HOÀN THIỆN CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN đầu tư xây DỰNG 3 2 đến năm 2020

Đề tài luận văn “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 - 2 đến năm 2020” có ý nghĩa quan trọng trong việc vạch ra một chiến lược kinh doanh đúng đắn cho

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LÊ HOÀNG THANH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3-2

ĐẾN NĂM 2020

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH – 60 34 01 02

Bình Dương – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

LÊ HOÀNG THANH

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3 -2

ĐẾN NĂM 2020

NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH – 60 34 01 02

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC GS.TS VÕ THANH THU

Bình Dương – Năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi

Các số liệu, kết quả nghiên cứu được nêu trong luận văn là trung thực vàchưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Bình Dương, ngày tháng năm 2016

Tác giả

Lê Hoàng Thanh

LỜI CẢM ƠN

Ban Giám hiệu trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau Đại học,Giảng viên tham gia giảng dạy đã giúp đỡ, tạo mọi điều kiện cho tôi nghiên cứutrong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

GS TS Võ Thanh Thu đã tận tình cung cấp tài liệu, hướng dẫn, giúp đỡ vàtạo mọi điều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3-2 vàcác anh chị nhân viên công ty đã tạo mọi điều kiện thuận lợi, và giúp đỡ tôi về mọimặt trong quá trình thực hiện đề tài tại công ty

Các Anh/chị Học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa 05 và gia đình đãđộng viên, giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu có liên quan trongquá trình thự hiện luận văn tốt nghiệp này

Trân trọng cảm ơn!

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Hiện nay các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội và cũng như phảiđối mặt với những nguy cơ tìm ẩn to lớn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệpcần phải xây dựng cho mình những định hướng, hoạt động kinh doanh chiến lượcphù hợp

Đề tài luận văn “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 - 2 đến năm 2020” có ý nghĩa quan trọng trong việc vạch ra

một chiến lược kinh doanh đúng đắn cho công ty trong giai đoạn thời gian tới nhằmgiúp cho công ty có hướng đi đúng đắn, vững chắc, khai thác được cơ hội, sử dụng

có hiệu quả các nguồn lực và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trongtình hình hiện nay

Thông qua việc tìm hiểu cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh, sự cần thiếtphải hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, tác giả đã phân tích thực trạngchiến lược kinh doanh hiện tại mà công ty Cổ p hần Đầu tư Xây dựng 3 -2 đang thựchiện để có thể thấy được những hiệu quả mà chiến lược kinh doanh hiện tại manglại và tìm ra những hạn chế tồn tại trong chiến lược mà công ty cần phải khắc phục

và điều chỉnh phù hợp Từ việc phân tích trên cùng với sự th ay đổi của môi trườngkinh doanh, đưa ra những dự báo của ngành trong tương lai, tác giả nhận thấy sựcần thiết phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty nên đã mạnh dạn xâydựng các phương án hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạnthời gian mới phù hợp hơn Tác giả đã đề xuất các chiến lược kinh doanh mới bêncạnh việc tiếp tục duy trì những chiến lược kinh doanh đạt hiệu quả thông qua việc

sử dụng các ma trận SWOT, ma trận QSPM qua đó đưa ra những giải pháp nhằmthực hiện chiến lược kinh doanh đã được hoàn thiện

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) Hiệp hội các Quốc gia

Đông Nam ÁEFE (External factors environment matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài

FDI (Foreign Direct Investment): Đầu tư trực tiếp nước ngoài

IFE (Internal factors environment matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố

bên trong

IMF (International Monetary Fund) Quỹ tiền tệ quốc tế

QSPM (Quantitative strategic planning matrix) Ma trận hoạch định chiến

lược có thể định lượng

TPP (Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement) Hiệp

định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình DươngUBGSTCQG Ủy Ban Giám Sát Tài Chính Quốc Gia

WB (World Bank) Ngân hàng Thế giới

WTO (World Trade Organization): Tổ chức thương mại thế giới

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược toàn diện .13

Sơ đồ 2.1 – Sơ đồ tổ chức Công ty 32

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

Bảng 2.1 – Cơ cấu vốn cổ đông của Công ty 34

Bảng 2.2 - Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ 2011- 2014 40

Bảng 2.3 – Bảng phân tích các chỉ số sinh lời của công ty 41

Bảng 2.4 - Chất lượng cơ sở hạ tầng Việt Nam 50

Bảng 2.5 - Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

Bảng 2.6 - Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63

Bảng 2.7 - Tình hình nhân sự của Công ty CIC 3-2 66

Bảng 2.8 - Kết quả phân tích tài chính giai đoạn từ 2012 – 2014 68

Bảng 2.9 - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) 70

Bảng 3.1 - Ma trận SWOT 83

Bảng 3.2 - Ma trận QSPM nhóm S-O 85

Bảng 3.3 - Ma trận QSPM nhóm S-T 86

Bảng 3.4 - Ma trận QSPM nhóm W-O 87

Bảng 3.5 - Ma trận QSPM nhóm W-T 88

Bảng 3.6 - Các nhóm nhân sự ưu tiên theo chiến lược phát triển của công ty 97

Bảng 3.7 – Lộ trình thực hiện chiến lược công ty 99

Biểu đồ 2.1 - Các chỉ số khả năng sinh lời của công ty năm 2011 -2014 41

Biểu đồ 2.2 - Tăng trưởng kinh tế thế giới và dự báo đến năm 2020 44

Biểu đồ 2.3 - Tăng trưởng kinh tế giai đoạn 1990-2014 45

Biểu đồ 2.4 - Tốc độ tăng giá tiêu dùng bình quân năm 2000 -2014 (%) 47

Biểu đồ 3.1 - Tổng giá trị sản lượng ngành xây dựng Việt Nam 74

Biểu đồ 3.2 - Giá trị gia tăng và tốc độ tăng trưởng ngành xây dựng Việt Nam 74

MỤC LỤC

TRANG BÌA

TRANG PHỤ

QUYẾT ĐỊNH

LÝ LỊCH KHOA HỌC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iv

DANH MỤC SƠ ĐỒ v

DANH MỤC BẢNG, BIỂU vi

MỤC LỤC vii

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU 2

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 TỔNG QUAN VÀ ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN 2

5 KHUNG NGHIÊN CỨU 5

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 6

7 NỘI DUNG TÓM TẮT NGHIÊN CỨU 6

Chương 1CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 8

1.1 Tổng quan về chiến lược 8

1.1.1 Khái niệm chiến lược 8

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh 9

1.1.2.1 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh 9

1.1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 10

1.2 Nội dung của quản trị chiến lược 12

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược 14

1.3.1 Môi trường bên ngoài 14

1.3.2 Môi trường bên trong 18

1.3.3 Một số công cụ sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược 20

1.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 20

1.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

1.3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 22

1.3.3.4 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ - Ma trận SWOT 23

1.3.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - Ma trận QSPM 24

1.4 Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh 25

1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện chiến lược kinh doanh 25

