Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư và thương mại dầu khí sông đà

Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có th

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của Đề tài:

Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và Nhà nước, nền kinh

tế nước ta đã có những bước phát triển nhanh chóng, vững chắc và mạnh mẽ Trong điều kiện nền kinh tế nước ta chuyển đổi sang cơ chế thị trường có sự quản lý vĩ mô của Nhà nước, các doanh nghiệp đã có sự phân cực, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Hiện nay, các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro… Thực tiễn kinh doanh cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi Để tồn tại và phát triển bền vững, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, nếu không có chiến lược kinh doanh hoặc có chiến lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh Do vậy, chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các Công ty trong tương lai

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà là đơn vị thành viên của Tổng Công ty Sông Đà Qua 10 năm hoạt động, Công ty đã ổn định tổ chức, ngành nghề sản xuất kinh doanh, duy trì và phát triển ngành nghề truyền thống, mở rộng đa dạng hoá các lĩnh vực hoạt động Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt Công ty cần có chiến lược kinh doanh cụ thể cho phù hợp với tình hình mới Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh của Công ty lại rất sơ khai, chủ yếu dưới dạng các kế hoạch Điều này làm cho hoạt động của Công ty khó thích ứng khi môi trường kinh doanh thay đổi Do vậy, hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công

ty là vấn đề rất cấp bách trong bối cảnh hiện nay Chính điều này đã thôi thúc tác giả

nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài luận văn: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh

cho Công ty C ổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà ”

2 Mục đích của Đề tài:

- Phân tích thực trạng và đánh giá về chiến lược kinh doanh của Công ty

- Đề xuất được một số chiến lược kinh doanh cho Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đề tài này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu:

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ VÀ MỤC TIÊU CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” thường được dùng theo 3 nghĩa phổ biến Thứ nhất, là

các chương trình hoạt động tổng quát và triển khai các nguồn lực chủ yếu để đạt được

mục tiêu Thứ hai, là các chương trình mục tiêu của tổ chức, các nguồn lực cần sử dụng

để đạt được mục tiêu này, các chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng và bố trí các

nguồn lực này Thứ ba, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các đường lối hoạt

động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được các mục tiêu này

Chiến lược kinh doanh là phân tích, tìm hiểu và đưa ra con đường cơ bản, phác họa quỹ đạo tiến triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đó là kế hoạch mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất được rèn giũa kỹ lưỡng nhằm dẫn đắt đơn

vị kinh doanh đảm bảo mục tiêu của đơn vị kinh doanh Chiến lược kinh doanh là việc

ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu kinh doanh

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Trong điều kiện biến động của thị trường hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi Quản trị chiến lược như một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới tương lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng Chiến lược kinh doanh được xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó

để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người nhận thức hết sức quan trọng Cả ban giám đốc và người lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì

và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ sẽ cam kết ủng

hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp

1.1.3 Các mục tiêu chiến lược cho doanh nghiệp

Mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp; là sự

cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian Mục tiêu thể hiện ý chí muốn vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được Việc xác định các mục tiêu đưa doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn,

tự nguyện và có tổ chức hơn

* Phân loại mục tiêu chiến lược:

Nhằm cụ thể hóa các tình mục đích, doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược Thông thường đó là khả năng sinh lợi; hiệu suất, thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối đa hóa lợi tức cổ phần, kiểm tra được tài sản có; dễ dàng thích nghi Điểm lại như trên có đến 10 mục tiêu chiến lược Nhưng điều đó không muốn nói rằng đa số các doanh nghiệp theo đuổi cả 10 mục tiêu và đúng 10 mục tiêu như vậy Điều đó chỉ muốn chứng tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược

Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau:

- Vị trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì suy đến cùng mục tiêu hàng đầu – mục tiêu cốt tử là lợi nhuận

Các mục tiêu thứ cấp là để cân bằng giữ các hành vi ngắn hạn với vấn đề dài hạn, thường là: Thị phần đổi mới năng suất, kết quả công việc và sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của công nhân và trách nhiệm với xã hội

- Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Cân đối được vấn đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí được coi là chưa cấp bách tại thời điểm đó, chẳng hạn những chi phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí marketing và các chi phí cho đầu tư mới Đương nhiện nhờ cát giảm đầu tư sẽ tăng nhanh được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn Nhưng hậu quả là thiếu đầu tư, thiếu đổi mới và thiếu hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn dài hạn

- Các bộ phận, nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc; mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn

- Theo các chiến lược tương ứng: với loại này mục tiêu sẽ được xem xét dưới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược – hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực…)

1 2 Các loại hình chiến lược kinh doanh:

Có nhiều cách tiếp cận để phân loại chiến lược kinh doanh

- Căn cứ theo phạm vi chiến lược

+ Chiến lược công ty (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn

đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh): là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân

phối và xúc tiến bán hàng

Hai loại chiến lược trên liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp

- Căn cứ theo nội dung của chiến lược

+ Chiến lược thương mại

+ Chiến lược tài chính + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật

+ Chiến lược con người

- Căn cứ theo bản chất của từng chiến lược

+ Chiến lược sản phẩm + Chiến lược thị trường

+ Chiến lược cạnh tranh

+ Chiến lược đầu tư

- Căn cứ theo quy trình chiến lược

+ Chiến lược định hướng: Đề cập đến những định hướng biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Đây là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

+ Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược

1.2.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp và khai thác những cơ hội sẵn có nhằm chủ yếu cải thiện những sản phẩm hay thị trường thông dụng của doanh nghiệp với trình độ sản xuất & công nghệ

và hoạt động trong ngành hiện tại Chiến lược lược này thích hợp cho mục tiêu tăng

trưởng của doanh nghiệp trong điều kiện hiện tại, được thể hiện dưới ba hình thức: Xâm nhập thị trường, phát triển thị trường hoặc phát triển sản phẩm

Chiến lược phát triển hội nhập là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách gia tăng quyền kiểm soát cũng như sở hữu của doanh nghiệp đối với những nguồn cung cấp hoặc hệ thống phân phối sản phẩm Nó thích hợp cho doanh nghiệp nằm trong một ngành cạnh tranh mạnh hoặc thị trường đã bị bão hoà mà không thể áp dụng chiến lược tăng trưởng tập trung, được thể hiện dưới hai hình thức: hội nhập về phía sau liên quan tới nguồn cung cấp hoặc hội nhập về phía trước liên quan tới hệ thống phân phối và thị trường

Chiến lược tăng trưởng đa dạng là chiến lược thay đổi đặc tính kinh doanh của doanh nghiệp khi việc đầu tư vào nơi khác có lợi hơn Nó thích hợp khi thị trường kinh doanh hiện nay của doanh nghiệp đang gần tới điểm bão hoà và chu kỳ suy thoái sản phẩm, kinh doanh hiện tại dôi dư tiền mặt có thể đầu tư lĩnh vực khác có lợi hơn, kinh doanh mới có thể phân tán rủi ro, có luật chống bành trướng sản xuất hoặc những lý do khác như kinh doanh hiện tại thiệt thòi do thuế hoặc có sự thay đổi các nhà điều hành doanh nghiệp, hay có cơ hội nhanh chóng tham gia thị trường quốc tế Chiến lược này được thể hiện dưới ba hình thức: đa dạng hoá đồng tâm khi thay đổi cả sản phẩm và thị trường với trình độ sản xuất hiện tại trong khi ngành sản xuất và qui trình công nghệ có thể giữ nguyên hoặc đổi mới; đa dạng hoá hàng ngang khi chi đổi mới sản phẩm và qui trình công nghệ với trình độ sản xuất và thị trường hiện tại, có thể ở lại ngành sản xuất hay thay đổi; đa dạng hoá kết hợp khi doanh nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tìm kiếm thị trường mới với sản phẩm mới và công nghệ mới trong một ngành sản xuất mới, với trình độ sản xuất hiện tại hoặc thay đổi

