XÂY DỰNG CHIẾN lược KINH DOANH CHO CÔNG TY cổ PHẦN THỰC PHẨM dân ôn GIAI đoạn 2017 2020

Trên cơ sở đó phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn; Đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh d

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LÊ HOÀNG YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM DÂN ÔN

GIAI ĐOẠN 2017 - 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 60.34.01.02

BÌNH DƯƠNG, NĂM 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LÊ HOÀNG YẾN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM DÂN ÔN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn giai đoạn 2017 – 2020” là bài nghiên cứu của chính tôi Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa được từng công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Bình Dương, ngày 11 tháng 11 năm 2016

Học viên

Lê Hoàng Yến

LỜI CÁM ƠN

Để có thể hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ, bên cạnh sự nỗ lực cố gắng của bản thân còn có sự hướng dẫn nhiệt tình của quý Thầy Cô cũng như sự động viên ủng hộ của gia đình và bạn bè trong suốt thời gian học tập nghiên cứu và thực hiện luận văn thạc sĩ

Trước hết, xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến gia đình đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành đề tài luận văn thạc sĩ

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến toàn thể quý Thầy Cô giảng dạy chương trình cao học Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học – Trường Đại Học Bình Dương đã tận tình truyền đạt những kiến thức quý báu cũng như tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong suốt quá trình học tập nghiên cứu và hoàn thành đề tài luận văn

Xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến giáo viên hướng dẫn: TSKH.Trần Trọng Khuê đã hết lòng giúp đỡ và tạo điều kiện tốt nhất cho tôi hoàn thiện luận văn này Xin gởi lời tri ân nhất đối với những điều mà Thầy đã dành cho tôi

Xin chân thành cám ơn các công ty đã tạo điều kiện hỗ trợ tôi rất nhiều trong thu thập số liệu giúp tôi hoàn thành luận văn

Cuối cùng xin chân thành bày tỏ sự cám ơn các anh chị và các bạn đồng nghiệp đã hỗ trợ cho tôi rất nhiều trong quá trình học và hoàn thành đề tài

Học viên

Lê Hoàng Yến

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài có mục tiêu nghiên cứu là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn Mục tiêu nghiên cứu cụ thể tập trung vào: Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn; Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của công ty Trên cơ sở đó phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn; Đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đã xây dựng

Phương pháp nghiên cứu là trên cơ sở thu thập các số liệu thứ cấp, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của các công ty để đưa ra các đánh giá, nhận xét và

so sánh Ngoài ra, đề tài còn tham khảo một số luận văn, giáo trình, công trình khoa học khác Bằng cách tham khảo ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh liên quan đến hoạt động của công ty và phát phiếu điều tra (30 phiếu), từ đó tổng hợp số liệu để xây dựng ma trận yếu tố bên trong (IFE), ma trận yếu tố bên ngoài (EFE)

Sau khi hình thành nên ma trận IFE và ma trận EFE, tác giả đã xác định được

8 điểm mạnh, 4 điểm yếu, 7 cơ hội và 5 thách thức mà công ty phải đối mặt Từ đó, kết hợp những điểm này lại với nhau để hình thành nên ma trận SWOT thông qua 4 kết hợp là: S – O, S – T, W – O, W – T Từ ma trận SWOT, hình thành nên những chiến lược để góp phần phát triển công ty

Sau khi đã chọn ra những nhóm chiến lược từ ma trận SWOT, thông qua ma trận QSPM lựa chọn ra những nhóm chiến lược tối ưu nhất để phát triển Cụ thể, trong bài tác giả cũng đã trình bày một số nhóm giải pháp cho công ty, góp phần giúp công ty ngày càng phát triển và vững mạnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CÁM ƠN