1.4.2 Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

Chương 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3-2 29

2.1 Giới thiệu sơ lược về công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 29

2.1.1 Quá trình hình thành công ty 29

2.1.1.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 29

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 29

2.1.2 Ngành nghề hoạt động 31

2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 32

2.1.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 33

2.1.4.1 Quy mô sản xuất kinh doanh 33

2.1.4.2 Quy mô về vốn 33

2.1.4.3 Các sản phẩm chính của công ty 34

2.2 Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh tại công ty trong thời gian qua 35

2.2.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh hiện tại 35

2.2.2 Thực trạng công tác thực hiện chiến lược kinh doanh 35

2.2.2.1 Xác định mục tiêu chiến lược 35

2.2.2.2 Các chiến lược công ty triển khai thực hiện 36

2.2.2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3-2 38

2.2.3 Đánh giá những ưu điểm, tồn tại trong việc xây dựng và thực hiện chiế n lược kinh doanh hiện tại của công ty 42

2.2.3.1 Ưu điểm của chiến lược kinh doanh hiện tại 42

2.2.3.2 Những mặt còn tồn tại của chiến lược kinh doanh hiện tại 43

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 44

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài 44

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô 44

2.3.1.2 Môi trường vi mô 55

2.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 61

2.3.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 62

2.3.2 Phân tích môi trường bên trong 64

2.3.2.1 Các hoạt động Marketing và bán hàng 64

2.3.2.2 Công tác quản trị và điều hành sản xuất 65

2.3.2.3 Về hoạt động nhân sự 65

2.3.2.4 Chế độ và chính sách lao động 66

2.3.2.5 Phân tích tình hình tài chính của công ty 68

2.3.2.6 Phân tích tình hình áp dụng công nghệ kĩ thuật 69

2.3.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 72

Chương 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG 3 -2 ĐẾN NĂM 2020 VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP 73

3.1 Đánh giá sự phát triển của ngành xây dựng 73

3.1.1 Định hướng của Đảng và Nhà nước về phát triển ngành xây dựng 73

3.1.2 Dự báo về nhu cầu ngành xây dựng trong những năm tới 73

3.1.2.1 Dự báo về nhu cầu ngành xây dựng nói chung 73

3.1.2.2 Dự báo các phân khúc cụ thể của ngành xây dựng 75

3.1.2.3 Dự báo nhu cầu của ngành xây dựng tại Bình Dương và Đông Nam Bộ 78 3.2 Tầm quan trọng của việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 80

3.3 Xác định lại mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 81

3.4 Vận dụng ma trận SWOT để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 đến năm 2020 82

3.4.1 Phân tích ma trận SWOT để đề xuất các phương án chiến lược 82

3.4.2 Phân tích chiến lược được đề xuất 85

3.4.2.1 Nhóm chiến lược S-O 85

3.4.2.2 Nhóm chiến lược S-T 86

3.4.2.3 Nhóm chiến lược W-O 87

3.4.2.4 Nhóm chiến lược W-T 88

3.5 Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược 89

3.5.1 Giải pháp thực hiện chiến lược phát triển thị trường 89

3.5.1.1 Tăng cường công tác nghiên cứu, mở rộng thị trường 90

3.5.1.2 Nâng cao năng lực tiếp thị, bán hàng 91

3.5.1.3 Quản lý tốt hoạt động sản xuất, kinh doanh 91

3.5.1.4 Tăng cường công tác tài chính 92

3.5.2 Giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm 93

3.5.3 Giải pháp cho chiến lược chỉnh đốn giản đơn 94

3.5.3.1 Hoàn thiện hệ thống quản lý của công ty 94

3.5.3.2 Hoàn thiện hệ thống kiểm soát hoạt động kinh doanh 95

3.5.3.3 Tiếp tục hoàn thiện hệ thống nhân sự 96

3.5.4 Giải pháp cho chiến lược phát triển mỏ đá xây dựng mới 98

3.6 Đề xuất các giai đoạn tiến hành thực hiện chiến lược 98

3.7 Kế hoạch ngân sách 101

3.8 Đề xuất kiến nghị đối với Nhà nước nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh

cho công ty đến năm 2020 .101

3.9 Ưu điểm của chiến lược mới so với chiến lược trước đây của công ty .102

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 104

KẾT LUẬN 105

TÀI LIỆU THAM KHẢO 106

PHỤ LỤC 108

LỜI MỞ ĐẦU

1 Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế khi mà Việt Nam với nhiều cơ hộitrong môi trường kinh doanh mới nhưng cũng đang đối mặt với nhiều rủi ro thìchiến lược kinh doanh có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp,chiến lược kinh doanh là rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉriêng doanh nghiệp nào đó Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có mộtchiến lược kinh doanh tốt và duy trì thực hiện chiến lược đó một cách hiệu quả Tuynhiên, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang tiếp tục đối mặt với những khókhăn đáng kể do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu như số việc làmgiảm do tổng cầu yếu, nợ khu vực tư nhân và nợ công tăng cùng với những bất ổn củangành tài chính, các doanh nghiệp Việt Nam luôn phải đối mặt với rất nhiều sự thayđổi trong môi trường kinh doanh Vì vây, việc thực hiện chiến lược kinh doanh muốnđạt được hiệu quả tối ưu phải được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình kinh tế hiệnnay

Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 - 2 cũng không ngoại lệ Cùng với sựthay đổi của nền kinh tế, sự gia nhập vào ngành của nhiều công ty mới, điều này đãlàm cho công ty phải đương đầu với nhiều khó khăn và thử thách trong giai đoạnhiện nay Hiện tại, với chiến lược kinh doan h giai đoạn từ năm 2010 – 2014 màcông ty đã xây dựng và đang thực hiện, tuy đã tạo được sự chuyển biến trong hiệuquả hoạt động kinh doanh của mình mà mục tiêu quan trọng nhất là tăng doanh thu

và lợi nhuận nhưng vẫn chưa tạo nên sự nổi bật như tăng trưởn g ở mức thấp, thịphần chưa được mở rộng, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,… Bên cạnh đó,trong tình hình hiện nay với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranhngày càng gay gắt đòi hỏi công ty phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợphơn để có thể thích nghi tốt với môi trường kinh doanh hiện nay Đó cũng là lý do

mà tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 - 2 đến năm 2020” để làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU

Dựa trên việc nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, t ác giảtiến hành phân tích, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và hiệu quả thực hiệnchiến lược của công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 trong thời gian qua Từ đóhoàn thiện chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện chiếnlược kinh doanh đã được hoàn thiện đến năm 2020 cho phù hợp với tình hình kinh

tế hiện nay

3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

-Đối tượng nghiên cứu: Phân tích các vấn đề về chiến lược kinh doanh hiệntại của công ty và hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần đầu tưXây dựng 3- 2 đến năm 2020

-Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi công ty Cổ phần Đầu tưXây dựng 3- 2 Trong quá trình nghiên cứu, luận văn cũng có mở rộng sang cáccông ty cạnh tranh trong lĩnh vực ngành xây dựng

4 TỔNG QUAN VÀ ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN

-Tổng quan:

Để thực hiện được luận văn, tác giả đã đọc và nghiên cứu nhiều tác phẩmkhoa học, báo, sách để thừa kế những ý tưởng khoa học, phát hiện những thiếu sót

để luận văn được hoàn thiện hơn Sau đây là các tác phẩm tác giả tâm đắc nhất:

+ Sách “Quản trị chiến lược” của GS -TS Đoàn Thị Hồng Vân, do nhà xuấtbản Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh phát hành năm 2011 đã khái quát những vấn

đề cơ bản về chi ến lược và quản trị chiến lược, phương pháp hoạch định chiến lượccũng như quy trình đánh giá kiểm tra đánh giá việc thực hiện chiến lược Thông quatài liệu này, giúp tác giả định hướng rõ nét các vấn đề về chiến lược kinh doanh,tầm quan trọng của chiến lượ c kinh doanh và làm nền tảng lý thuyết cơ bản trongluận văn của mình để có thể xây dựng một chiến lược kinh doanh hoàn thiện chocông ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 đến năm 2020

+ Luận văn cao học “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổphần xây dựng công trình giao thông Bến Tre” của Nguyễn Tuấn Minh năm 2011

Luận văn đã đánh giá thực trạng về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần xâydựng công trình giao thông Bến Tre qua đó đã đưa ra một số giải pháp nhằm nângcao năng lực cạnh tranh của công ty Từ việc nghiên cứu luận văn trên, tác giả đãtham khảo được những yếu tố ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh trong ngànhxây dựng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, qua đó giúp tác giả có thể phântích, đánh giá và đưa ra các dự báo về môi trường kinh doanh ngành xây dựng đếnnăm 2020.

+ Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Hà Thị Huệ năm 2014 với đề tài

“Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty Xăng dầu Sông Bé - TNHH MTVđến năm 2020” Từ luận văn này, tôi đã tham khảo những cơ hội và thách thức màtác giả đã đặt ra cho công ty trong thời k ỳ kinh tế mở cửa hội nhập hiện nay Qua

đó, tác giả cũng nhận thấy ưu điểm của luận văn là đã đưa ra những giải pháp nhằmnâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Luận văn này thểhiện điểm tương đồng so với luận văn đang nghiên cứu là công ty đều thuộc sở hữu

có vốn của Nhà nước, tuy nhiên khác lĩnh vực kinh doanh

+ Luận văn cao học “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Viện Máy vàDụng cụ Công nghiệp đến năm 2015 trong bối cảnh toàn cầu hoá” của tác giảNguyễn Thị Hưng năm 2009, tác giả đã tham khảo và rút ra những kinh nghiệm,định hướng để xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh củacông ty cho đề tài nghiên cứu của mình

- Điểm mới của đề tài:

+ Đây là luận văn đầu tiên nghiên cứu tại đơn vị thông qua việc phân tích vàđánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty từ đó chỉ ra được đâu là nhữngvấn đề còn tồn tại mà theo tác giả đó chính là nguyên nhân tác động đến kết quảhoạt động kinh doanh của công ty, kết hợp với việc phân tích ma trân SWOT, matrận QSPM để có thể đưa ra một chiến lược kinh doanh mới nhằm hoàn thiện chiếnlược kinh doanh của công ty đến năm 2020

+ Bên cạnh đó, luận văn còn đưa ra những thông tin nhằm đánh giá các đốithủ trong ngành xây dựng đối với Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2

+ Từ những căn cứ trên, tác giả đưa ra một số giải pháp cụ thể để Công ty Cổphần Đầu tư Xây dựng 3-2 định hướng hoạt động, hoàn thiện chiến lược kinh doanhcủa mình từ nay đến năm 2020.

5 KHUNG NGHIÊN CỨU

Đánh giá ngành xây dựng đến năm

Tầm quan trọng của việc hoàn

thiện chiến lược kinh doanh củ a

công ty đến năm 2020

Xây dựng phương án CLKD hoàn thiện

- Phân tích ma trận SWOT

- Phân tích chiến lược được đề xuất

- Đề xuất lựa chọn chiến lược ma trận QSPM

Phân tích môi trường kinh doanh

- Môi trường bên trong

- Môi trường bên ngoài

Xác định lại mục tiêu CLKD

CHƯƠNG 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty

Giới thiệu về Công ty 3-2

- Tổng quan về CLKD hiện tại

- Thực trạng công tác thực hiện chiến lược

- Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh

Đánh giá những ưu điểm, tồn tại trong việc thực hiện chiến lược kinh doanh

-Ưu điểm -Tồn tại

CHƯƠNG 1: Cơ sở lý luận

Tổng quan về chiến lược Nội dung của quản trị chiến lược

- Giai đoạn hình thành chiến lược

- Giai đoạn thực thi chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lượ c

Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược

- Sự cần thiết

- Phương hướng hoàn thiện

Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

- Môi trường bên ngoài

- Môi trường bên trong

- Một số công cụ sử dụng hoạch định chiến lược

6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trên cơ sở thu thập thông tin, nghiên cứu các số liệu, tác giả đã sử dụng hệthống các phương pháp để phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh, phântích các yếu tố môi trường, định hướng hoàn t hiện chiến lược kinh doanh cho công

ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2 Các phương pháp được sử dụng trong luận văn là:

- Phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh

- Phương pháp suy luận, phương pháp chuyên gia

Các số liệu thứ cấp được thu thập tại côn g ty cổ phần Đầu tư Xây dựng 3 -2

và các công ty khác là các đối thủ cạnh tranh trực tiếp với Công ty Bên cạnh đó,luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê…

Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gianhằm:

- Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quảsản xuất kinh doanh của công ty, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lựccạnh tranh của các công ty trong ngành xây dựng;

- Xác định điểm mức độ quan trọng của các yếu tố

7 NỘI DUNG TÓM TẮT NGHIÊN CỨU

Kết cấu của luận văn gồm có 03 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.

