummer* 37/173 10/110 36/171 33/162
(Nguồn: J.D. Power and Associates Initial Quality Studies – 2004-2007) Ghi chú: Lexus, Honda, Infiniti, Toyota, Acura, Nissan, Mazda là của Nhật. Hyundai, Kia của Hàn quốc. Jaguar, Mercedes Benz, Audi, BMW, Volvo của châu Âu.
Bài 2: Phát triển sản phẩm mới tại Công ty E-Z Open
E-Z Open Manufacturing Company là nhà sản xuất hàng đầu dụng cụ mở (khui) hộp kim loại bằng tay. Trong một số năm gần đây, E-Z Open đã kiểm soát 17,2% thị trường dụng cụ mở hộp kim loại bằng tay tại bắc Mỹ. Công ty đứng vị trí thứ hai trong bán hàng dụng cụ mở (khui) hộp kim loại bằng tay tại đây. Công ty đứng đầu là Saf-T Products Co., nắm giữ 23% thị phần Bắc Mỹ. E-Z Open muốn mở rộng thị trường với sản phẩm mới là dụng cụ mở hộp kim loại hoạt động bằng pin sạc. Saf- T cũng có dụng cụ mở hộp kim loại bằng điện, nhưng nó là mẫu phải cắm điện để hoạt động. E-Z Open nghĩ rằng dụng cụ mở hộp kim loại hoạt động bằng pin sạc là một sản phẩm được mong đợi nhiều hơn vì nó không phải gắn liền với ổ cắm điện trong nhà bếp hoặc không bị vướng víu bởi sợi dây điện. Hơn nữa, cả hai mẫu bằng tay và bằng điện đều có thể tháo rời phần dao cắt để làm sạch dễ dàng. (Khó khăn trong việc giữ dụng cụ mở hộp kim loại sạch sẽ là một vấn đề từ khi mẫu dao cắt xoay đầu tiên xuất hiện cách đây 80 năm).
E-Z Open đang chuẩn bị cho một năm quan trọng và chuẩn bị cho việc bắt đầu thực hiện quản trị chất lượng toàn diện. Tại thời điểm này, E-Z Open cần tuyên bố tầm nhìn, các nguyên tắc hướng dẫn, sứ mạng và các mục tiêu chung. Bạn được mời làm tư vấn để giúp phát triển tất cả các vấn đề trên. Công ty sẽ tổ chức một cuộc họp ban chỉ đạo ở ngoài công ty trong 2 tuần và bạn được mời tham dự. Bạn được yêu cầu cung cấp các tài liệu “strawman” (thằng bù nhìn) để khởi động cuộc họp. Nhiệm vụ của bạn là phát triển các phiên bản ban đầu (dự thảo) cho mỗi tài liệu, ngoại trừ các mục tiêu.
Cơ cấu tổ chức của E-Z Open Manucturing theo cơ cấu trực tuyến của những năm 1950. Chủ tịch là điều hành cấp cao, ông có một thư ký và năm trưởng bộ phận báo cáo cho ông ta. Các bộ phận gồm có: phát triển sản phẩm, sản xuất, tài chính, tiếp thị và nguồn nhân lực. Mỗi bộ phận có một phó chủ tịch (vice president – VP) quản lý. Đảm bảo chất lượng do một quản lý (manager) phụ trách và báo cáo cho phó chủ tịch sản xuất. Phó chủ tịch của phát triển sản phẩm có 35 nhân viên chịu trách nhiệm thiết kế một dòng sản phẩm mới cho thiết bị nhà bếp cở nhỏ, mà công ty hy vọng sẽ mang đến “chu kỳ nhu cầu bất tử” cho dụng cụ mở hộp kim loại.
Bộ phận sản xuất nhận thức được rằng cần nỗ lực lớn cho việc phát triển sản phẩm mới và lo ngại có thể phải đối mặt với nhiều vấn đề khi đi vào sản xuất những sản phẩm này. Do vấn đề tài chính liên quan đến qui mô đầu tư nên công ty không thể xây dựng những bộ phận dùng cố định chi tiết để chế tạo dụng cụ mở hộp kim loại.
Trong khi đó, bộ phận tiếp thị hân hoan sẽ sớm có sản phẩm để bán, vẫn tiếp tục đưa ra những ý tưởng sản phẩm mới cho bộ phận phát triển sản phẩm. Bộ phận đảm bảo chất lượng hoàn toàn chỉ lo kiểm tra dụng cụ mở hộp kim loại và đứng ngoài vòng việc thiết kế sản phẩm mới. Trước tình huống như vậy, bạn nghĩ rằng cơ sở hạ tầng là sự cản trở cho sự tăng trưởng của công ty là điều được dự báo trước. Bạn có ý kiến gì giúp công ty thoát khỏi tình trạng trên?