Chương 4: Văn hóa chất lượng
4.7. Duy trì nền văn hóa chất lượng
Xây dựng một nền văn hóa chất lượng là một công việc đầy thách thức đối với bất kỳ tổ chức nào. Việc duy trì một nền văn hóa chất lượng còn thách thức hơn theo thời gian. Điều đơn giản nhất trên thế giới này là trở nên tự mãn và để cho nền văn hóa của tổ chức bắt đầu trượt trở lại về mốc cũ của nó. Duy trì một nhận thức chất lượng là một vấn đề văn hóa trọng điểm. Điều này được thực hiện thông qua việc phổ biến thường xuyên các mục tiêu chất lượng cho tất cả các nhân viên và các kết quả tương ứng với các mục tiêu này.
Thiết lập văn hóa tổ chức đã được các công ty ở Việt Nam chú trọng triển khai trong những năm gần đây. Tuy nhiên, văn hóa chất lượng chưa được các công ty quan tâm đúng mức. Việc triển khai văn hóa chất lượng trong các tổ chức xây dựng hệ thống quản trị chất lượng hoàn toàn phù hợp với pháp lý và thông lệ tại Việt Nam vì chính phủ Việt Nam đã ban hành các quy chuẩn liên quan đến vấn đề này, đặc biệt các tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến quản lý như ISO 9001.
THUẬT NGỮ
Văn hóa tổ chức (Organizational culture): Những giá trị, niềm tin và thái độ được chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức.
Văn hóa chất lượng (Quality culture): Tập hợp những giá trị nhóm để hướng dẫn cách cải tiến chất lượng được thực hiện trong công việc hàng ngày nhằm đảm bảo chất lượng kết quả đầu ra.
Người cung ứng (Supplier): Tổ chức hay cá nhân cung cấp sản phẩm (TCVN ISO 9000:2007).
CÂU HỎI ÔN TẬP
1. Xác định các biểu hiện của nền văn hóa chất lượng. Tại sao việc thực hiện chất lượng toàn diện đòi hỏi phải có sự thay đổi văn hóa?
2. Liệt kê và mô tả các bước liên quan trong việc đặt nền móng cho một nền văn hóa chất lượng.
3. Các đặc điểm gì được chia sẻ từ một công ty có nền văn hóa chất lượng?
4. Tại sao thay đổi rất khó khăn đối với mọi người?
5. Mô tả mô hình có thể được chấp nhận bởi những người ủng hộ.
6. Giải thích bốn lý do tại sao người ta chống lại sự thay đổi.
7. Liệt kê và mô tả các chiến lược có thể được sử dụng để khắc phục sự chống đối với việc thay đổi.
8. Những chiến lược nên sử dụng để xây dựng một nền văn hóa chất lượng cho tổ chức?
9. Giải thích tại sao chiến lược ở 2 câu hỏi 7 và 8 là quan trọng.
10. Tại sao đôi khi cần thay đổi lãnh đạo để đảm bảo việc thay đổi văn hóa chất lượng?
BÀI TẬP TÌNH HUỐNG
Bài 1: Tại sao thay đổi văn hóa là rất khó?
Max Cutter là sự ghen tị của nhiều đồng nghiệp có thâm niên cao tại Stanfield Institute of Technology (SIT). Ông và các bạn học của ông ở tất cả các chuyên ngành kinh doanh hoặc công nghệ đều chú trọng quản trị chất lượng. Tất cả họ đều hy vọng sẽ bắt đầu sự nghiệp ngay khi thành chuyên gia chất lượng và Max là người tiên phong. Trong cuộc phỏng vấn đầu tiên của mình, sắp xếp bởi Trung tâm Hướng nghiệp SIT, Max đã được đề nghị một công việc quản trị chất lượng cho một công ty điện lực hoạt động rất tốt và lâu đời.
"Tôi không thể tin rằng tôi đã có việc làm!" Max hét lên với bạn học của mình.
"Tôi đã dành 10 phút để thuyết phục người quản lý nhân sự rằng tôi có thể làm công việc này mặc dù tôi thiếu kinh nghiệm. Cuối cùng, khi tôi dừng huyên thuyên, ông nói, "Chúng tôi muốn thuê bạn vì bạn không có kinh nghiệm nhưng không bất chấp thực tế. Chúng tôi cần một người có những ý tưởng mới, một người không trung thành với nguyên trạng. Thành thật mà nói, chúng tôi cần phải thực hiện những thay đổi lớn, sớm hơn, tốt hơn. Bạn sẽ đến đây mà không mang theo lòng trung thành hay định kiến"”.