Chiến lược suy giảm là chiến lược khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn lại để cải

thiện hiệu suất sau một thời phát triển nhanh, khi cơ hội phát triển dài hạn không sẵn

có, trong thời kỳ nền kinh tế có thể có những bất trắc và có thể có những cơ hội khác

hấp dẫn hơn những cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi Chiến lược này được thể hiện dưới bốn dạng: Chỉnh đốn đơn giản, Rút bớt vốn, Thu hoạch và Thanh toán

Hình 1.1 : Các chiến lược kinh doanh tổng quát

1.2.2 Các chiến lược bộ phận

Chiến lược thị trường là hoạt động phát triển thị trường ở cấp kinh doanh bằng cách tìm kiếm các thị trường mới cho sản phẩm của Công ty đang sản xuất Có ba cách thực hiện chiến lược này là: Tìm kiếm thị trường trên địa bàn mới; Tìm các thị trường mục tiêu mới; và tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm

Chiến lược suy giảm

Chiến lược phát triển sản phẩm là hoạt động phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại và bán cho khách hang hiện tại Chiến lược này có thể nhằm vào phát triển các sản phẩm riêng biệt hoặc phát triển cơ cấu ngành hàng Để phát triển một sản phẩm riêng biệt có bốn cách tiến hành: Cải tiến tính năng của sản phẩm; Cải tiến chất lượng sản phẩm; Cải tiến kiểu dáng và thêm mẫu mã mới Để phát triển cơ cấu ngành hang có ba cách tiến hành: Nối dài cơ cấu mặt hàng bằng cách tạo thêm các sản phẩm mới; Lấp kín cơ cấu mặt hang bằng cách đưa ra sác sản phẩm bổ sung cho các phẩm của công ty; Hiện đại hoá cơ cấu mặt hàng bằng cách đôỉ mới kiểu dáng sản phẩm thông qua việc áp dụng các tiến bộ công nghệ mới

Hình 1 2: Các chiến lược bộ phận

Chiến lược thị

tr ường

Chiến lược sản phẩm Chiến lược giá

Chiến lược phân phối

Chiến lược khuyến mãi

Các chiến

l ược bộ phận

1 3 Nội dung của chiến lược kinh doanh:

* Một số khái niệm

Sứ mệnh phản ánh nhiệm vụ quan trọng của doanh nghiệp đối với môi trường kinh doanh và thường được thể hiện thông qua những triết lý ngắn gọn của doanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp cho thấy phương hướng phấn đấu của doanh nghiệp trong suốt thời gian tồn tại Các doanh nghiệp có thể thay đổi chiến lược

để thực hiện sứ mệnh nhưng ít khi thay đổi lý do tồn tại của mình

Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng mà doanh nghiệp cần đạt tới Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định và hình thành những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế

* Tầm quan trọng của việc xác định sứ mệnh, mục tiêu

Một doanh nghiệp được lập ra do có một chủ đích Tuy vậy nhiều khi họ không hiểu rõ nhiệm vụ của mình vì thế các công việc đã được thực hiện không đem lại hiệu quả cao như mong đợi Đôi khi, vì không nắm vững những mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra các doanh nghiệp đã chọn nhầm đường, mọi sự thực hiện công việc tiếp sau đó trở nên

vô nghĩa Vì vậy trước hết các doanh nghiệp phải biết được những công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện

Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu

vô cùng quan trọng trong việc thực hiện quản trị kinh doanh theo chiến lược Các mục tiêu được xác định rõ ràng và cụ thể là điều quan trọng để doanh nghiệp đạt được thành công

1 3.1 Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy cơ

cũng từ môi trường đem lại, có thể gây ra những thách thức cho doanh nghiệp mà có cần phải tránh

Phân tích môi trường vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi: Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trường vĩ mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ Các yếu tố này tác động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác

* Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, nước những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng như thách thức cho doanh nghiệp Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái

Đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ của họ có tính mùa vụ xem xét một cách cẩn thận Hiện tượng ELINO làm cho nhiệt độ trung bình trái đất tăng lên, ở miền Bắc Việt Nam các đợt rét kéo dài của những mùa đông gần đây có giảm đi là những nguy cơ đối với các nhà sản xuất và cung cấp quần áo đông Nhưng việc sản xuất và cung cấp quần áo xuân thu lại có những cơ hội lớn

* Yếu tố văn hóa - xã hội

Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định những cơ hội và đe dọa tiềm tàng Các yếu tố xã hội thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra Những yếu tố xã hội gồm: chất lượng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của người tiêu dùng, nghề nghiệp, dân số, mật độ dân cư, tôn giáo Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là nhân tố thay đổi lớn nhất Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn

là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng,

sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn, sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở

đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo

vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất

* Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất Ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế thường bao gồm:

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tốc độ tăng trưởng khác nhau của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái, phục hồi sẽ ảnh hưởng đến chi tiêu dùng Khi nền kinh tế ở giai đoạn có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu

tư mở rộng hoạt động của doanh nghiệp Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng đồng thời làm tăng các lực lượng cạnh tranh Thông thường khi nền kinh tế sa sút sẽ gây nên chiến tranh giá cả trong các ngành sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành

- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tư Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lược

- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty

- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được

Như vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán

- Quan hệ giao lưu quốc tế: Những thay đổi về môi trường quốc tế mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tư nước ngoài đồng thời cũng nâng cao sự cạnh tranh ở thị trường trong nước

* Yếu tố chính trị - pháp luật

Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự ổn định chính trị được xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngược lại Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh của doanh nghiệp Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô Tóm lại:

- Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế;

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định

- Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ là một đe doạ, chẳng hạn các công ty rượu sản xuất và cung cấp rượu cao độ, thuốc lá…

- Quyết định về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa

có thể là những phanh hãm phát triển sản xuất

- Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí, trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến

* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Các yếu tố này tác động hầu hết đến các mặt của sản phẩm như: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm, sức cạnh tranh của sản phẩm Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp Ngược lại với trình độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển Nói tóm lại, nhân tố kỹ thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh

*Yếu tố môi trường toàn cầu:

Khu vực hóa và toàn cầu hóa đã, đang và sẽ là một hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến.Ngày nay, nhiều nhà chiến lược đã gọi điều đó dưới cái tên thế giới là “ngôi nhà chung” Trong bối cảnh đó môi trường quốc

tế là một trường hợp đặc biệt của môi trường chung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống các môi trường đã phân tích ở trên, mục đích phân tích và phán đoàn là phải chỉ

ra được các cơ hội và các đe dọa Nhưng bản chất các cơ hội và đe dọa ở phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môi trường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt Nam Thực vậy, môi trường quốc tế sẽ phức

tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những sự khác biệt về xã hội, văn hóa, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế,…

1 3.2 Đánh giá môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là phải phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ và mô hình 5 lực lượng được M.Porter xây dựng đã giúp các nhà chiến lược trong sự phận tích này

