Chương 4: Văn hóa chất lượng
6.6. Mở rộng sự trao quyền
Khuyến khích sự tham gia của nhân viên và trao quyền cho nhân viên trong quá trình thực hiện công việc tập trung chủ yếu vào mục tiêu khai thác những kiến thức, kinh nghiệm, sự sáng tạo và ý tưởng của tất cả nhân viên có liên quan đến quy trình
tác nghiệp của công việc đó, nhờ vậy tổ chức có thể tìm ra những giải pháp tối ưu cho vấn đề và đề ra các quyết định chính xác hơn. Hình 6.1 cho thấy tiến trình tham gia của nhân viên trong các quá trình công việc được mở rộng hơn nữa, vượt ra khỏi phạm vi của trao quyền, hướng đến mô hình tự quản của nhân viên, sự tự quản là hình thức trao quyền ở cấp độ cao, trong đó nhân viên không chỉ được cho phép chủ động trong công việc mà họ được kỳ vọng sẽ thực hiện điều đó.
0 1 2 3
Không có sự tham gia của nhân viên
Sự tham gia của nhân viên
Sự trao quyền cho nhân viên
Sự tự quản của nhân viên
Hình 6.1: Tiến trình Tham gia – Trao quyền – Tự quản THUẬT NGỮ
Sự trao quyền: Sự trao quyền thể hiện mức độ tham gia của nhân viên trong quá trình tư duy và ra quyết định của tổ chức, đồng thời thể hiện mức độ chủ động của nhân viên trong chính công việc của họ.
Sự cam kết: Sự cam kết là tính kiên định trong việc thực hiện một hoạt động cụ thể.
Môi trường làm việc: Tập hợp các điều kiện (bao gồm yếu tố vật chất, xã hội, tâm lý, môi trường) để thực hiện một công việc (TCVN ISO 9000:2007)
Sự tham gia của nhân viên: Các hoạt động tương tác của nhân viên trong tiến trình ra quyết định của tổ chức.
Sự tự quản của nhân viên: sự tự quản là hình thức trao quyền ở cấp độ cao, trong đó nhân viên không chỉ được cho phép chủ động trong công việc mà họ được kỳ vọng sẽ thực hiện điều đó.
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Định nghĩa về thuật ngữ “Sự trao quyền” và phân biệt giữa “Sự tham gia của nhân viên trong quá trình ra quyết định” và “Sự trao quyền cho nhân viên”.
2. Vì sao tổ chức cần thực hiện trao quyền cho nhân viên trong các quá trình thực hiện công việc, điều này có ý nghĩa như thế nào với công tác quản trị chất lượng của tổ chức?
3. Giải thích tại sao việc trao quyền sẽ tạo ra sự động viên khuyến khích nhân viên trong công việc.
4. Các rào cản nào ảnh hưởng đến việc trao quyền cho nhân viên trong tổ chức?
Cách thức để vượt qua những rào cản này.
5. Mô tả vai trò của nhà quản lý trong thực hiện trao quyền.
6. Trình bày các kỹ thuật được sử dụng phổ biến để thu thập ý tưởng của nhân viên trong quá trình ra quyết định.
7. Sự sẵn sàng của nhân viên trong hoạt động trao quyền được hiểu như thế nào?
8. Phân tích các sai lỗi phổ biến trong hoạt động trao quyền cho nhân viên.
9. Phân tích tiến trình Tham gia – Trao quyền – Tự quản để làm rõ về mức độ tham gia của nhân viên trong các quá trình thực hiện công việc và ra quyết định.
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Nhà quản lý định hướng công việc
Sau những nỗ lực không ngừng trong công việc, Kim đã được thăng tiến từ vị trí của một thư ký giao/nhận hàng hóa trong công ty Logistics trở thành một quản lý của bộ phận giao/nhận hàng hóa. Kim là người có khả năng tập trung cao trong công việc, và năng lực làm việc độc lập xuất sắc. Là người tỉ mỉ và cẩn thận, Kim luôn kiểm soát tốt các công việc và kế hoạch cá nhân, trước mỗi nhiệm vụ, Kim có thói quen phân tích chi tiết các việc cần làm, sắp xếp công việc một cách khoa học và từng bước thực hiện theo sát kế hoạch đã vạch ra, Cô luôn nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn với kết quả tốt nhất. Chính những phẩm chất này đã giúp Kim nhanh chóng được đề bạt lên vị trí quản lý phòng ban trong công ty.
