Chương 4: Văn hóa chất lượng
4.1. Hiểu về văn hóa chất lượng
Văn hóa chất lượng là một hệ thống các giá trị của tổ chức, hệ thống giá trị này chính là kết quả của một môi trường thuận lợi cho việc thiết lập và liên tục cải tiến chất lượng. Nó bao gồm các giá trị, truyền thống, thủ tục và kỳ vọng, được xem là động lực để thúc đẩy chất lượng.
Có nhiều yếu tố góp phần tạo ra văn hóa của tổ chức. Hệ thống các giá trị của người điều hành các cấp ra quyết định thường được phản ánh trong văn hóa tổ chức của họ. Các nhà quản lý đối đãi với nhân viên như thế nào và các nhân viên ở các cấp tương tác với nhau trên cơ sở cá nhân ra sao, điều đó góp phần tạo ra văn hóa của tổ chức. Sự kỳ vọng là yếu tố quan trọng quyết định nên văn hóa tổ chức. Nhà quản lý kỳ vọng gì ở nhân viên và ngược lại nhân viên kỳ vọng gì đối với quản lý của mình, điều này góp phần tạo nên văn hóa của tổ chức. Những câu chuyện được truyền đạt giữa các nhân viên với nhau thường đóng vai trò quan trọng trong việc thành lập và tồn tại lâu dài của văn hóa tổ chức. Những truyền thống này sẽ tồn tại trong hành vi của các nhân viên và tồn tại trong những câu chuyện mà họ đã trải qua với nhau. Đây là lý do tại sao nó rất quan trọng trong việc hình thành một nền văn hóa chất lượng.
4.2. Văn hóa chất lƣợng so với văn hóa truyền thống
Một tổ chức phát triển và duy trì một nền văn hóa chất lượng sẽ có rất nhiều khác biệt so với những tổ chức có nền văn hóa truyền thống. Sự khác biệt sẽ được
thấy rõ nhất qua các mặt: triết lý điều hành, các mục tiêu, phương pháp quản lý, thái độ đối với khách hàng, phương pháp giải quyết vấn đề, mối quan hệ với người cung ứng, phương pháp cải thiện hiệu suất.
Trong một tổ chức với nền văn hóa truyền thống, điều quan tâm đầu tiên là lợi nhuận trên vốn đầu tư và các lợi nhuận ngắn hạn. Trong một tổ chức có nền văn hóa chất lượng, cốt lõi của triết lý điều hành là sự hài lòng của khách hàng. Những tổ chức chất lượng sẽ tập trung vào việc làm những cái gì là cần thiết để thỏa mãn mong muốn của khách hàng. Triết lý đó có thể làm giảm lợi nhuận ngắn hạn nhưng nó sẽ là chìa khóa để tồn tại lâu dài và phát triển bền vững.
Trong các tổ chức với nền văn hóa truyền thống thì “người quản lý nghĩ và nhân viên làm”. Trong các tổ chức với nền văn hóa chất lượng, nhà quản lý truyền đạt tầm nhìn, sứ mạng và các mục tiêu; cung cấp nguồn lực; loại bỏ các rào cản; xây dựng lòng tin, đào tạo nhân viên; khen thưởng và công nhận các thành tích đạt được của nhân viên.
Khi những khó khăn xuất hiện trong tổ chức với nền văn hóa chất lượng, họ tập trung vào việc xác định và cô lập những nguyên nhân nguồn gốc gây ra các vấn đề;
không chỉ triệu chứng mà vấn đề cũng sẽ được loại bỏ. Giải quyết vấn đề thường là cả quá trình có hệ thống và được thực hiện bởi các nhóm, với việc lấy thông tin từ các bên liên quan.
Trong tổ chức với nền văn hóa chất lượng, những người cung ứng được xem như các đối tác. Người cung ứng và tổ chức hợp tác với nhau vì lợi ích cả hai. Mỗi bên sẽ tìm hiểu các quá trình, các vấn đề, các điểm mạnh, điểm yếu của người khác, và cách họ hợp tác, sử dụng những thông tin này để liên tục cải tiến các mối quan hệ và hiệu suất của cả hai.