Hình 1.3: Sơ đồ 5 lực lượng của Micheal Porter

* Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại:

Nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được nhiều lợi nhuận hơn Ngược lại, khi các đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thị

sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc cạnh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

- Cơ cấu cạnh tranh ngành: dựa vào số liệu và khả năng phân phối sản phẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau có các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sản xuất phân phối tới ngành sản xuất tập trung

- Thực trạng cầu của một ngành: là một yếu tố quyết định khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngược lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốc liệt để các doanh nghiệp giữ được thị phần đã chiếm lĩnh Đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh

- Hàng rào lối ra là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngành giảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lược, là quan hệ tình cảm giữ doanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khóa chặn trong một ngành sản xuất không ưa thích Hàng rào lối ra bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị của một số ngành, như ngành khai thác khoáng sản, hóa chất không có sự lựa chọn thay đổi sử dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lại của những tài sản này

+ Chi phí trực tiếp cho việc rời bỏ ngành là cao: chi phí định vị lại, các thủ tục hành chính,…

+ Quan hệ chiến lược giữa các đơn vị chiến lược kinh doanh: đây là vật cản của

sự rời bỏ một ngành đã kinh doanh Một sản phẩm hoặc một dịch vụ có thể có cùng kênh phân phối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm, dịch vụ khác

+ Giá trị của các nhà lãnh đạo, quan hệ tình cảm, lịch sử với ngành hoặc cộng đồng địa phương cũng có thể dẫn doanh nghiệp không muốn rời bỏ ngành gốc của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đổi như khó khăn vê sự sa thải nhân công, rủi ro về sự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại,…

* Những người gia nhập tiềm tàng (các đối thủ tiềm ẩn)

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường.Vì vậy, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

Tuy nhiên có một số trở ngại cho các doanh nghiệp không cùng ngành muốn nhảy vào ngành:

- Sự ưa chuộng của khách hàng với sản phẩm cũ bởi các vấn đề về quảng cáo, nhãn hiệu, chất lượng sản phẩm và dịch vụ sau bán hàng

- Khó khăn về giảm chi phí khi bắt đầu nhảy vào ngành khác

- Tính hiệu quả của quy mô sản xuất kinh doanh lớn

* Những sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, đây là áp lực thường xuyên và đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp Sản phẩm thay thế là loại sản phẩm của những doanh nghiệp trong cùng ngành hoặc khác ngành nhưng cùng thỏa mãn một nhu cầu của người tiêu dùng

Như vậy, sự tồn tại những sản phẩm thay thế hình thành một sức ép cạnh tranh rất lớn, nó giới hạn mức giá một doanh nghiệp có thể định ra và do đó giới hạn mức lợi nhuận của doanh nghiệp Ngược lại, nếu sản phẩm của một doanh nghiệp có ít sản phẩm thay thế, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá và kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Đặc biệt sản phẩm thay thế có thể xuất hiện ngay trong nội bộ doanh nghiệp

* Sức ép về giá của khách hàng

Khách hàng được xem như sự đe dọa mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

Sức ép từ khách hàng dựa trên một số chỉ tiêu:

- Khách hàng có tập trung hay không

- Doanh nghiệp có phải là nhà cung cấp chính không

- Mức độ chung thủy của khách hàng

- Khả năng tìm sản phẩm thay thế của khách hàng

- Chi phí chuyển đổi

- Khả năng hội nhập dọc thuận chiều

* Sức ép về giá của nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phải quan hệ với các tổ chức cung cấp nguồn hàng, các yếu tố đầu vào khác nhau như nguồn lao động, vật tư thiết bị và tài chính Các yếu tố làm tăng

áp lực từ phía các nhà cung cấp cũng tương ứng như các yếu tố làm tăng áp lực từ khách hàng:

- Số lượng tổ chức cung cấp ít, doanh nghiệp khó lựa chọn cơ sở cung cấp

- Sản phẩm công ty cần mua có rất ít loại sản phẩm có thể thay thế được

- Doanh nghiệp có phải là khách hàng chính của nhà cung cấp hay không

- Nhà cung cấp có tập trung hay không, nghĩa là các nhà cung cấp có sự tập trung thì sức ép từ phía nhà cung cấp sẽ cao hơn, doanh nghiệp sẽ ở tình trạng bất lợi

1.3 3 Đánh giá môi trường nội bộ

Tất cả các tổ chức đều có thế mạnh và điểm yếu trong những bộ phận chức năng của nó Sẽ không có một doanh nghiệp nào đều mạnh hoặc đều yếu như nhau trên mọi lĩnh vực Những điểm mạnh/điểm yếu, những cơ hội/thách thức rõ ràng đem lại cơ sở cho việc hoạch định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc

rà soát, đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như điểm yếu mà công ty còn mắc phải, là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế cần khắc phục và sửa chữa những điểm yếu đang tồn tại.

1.3.3.1 Quá trình sản xuất

Quá trình sản xuất là hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp gắn với việc tạo ra các sản phẩm và dịch vụ Nó quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp và các lĩnh vực khác Sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao và giá thành hợp lý sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động Maketting, hoạt động tài chính Qúa trình sản xuất cũng ảnh hưởng tương hỗ rất lớn và tạo tiền đề cho các hoạt động quản trị doanh nghiệp, nghiên cứu phát triển và hệ thống thông tin Khi phân tích quá trình sản xuất của doanh nghiệp cần đánh giá trước hết các thiết bị máy móc xem chúng có khả năng tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng không ? Doanh nghiệp có tận dụng được công suất và hiệu năng kỹ thuật của máy móc thiết bị không? Chúng có khả năng tạo ra sản lượng đáp ứng được nhu cầu thị trường không ? Nếu không thì biện pháp khắc phục như thế nào? Việc sản xuất trên quy mô lớn, cung ứng đầu vào và ổn định với giá hợp lý, sự bố trí phương tiện sản xuất kho hàng, bến bãi phù hợp góp phần rất lớn tạo ra hiệu quả cao cho quá trình sản xuất Đồng thời cần phân tích tỉ lệ lợi nhuận và giá trị gia tăng của quá trình sản xuất Ngoài ra phải xem xét tới việc sử dụng lao động, các đơn vị vệ tinh (nếu có), công tác kiểm tra tác nghiệp

Để hạn chế xu thế giá cánh kéo trong buôn bán quốc tế (nghĩa là giá hàng nguyên liệu thô ngày càng giảm xuống tỷ lệ nghịch với xu thế tăng giá của hàng chế

biến tinh) Định hướng sản xuất cần chú trọng vào việc tăng cường công nghệ chế biến (Với nông sản là công nghệ sau thu hoạch) đưa chất lượng sản phẩm ngày càng tinh chế lên mức đạt tiêu chuẩn chất lượng quốc tế