Nội dung chương này nêu một số vấn đề lý thuyết cơ bản về chiến lược kinhdoanh của công ty, đưa ra cách nhìn tổng quan về chiến lược, tạo nền tảng cho việcphân tích, đánh giá chiến lược

- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng 3-2 đến năm 2020

Việc phân tích chương này nhằm mục đích đánh giá tình hình thực hiệnchiến lược hiện tại của công ty trong thời gian qua để có thể thấy được những ưuđiểm và hạn chế của việc thực hiện chiến lược hiện tại, nhận thấy được chiến lượctại của công ty không còn phù hợp trong giai đoạn hiện nay và xác định tầm quan

trọng cần thiết phải xây dựng một chiến lược hoàn thiện mới trong tương lai nhằmphù hợp với môi trường kinh doanh hiện tại cũng như trong tương lai của công ty

- Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Đầu

tư xây dựng 3-2 đến năm 2020 và đề xuất giải pháp

Qua việc phân tích, đánh giá môi trường kinh doanh của công ty cũng nhưchiến lược kinh doanh hiện tại công ty đang thực hiện Tác giả đã hoàn thiện chiếnlược kinh doanh của công ty đến năm 2020 Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một

số giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã được hoàn thiện

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Tổng quan về chiến lược

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Tiến sĩ A Thompson Jr về chiến lược là khi thiết lập một chiến lượckinh doanh, thực sự là các nhà quản trị đang cân nhắc trong số các con đường vàhành động họ có thể chọn, họ đã quyết định đi theo hướng này, tập trung vào thịtrường này và các nhu cầu của nhóm khách hàng này, cạnh tranh theo phương thứcnày, phân bổ nguồn lực theo những cách này và dựa vào những phương pháp tiếpcận này để kinh doanh Hay nói cách khác, chiến lược của một tổ chức là sự phốihợp giữa các định hướng cạnh tranh và cách tiếp cận kinh doanh mà nhà quản trị sửdụng để làm hài lòng khách hàng, cạnh tranh thành công trên thương trường và đạtđược mục tiêu của tổ chức

Còn theo quan điểm của Micheal E Porter, ông cho rằng:

Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao gồmcác hoạt động khác biệt Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn cáchoạt động khác với các nhà cạnh tranh (sự khác biệt này có thể là những hoạt độngkhác biệt so với các nhà cạnh tranh hoặc các hoạt động tương tự nhưng với nhữngcách hức thực hiện khác biệt)

Thứ hai, chiến lược là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm c ốt lõi làchọn những gì cần thực hiện và những gì không cần thực hiện

Thứ ba, chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động củacông ty Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạtđộng và sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Một cách đơn giản, Chiến lược được hiểu là những kế hoạch được thiết lậphoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới các mục đích của

tổ chức Như vậy, chiến lược được xem là những kế hoạch cho tương lai, tức là

những chiến lượ c được dự định và những hành động được thực hiện, tức là nhữngchiến lược được thực hiện.

1.1.2 Các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình, làm cơ sởcho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơnthông qua sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bócủa cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Giúp doanh nghiệp nhận biết các cơ hội và thách thức trong tương lai, qua đó

có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng cơhội khi nó xuất hiện, giúp cho doanh nghiệp đưa ra quyết định đúng đắn, phù hợpvới biến đổi của môi trường để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh d oanh hiệu quảnhất

Giúp doanh nghiệp tạo được thế chủ động với môi trường, làm thay đổi môitrường cho phù hợp sự phát triển của doanh nghiệp

Cho phép doanh nghiệp phân phối hiệu quả thời gian, nguồn lực cho các lĩnhvực hoạt động khác nhau

Xây dựng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hương đến tương lai, pháthuy sáng tạo, ngăn chặn tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách n hiệm cá nhân, tăngtính tập thể

Làm cho doanh nghiệp tăng vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh

số, năng xuất lao động, hiệu quả quản trị, tránh rủi ro về tài chính, tăng khả năngphòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sốngcán bộ nhân viên, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trườngcạnh tranh

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp duy trì mối quan hệ chặt chẽgiữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một bên là cơ hội và

vị thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng m à tại đó cácnhà quản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra cũng nhưphù hợp với nhiệm vụ, chức năng của từng bộ phận trong công ty hay toàn công ty

a/ Phân loại theo cấp độ chiến lược

Xét theo quy mô và chức năng lao động sản xuất kinh doanh của công ty mànhà quản trị có thể lựa chọn ba chiến lược cơ bản sau:

- Chiến lược công ty

Hay còn gọi là chiến lược chung, chiến lược tổng quát Đây là chiến lược cấpcao nhất của tổ chức hoặc công ty có liên quan đến các vấn đề lớn, có tính chấ t dàihạn và quyết định tương lai hoạt động của công ty Thường thì chiến lược công tychịu ảnh hưởng rất lớn bởi sự biến động của cơ cấu ngành kinh doanh của công ty.Điều đó ảnh hưởng không nhỏ tới kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Nódẫn tới một hệ quả là công ty có tiếp tục theo đuổi hoạt động trong lĩnh vực đó haykhông? Hay công ty nên tham gia vào lĩnh vực khác mà tại đó lợi nhuận nói riênghay các mục tiêu nào đó dễ dàng đạt được và đạt được với hiệu quả cao hơn Vàtương lai của công ty sẽ phụ thuộc vào quyết định đó Điều tất nhiên là chiến lượccông ty được thiết kế, xây dựng, lựa chọn và chịu trách nhiệm ở cấp cao nhất trongcông ty như Hội đồng quản trị, Ban giám đốc, các nhà quản trị chiến lược cấp cao…

- Chiến lược cạnh tranh

Đây là chiến lược cấp thấp hơn so với chiến lược công ty Mục đích chủ yếucủa chiến lược cạnh tranh là xem xét công ty có nên tham gia hay tiến hành cạnhtranh với các công ty khác trong một lĩnh vực cụ thể Nhiệm vụ chính của chiếnlược cạnh tranh là nghiên cứu nhữ ng lợi thế cạnh tranh mà công ty đang có hoặcmong muốn có để vượt qua các đối thủ cạnh tranh nhằm giành một vị thế vững chắctrên thị trường

- Chiến lược chức năng

Là chiến lược cấp thấp nhất của một công ty Nó là tập hợp những quyết định

và hành động hướng mục tiêu trong ngắn hạn (thường dưới 1 năm) của các bộ phận

chức năng khác nhau trong một công ty Chiến lược chức năng giữ một vai trò quantrọng bởi khi thực hiện chiến lược này các nhà quản trị sẽ khai thác được nhữngđiểm mạnh của các nguồn lực trong công ty Điều đó là cơ sở để nghiên cứu xâydựng lên các ưu thế cạnh tranh của công ty hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh Thôngthường các bộ phận chức năng của công ty như bộ phận nghiên cứu và triển khai thịtrường, kế hoạch, quản lý nhân lực, tài chính kế toán, sản xuất… sẽ xây dựng lêncác chiến lược của riêng mình và chịu trách nhiệm chính trước Hội đồng quản trị,Ban giám đốc về các kết quả đạt được.

Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: Căn cứ vào hướng tiếp cận chiếnlược thì chiến lược kinh do anh được nhà quản trị chia làm bốn loại như sau:

 Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạocủa việc hoạch định chiến lược ở đây là không dàn trải các nguồn lực, trái lại cầntập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanhcủa công ty

 Chiến lược sáng tạo tấn công: Trong loại chiến lược này, việc xâydựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫnđược coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi: “tại sao”, nhằm x ét lạinhững điều tưởng như đã kết luận.Từ việc đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sựbất biến của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lượckinh doanh của công ty

 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo hoạch đị nhchiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của công tymình so với các đối thủ cạnh tranh Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm mạnhcủa mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh

 Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách xây dựng chiến lược ởđây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể cócủa các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

b/ Phân loại theo phạm vi chiến lược

Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đế nnhững vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sựsống còn của doanh nghiệp

Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như chiến lược marketing, chiếnlược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,… Chiếnlược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành một chiếnlược kinh doanh hoàn chỉnh

1.2 Nội dung của quản trị chiến lược

Theo Fred R David, các giai đoạn quản trị chiến lược gồm 3 giai đoạn:

 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích hiện

trạng, dự báo, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp

 Giai đoạn thực hiện chiến lược: là quá trình triển khai những mục tiêu

chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp Đây là giai đoạn khó khăn và phức tạpnhất đòi hỏi nhà quản trị doanh nghiệp phải có bản lĩnh, kinh nghiệm, và nghệ thuậtquản trị cao

 Giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược: là quá trình đánh giá và kiểm sóat

kết quả, tìm kiếm các giải pháp để vận dụng, thích nghi để điều chỉnh chiến lượccho phù hợp với môi trường

Thông tin phản hồi

Sơ đồ 1.1 - Mô hình quản trị chiến lược toàn diện.

Chú thích:

(1) Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược;

(2) Giai đoạn thực hiện chiến lược;

(3) Giai đoạn kiểm tra, đánh giá

Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Đo lường và đánh giá kết quả

Đề ra các chính sách kết quả

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược

1.3.1 Môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Môi trường tổng quát

- Môi trường kinh tế vĩ mô: Đây là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm

của nhiều nhà quản trị Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tác động trựctiếp, và năng động hơn so với một số yếu tố khác của môi trường tổng quát Nhữngdiễn biến của kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khácnhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềmtang đến chiến lược của doanh nghiệp Một số yếu tố thường được xem xét như:

+ Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội, và tổng sản phẩm quốc dân

+ Lãi suất và xu hướng của lãi suất

+ Cán cân thanh toán quốc tế

+ Xu hướng của tỷ giá hối đoái

+ Xu hướng của tăng giảm thu nhập thực tế

+ Mức độ lạm phát

+ Hệ thống thuế và mức thuế

+ Các biến động trên thị trường chứng khoán

- Môi trường chính trị và pháp luật: Bao gồm hệ thống các quan điểm,

đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luận hiện hành, các xu hướngchính trị ngoại giao của chính phủ, và những diễn biến chính trị trong nước, trongkhu vưc và trên toàn thế giới

+ Pháp luật: Đưa ra những quy định cho phép hoặc không cho phép, hoặcnhững ràng buộc đòi hỏi các doanh nghiệp phải tuân thủ

+ Chính phủ: Chính phủ có vai trò to lớn trong điều tiết vĩ mô nền kinh tếthông qua các chính sách kinh tế, tài chính, tiền tệ và các chương trình chi tiêu củamình Trong mối quan hệ với các doanh nghiệp, chính phủ vừa đóng vai trò làngười kiểm soát, khuyến khích, tài trợ, quy định, ngăn cấm, hạn chế, vừa đóng vaitrò là khách hàng quan trọng đối với các doanh nghiệp, đóng vai trò là nhà cung ứng

các dịch vụ cho các doanh nghiệp như cung cấp thông tin vĩ mô, các dịch vụ côngcộng,…

- Môi trường văn hóa xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà

những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặcmột nền văn hóa cụ thể

- Môi trường dân số: Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác

động trực tiếp đến sự thay đổi của môi trường kinh tế và xã hội và ảnh hưởng đế nchiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Những thông tin của môi trường dân sốcung cấp những dữ liệu quan trọng cho các nhà quản trị trong việc hoạch định chiếnlược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo,…

- Môi trường tự nhiên: Điều kiện tự nhiên luôn là yếu tố quan trọng của

con người, mặt khác nó cũng là một yếu tố hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh

tế như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải,… Chiến lược kinhdoanh của các doanh nghiệp phải đáp ứng các yêu cầu sau:

+ Ưu tiên phát triển các hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc dịch vụ nhằmkhai thác tốt các điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sựduy trì, tái tạo, đặc biệt nếu có thể góp phần tăng cường hơn nữa các điề u kiện tựnhiên

+ Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả các nguồn tài nguyênthiên nhiên

+ Đẩy mạnh việc nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm góp phần bảo

vệ môi trường, môi sinh, giảm thiểu tối đa những tác động gây ô nhiễm môi trường

do hoạt động của doanh nghiệp gây ra

- Môi trường công nghệ: Đây là một trong những yếu tố rất năng động,

chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp

+ Cơ hội: Công nghệ mới tạo điều kiện thuận lợi để sản xuất sản phẩm rẻ

hơn với chất lượng cao hơn, có nhiều tính năng hơn, làm cho sản phẩm có khả năngcạnh tranh tốt hơn; tạo ra những cơ hội rất quan trọng để phát triển sản xuất và hoànthiện sản phẩm ở các ngành

+ Đe dọa: Sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thếcạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngànhhiện hữu, làm cho công nghệ hiện hữu bị lỗi thời và tạo áp lực đòi hỏi các doanhnghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh; sự bùng nổcông nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại điều nàycàng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao so với trước.

1.3.3.1.1 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành các yếu tố ngoại cảnh đốivới công ty, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinhdoanh đó và môi trường nội bộ công ty Sự am hiểu các yếu tố này giúp công tynhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ màngành kinh doanh đó gặp phải

- Đối thủ cạnh tranh: Trong quá trình họat động, công ty phải đối đầu với

nhiều loại đối thủ cạnh tranh, vì vậy sự nhận dạng và hiểu biết về các đối thủ cạnhtranh có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với công ty Có các dạng đối thủ cạnh tranhtiêu biểu như:

 Đối thủ cạnh tranh trực tiếp hay đối thủ cạnh tranh nhãn hiệu: là các công

ty sản xuất các sản phẩm có công dụng giống nhau, cung cấp cho cùng đối tượngkhách hàng mục tiêu với giá tương tự

 Đối thủ cạnh tranh sản xuất các sản phẩm thay thế: là các công ty sản xuấtcác sản phẩm khác, đáp ứng cùng nhu cầu của khách hàng mục tiêu

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: là các công ty ra đời sau, ứng dụng công nghệmới để sản xuất sản phẩm mới thay thế sản phẩm hiện tại của công ty và các đối thủcạnh tranh trực tiếp Sự xuất hiện của các đối thủ tiềm ẩn bao giờ cũng là một mối

đe dọa thường trực đối với các công ty Do đó, các công ty cần theo dõi sát tìnhhình thị trường, tình hình ngành để dự báo về các đối thủ tiềm ẩn và có giải pháp đểđối phó hữu hiệu

 Đối thủ cạnh tranh cùng phân chia túi tiền của khách hàng mục tiêu: Đây

là các công ty sản xuất các sản phẩm khác công dụng nhưng cùng hướng đến túi

tiền của khách hàng mục tiêu của công ty Nỗ lực hoạt động Marketing của cáccông ty đó có thể làm khách hàng mục tiêu thay đổi ý định trong việc mua sắm hànghóa, nhất là các hộ gia đình có giới hạn ngân sách trong từng thời kỳ nhất định.