4.3. Kích hoạt thay đổi văn hóa
Nỗ lực thực hiện chất lượng toàn diện mà không tạo lập văn hóa chất lượng thì chắc chắn sẽ thất bại. Văn hóa phổ biến của những tổ chức dựa trên các thực hành quản lý truyền thống không có khả năng thành công trong việc thực hiện chất lượng toàn diện. Quản trị chất lượng toàn diện thành công đòi hỏi phải thay đổi văn hóa.
Điều cơ bản khi thay đổi văn hóa đó là hoặc phải thay đổi trước khi thực hiện chất lượng toàn diện hoặc là song song với việc thực hiện chất lượng toàn diện.
Thay đổi văn hóa không thể xảy ra trong một môi trường bất lợi, khi mà ở đó lãnh đạo không lắng nghe ý kiến nhân viên và người lao động cạnh tranh với đồng nghiệp để tăng lương. Mặt khác, để đạt được chất lượng cần phải có thời gian vì khi thực hiện chất lượng toàn diện, các kết quả tích cực sẽ ít khi đạt được trong thời gian ngắn. Điều này sẽ tạo cơ hội cho những người không tin và không muốn thay đổi có cớ để cản trở thay đổi.
Những trào lưu quản lý chạy theo mốt nhất thời trong quá khứ cũng có thể là nguyên nhân gây khó khăn cho thay đổi. Quá khứ không chỉ là một phần quan trọng trong nền văn hóa của tổ chức, mà nó còn là một khó khăn trong việc thay đổi.
4.4. Thay đổi người lãnh đạo để kích hoạt sự đổi mới và đặt nền móng cho văn hóa chất lƣợng
Thay đổi văn hóa là một trong những thách thức khó khăn nhất mà một tổ chức sẽ luôn phải đối mặt. Thật khó để có thể đạt được ngay cả trong những hoàn cảnh tốt nhất. Sự lãnh đạo từ cấp cao là điều cần thiết. Do đó, đôi khi văn hóa một tổ chức đơn giản không thể thay đổi nếu không có sự thay đổi trong ban lãnh đạo.
Xây dựng một nền văn hóa chất lượng có rất nhiều điểm giống như xây dựng một tòa nhà. Quá trình này bắt đầu bằng việc đặt một nền móng vững chắc. Giống như xây nhà, nếu không có một nền móng vững chắc, văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức sẽ nhanh chóng sụp đổ. Dưới đây là mô hình 10 bước mà các chuyên gia chất lượng có thể sử dụng để xây dựng nền tảng vững chắc cho một nền văn hóa chất lượng ở bất kỳ tổ chức nào.
1. Hiểu. Chất lượng là trái tim của khái niệm văn hóa. Nếu không có sự chấp thuận và cam kết của các quản lý điều hành, có thể sẽ không có văn hóa chất lượng. Do đó, cơ sở của nền tảng văn hóa phải là sự hiểu biết của các nhà quản lý điều hành về khái niệm văn hóa chất lượng và vai trò của họ trong việc thiết lập và duy trì nền văn hóa.
2. Đánh giá. Trong bước này, một sự đánh giá toàn diện về văn hóa doanh nghiệp hiện tại để kết nối văn hóa công ty với chất lượng được hoàn thành và đạt được kết quả.
3. Kế hoạch. Dựa vào kết quả khảo sát ở bước trước, phát triển một kế hoạch toàn diện cho việc xây dựng một nền văn hóa chất lượng.
4. Kỳ vọng. Văn hóa doanh nghiệp của một tổ chức là một hiện tượng trong đó bạn sẽ có được những gì mà bạn mong đợi. Do đó, điều quan trọng đối với các nhà điều hành, quản lý, quản đốc là phải đảm bảo rằng tất cả các nhân viên biết rằng thái độ và hành vi về chất lượng tích cực được mong đợi.
5. Kiểu mẫu. Giám đốc điều hành, quản lý và giám sát phải tích cực làm tấm gương trong thái độ và hành vi liên quan đến chất lượng như mong đợi của nhân viên.
