Chương 3: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI, CHI NHÁNH QUẢNG NINH TRONG THỜI GIAN 2012-2014
3.5.3. Nguyên nhân những hạn chế
Một là, Hạn chế về nguồn vốn tự có. Vốn tự có của SHB chƣa cao. Đồng thời tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu của SHB 9.5% theo thông lệ quốc tế, điều đó cho thấy khả năng chống đở rủi ro của SHB không cao. Mặt khác, vốn tự có còn ảnh hưởng đến quy mô hoạt động của ngân hàng, theo quy định hiện hành quy mô vốn tự có còn tác động trực tiếp đến hoạt động huy động vốn và hoạt động tín dụng. Bên cạnh đó, vốn tự có còn là nguồn vốn quan trọng đầu tƣ cho cơ sở vật chất, khoa học công nghệ...
phục vụ cho hoạt động của ngân hàng. Do đó sự hạn chế về nguồn vốn tự có sẽ đem lại những hạn chế nhất định cho hoạt động phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL.
Hai là, Kênh phân phối chưa thật sự hiệu quả Mạng lưới rộng lớn trải khắp toàn quốc là một thế mạnh của SHB nhƣng nó sẽ là trở ngại cho việc triển khai công nghệ mới, triển khai và phát triển dịch vụ NHBL nếu không có sự điều phối tốt từ trụ sở chính cũng nhƣ sự phối hợp giữa các chi nhánh sẽ dẫn đến tình trạng chất lượng dịch vụ không đồng nhất giữa các chi nhánh. Mạng lưới của SHB còn dàn trãi, đặc biệt là ở các địa bàn trọng điểm nên thị phần của SHB có xu hướng thu hẹp qua các năm. Hình ảnh của các điểm mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm chưa thống nhất, chưa tạo được thương hiệu riêng biệt của SHB. Việc mở rộng mạng lưới kênh phân phối hiện đại triển khai chậm. Đây cũng là bất lợi của SHB khi mở rộng hoạt động bán lẻ, trong khi các NHTMCP lớn hầu nhƣ đều đã có kênh phân phối này.
Ba là, Về công nghệ thông tin Khó khăn trong việc thực hiện các chương trình công nghệ thông tin Sự phối hợp giữa các bộ phận phát triển sản phẩm và các bộ phận về công nghệ còn yếu trong việc định hướng các giải pháp công nghệ tiên tiến vào việc cung ứng sản phẩm, đặc biệt là các giải pháp công nghệ đón đầu. Ngày nay sự phát triển của các dịch vụ NHBL cũng nhƣ chất lƣợng và tiện ích của các sản phẩm dịch vụ NHBL đó có cao hay không phụ thuộc rất nhiều vào sự phát triển của công nghệ thông tin. Thời gian qua hệ thống công nghệ thông tin đã đƣợc nâng cấp nhiều lần song vẫn còn nhiều mặt chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL, đặc biệt là sản phẩm dịch vụ hiện đại, những hạn chế có thể kể đến nhƣ: Việc xử lý hệ thống còn chậm, đôi khi lỗi mạng. Chƣa phát triển kịp hệ thống các phần mềm ứng dụng để khai thác thông tin khách hàng phục vụ công tác
phát triển sản phẩm. Hệ thống thông tin báo cáo còn thiếu, chƣa hỗ trợ đƣợc việc cung cấp số liệu đánh giá tính hiệu quả của từng sản phẩm. Hệ thống corebanking chƣa đáp ứng tối đa nhu cầu quản lý và phát triển sản phẩm đa dạng nên phần nào ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm; đồng thời các chương trình quản lý dịch vụ, lập báo cáo thường phải xây dựng ngoài/tính toán thủ công khiến việc lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả sản phẩm tốn nhiều thời gian và công sức.