- Khách hàng: Đây là một trong những yếu tố quan trọng nhất của công ty.

Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty có hiệu quả hay không là phản ánh

rõ ràng trên yếu tố này thông qua các chỉ tiêu như doanh thu, lợi nhuận, khả năngcạnh tranh, khả năng xâm nhập thị trường mới…Sự đòi hỏi của khách hàng về chấtlượng và giá cả luôn là thách thức đối với mỗi công ty Điều đó lại làm cho công typhải tăng chi phí cho nghiên cứu để tạo ra những sản phẩm mong muốn đó củakhách hàng, đồng thời phải tìm kiếm những giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào đểgiảm giá thành sản xuất và tăng năng suất lao động Điều đó thật khó vì trong đó tồntại những mâu thuẫn giữa chi phí đầu vào và giá cả đầu ra Nếu công ty không làmđược điều đó chứng tỏ khả năng cạnh tranh của công ty rất thấp và công ty dễ dàng

bị đánh bật ra khỏi thị trường bởi các đối thủ cạnh tranh Làm được như vậy công tymới thu hút được khách hàng đồn g thời giữ được khách hàng của mình Việc xáclập những tập khách hàng khác nhau như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyềnthống cũng chiếm một vai trò rất quan trọng tới hiệu quả kinh doanh của công ty.Công ty sẽ khai thác hiệu quả các tập khách hàng này nếu như phân tích và đánh giáchính xác các thông số Marketing có liên quan tới khách hàng như: thu nhập, sởthích, nhu cầu,… để đưa ra những sản phẩm thích hợp đáp ứng tốt nhu cầu củakhách hàng

- Nhà cung cấp: Là một trong những nhân tố quan trọng ả nh hưởng trực tiếp

tới các hoạt động của công ty Khi nhìn nhận công ty như một hệ thống mở thì điềutất yếu là công ty sẽ phải tiếp nhận những yếu tố đầu vào cung ứng cho hoạt độngsản xuất kinh doanh Như vậy, công ty sẽ phải phụ thuộc rất nhiều vào các nhà cungứng Một sự chọn lựa không chính xác sẽ dẫn tới một hậu quả là công ty sẽ khôngđược đáp ứng đầy đủ những gì cần thiết phục vụ quá trình sản xuất của mình hoặcmột sự phản ứng tiêu cực của nhà cung ứng cũng có thể làm gián đoạn sự liên tụccủa quá trình sản xuất kinh doanh Ví dụ như nhà cung ứng giao hàng không đúng

hẹn hoặc như chất lượng không đúng trong hợp đồng cam kết Do vậy, công ty hếtsức quan tâm tới thị trường này, cần có những chính sách lựa chọn các nhà cungứng theo nguyên tắc không bỏ trứng vào một giỏ Điều đó sẽ cho phép công ty tránhđược những rủi ro đem lại từ nhà cung cấp khi họ có những ý định thay đổi các điềukiện hợp tác Mặt khác cần lựa chọn những nhà cung cấp truyền thống, đảm bảo chocông ty khai thác được tính ưu thế t rong kinh doanh như giảm chi phí nghiên cứuđầu vào, nợ tiền hàng để quay vòng vốn…Ngoài ra sự cạnh tranh của các nhà cungứng cũng là những điều kiện tốt để công ty xác định được chất lượng, cũng như giá

cả của đầu vào

- Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế luôn có ảnh hưởng mạnh đến tình

hình kinh doanh của công ty, nhất là các công ty họat động trong các ngành cókhách hàng nhạy cảm với việc sử dụng các sản phẩm thay thế Bên cạnh việc quantâm đến sản phẩm thay thế hiện có, công ty cũng phải quan tâm nhiều đến khả năngsản xuất các sản phẩm thay thế mới trong tương lai

1.3.2 Môi trường bên trong

Môi trường nội bộ trong công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong của công ty Các công ty phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ

đó nhắm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, trên cơ sở đó khắc phụcnhược điểm, phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ gồm cáclĩnh vực, chức năng chủ yếu như:

- Nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọn g đối với sự

thành công của ông ty Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mụctiêu, phân tích bối cảnh môi trường, lựa chọn, thực hiện và kiểm tra các chiến lượccủa công ty Vì vậy, công ty cần phải thu nhận và bố trí nguồn nhân lực sao chophát huy tối đa năng lực và đạt mục tiêu đã đề ra Nguồn nhân lực của công ty baogồm: lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở các bộ phận Cáccông ty cần đánh giá chặt chẽ các nhà quản trị trong từng thời kỳ về đạo đức nghềnghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ với con người, kỹ năng tư duy,…

Đồng thời công ty cũng cần kiểm tra, phân tích, đánh giá về đạo đức nghềnghiệp, trình độ chuyên môn, tay nghề đối với nhân viên thừa hành nhằm hoạchđịnh các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng.

- Cơ sở vật chất, công nghệ: Đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ưu thế

cạnh tranh của công ty Việc đầu tư cho cơ sở vật chất – công nghệ giúp công ty tạo

ưu thế về lâu dài Đối với các ngành cạnh tranh về qui mô, việc đầu tư mạnh cho cơ

sở vật chất sẽ giúp công ty có lợi thế về qui mô, tạo ưu thế cạnh tranh trên thươngtrường

- Tài chính: Điều kiện tài chính thường được xem là cơ sở đánh giá tốt nhất

vị thế cạnh tranh của công ty và là điều kiện thu hút đối với các nhà đầu tư Để xâydựng chiến lược, cần xác định những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức Các yếu

tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kếhoạch của doanh nghệp Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợinhuận, hiệu quả sử dụng vốn, lượng tiền mặt và vốn cổ phần của công ty có thể làmcho một số chiến lược trở nên khả thi hơn

- Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh

doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là nền tảngcủa tất cả các tổ chức Đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu về các hệ thống thôngtin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọng của việc phân tích nội bộ Mụcđích của hệ thống thông tin là nhằm cải tiến các hoạt động ở một công ty bằng cáchnâng cao chất lượng của các quyết định quản trị