1.3.3.2 Tài chính kế toán

Nguồn tài chính (như tiền mặt, khả năng vay tín dụng….) là nguồn lực cơ bản nhất vì đó là tiền đề cho các nguồn lực khác và hình thành nên kết quả cuối cùng của chuỗi các hoạt động (hay một chu trình) sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích nguồn tài chính dựa trên các tiêu chuẩn kinh tế - tài chính như: Khả năng sinh lời trên một đồng vốn, vốn lưu động, khả năng thu hồi vốn, dòng tiền mặt, hệ số mắc

nợ, khả năng thanh toán, vốn cổ phần, khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn, nguồn vốn công ty, chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh, các vấn đề về thuế, quan hệ với chủ sở hữu… Đánh giá tiềm năng tài chính của một doanh nghiệp là phương pháp tốt nhất để xem xét vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp và là điều kiện để thu hút vốn đầu tư từ bên ngoài Đây là điều kiện cơ bản để một chiến lược cạnh tranh trở nên khả thi hơn Qua phân tích các chỉ số tài chính có thể xác định điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp về đầu tư, tài chính và lãi cổ phần

1.3.3.3 Hoạt động quản trị

Về công tác hoạch định: Xem doanh nghiệp đã tiến hành các hoạt động quản trị liên quan đến việc chuẩn bị cho công tác xây dựng chiến lược như thế nào Doanh nghiệp có tổ chức theo dõi dự báo những xu hướng có liên quan đến môi trường vĩ mô

và ngành không? Doanh nghiệp có thiết lập các mục tiêu rõ ràng chưa? Chiến lược cạnh tranh như thế nao? Quy trình hình thành và nội dung các kế hoạch tác nghiệp như thế nào? Việc phân phối các nguồn lực có dựa trên các mục tiêu đã đề ra không? Các chiến lược và chính sách hỗ trợ khác ra sao? Doanh nghiệp có các kế hoạch đối phó với những tình huống bất trắc xảy ra không? Việc tổ chức động viên tinh thần làm việc của nhân viên ra sao?

Về tổ chức: Doanh nghiệp có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý như thế nào? Có rõ ràng như trong sơ đồ tổ chức không? Sơ đồ đó có biểu thị khả năng kiểm soát rộng lớn không? Các chức năng của cơ sở có được mô tả phù hợp trong sơ đồ tổ chức không?

Sơ đồ tổ chức có thể hiện các nguyên tắc thống nhất chỉ huy không ? Mệnh lệnh được truyền đạt như thế nào? Các nhà quản trị trong tổ chức thực hiện việc uỷ quyền hữu hiệu không? Các mảng công việc được mô tả như thế nào?

Về điều khiển và động viên: Ở đây đề cập đến sự tham gia của nhân viên trong quản trị, tinh thần thái độ làm việc, sự thoả mãn trong công việc, sự khuyến khích sáng tạo trong công tác, sự truyền đạt và trao đổi thông tin hai chiều trong công ty, số lượng

cơ cấu và vai trò của các nhóm không chính thức, khả năng của nhân viên và mức độ thay thế, hệ thống thưởng phạt…

Về nhân sự: Số lượng, cơ cấu và trình độ nhân viên thế nào, có giám đốc hay phòng nhân sự không? Có hệ thống đánh giá thành quả của nhân viên không? Có kế hoạch đào tạo, tuyển dụng như thế nào? Các chế độ chính sách, lương bổng ra sao?

Về kiểm tra: Doanh nghiệp có hệ thống kiểm soát tài chính, doanh số bán hàng, sản xuất, chi tiêu, hàng tồn kho như thế nào? Có hệ thống kiểm soát quản trị hữu hiệu hay không? Việc kiểm tra chất lượng nhuư thế nào? Có hệ thống thống thông tin sao?

Hệ thống kiểm soát của doanh nghiệp có nhanh chóng chính xác hay không?

Bên cạnh nỗ lực tăng doanh số, để đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh việc tiết kiệm chi phí cũng là bài học quý giá cần thiết cho mọi lãnh đạo doanh nghiệp chỉ có như vậy hoạt động của doanh nghiệp mới được duy trì ổn định và giá thành sản phẩm mới có tính cạnh trang cao

1.3.3.4 Hoạt động Marketing

Trước hết cần phải phân tích về cơ cấu khách hàng, các kênh tiêu thụ với số lượng phạm vi và mức độ kiểm soát, sự linh hoạt trong việc định giá, mẫu mã sản phẩm và quảng cáo, các công cụ hỗ trợ chính sách tiêu thụ So sánh sự phát triển của từng loại kênh tiêu thụ, đưa ra các chỉ dẫn cần thiết cho việc xây dựng chiến lược

Marketing Phải chú ý đến tiềm năng tiêu thụ sản phẩm, cơ cấu doanh thu, tỷ lệ lơi nhuận so với doanh thu, mức đa dạng chất lượng và sự nổi tiếng của các loại sản phẩm

và dịch vụ, thị phần của doanh nghiệp, sự tín nhiệm của khách hàng, hiệu quả của chiến dịch khuyến mãi và quảng cáo, các dịch vụ sau bán hàng và công tác chăm sóc hướng dẫn khách hàng Sau đó phân tích công việc cung ứng các đầu vào có ổn định và thuận lợi không ? Kết hợp với việc xem xét chu kỳ sống của sản phẩm để kiểm tra hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Phân tích các cơ hộ kinh doanh có thể xúc tiến, trách nhiệm đối với xã hội của hoạt động kinh doanh và dịch vụ mà doanh nghiệp xúc tiến

1.3.3.5 Hoạt động nghiên cứu phát triển

Doanh nghiệp có đầu tư thích đáng cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ không? Có đủ điều kiện cơ sở vật chất máy móc thiết bị cũng như nhân sự và phòng chức năng cho nghiên cứu phát triển không? Chất lượng và thành quả nghiên cứu phát triển có giúp cho doanh nghiệp dẫn đầu trong nghành hay tụt hậu? Doanh nghiệp có đủ tiềm lực về tài chính cũng như cán bộ có trình độ khoa học cho công tác nghiên cứu phát triển không? Doanh nghiệp có mạnh dạn đầu tư lâu dài cho công tác này không? Khả năng của đối thủ cạnh tranh trong công tác này ra sao? Doanh nghiệp có ý định liên doanh với tổ chức hay cá nhân bên ngoài thực hiện những nghiên cứu ứng dụng cho doanh nghiệp không, lợi ích của doanh nghiệp này như thế nào? Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, bản quyền tác giả, bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định khác trong và ngoài nước liên quan đến hoạt động nghiên cứu phát triển không? Doanh nghiệp có chiến lược nghiên cứu phát triển tổng quát không?

Trong một cơ chế đầy biến đổi, cạnh tranh trở nên gay gắt hơn bao giờ hết, các đối thủ cạnh tranh liên tục sao chép sản phẩm của nhau thì việc thay đổi nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã sản phẩm cần được quán triệt Xây dựng một đội ngũ cán bộ cho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ là tối quan trọng Cần thiết

phải huy động năng lực trí tuệ của tất cả nguồn lực nhân viên để tìm kiếm những ý tưởng mới nhằm cái tiến phát triển sản phẩm mới Thậm chí có thể tạo nên những ngân hàng ý tưởng để tuỳ trong các điều kiện cạnh tranh nhất định mà đưa ra ứng dụng tạo sản phẩm mới