TÓM TẮT LUẬN VĂN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu 2

1.3 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 4

1.7 Kết cấu luận văn 5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 7

2.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược 7

2.1.1 Khái niệm chiến lược 7

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 8

2.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược 8

2.1.4 Xây dựng chiến lược 11

2.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 12

2.2.1 Môi trường bên trong 12

2.2.2 Môi trường bên ngoài 13

2.3 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 16

2.3.1 Sứ mạng 16

2.3.2 Xác định mục tiêu 17

2.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 18

2.4.1 Giai đoạn nhập vào 18

2.4.2 Giai đoạn kết hợp 18

2.4.3 Giai đoạn quyết định 18

2.5 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn 19

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 20

2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 21

2.5.4 Ma trận SWOT 22

2.5.5 Ma trận QSPM 24

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 26

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM DÂN ÔN 27

3.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn 27

3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn 27

3.1.2 Bộ máy quản lý công ty 28

3.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn 29

3.2 Phân tích môi trường bên trong của Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn 31

3.2.1 Uy tín, thương hiệu 31

3.2.2 Năng lực tài chính 32

3.2.3 Nguồn nhân lực 33

3.2.4 Marketing 34

3.2.5 Công nghệ 35

3.2.6 Công tác nghiên cứu và phát triển 35

3.2.7 Hoạt động hệ thống thông tin 36

3.2.8 Tổ chức điều hành 36

3.2.9 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 37

3.2.10 Xác định năng lực lỗi của Công ty Cổ phần Thực Phẩm Dân Ôn 39

3.3 Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn 39

3.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô 39

3.3.2 Phân tích môi trường vi mô 45

3.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 56

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 59

CHƯƠNG 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM DÂN ÔN GIAI ĐOẠN 2017 - 2020 60

4.1 Dự báo nhu cầu thị trường 60

4.2 Mục tiêu phát triển của Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn giai đoạn 2017-2020 61

4.2.1 Sứ mạng và tầm nhìn 61

4.2.2 Định hướng phát triển 62

4.2.3 Mục tiêu cụ thể 62

4.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn giai đoạn 2017- 2020 63

4.3.1 Hình thành chiến lược từ ma trận SWOT 63

4.3.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 70

4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược 77

4.4.1 Nhóm giải pháp về tài chính 77

4.4.2 Nhóm chiến lược phát triển và thâm nhập thị trường 77

4.4.3 Nhóm chiến lược đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm 79

4.4.4 Nhóm chiến lược hoàn thiện kênh phân phối 81

4.4.5 Nhóm giải pháp về tổ chức thực hiện 82

4.5 Một số kiến nghị để thực hiện chiến lược 82

4.5.1 Đối với nhà nước 82

4.5.2 Đối với Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn 83

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 84 KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

ROA Tỷ số lợi nhuận ròng trên tổng tài sản

ROE Tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu

SPACE Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hành động SWOT Ma trận kết hợp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 19

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE) 20

Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 22

Bảng 2.4: Ma trận kết hợp (SWOT) 23

Bảng 2.5: Ma trận QSPM 24

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn giai đoạn 2011-2015 30

Bảng 3.2: Lợi nhuận sau thuế, Vốn chủ sở hữu và ROA,ROE 31

Bảng 3.3: Tài sản ngắn hạn và một số chỉ số thanh toán 31

Bảng 3.4: Bảng số lượng nhân viên của Dân Ôn qua các năm 33

Bảng 3.5: Bảng lương trung bình của Dân Ôn qua các năm 34

Bảng 3.6: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) 38

Bảng 3.7: Bảng một số nhà cung cấp chính của Dân Ôn 46

Bảng 3.8: Những khách hàng chính của Dân Ôn 48

Bảng 3.9: So sánh Công ty Cổ phần Thực Phẩm Dân Ôn với các đối thủ cạnh tranh 52

Bảng 3.10: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 54

Bảng 3.11: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) 57

Bảng 4.1: Chỉ tiêu tăng trưởng dự báo doanh thu của Công ty đến năm 2020 63

Bảng 4.2: Phân tích đánh giá ma trận SWOT 66

Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm S – O 71

Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm S – T 73

Bảng 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm W – O 74

Bảng 4.6: Ma trận QSPM cho nhóm W – T 75

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô 16 Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty 28

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, khi nền kinh tế ngày càng phát triển, doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phát triển trong một khuôn khổ nhất định, mà phải vươn mình ra để sánh vai

và phát triển trên toàn cầu, khẳng định thương hiệu cũng như vị trí của mình trên thị trường Thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt, luôn luôn thay đổi từng ngày và

có những bước tiến mới trong quy trình sản xuất, trong công nghệ và cả trong sản phẩm Nếu như doanh nghiệp chỉ thực hiện theo những quy chuẩn cũ, thì chắc chắn rằng chính mình đã từ bỏ sự phát triển

Luôn luôn đổi mới là một trong những phương châm phát triển hiện nay của doanh nghiệp, đổi mới nhưng phải phát triển bền vững là một trong những điều mà doanh nghiệp phải đặt lên vị trí hàng đầu Những chiến lược kinh doanh trong ngày xưa, nên xem xét lại và thay vào đó là những chiến lược kinh doanh mới phù hợp với xu hướng ngày nay