Một người bạn cùng lớp của Max: "Họ mong đợi bạn sẽ làm nên thay đổi lớn cho nền văn hóa". "Bạn có nghĩ rằng bạn thực sự làm được điều đó? Tôi nhớ các nghiên cứu vấn đề trong lớp. Thay đổi văn hóa rất khó, có thể nói là khó nhất".
"Bạn đã nói một điểm ở đó”, Max nói. "Tôi không quan tâm đến điều đó. Tại sao thay đổi văn hóa khó khăn như vậy? Tôi không biết tại sao mọi người không thể chấp nhận chương trình đó".
Câu hỏi thảo luận:
Tại sao thay đổi văn hóa khó khăn như vậy? Ý kiến của bạn là gì?
Bài 2: Người quản lý thờ ơ
Những nỗ lực của Công ty Communications để thực hiện chất lượng toàn diện đã đạt kết quả ngoài mong đợi tại hai trong số ba nhà máy của họ. Tuy nhiên, nhà máy thứ ba dường như không có khả năng để có thể cất cánh. Quản lý nhà máy, Merrill Stephens, đã phải chịu rất nhiều áp lực vì đồng nghiệp của ông tại hai nhà máy kia đã thành công còn ông đã lúng túng. Ông không biết vấn đề là gì và ông ta đã không biết làm thế nào để tìm ra chúng.
Merrill đã quyết định gọi một nhóm các nhân viên cùng cấp bậc và yêu cầu thông tin từ họ. Ngay lập tức, ông nhận thấy sự kín đáo từ họ. Rõ ràng, họ có một cái gì đó để nói nhưng họ không muốn nói ra. Cuối cùng, một nhân viên có thâm niên trên 20 năm lên tiếng. “Ông Stephens, chúng tôi chỉ làm qua loa cho đến khi ông rời khỏi công ty, chúng tôi biết ông không muốn thực hiện chất lượng toàn diện vô nghĩa này”.
Merrill đã phải thừa nhận rằng nhân viên đã đọc được suy nghĩ của ông rõ như đọc một cuốn sách. Chắc chắn, ông đã theo các hướng dẫn thực hiện theo văn bản. Đội ngũ điều hành của ông là hội đồng chất lượng. Các chính sách đã được xây dựng và triển khai. Người lao động được làm việc theo nhóm và được đào tạo để sử dụng các công cụ chất lượng được cung cấp. Vấn đề là chính bản thân Merrill không thực sự tin tưởng vào chất lượng toàn diện và hy vọng nó trở thành một yêu cầu sáng kiến của công ty, sau đó sẽ bốc hơi và cuối cùng biến mất.
Ông chỉ còn có 4 năm nữa cho đến khi nghỉ hưu và không cần điều này trong cuộc sống của mình ngay bây giờ. Những người quản lý, quản lý cấp trung, giám sát, nhân viên của ông biết và cảm nhận được sự thờ ơ, không nhiệt tình của ông. Một phần của văn hóa tổ chức tại nhà máy này là các nhân viên được đánh giá từ người quản lý nhà máy. Nếu Merrill đã thực sự nỗ lực, họ sẽ theo ông. Nếu ông ta không nỗ lực, họ cũng không. Khi họ cảm nhận được chính xác sự thờ ơ của ông về chất lượng toàn diện, họ phản ứng theo như vậy.
Câu hỏi thảo luận:
Bạn đã từng miễn cưỡng tham gia vào một nỗ lực nào đó vì nhà lãnh đạo dường như không nhiệt tình về nó? Nếu có, những gì đã xảy ra? Nếu không, thảo luận về những gì có thể dành cho người phụ trách trong một tình huống cụ thể để thiết lập sự hòa hợp.
CHƯƠNG 5: SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG, GIỮ CHÂN KHÁCH HÀNG VÀ LÒNG TRUNG THÀNH CỦA KHÁCH HÀNG
Trong quản trị chất lượng toàn diện, khách hàng định nghĩa về chất lượng và nhân viên là người tạo ra chất lượng đó. Theo cách nhìn truyền thống, các tổ chức nhìn nhận khách hàng dưới góc độ là người mua và sử dụng sản phẩm. Đó chính là những khách hàng bên ngoài của tổ chức. Bên cạnh đó, tổ chức còn có khách hàng bên trong, chính là đội ngũ nhân viên. Với cách tiếp cận này, có thể tái khẳng định rằng trong quản trị chất lượng toàn diện, khách hàng bên ngoài định nghĩa về chất lượng và khách hàng bên trong sẽ tạo ra chất lượng đó. Nội dung chương này cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà quản lý hiện đại để xây dựng tổ chức của mình định hướng vào khách hàng, trong đó bao hàm cả khách hàng bên ngoài và bên trong tổ chức.