1.3.3.6 Hệ thống thu thập và xử lý thông tin

Hệ thống thông tin là một bộ phận liên kết tất cả các hoạt động chức năng, đồng thời nó cung cấp cơ sở cho các quyết định quản trị của doanh nghiệp Bởi vậy một hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ góp phần cải tiến các hoạt động của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng cho các quyết định quản trị Hệ thống thông tin không những phục vụ trực tiếp cho các hoạt động tác nghiệp, mà còn đặc biệt cần thiết cho việc cung cấp và

xử lý thông tin cho các hoạt động xây dựng chiến lược kinh doanh Doanh nghiệp cần phải xác định các nhu cầu thông tin cần thiết cả về số lượng và loại hình với mức độ tin cậy cao, chẳng hạn như: Bảng tổng hợp điều kiện môi trường vĩ mô, bảng tổng hợp điều kiện môi trường ngành, bảng tổng hợp thông tin về đối thủ cạnh tranh, bảng tổng hợp thông tin về các nhà cung ứng, bảng tổng hợp thông tin về khách hàng…Từ đó phân tích các cơ hội kinh doanh và các nguồn cung ứng mà doanh nghiệp hoặc đối thủ cạnh tranh có thể khai thác; Phân tích mức độ cạnh tranh trên thị trường và các sách lược của đối thủ cũng như phản ứng cần thiết của doanh nghiệp; Phân tích nhu cầu thị trường, cơ cấu khách hàng và khả năng phát triển thị trường; Phân tích các thông tin về tài chính, về phát triển sản phẩm và công nghệ … Hệ thống thu thập thông tin của doanh nghiệp phải theo dõi môi trường nhằm xác định và dự báo chiều hướng, mức độ

và biên độ của những biến động môi trường cũng như ảnh hưởng của chúng tới doanh nghiệp Việc thu thập thông tin phải khách quan, đáng tin cậy, đầy đủ, đều đặn và liên tục thì khi xử lý chúng thông qua các mô hình thống kê, các mô hình kinh tế lượng mới thu được chất lượng cao Trong một thế giới toàn cầu hoá đang diễn ra hết sức đa dạng

và phức tạp, bất cứ doanh nghiệp nào thiếu thông tin, hoặc không có khả năng xử lý thông tin đều bị diệt vong

1.3.3.7 Mô hình dùng cho việc đánh giá môi trường nội bộ: Xây dựng một

ma trận IFE (đây là ma trận đánh giá các nhân tố bên trong công ty)

Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:

- Bước 1: Lập danh mục từ 5 – 10 yếu tố , bao gồm những diểm mạnh, yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp dã đề

- Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong

đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận

U

Đánh giá:UTổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm 4,

sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố quan trọng trong ma trận

- Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ

- Nếu tổng số diểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

1.3.3.8 Mô hình dùng cho việc đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE (External Factors of Environment): để xây dựng ma trận EFE ta tiến hành theo các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng sản xuất kinh doanh của Công ty;

Bước 2: Dựa vào sự tác động khách quan của các yếu tố cơ bản trên đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành sản xuất bột đá nói chung ta gán điểm trọng số từ 0,00 đến 1,00 cho mỗi yếu tố đó, với tổng số điểm các trọng số bằng 1 Yếu tố nào mang lại cơ hội kinh doanh lớn hơn cho các doanh nghiệp trong ngành thì sẽ cho trọng

số cao hơn; yếu tố nào gây ra nguy cơ cao hơn cho sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành thì sẽ cho trong số thấp hơn (cột 2 trong bảng)

Bước 3: Từ hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh và kinh nghiệm của Công

ty đối phó với những biến động của môi trường trong quá khứ ta cho điểm phân loại

về phản ứng của doanh nghiệp đối với từng yếu tố trên theo 4 mức độ tốt, khá, trung bình và yếu, tương ứng với điểm 4, 3, 2, và 1 (cột 3 trong bảng)

Bước 4: Tính số điểm quan trọng về phản ứng của doanh nghiệp với từng yếu tố trên, bằng cách nhân điểm ở cột 2 với cột 3, kết quả ghi vào cột 4

Bước 5: Tính tổng của các điểm trong cột 4 Tổng số điểm giữa 1-1,5 cho biết doanh nghiệp phản ứng rất kém trong việc tận dụng các cơ hội và hạn chế sự đe doạ từ môi trường bên ngoài; nếu giữa 1,6 - 2,5 là mức độ phản ứng trung bình; giữa 2,6-3,5

là mức độ khá tốt, còn giữa 3,6-4,0 là mức độ rất tốt

1.3.3.9 Mô hình Ma trận SWOT (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)

Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T

Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên cần kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội

và nguy cơ được xác lập bằng ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Tiếp đó tiến hành

so sánh một cách có hệ thống từng cấp tương ứng giữa các yếu tố để tạo ra cấp phối hợp

Phối hợp S/O thu được từ sự kết hợp giữa các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần sử dụng những mặt mạnh, cơ hội của mình để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác, không ngừng mở rộng thị trường

Phối hợp W/O là sự kết hợp các mặt yếu của doanh nghiệp với các cơ hội Sự kết hợp này mở ra cho doanh nghiệp khả năng vượt qua mặt yếu bằng việc tranh thủ các cơ hội

Phối hợp S/T là sự kết hợp các mặt mạnh với các nguy cơ, cần chú ý đến việc sử dụng các mặt mạnh để vượt qua các nguy cơ

Phối hợp W/T là sự kết hợp giữa mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp Sự kết hợp này đặt ra yêu cầu doanh nghiệp cần có biện pháp để giảm bớt mặt yếu tránh nguy

cơ bằng cách đặt ra các chiến lược phòng thủ

1 4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

Chiến lược kinh doanh bao gồm các quyết định về: sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng cần là gì? Nhóm khách hàng cần thỏa mãn là ai? Cách thức để thỏa mãn khách hàng như thế nào? Ba quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược: chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư

1.4.1 Chiến lược sản phẩm

Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thỏa mãn nhu cầu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của chiến lược sản phẩm

- Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược: kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược là số loại sản phẩm cùng với số lượng, chủng loại

của mỗi loại và mẫu mã, kiểu dáng của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại, do đó trong chiến lược sản phẩm phải đề cập rõ đến chủng loại nào? Như vậy trong chiến lược sản phẩm doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm dịch vụ khác nhau hoặc là cố định vào một vài loại nhưng có nhiều chủng loại

- Nghiên cứu sản phẩm mới:

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng việc cải tiến hoàn thiện các sản phẩm hiện có hoặc chế tạo sản phẩm mới

+ Mỗi loại sản phẩm đều có chu kỳ sống nhất định, khi sản phẩm bước vào giai đoạn suy thoái thì doanh nghiệp phải có sản phẩm mới thay thế

1.4.2 Chiến lược cạnh tranh

Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh phải có những vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây Do vậy để tồn tại trong thị trường các doanh nghiệp phải luôn vận động đưa ra các biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giữ vững mở rộng

vị thế của mình trên thị trường

Lợi thế cạnh tranh là những “năng lực riêng biệt” mà doanh nghiệp kiểm soát được và được thị trường thừa nhận và đánh giá cao Doanh nghiệp sử dụng lợi thế cạnh tranh để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Khi sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp giống như đối thủ cạnh tranh những rẻ hơn, doanh nghiệp đạt được lợi thế về chi phí Doanh nghiệp làm khác đối thủ sẽ tạo nên sự riêng biệt, do đó doanh nghiệp đạt được lợi thế về sự khác biệt: hoặc là sản phẩm tốt hơn, bán với giá cao hơn hoặc là sản phẩm đơn giản hơn, bán với giá rẻ hơn