- Hoạt động Marketing: Marketing có thể được mô tả như một quá trình

xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùngđối với sản phẩm hay dịch vụ Vì vậy, Marketing đóng vai trò hết sức qu an trọngtrong việc xây dựng lợi thế cho hoạt động cạnh tranh của công ty

- Hoạt động quản trị: Hoạt động quản trị ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả của

công ty Các công ty có hoạt động quản trị tốt, phương pháp quản trị phù hợp vàphong cách quản trị hợp lý với từng đối tượng nhân viên sẽ có nhiều thuận lợi trongviệc phát huy các nguồn lực trong công ty phục vụ cho mục tiêu phát triển

- Hoạt động nghiên cứu và phát triển: Chất lượng của các hoạt động

nghiên cứu và phát triển của công ty có thể giúp cho công ty giữ vị trí đi đầu trongngành hoặc ngược lại bị tụt hậu trong lĩnh vực như phát triển sản phẩm mới, sảnlượng sản phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất Trình độ, kinh nghiệm

và năng lực chưa đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu triển khai tốt mà bộ phận chứcnăng này cần phải thường xuyên theo dõi các điều kiện môi trường, các thông tin vềđổi mới công nghệ liên quan đến qui trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu

Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và cáclĩnh vực hoạt động khác, đặc biệt là bộ phận Marketing có ý nghĩa hết sức quantrọng đảm bảo sự thành công của công ty

1.3.3 Một số công cụ sử dụng khi hoạch định và lựa chọn chiến lược

1.3.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Một trong những công cụ thường được sử dụng trong phân tích môi trườngbên ngoài là ma trận EFE Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội

và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp Matrân EFE giúp các nhà quản trị chiến lư ợc đánh giá được mức độ phản ứng củadoanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trườngbên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho doanh nghiệp

05 bước để xây dựng ma trận EFE: (Nguồn Quản trị chiến lược của

cơ, tuy nhiên một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nóđặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại được xácđịnh trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên

gia, thảo luận nhóm; kết quả đạt được trên cơ sở sự nhất trí của nhóm Tổng số cácmức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiêp đối với yếu tố đó, trongđó: 1- phản ứng yếu, 2 – phản ứng trung bình, 3 – phản ứng trên trung bình, 4 –phản ứng tốt Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia, dựa trênkết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) của doanh nghiệp Như vậy, sựphân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định

4 cho thấy, doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môitrường bên ngoài, điều đó cũng có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanhnghiệp đã tận dụng một cách hiệu quả những cơ hội từ môi trường bên ngoài và nétránh, giảm thiểu một cách hiệu quả do các nguy cơ do môi trường bên ngoài gây ra.Ngược lại, tổng số điểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp đã phản ứng lại tác động củamôi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, các chiến lược doanh nghiệp đã đề ra

đã không tận dụng được các cơ hội và cũng không né tránh được các nguy cơ từmôi trường bên ngoài

1.3.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của cácdoanh nghiệp trong ngành Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp các nhà quản trị chiếnlược nhận diện được những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng các ưu, nhược điểm

chính của họ, đồng thời cũng thấy rõ được lợi thế cạnh tranh của mình và các điểmyếu kém cần khắc phục Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trậnEFE trong trường hợp các mức độ quan trọng, hệ số phân loại và tổng số điểm quantrọng có cùng ý nghĩa Khác với ma trận E FE, người ta có thể đưa vào ma trận hìnhảnh cạnh tranh các yếu tố chủ yếu của môi trường bên trong, có ảnh hưởng quyếtđịnh đến sự phát triển của doanh nghiệp như: sự ổn định tài chính, tính hiệu quả củahoạt động marketing, đầu tư đúng mức cho hoạt động R&D…

05 bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh: (Nguồn Quản trị chiến

lược của GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, 2010)

Bước 1: Lập 1 danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khảnăng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quantrọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnhhưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng

số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộcvào mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố đó, trong đó: 4 – phản ứngtốt, 3 – phản ứng trên trung bình, 2 – phản ứng trung bình, 1 – phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định sốđiểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xácđịnh tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh trạnh cho từng doanh nghiệp so sánh

1.3.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu

cơ bản của doanh nghiệp: Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cầnphát huy và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, đ ể nâng cao thành tích

và vị thế cạnh tranh của mình

05 bước để xây dựng ma trận IFE: (Nguồn Quản trị chiến lược của

GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân, 2010)

Bước 1: Lập 01 danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và điểmyếu cơ bản, có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành bại của doanh nghiệp trong ngành kin h doanhcủa nó Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức ảnh hưởnglớn nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiêp sẽ được phân loại tầm quan trọng

ở mức cao nhất Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu phảibằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗiyếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh yếu của doanh nghiệp, trong đó: 4 – rất mạnh, 3– khá mạnh, 2 – khá yếu, 1 – rất yếu Các hệ số này được xác định bằng phươngpháp chuyên gia, dựa trên kết quả đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố của từng yếu tố với hệ số của

có nghĩa là, các chiến lược hiện hành của doanh nghiệp đã phát huy được nhữngđiểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu nội tại của mình Ngược lại, tổng sốđiểm là 1 cho thấy, doanh nghiệp yếu về các điểm mạnh và cũng không khắc phụcđược các điểm yếu từ môi trường bên trong

1.3.3.4 Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ - Ma trận SWOT

Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng giúp các nh à quản trị hìnhthành 04 nhóm chiến lược chọn

- Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): sử dụng những điểm mạnh bêntrong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO): nhằm cải thiện những điểm yếubên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): sử dụng điểm mạnh của mộtcông ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): đây là những chiến lược phòngthủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từmôi trường bên ngoài

Để lập một ma trận SWOT, theo Fred R.David phải trải qua 8 bước:

(1) Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp(O1, O2,…);

(2) Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài của doanhnghiệp (T1, T2,…);

(3) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1,S2,…);

(4) Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1,W2,…);

(5) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các cơ hội bên ngoài, hình thànhcác chiến lược SO;

(6) Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, hìnhthành các chiến lược WO;

(7) Kết hợp những điểm mạnh bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hìnhthành các chiến lược ST;

(8) Kết hợp những điểm yếu bên trong với các mối đe dọa bên ngoài, hìnhthành các chiến lược WT;

1.3.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng - Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là một công cụ hữu hiệu cho phép chuyên gia có thể đánh giámột các khách quan các chiến lược có thể lựa chọn

Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QuantitativeStrategic Planning Matrix – QSPM) là công cụ cho phép các chiến lược gia đánhgiá khách quan các chiến lược có thể thay thế.