Bốn là, Cơ sở vật chất chƣa đáp ứng yêu cầu một ngân hàng hiện đại, tạo độ tin cậy đối với khách hàng Trụ sở làm việc là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn ngân hàng giao dịch của khách hàng, đặc biệt còn quan trọng hơn đối với khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Thêm vào đó, khách hàng bán lẻ với các giao dịch nhỏ lẻ nên cần mạng lưới rộng để giao dịch. Đối với khách hàng bán buôn thường thực hiện giao dịch trọn gói, do đó giao dịch với các ngân hàng lớn có trụ sở làm việc khang trang, hiện đại là niềm tự hào cũng như tin tưởng của họ. Trong khi đó, mạng lưới trụ sở và phòng giao dịch của SHB, thường là mặt bằng đi thuê nên trong nhiều trường hợp cũng chƣa thật khang trang và đẹp mắt. Ở điểm này SHB cần phải nỗ lực thật nhiều để có thể ngang bằng với các ngân hàng khác. Ngoài ra, không gian giao dịch còn chật chội, cách bày trí thiết bị dụng cụ làm việc tại các điểm giao dịch chƣa thực sự khoa học, gọn gàng, chƣa đáp ứng yêu cầu của một ngân hàng hiện đại.
Năm là, Năng lực quản lý điều hành và chất lƣợng nguồn nhân lực Chất lƣợng quản lý điều hành chƣa cao và chƣa đồng đều, một số lãnh đạo chi nhánh chƣa có sự quan tâm đúng mức cho công tác phát triển sản phẩm DVNH, chƣa thể hiện đƣợc tính chủ động, linh hoạt và sáng tạo trong việc triển khai sản phẩm dịch vụ mới. Một thời gian dài SHB gần nhƣ chỉ chú trọng vào hoạt động tín dụng, đặc biệt là việc thẩm định cho vay các dự án trung dài hạn trong lĩnh vực đầu tƣ xây dựng cơ bản. Các hoạt động dịch vụ khác nhƣ ngân quỹ, thanh toán, kinh doanh ngoại tệ… nếu có mục đích vẫn là để hỗ trợ cho hoạt động tín dụng. Sau này khi những tổn thất tín dụng trở thành bài học đáng giá cho nhiều ngân hàng khác, SHB cũng nhận ra rằng, tín dụng mang lại lợi nhuận cao nhất nhƣng cũng là hoạt động chứa đựng rủi ro nhiều nhất và những tổn thất nếu có cũng khó lường. Những năm gần đây SHB cũng bắt đầu hướng hoạt động kinh doanh của mình theo hướng phát triển bền vững như xu thế các ngân hàng hàng đầu thế giới và trong nước đã làm đó là chú trọng phát triển dịch vụ NHBL. Tuy nhiên, việc chuyển đổi này vẫn còn diễn ra rất chậm, từ đó làm này sinh quan điểm co cụm, không sẵn sàng để triển khai những dịch vụ mới.
Sáu là, Trình độ cán bộ còn nhiều hạn chế so với yêu cầu hội nhập quốc tế.
Trước yêu cầu cần đẩy nhanh quá trình hiện đại hóa, nghiên cứu và áp dụng nhiều loại dịch vụ mới, SHB còn thiếu cán bộ quản lý, cán bộ kinh doanh có trình độ chuyên môn và trình độ ngoại ngữ. Thêm vào đó, thái độ, tác phong giao tiếp của nhân viên SHB còn yếu: Phong cách giao dịch theo cơ chế cấp phát trước đây vẫn còn tồn tại ở một số cán bộ. Mặc dù trong nhiều năm qua, toàn hệ thống đã chú trọng công tác đào tạo và đào tạo lại cán bộ kể cả trong và ngoài nước nhưng đến nay vẫn còn thiếu các chuyên gia giỏi, đầu đàn trong hoạt động nghiên cứu và cung cấp dịch vụ. Thiếu nguồn nhân lực quản lý có kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ. Kiến thức, kỹ năng bán hàng của các cán bộ bán lẻ còn hạn chế, thái độ phục vụ còn yếu kém. Công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, chƣa đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Công tác bố trí nguồn nhân lực chƣa hợp lý, thiếu tính khoa học.