* Các kiểu chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tập trung mọi

sự nỗ lực để hướng tới mục tiêu sản xuất hàng hóa, dịch vụ ở chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược khác biệt hóa: mục đích của chiến lược này là để đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm mà được người tiêu dùng nhận thức là độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự khác biệt này sẽ giúp doanh nghiệp đặt mức giá cao hơn

so với mức giá trung bình của ngành, do vậy nhận được mức lợi nhuận cao hơn

- Chiến lược tập trung hay trọng tâm hóa: là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp lựa chọn sự khẳng định lợi thế cạnh tranh của mình trên một số phân đoạn “đặc thù”, đoạn đó có thể xác định theo tiêu thức địa lý, loại khách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Việc lựa chọn một đoạn thị trường giúp doanh nghiệp tập trung sức mạnh vào, chống lại sự xâm nhập của các doanh nghiệp khác

1.4.3 Chiến lược đầu tư (Chiến lược doanh nghiệp)

Đối với một doanh nghiệp khi có nhiều hoạt động khác nhau tức là có nhiều đơn

vị kinh doanh khác nhau Doanh nghiệp phải đưa ra quyết định nên đầu tư vào đơn vị kinh doanh nào, tránh những đơn vị kinh doanh nào Điều này có tác dụng:

- Tránh lãng phí không cần thiết khi tập trung quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng

- Tránh bỏ lỡ những cơ hội một cách đáng tiếc khi không đầu tư hoặc đầu tư quá

ít vào những hoạt động nhiều triển vọng

Vấn đề ở đây là làm thế nào để doanh nghiệp xác định được các hoạt động có triển vọng, nếu có nhiều hoạt động có triển vọng thì xác định triển vọng nào lớn hơn Trên thực tế nó phụ thuộc vào:

+ Sức hấp dẫn của ngành

+ Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Các chiến lược phát triển cấp doanh nghiệp

- Hợp nhất hay liên kết theo chiều dọc: doanh nghiệp tự đảm nhận sản xuất và cung ứng các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hoặc tự giải quyết khâu tiêu thụ

- Đa dạng hóa: có 3 hình thức đa dạng hóa: đa dạng hóa chiều ngang, đa dạng hóa đồng tâm và đa dạng hóa “kết khối”

- Chiến lược liên minh và hợp tác: các doanh nghiệp hợp tác và liên doanh với nhau nhằm thực hiện những chiến lược to lớn mà họ không thể tự mình cáng đáng nổi

về tài chính cũng như ngăn chặn những nguy cơ đe dọa sự phát triển của họ

* Phân tích và lựa chọn chiến lược

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó

đã đặt ra

* Tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng: chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như khối lượng bán, thị phần thị trường, tổng doanh thu và lợi nhuận Đây là những tiêu chuẩn thường dễ được xác định Nói chung khi xác định các tiêu chuẩn định lượng, doanh nghiệp thường sử dụng các tiêu chuẩn về khả năng bán hàng, khả năng sinh lợi

- Tiêu chuẩn về mặt định tính: Không phải mọi phương án chiến lược kinh doanh đều có thể xác định các tiêu chuẩn định lượng, các nhà quản lý nhiều khi mắc sai lầm do lạm dụng các con số Do vậy, bên cạnh các tiêu chuẩn định lượng còn phải

có các tiêu chuẩn định tính để lựa chọn các phương án kinh doanh Đó là các tiêu chuẩn: thế lực doanh nghiệp trên thị trường, mức độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường

*Thực hiện chiến lược

Đây là giai đoạn rất quan trọng để biến những chiến lược được hoạch định thành những hành động cụ thể.Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp, tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thi chiến lược kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược như ngân sách hỗ trợ, các chương trình văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng cán bộ công nhân viên Việc thực thi chiến lược có thành công hay không không những chỉ phụ thuộc vào chất lượng chiến lược mà còn phụ thuộc vào khả năng thúc đẩy nhân viên của nhà quản trị

*Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Hình 1.4 : Quy trình xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh

Xác định sứ mệnh, mục tiêu Đánh giá môi trường bên ngoài Phân tích nội bộ doanh nghiệp Xây dựng các phương án chiến lược Phân tích và lựa chọn chiến lược Thực hiện chiến lược Kiểm tra và đánh giá việc thực hiện

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình, nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó

để kiểm soát vượt khỏi những gì thiên biến

- Các loại hình chiến lược kinh doanh:

+ Chiến lược công ty (hay chiến lược tổng quát): đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược này quyết định những vấn

đề sống còn của doanh nghiệp

+ Chiến lược bộ phận (hay chiến lược kinh doanh): là loại chiến lược cấp hai Thông thường trong doanh nghiệp, loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến bán hàng

- Nội dung của chiến lược kinh doanh:

+ Đánh giá môi trường bên ngoài:

+ Đánh giá môi trường ngành (môi trường tác nghiệp)

+ Đánh giá môi trường nội bộ

- Phân tích và lựa chọn chiến lược:

Mục tiêu của việc phân tích và lựa chọn chiến lược chính là việc thiết lâp nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lược thay thế, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược theo đuổi Phân tích chiến lược và lựa chọn nhằm định ra hàng loạt những hành động mà nó có thể giúp cho công ty đạt tới sứ mệnh cũng như các mục tiêu mà nó

đã đặt ra

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ

THƯƠNG MẠI DẦU KHÍ SÔNG ĐÀ- PVSD 2.1 Bối cảnh về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí sông Đà

2.1.1 G iới thiệu công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà - PVSD trước đây là Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà - SOTRACO được thành lập theo Quyết định số 1593 QĐ/BXD ngày 20 tháng 11 năm 2003 của Bộ trưởng Bộ xây dựng về việc chuyển XN Sông Đà 12.6 - Công ty CP Sông Đà 12 - Tổng Công ty Sông

Đà thành Công ty Cổ phần Đổi tên theo quyết định số 02/NQ-ĐHĐCĐ/2010 ngày 29/6/2010 của Đại hội đồng cổ đông bất thường; Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp Công ty cổ phần mã doanh nghiệp 0500444772 đăng ký thay đổi lần 8 ngày 21/7/2010

- Địa chỉ: Tầng 4 - CT3 - Toà nhà FODACON - Đường Trần Phú - Phường Mộ Lao - Hà Đông - HN

- Tên giao dịch quốc tế: Petro Song Da Trading and Investment Joint Stock Company

- Tên viết tắt: PVSD

- Logo

- Số điện thoại: 04.6270 0399; Số fax: 04.62700398

- Mã số thuế: 0500444772

- Tài khoản: 450 100 000 06099 Tại Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Hà Tây

- Lĩnh vực hoạt động chính: Xây lắp các công trình XD công nghiệp, dân dụng

và xây dựng khác; xây dựng, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị; Nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu phục vụ sản xuất xi măng, vỏ bao xi măng, thép xây dựng, tấm lợp; Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ; Vận chuyển hàng hoá bằng đường thủy, đường bộ; Kinh doanh nhà đất, khách sạn và dịch vụ du lịch

- Vốn điều lệ: 80.000.000.000 đồng

- Mã chứng khoán: SDP giao dịch tại sàn CK Hà Nội (HNX)

* Các đơn vị thành viên:

- Chi nhánh Công ty tại Hà Nội; Hòa Bình; Đồng Nai

- Công ty TNHH Đầu tư & Khai thác khoáng sản Sotraco

- Các văn phòng đại diện: Sơn La, Thanh Hóa,

- Các đội xây dựng trực thuộc: Đội XD Thăng Long

2.1 2 Lịch sử hình thành và phát triển:

Ngày 01/7/2001 được xem là khởi nguồn của Công ty CP Đầu tư Thương mại Dầu khí Sông Đà hiện nay, khi ấy đơn vị chính thức ra đời với tên gọi đầu tiên là Xí nghiệp Sông Đà 12.6 thuộc Công ty – Tổng Công ty Sông Đà

Đến tháng 11/2003 Xí nghiệp Sông Đà 12.6 được phát triển thành Công ty CP Thương mại và Vận tải Sông Đà (Sotraco) Ngày 21/7/2010 với sự góp mặt của các cổ đông lớn là một số Tổng Công ty thuộc Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty mang tên Công ty CP Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà (PVSD)

Công ty PVSD hiện đang hoạt động trong các lĩnh vực: Thương mại, vận tải, đầu tư kinh doanh BĐS, sản xuất VLXD, xây lắp dân dụng - công nghiệp với nhiều đơn vị thành viên và địa bàn hoạt động trải dài trên cả nước Với phương châm hành

động: Chất lượng - uy tín - hiệu quả - hợp tác cùng phát triển Trong những năm qua Công ty bước đầu gặt hái được những thành tích nổi bật Tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của Công ty đạt trên 30%, chất lượng tăng trưởng phát triển, tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu và doanh thu ngày càng cao

Qua 10 năm xây dựng và trưởng thành dưới sự lãnh đạo của Đảng ủy các cấp, của Lãnh đạo Tập đoàn Sông Đà, tập thể cán bộ, người lao động qua các thời kỳ của Công ty đã cố gắng hết mình vượt qua khó khăn, thử thách bước đầu đưa thương hiệu PVSD có chỗ đứng tại thị trường trong nước và uy tín với các đối tác nước ngoài

Với việc xác định đúng đắn định hướng phát triển, Công ty đã tập trung vào nguồn nhân lực bởi đây là tài sản quý giá nhất của Công ty Bên cạnh thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao, Công ty còn tăng cường đào tạo cho CBCNV Hiện trình độ quản lý và năng lực chuyên môn của CBCNV các đơn vị trực thuộc đã được nâng lên

rõ rệt, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh Cùng với tập trung nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Công ty đã đầu tư đồng bộ thiết bị, xe máy tiên tiến, hiện đại trong thi công xây lắp và vận tải Nhờ vậy mà mục tiêu tiến độ trên các công trình trọng điểm của Công ty luôn được bảo đảm

Năm 2011, tổng giá trị sản xuất kinh doanh của PVSD thực hiện là 826 tỷ đồng

so với thực hiện năm 2006 là 86,7 tỷ đồng (gấp gần 9,5 lần) Doanh thu năm 2011 thực hiện là 872 tỷ đồng so với thực hiện năm 2006 là 69,5 tỷ đồng (gấp 12,5 lần) Năm

2011 lợi nhuận đạt 14,62 tỷ đồng so với thực hiện năm 2006 là 0,34 tỷ (gấp 43 lần) Việc làm và đời sống của CBCNV ngày càng được cải thiện rõ rệt Thu nhập bình quân của CBCNV năm 2011 là 5,5 triệu đồng/người/tháng, gấp 2,64 lần so với năm 2006 Tập thể CBCNV đoàn kết, gắn bó đưa tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm của Công ty đạt trên 30%, tăng gấp 2 lần so với chỉ tiêu Đại hội Đảng bộ Công ty lần thứ

IV đề ra Tiềm lực kinh tế của Công ty trong nhiệm kỳ vừa qua liên tục được tăng trưởng bền vững: Vốn chủ sở hữu tăng gấp 5,5 lần; tổng tài sản tăng gấp 12 lần so với đầu nhiệm kỳ Công ty đã thực hiện tốt việc mở rộng chuyển dịch cơ cấu ngành nghề

kinh doanh, tăng dần tỷ trọng xây lắp và sản xuất công nghiệp Uy tín và thương hiệu của Công ty ngày càng được khẳng định trên thị trường trong việc tham gia thi công xây lắp và cung cấp vật tư thiết bị tại các công trình trọng điểm của Tập đoàn Sông Đà

và Tập đoàn Dầu khí như: Thủy điện Nậm Chiến, thủy điện Sơn La, thủy điện Bản Vẽ, thủy điện Xekaman (Lào), Nhà máy Lọc hoá dầu Dung Quất, Nhà máy ethanol Phú Thọ, Nhiệt điện Thái Bình… Ngoài ra, sản phẩm công nghiệp của Công ty (đá và bê tông thương phẩm) cũng dần chiếm thị phần cung cấp lớn tại địa bàn TP Hà Nội và các khu vực lân cận Kinh doanh bất động sản cũng là một thế mạnh của Công ty

0B

2.1.3 Lĩnh vực hoạt động của Công ty gồm:

- Xây lắp các công trình xây dựng công nghiệp, dân dụng và xây dựng khác

- Kinh doanh nhập khẩu vật tư thiết bị

- Nhập khẩu nguyên liệu, vật liệu phục vụ sản xuất xi măng, vỏ bao xi măng, thép xây dựng, tấm lợp

- Kinh doanh xăng dầu và các sản phẩm từ dầu mỏ

- Sửa chữa gia công cơ khí

- Vận chuyển hàng hoá bằng đường thủy, đường bộ

- Sản xuất vật liệu xây dựng, phụ gia bê tông

- Khai thác mỏ, nguyên liệu phục vụ cho sản xuất xi măng và phụ gia bê tông

- Sản xuất kinh doanh sản phẩm khí công nghiệp, khí ga

- Khai thác đá, cát, sỏi, đất sét và cao lanh (chỉ hoạt động khai thác sau khi được cơ quan có thẩm quyền cấp phép khai thác)

- Xây dựng công trình thủy lợi, thủy điện và công trình giao thông

- Xây dựng công trình đường dây và trạm biến áp điện có điện áp từ 110KV trở xuống

- Xây dựng hạ tầng kỹ thuật, hệ thống điện, cấp thoát nước dân dụng và công nghiệp

- Chế biến, bảo quản thịt và các sản phẩm từ thịt

- Chế biến, bảo quản thủy sản và các sản phẩm từ thủy sản

- Chế biến và bảo quản rau quả

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức như sau:

1B

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của Công ty

Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà được tổ chức và hoạt

động theo Luật doanh nghiệp số 60/2005/QH đã được Quốc hội nước Cộng hòa Xã hội

Chủ nghĩa Việt Nam thông qua ngày 29 tháng 11 năm 2005, Điều lệ Tổ chức và Hoạt động của Công ty và các văn bản pháp luật khác có liên quan Bộ máy tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông Đà, bao gồm:

Đại hội đồng cổ đông

Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của Công ty ĐHĐCĐ thường niên được tổ chức mỗi năm một lần ĐHĐCĐ quyết định những vấn đề theo quy định của Pháp luật và Điều lệ Công ty quy định

Hội đồng quản trị

Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty, có quyền nhân danh Công ty để quyết định, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của Công ty không thuộc thẩm quyền của Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị của Công ty có 05 thành viên, mỗi nhiệm kỳ tối đa của từng thành viên là 05 năm Chủ tịch Hội đồng quản trị do HĐQT bầu ra