6. Định hướng. Định hướng nhân viên mới phải là một thành phần của chất lượng toàn diện. Tiếp xúc đầu tiên của một nhân viên mới với tổ chức xảy ra trong định hướng ban đầu của họ.
7. Người tư vấn. Rất nhiều tổ chức sử dụng người tư vấn để giúp đỡ trong việc phát triển nhân viên. Thông thường, người tư vấn sẽ cung cấp những hỗ trợ kỹ thuật (ví dụ, giúp nhân viên mới tìm hiểu những kỹ năng làm việc cần thiết).
8. Đào tạo. Cung cấp đào tạo chất lượng cho tất cả các cấp không phải là một khái niệm mới đối với các tổ chức cạnh tranh. Tuy nhiên, cần mở rộng chương trình đào tạo chất lượng sau các chủ đề kỹ thuật điển hình bao gồm các chủ đề thái độ và hành vi.
9. Giám sát. Thái độ và hành vi có xu hướng là thói quen. Nếu nhân viên được phép tiếp tục thái độ và hành vi không thích hợp liên quan đến chất lượng, những thái độ và hành vi đó có thể trở thành thói quen.
10. Củng cố và duy trì chất lượng. Để duy trì một nền văn hóa chất lượng khi nó đã được xây dựng, tổ chức phải củng cố chất lượng – liên quan đến thái độ và hành vi trong nhân viên của họ. Điều này có nghĩa là việc công nhận và khen thưởng phải là một yếu tố trong chất lượng như một tiêu chí quan trọng.
Một phần của việc đặt nền móng cho một nền văn hóa chất lượng là hiểu được điều gì từ một nền văn hóa tương tự. Hiểu biết những quy luật về sự thay đổi trong tổ chức và hiểu biết về các đặc điểm của những tổ chức có nền văn hóa chất lượng mạnh là rất quan trọng đối với bất kỳ đội ngũ điều hành muốn thay văn hóa của tổ chức họ.
4.5. Chống lại những cản trở để thay đổi văn hóa Tại sao thay đổi thì khó khăn?
Những người ủng hộ quan tâm đến lợi ích sẽ đạt được từ sự thay đổi. Khác với những người ủng hộ, những người chống đối quan tâm đến các mối đe dọa đến tình trạng, niềm tin, thói quen và sự bảo đảm của họ. Thường cả hai, những người ủng hộ và những người phản đối, sai trong cách mà họ tiếp cận đến sự thay đổi. Những người ủng hộ thường sai vì quá quan tâm đến các lợi ích, nhưng những lợi ích này lại không thể được người lao động nhận ra, trong khi đó người lao động cảm thấy bị đe dọa bởi các thay đổi. Còn những người phản đối thì quá chú trọng vào những mối đe dọa có thể ảnh hưởng đến tình trạng của họ mà từ chối công nhận các lợi ích.
Làm thế nào để thuận tiện thay đổi?
‐ Bắt đầu với một mô hình vận động mới.
‐ Hiểu được mối quan tâm của những người chống đối tiềm năng.
‐ Thực hiện chiến lược thúc đẩy thay đổi: thu hút những người chống đối tiềm năng, tránh bất ngờ, thay đổi từ từ ở những bước đầu tiên, bắt đầu với những bước nhỏ và linh hoạt, tạo môi trường tích cực, hợp tác thay đổi, cung cấp bù đắp tương xứng, đáp ứng nhanh và tích cực, làm việc với lãnh đạo, đối xử tôn trọng với mọi người, hiểu biết và xây dựng.
4.6. Thiết lập một nền văn hóa chất lƣợng
Thiết lập một nền văn hóa chất lượng liên quan đến việc lập kế hoạch và hoạt động cụ thể cho mỗi doanh nghiệp hoặc bộ phận. Phần này xác định các bước liên quan, nhưng trước tiên nó vạch ra quá trình cảm xúc của nhân viên qua các bước đang được thực hiện. Các nhà quản lý cần phải nhận ra và thích ứng quá trình chuyển đổi cảm xúc cần thiết không chỉ của nhân viên mà còn của chính mình trong các bước hướng đến việc tạo ra sự chuyển đổi để đạt chất lượng. Các bước chuyển đổi để đạt đến chất lượng gồm:
‐ Xác định các thay đổi cần thiết
‐ Viết ra những thay đổi đã hoạch định
‐ Phát triển kế hoạch tạo sự thay đổi
‐ Hiểu quá trình chuyển đổi cảm xúc
‐ Xác định những người chủ yếu và làm cho họ ủng hộ
‐ Thực hiện cách tiếp cận “trái tim và cái đầu” (Heart-and-Mind) – bằng cảm xúc và lý trí
‐ Áp dụng chiến lược “tán tỉnh”
‐ Hỗ trợ, hỗ trợ và hỗ trợ.