Bảy là, Hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm dịch vụ Thời gian qua SHB đã có những quan tâm nhất định đến hoạt động nghiên cứu, phát triển dịch vụ NHBL, tuy nhiên hoạt động này chƣa mang lại kết quả nhƣ mong muốn. Những sản phẩm dịch vụ NHBL đang có và cả những sản phẩm NHBL mà SHB mới đƣa ra chƣa tạo đƣợc dấu ấn riêng có của SHB. Về chất lƣợng và tính tiện ích của các dịch vụ NHBL chưa tạo được sự khác biệt so với những sản phẩm tương tự của ngân hàng khác. Chƣa tạo đƣợc những dịch vụ NHBL chuyên biệt hay những gói sản phẩm nhắm đến từng đối tƣợng khách hàng cụ thể. Chƣa chú trọng đến việc hoàn thiện và nâng cao chất lƣợng các sản phẩm hiện có.
Tám là, Hoạt động marketing còn hạn chế Hoạt động marketing còn mỏng và khá đơn điệu, thiếu chiều sâu và mang tính giới thiệu là chính, chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng mạnh về những tiện ích và tính năng của sản phẩm, chƣa chủ động tiếp cận thuyết phục khách hàng, chƣa tạo đƣợc lực hút khách hàng đến với ngân hàng và sử dụng dịch vụ NHBL của SHB. Đặc biệt, công tác bán và giới thiệu dịch vụ NHBL đã đƣợc quan tâm nhƣng chƣa thật sự đƣợc chú trọng. Hoạt động marketing chƣa đƣợc xem nhƣ một công cụ để thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh mà chủ yếu vẫn là hình thức giới thiệu về ngân hàng. Cán bộ chƣa đƣợc đào tạo bài bản về kỹ năng bán hàng, thuyết phục khách hàng, chƣa chủ động trong việc giới thiệu và bán chéo dịch vụ NHBL.
Chín là, Cung cấp dịch vụ ngân hàng bán buôn và bán lẻ thiếu đồng bộ trong toàn hệ thống SHB cung cấp dịch vụ NHBL còn manh mún, thiếu đồng bộ và chƣa thống nhất trong toàn hệ thống. Tại những chi nhánh khác nhau, các thủ tục, yêu
cầu đối với khách hàng vẫn còn khác nhau. Ngoài ra, chính sách ƣu đãi, tiếp thị ở các chi nhánh SHB cũng không đồng bộ. Tùy vào chính sách khách hàng của mình, từng chi nhánh cung cấp đến khách hàng các ƣu đãi khác nhau. Chính sự không rõ ràng và thiếu nhất quán đã dẫn đến tình trạng cạnh tranh ngay trong nội bộ và ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL mà SHB cung cấp cho khách hàng.
Mười là, Cơ cấu tổ chức cồng kềnh, chưa vận hành thống nhất và đồng bộ Sau khi thực hiện chuyển đổi mô hình hoạt động theo mô hình tổ chức mới, SHB có bộ máy tổ chức gồm nhiều phòng, ban nghiệp vụ và mạng lưới chi nhánh trên cả nước. Mô hình mới một mặt giúp việc quản trị điều hành chuyển từ quản lý theo sản phẩm sang quản lý theo khách hàng, tuy nhiên cũng tạo ra nhiều bất cập.
Mười một là, Quá tập trung vào bán buôn, không chú trọng đến phát triển dịch vụ bán lẻ Giữa khối bán buôn và bán lẻ có sự chênh lệch lớn khi khối bán buôn đóng góp vào thu nhập của hệ thống là hơn 70%, trong khi khối bán lẻ chỉ là hơn 20%. SHB có truyền thống là một NHBB nên các yếu tố từ cơ sở vật chất, thói quen quản lý, đội ngũ nhân viên… đều đƣợc xây dựng trên nền tảng đó. Việc chuyển đổi để thích ứng với hoạt động bán lẻ cần phải có thời gian và tốn nhiều chi phí đầu tƣ.
Nhƣ vậy, là trong nội bộ SHB có một khoảng cách khá lớn về phát triển DVNH bán buôn và bán lẻ, sự khác nhau về vùng miền. Điều này cho thấy mạng lưới phân bố của SHB vừa thừa vừa thiếu.
Chương 4