Thời điểm hiện tại, khi đã trở thành một người giữ vai trò quản lý bộ phận, mọi thứ dường như đang vượt ra khỏi tầm tay của Kim. Thay vì chỉ tập trung hoàn toàn cho công việc và nhiệm vụ cá nhân như trước kia, giờ đây Cô nhận ra công việc quản lý hiện tại đòi hỏi Cô phải tương tác và làm việc với các nhân viên bên dưới cũng như với các đồng nghiệp cùng cấp ở những phòng ban liên quan, có vẻ điều này chưa thật sự quen thuộc đối với Cô. Đôi khi nhân viên của Cô bày tỏ quan điểm không đồng tình với những quyết định mà Cô đưa ra trong công việc, cũng như cách thức triển khai công việc của Cô. Họ đưa ra những ý kiến cải cách, những vấn đề đang gặp phải
trong công việc và cả những chia sẻ về cảm nhận cá nhân trong môi trường làm việc hiện tại, nhưng hầu như Kim bỏ ngoài tai tất cả, bởi với Kim quan điểm trong công việc đó là “hãy quên hết những ý kiến, vấn đề hay cảm xúc cá nhân của bạn đi, nhiệm vụ của bạn là tập trung vào công việc và thực hiện theo cách tôi đưa ra”
Câu hỏi thảo luận:
1. Vì sao Kim là một người có chuyên môn kỹ thuật giỏi trong công việc nhưng lại gặp khó khăn trong việc quản lý công việc của nhân viên khi Cô trở thành người quản lý của bộ phận?
2. Những rào cản cá nhân nào mà người quản lý cần phải nhận diện và vượt qua để có thể thực hiện việc trao quyền hiệu quả cho nhân viên của mình?
Bài 2: Cơ hội cải tiến của công ty PTF
PTF là một công ty hoạt động trong lĩnh vực dệt may với vị thế dẫn đầu thị trường châu Á về các sản phẩm thời trang đa dạng phục vụ đông đảo đối tượng khách hàng từ trẻ em đến người trưởng thành. Ở PTF, nhân viên được xem là khởi nguồn của các ý tưởng cải tiến trong môi trường làm việc. Trong hệ thống quản lý của công ty, việc trao quyền cho nhân viên đã trở thành một quy tắc, và hệ thống đề xuất ý tưởng được gọi là Cơ hội cho các chương trình cải tiến. Nhân viên của PTF khi có các ý tưởng đề xuất sẽ điền vào một mẫu phiếu thông tin được thiết kế sẵn với ba câu hỏi gồm có “Cái gì cần phải cải tiến?” “Tại sao phải cải tiến?” và “Làm cách nào để cải tiến?” sau đó nộp một bản về cho người quản lý trực tiếp, nhân viên cũng giữ lại một bản sao của phiếu đề xuất cải tiến, đồng thời nộp một bản sao khác cho tổng văn phòng để lưu trữ vào cơ sở dữ liệu ý tưởng cải tiến phục vụ cho việc theo dõi quá trình đánh giá tiếp theo. Định kỳ, các đề xuất cải tiến được xem xét và đánh giá mức độ khả thi, tính hiệu quả, qua đó chọn lọc các ý tưởng để triển khai vào thực tiễn, nhân viên có ý tưởng được chọn sẽ nhận được những phần thưởng từ công ty, tùy vào mức độ đóng góp và xếp hạng của ý tưởng mà phần quà có thể là một cặp vé xem phim hay giá trị hơn như một chuyến đi du lịch.
Câu hỏi thảo luận:
1. Làm thế nào để một tổ chức biết được liệu việc vận hành hệ thống đề xuất cải tiến của mình có hiệu quả về mặt thời gian và nguồn lực đầu tư hay không?
2. Nếu như việc triển khai hệ thống đề xuất cải tiến trong công ty gây hao tốn chi phí nhiều hơn cả hiệu quả từ chính những cải tiến được thực hiện mang lại, tổ chức sẽ phản ứng ra sao?
CHƯƠNG 7: LÃNH ĐẠO VÀ SỰ THAY ĐỔI
Sự lãnh đạo là một khái niệm vô hình nhưng tạo nên những kết quả hữu hình.
Khái niệm này đôi khi ở thời điểm này là một nghệ thuật và ở thời điểm khác lại là một khoa học. Trong thực tế, sự lãnh đạo là kết hợp của cả khoa học và nghệ thuật.
Vai trò ảnh hưởng của lãnh đạo hiệu quả có thể dễ dàng nhận thấy được trong mọi tổ chức. Các tổ chức có được sự lãnh đạo hiệu quả, thì dù đó là những công ty quy mô lớn hay chỉ là các phòng ban nhỏ trong một công ty, đều có cùng một số đặc điểm dễ nhận thấy như: năng suất cao; thái độ tích cực hướng đến công việc; sự cam kết hoàn thành các mục tiêu của tổ chức; sử dụng nguồn lực hợp lý và hiệu quả; chất lượng cao;
phương pháp làm việc nhóm hỗ trợ lẫn nhau hiệu quả trong thực hiện công việc. Với sự lãnh đạo hiệu quả, công việc được hoàn thành bởi các đội, nhóm làm việc. Những nhóm này được xây dựng một cách có chủ đích, được phát triển kỹ lưỡng và liên tục cải tiến. Nội dung chương này trình bày các khái niệm về sự lãnh đạo và sự lãnh đạo trong tiến trình của sự thay đổi cũng như cách thức áp dụng hiệu quả trong quản trị chất lượng toàn diện.