4.7. Duy trì nền văn hóa chất lƣợng
Xây dựng một nền văn hóa chất lượng là một công việc đầy thách thức đối với bất kỳ tổ chức nào. Việc duy trì một nền văn hóa chất lượng còn thách thức hơn theo thời gian. Điều đơn giản nhất trên thế giới này là trở nên tự mãn và để cho nền văn hóa của tổ chức bắt đầu trượt trở lại về mốc cũ của nó. Duy trì một nhận thức chất lượng là một vấn đề văn hóa trọng điểm. Điều này được thực hiện thông qua việc phổ biến thường xuyên các mục tiêu chất lượng cho tất cả các nhân viên và các kết quả tương ứng với các mục tiêu này.
Thiết lập văn hóa tổ chức đã được các công ty ở Việt Nam chú trọng triển khai trong những năm gần đây. Tuy nhiên, văn hóa chất lượng chưa được các công ty quan tâm đúng mức. Việc triển khai văn hóa chất lượng trong các tổ chức xây dựng hệ thống quản trị chất lượng hoàn toàn phù hợp với pháp lý và thông lệ tại Việt Nam vì chính phủ Việt Nam đã ban hành các quy chuẩn liên quan đến vấn đề này, đặc biệt các tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến quản lý như ISO 9001.
THUẬT NGỮ
Văn hóa tổ chức (Organizational culture): Những giá trị, niềm tin và thái độ được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa chất lượng (Quality culture): Tập hợp những giá trị nhóm để hướng dẫn cách cải tiến chất lượng được thực hiện trong công việc hàng ngày nhằm đảm bảo chất lượng kết quả đầu ra.
Người cung ứng (Supplier): Tổ chức hay cá nhân cung cấp sản phẩm (TCVN ISO 9000:2007).
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Xác định các biểu hiện của nền văn hóa chất lượng. Tại sao việc thực hiện chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có sự thay đổi văn hóa?
2. Liệt kê và mô tả các bước liên quan trong việc đặt nền móng cho một nền văn hóa chất lượng.
3. Các đặc điểm gì được chia sẻ từ một công ty có nền văn hóa chất lượng?
4. Tại sao thay đổi rất khó khăn đối với mọi người?
5. Mô tả mô hình có thể được chấp nhận bởi những người ủng hộ.
6. Giải thích bốn lý do tại sao người ta chống lại sự thay đổi.
7. Liệt kê và mô tả các chiến lược có thể được sử dụng để khắc phục sự chống đối với việc thay đổi.
8. Những chiến lược nên sử dụng để xây dựng một nền văn hóa chất lượng cho tổ chức?
9. Giải thích tại sao chiến lược ở 2 câu hỏi 7 và 8 là quan trọng.
10. Tại sao đôi khi cần thay đổi lãnh đạo để đảm bảo việc thay đổi văn hóa chất lượng?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Tại sao thay đổi văn hóa là rất khó?
Max Cutter là sự ghen tị của nhiều đồng nghiệp có thâm niên cao tại Stanfield Institute of Technology (SIT). Ông và các bạn học của ông ở tất cả các chuyên ngành kinh doanh hoặc công nghệ đều chú trọng quản trị chất lượng. Tất cả họ đều hy vọng sẽ bắt đầu sự nghiệp ngay khi thành chuyên gia chất lượng và Max là người tiên phong. Trong cuộc phỏng vấn đầu tiên của mình, sắp xếp bởi Trung tâm Hướng nghiệp SIT, Max đã được đề nghị một công việc quản trị chất lượng cho một công ty điện lực hoạt động rất tốt và lâu đời.