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận QSPM gồm 6 bước:

(1) Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm yếu/mạnh quantrọng bên trong công ty Các thông tin này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trậnIFE Ma trận QSPM nên bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bênngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong

(2) Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

Sự phân loại này giống như trong ma trận EFE và ma trận IFE;

(3) Xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thựchiện;

(4) Xác định số điểm hấp dẫn đối với mỗi chiến lược Số điểm hấp dẫn biểuthị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác Số điểmhấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn,

4 = rất hấp dẫn Nếu yếu tố thành công quan trọng này không ảnh hưởng đối với sựlựa chọn, thì không chấm điểm hấp dẫn các chiến lược trong nhóm chiến lược này;

(5) Tính tổng số điểm hấp dẫn Đây là kết quả của việc nhân số điểm phânloại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫncàng cao thì chiến lược càng hấp dẫn;

(6) Tính cộng số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫntrong cột chiến lược của ma trận QSPM Số điểm càng cao biểu thị chiến lược cànghấp dẫn

1.4 Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh

1.4.1 Sự cần thiết hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Qúa trình quản trị chiến lược d ẫn đến kết quả là những quyết định có thểmang lại các kết quả lâu dài có ý nghĩa, ngược lại những quyết định chiế n lược sailầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể là vô cùng khó khăn Hoànthiện chiến lược kinh doanh là một nhiệm vụ phức tạp và nhạy bén , có thể gây ra

hao phí và có khi mang lại kết quả ngược vì như thế chúng ta phải đánh giá cácchiến lược và phải kiểm soát tất cả các quy trình thực hiện của nó Hoàn thiện chiếnlược sẽ đảm bảo những mục tiêu đã đề ra mang lại kết quả.

Trong nhiều tổ chức, hoàn thiện chiến lược đơn giản là việc đánh giá xem tổchức thực hiện tốt ra sao? Tài sản của côn g ty có gia tăng không? Doanh số bán cógia tăng không? Trình độ sản xuất có gia tăng không?

Không thể chứng minh rõ, một chiến lược tiêu biểu là tốt nhất hoặc bảo đảmrằng nó sẽ hoạt động Tuy nhiên người ta có thể đánh giá nó qua sai sót nghiêmtrọng Hoàn thiện chiến lược là quan trọng vì tổ chức đối đầu với môi trường rấtnăng động mà trong đó những điều kiện chính bên ngoài và bên trong thường thayđổi rất nhanh chóng và khắc nghiệt Hoàn thiện chiến lược rất cần thiết cho tất cảcác tổ chức Cần đánh giá chiến lược thường xuyên hơn theo từng thời kỳ cho phéphình thành những điều kiện phát triển và theo dõi được dễ dàng hơn

1.4.2 Phương hướng nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh gồm 3 giai đoạn cơ bản

- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại :

Xem xét lại cơ sở cốt lỗi của chiến lược ở một tổ chức có thể thực hiện bằngcách phát triển một ma trận EFE và ma trận IFE nên t ập trung vào sự thay đổi trongquản trị, trong tiếp thị, tài chính kế toán, sản xuất hoạt động, nghiên cứu và pháttriển, hệ thống thông tin, mặt mạnh và mặt yếu của một tổ chức Một ma trận đượcđiều chỉnh EFE sẽ chỉ ra vị trí của công ty đã thay đổi đối tượng cạnh tranh có liênquan, và các đối tượng cạnh tranh chính như thế nào

Nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài có thể cản trở các công ty đạt đượcnhững mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm Về bề ngoài, hành động của đối thủ,thay đổi yêu cầu, thay đổi kỹ thuật, thay đổi kinh tế, thay đổi nhân khẩu, hành độngcủa chính phủ có thể cản trở làm không đạt được mục tiêu Về bên trong , người tachọn những chiến lược không hiệu quả hoặc các hoạt động bổ sung quá nghèo nàn.Các mục tiêu có thể là quá lạc quan Vì vậy không đạt được mục tiêu không phải là

do người quản trị hay công nhân làm việc không thỏa đáng

- Đo lường thành tích, tính toán quá trình thực hiện của tổ chức.

Để hoàn thiện chiến lược thì một hoạt động quan trọng khác nữa là xem xétcông việc thực hiện của tổ chức: so sánh kết quả mong muốn với kết quả thực sự đãđạt được, điều tra những sai lầm trong kế hoạch, đánh giá kế hoạch thực hiện vàkiểm tra tiến trình đang thực hiện, đáp ứng mục tiêu đề ra C ả hai mục tiêu lâu dài

và hàng năm phần lớn được sử dụng trong quá trình này Tiêu chuẩn đánh giá chiếnlược nên có thể xem xét được và có thể dễ dàng thẩm tra Những tiêu chuẩn ướcđoán chiến lược là quan trọng hơn những tiêu chuẩn chỉ đưa ra những điều thực sự

đã xảy ra Việc xác định mục tiêu nào là điều khó khăn và quan trọng nhất trongđánh giá chiến lược Để hoàn thiện chiến lược phải dựa trên cả hai tiêu chuẩn chấtlượng và số lượng Lựa chọn chính xác hệ thống chuẩn cho đánh giá chiến lược dựatrên tầm cỡ, ngành công nghiệp, các chiến lược và lý luận quản trị của một tổ chứcđặc thù cũ thể Có lẽ tiêu chuẩn số lượng được sử dụng thông thường nhất để đánhgiá chiến lược là các chỉ số tài chính Các nhà chiến lược sử dụng nó để làm ba sosánh chuẩn: (1) So sánh việc thực hiện công ty qua những thời kỳ khác nhau, (2) Sosánh việc thực hiện của công ty với hoạt động của đối thủ cạnh tranh, (3) So sánhviệc thực hiện của công ty với mức bình quân ngành công nghiệp

- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Hoạt động này đòi hỏi thay đổi sắp đặt vị trí công ty vào vị trí cạnh tranhtrong tương lai Những ví dụ về sự thay đổi cần thiết là việc thay đổi cấu trúc củamột tổ chức, thay đổi một hoặc một vài người tổ chức , bán hàng khu vực, điềuchỉnh nhiệm vụ kinh doanh Những sự thay đổi khác có thể là sự thành lập và sửađổi các mục tiêu, công bố các chủ trương mới, phát hành chứng khoán để gia tăngvốn, bổ sung thêm nguồn nhân viên bán hàng phụ, phân bổ các nguồn lực một cáchkhác biệt hoặc phát triển động cơ thực hiện mới Thực hiện những hoạt động điềuchỉnh không nhất thiết có nghĩa là các chiến lược đang hiện hành sẽ bị hủy bỏ hay

có nghĩa là các chiến lược mới phải được làm theo công thức Thực hiện những hoạtđộng điều chỉnh là cần thiết để giữ tổ chức đạt được những mục tiêu Thực hiệnnhững hành động điều chỉnh làm tăng sự hăng hái của nhân viên và những ngườiquản trị