Ban kiểm soát

Ban kiểm soát là cơ quan có chức năng hoạt động độc lập với Hội đồng quản trị

và Ban Tổng Giám đốc, Ban kiểm soát do ĐHĐCĐ bầu ra và thay mặt ĐHĐCĐ giám sát mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, báo cáo trực tiếp ĐHĐCĐ Ban kiểm soát của Công ty có 03 thành viên

Ban Tổng Giám đốc

Ban Tổng Giám đốc của Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại Dầu khí Sông

Đà gồm có 03 thành viên, trong đó có 01 Tổng Giám đốc và 02 Phó Tổng Giám đốc Tổng Giám đốc là người điều hành và chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo Nghị quyết của ĐHĐCĐ, quyết định của HĐQT, Điều lệ Công ty Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty

Danh sách thành viên Ban Tổng Giám đốc:

1 Ông: Hoàng Văn Toản - Tổng Giám đốc

2 Ông: Vũ Minh Thiện - Phó Tổng Giám đốc

3 Ông: Nguyễn Nam Hồng - Phó Tổng Giám đốc

Phòng Tổ chức - Hành Chính

Có chức năng tham mưu giúp HĐQT và Tổng Giám đốc Công ty thực hiện các công việc cụ thể sau:

 Công tác tổ chức và công tác cán bộ;

 Công tác đào tạo, tuyển dụng;

 Chế độ, chính sách đối với người lao động;

 Công tác thi đua, khen thưởng và kỷ luật;

 Công tác hành chính văn phòng

Phòng Kinh tế - Kế hoạch

Là bộ phận chức năng giúp việc cho HĐQT và Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực

cụ thể sau:

 Xây dựng kế hoạch SXKD và Báo cáo thống kê của công ty

 Thực hiện công tác đấu thầu, mua sắm thiết bị, xe máy và giao thầu nội bộ

 Thiết lập các chiến lược tiếp thị, Marketing

 Thực hiện công tác ký kết và quản lý hợp đồng

 Công tác pháp chế và duy trì hệ thống quản lý chât lượng ISO 9001: 2000

Phòng Quản lý Kỹ thuật

Là bộ phận chức năng trợ giúp Tổng Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể sau:

 Quản lý kỹ thuật, chất lượng và tiến độ các công trình đấu thầu, nhận thầu thi công hoặc các công trình do Công ty làm chủ đầu tư;

 Nghiên cứu, hướng dẫn và hỗ trợ ứng dụng công nghệ, các tiến bộ kỹ thuật, các sáng kiến cải tiến kỹ thuật, biện pháp hợp lý hóa sản xuất trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

 Quản lý toàn bộ máy móc thiết bị và tải sản của Công ty;

 Công tác phục hồi và sửa chữa xe máy;

 Quản lý về an toàn bảo hộ lao động trong công ty;

Phòng Đầu tư

Là bộ phận giúp Tổng Giám đốc Công ty về công tác đầu tư trong các lĩnh vực:

 Nghiên cứu phát triển thị trường, các sản phẩm mới;

 Đầu tư tài chính: góp vốn liên doanh, liên kết

 Lập dự án đầu tư và thẩm định các dự án đầu tư do đơn vị gửi lên;

 Theo dõi các hợp đồng kinh tế;

 Xây dựng và quảng bá thương hiệu;

Phòng Kinh doanh

Có chức năng tham mưu và giúp Tổng Giám đốc trong công tác sau:

 Kinh doanh vật tư, thiết bị phụ tùng trong nước;

 Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị trong và ngoài nước;

 Kết hợp cùng với các phòng trong công ty trong việc mua sắm thiết bị công nghệ, xe máy, dụng cụ, vật tư phục vụ Công ty và bán thanh lý các loại tài sản, vật tư không cần dùng, tồn kho không có nhu cầu sử dụng

Phòng Tài chính - Kế toán

Là bộ phận giúp Tổng Giám đốc tổ chức bộ máy Tài chính – kế toán – tín dụng Mặt khác giúp Tổng Giám đốc kiểm tra, kiểm soát các hoạt động kinh tế - tài chính trong Công ty theo các quy định về quản lý tài chính của Nhà nước và Điều lệ, các quy chế, quy định quản lý nội bộ của Công ty

* Nhận xét về mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức của công ty là mô hình trực

tuyến chức năng, do vậy nó đảm bảo được quyền lực của người lãnh đạo và sử dụng được các chuyên gia trong các lĩnh vực như: Kế hoạch, tài chính - kế toán, kinh doanh, kỹ thuật Với mô hình như vậy, nó sẽ đảm bảo được tính thống nhất từ tiêu xuống Mô hình này phù hợp với mô hình chiến lược của công ty là đa dạng hóa sản phẩm và do đó tạo được thế mạnh rất lớn Tuy nhiên, hạn chế trong khả năng tổ chức của công ty là tính chậm trễ trong việc ra quyết định kinh doanh, có thể làm mất cơ hội kinh doanh của công ty

2.1.5 2BHoạt động kinh doanh của Công ty

3B

- X ây lắp các công trình xây dựng công nghiệp, dân dụng và xây dựng khác

Hoạt động xây lắp của Công ty trong những năm gần đây có sự tăng trưởng mạnh mẽ Năm 2008, giá trị xây lắp chỉ đạt hơn 27,7 tỷ đồng, đến năm 2009, giá trị xây lắp tăng lên 40,2 tỷ đồng, tăng 45% so với năm 2008, chiếm 26,4% trong tổng doanh thu Mục tiêu của Công ty trong các năm tiếp theo tiếp tục đẩy mạnh hoạt động xây lắp, giá trị xây lắp chiếm tỷ trọng từ 25 đến 30% trong tổng doanh thu Công ty có đội ngũ kỹ thuật viên giàu kinh nghiệm đã từng tham gia thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp như Trường Trung học cơ sở Kim Bôi, Nhà điều hành CTCP Sản xuất Bao bì Sông Đà, Nhà điều hành Ban quản lý dự án Hà Tây, Các khu trại giam của Bộ Công An (Trại 5 – Thanh Hóa, Tại Tân Lập, Trại Thanh Xuân, Trại Vĩnh Quang, Trại Hà Nam …), Cơ sở giáo dục Suối Hai – Cục V26 Bộ Công An, Phá

dỡ cơ sở 2 Tổng Công ty Sông Đà, Phá dỡ Cầu treo Nam Định, Thi công hạ tầng kỹ thuật, san nền các Khu đô thị Mỹ Đình, Mễ Trì, Văn Khê, Nam An Khánh, Nhà máy

Xi măng Hạ Long, … Công ty đã trang bị máy móc thi công hiện đại có nguồn gốc xuất xứ từ Nhật Bản nhằm nâng cao năng lực thi công Công ty đã tham gia thi công xây lắp một số hạng mục thủy điện lớn như: Thủy điện Sơn La, Thủy điện Tuyên Quang, Thủy điện Bản Vẽ… Hiện nay, Công ty đang làm chủ đầu tư dự án Khu đô thị Vĩnh Thanh, huyện Nhơn Trạch, tỉnh Đồng Nai với diện tích 90ha và sẽ triển khai tham gia làm tổng thầu thi công dự án tòa nhà 34 tầng do Công ty Cổ phần Sông Đà – Thăng Long là chủ đầu tư Bên cạnh đó, Công ty còn trực tiếp thực hiện đầu tư một số

dự án khu đô thị, nhà chung cư, văn phòng cho thuê tại Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai Đây là điều kiện tốt để hoạt động xây lắp của Công ty ngày càng phát triển