"Tôi không thể tin rằng tôi đã có việc làm!" Max hét lên với bạn học của mình.
"Tôi đã dành 10 phút để thuyết phục người quản lý nhân sự rằng tôi có thể làm công việc này mặc dù tôi thiếu kinh nghiệm. Cuối cùng, khi tôi dừng huyên thuyên, ông nói, "Chúng tôi muốn thuê bạn vì bạn không có kinh nghiệm nhưng không bất chấp thực tế. Chúng tôi cần một người có những ý tưởng mới, một người không trung thành với nguyên trạng. Thành thật mà nói, chúng tôi cần phải thực hiện những thay đổi lớn, sớm hơn, tốt hơn. Bạn sẽ đến đây mà không mang theo lòng trung thành hay định kiến"”.
Một người bạn cùng lớp của Max: "Họ mong đợi bạn sẽ làm nên thay đổi lớn cho nền văn hóa". "Bạn có nghĩ rằng bạn thực sự làm được điều đó? Tôi nhớ các nghiên cứu vấn đề trong lớp. Thay đổi văn hóa rất khó, có thể nói là khó nhất".
"Bạn đã nói một điểm ở đó”, Max nói. "Tôi không quan tâm đến điều đó. Tại sao thay đổi văn hóa khó khăn như vậy? Tôi không biết tại sao mọi người không thể chấp nhận chương trình đó".
Câu hỏi thảo luận:
Tại sao thay đổi văn hóa khó khăn như vậy? Ý kiến của bạn là gì?
Bài 2: Người quản lý thờ ơ
Những nỗ lực của Công ty Communications để thực hiện chất lượng toàn diện đã đạt kết quả ngoài mong đợi tại hai trong số ba nhà máy của họ. Tuy nhiên, nhà máy thứ ba dường như không có khả năng để có thể cất cánh. Quản lý nhà máy, Merrill Stephens, đã phải chịu rất nhiều áp lực vì đồng nghiệp của ông tại hai nhà máy kia đã thành công còn ông đã lúng túng. Ông không biết vấn đề là gì và ông ta đã không biết làm thế nào để tìm ra chúng.
Merrill đã quyết định gọi một nhóm các nhân viên cùng cấp bậc và yêu cầu thông tin từ họ. Ngay lập tức, ông nhận thấy sự kín đáo từ họ. Rõ ràng, họ có một cái gì đó để nói nhưng họ không muốn nói ra. Cuối cùng, một nhân viên có thâm niên trên 20 năm lên tiếng. “Ông Stephens, chúng tôi chỉ làm qua loa cho đến khi ông rời khỏi công ty, chúng tôi biết ông không muốn thực hiện chất lượng toàn diện vô nghĩa này”.
Merrill đã phải thừa nhận rằng nhân viên đã đọc được suy nghĩ của ông rõ như đọc một cuốn sách. Chắc chắn, ông đã theo các hướng dẫn thực hiện theo văn bản. Đội ngũ điều hành của ông là hội đồng chất lượng. Các chính sách đã được xây dựng và triển khai. Người lao động được làm việc theo nhóm và được đào tạo để sử dụng các công cụ chất lượng được cung cấp. Vấn đề là chính bản thân Merrill không thực sự tin tưởng vào chất lượng toàn diện và hy vọng nó trở thành một yêu cầu sáng kiến của công ty, sau đó sẽ bốc hơi và cuối cùng biến mất.
Ông chỉ còn có 4 năm nữa cho đến khi nghỉ hưu và không cần điều này trong cuộc sống của mình ngay bây giờ. Những người quản lý, quản lý cấp trung, giám sát, nhân viên của ông biết và cảm nhận được sự thờ ơ, không nhiệt tình của ông. Một phần của văn hóa tổ chức tại nhà máy này là các nhân viên được đánh giá từ người quản lý nhà máy. Nếu Merrill đã thực sự nỗ lực, họ sẽ theo ông. Nếu ông ta không nỗ lực, họ cũng không. Khi họ cảm nhận được chính xác sự thờ ơ của ông về chất lượng toàn diện, họ phản ứng theo như vậy.