Bình Dương là một trong những tỉnh có bước phát triển nhanh và năng động, đồng thời cùng với Bình Phước và Đồng Nai là những tỉnh có diện tích trồng và xuất khẩu các loại sản phẩm điều, hạnh nhân, bơ, đậu phộng, lớn trong cả nước Điều đó dẫn tới số lượng các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm ngày càng gia tăng về số lượng và cạnh tranh gay gắt trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm

Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn (Công ty) được thành lập tại Việt Nam vào năm 1999 Sau hơn 17 năm hoạt động, Công ty đã có những chiến lược ngắn hạn và dài hạn để giúp Công ty phát triển Tuy nhiên, hiện nay Công ty đang có những điểm yếu như: Hệ thống mạng lưới kênh phân phối còn rời rạc chưa rộng khắp, việc thu thập thông tin thị trường còn chưa thường xuyên cùng với hoạt động Marketing còn yếu làm cho thị trường tiêu thụ chưa được khai thác một cách triệt

để, các nguồn lực bên trong chưa được phát huy có hiệu quả, nên khả năng cạnh

tranh của Công ty đối với những công ty cùng ngành chưa đủ mạnh Xuất phát từ

những vấn đề trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn giai đoạn 2017 - 2020” để làm đề tài luận

văn nghiên cứu, nhằm giúp Công ty khai thác được những điểm mạnh của mình, từ

đó có thể cạnh tranh với các công ty khác

1.2 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

Trong quá trình viết và hoàn thành đề tài, người viết đã tham khảo một số công trình khoa học đã công bố liên quan đến nội dung đề tài:

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020” của tác giả Ngô Anh Tuấn (2008), luận văn thạc sỹ Kinh tế, Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 Tác giả sử dụng phương pháp phỏng vấn chuyên gia và khảo sát bằng bảng hỏi để tiến hành xây dựng ma trận EFE, IFE, qua đó xác định những điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội, đe dọa và ma trận SWOT để xây dựng chiến lược còn ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược cho Công ty trong thời gian tới Dựa trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược tốt nhất [14]

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Bình Dương, giai đoạn 2013 – 2018” của tác giả Nguyễn Thụy Bảo Khuyên (2013), luận văn Thạc sĩ Kinh tế, trường Đại học Bình Dương

Đề tài hệ thống hóa và phân tích cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Ngân hàng thương mại Cổ phần Á Châu Qua đó, tác giả đã rút ra kết luận, trong giai đoạn 2013 – 2018, ACB Bình Dương sẽ thực hiện chiến lược phát triển thị trường dựa trên nền tảng sự khác biệt hóa sản phẩm, hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối, tăng cường liên kết Trên cơ

sở các chiến lược đã xây dựng, tác giả đã đề xuất 3 nhóm giải pháp về tài chính, marketing và tổ chức thực hiện nhằm thực hiện chiến lược [13]

Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần BiBiCa đến năm

2020” của tác giả Nguyễn Vũ Tường Huy (2014), luận văn Thạc sĩ kinh tế, trường

Đại học Công Nghệ Tp.HCM Đề tài trình bày các cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược và xây dựng chiến lược, từ đó là cơ sở nền tảng cho việc phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của Công ty Cổ Phần BiBiCa Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần BiBiCa đến năm 2020 Các giải pháp nhằm thực hiện các nhóm chiến lược mở rộng thị trường, chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược thu hút khách hàng, chiến lược cung ứng nguyên vật liệu [15]

Đề tài "Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2015" của tác giả Võ Quốc Huy (2007), luận văn Thạc sĩ kinh tế Đề tài này cũng nghiên cứu cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược, tiếp theo tác giả có phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài nhằm xác định các điểm yếu và điểm mạnh của Công ty Cổ Phần Kinh Đô cũng như xác định các cơ hội và nguy cơ Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Kinh Đô đến năm 2015 Các giải pháp được lựa chọn bao gồm: Giải pháp marketing, giải pháp tài chính, giải pháp nhân sự, giải pháp sản xuất [12]

Các luận văn công bố trên là những tài liệu rất hữu ích giúp cho người viết tham khảo và kế thừa những vấn đề liên quan đến đề tài nghiên cứu Tuy nhiên, chưa có công trình khoa học nào đề cập đến xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn, giai đoạn 2017 – 2020

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công

ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn Chính vì vậy mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài tập trung vào:

Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn; Đánh giá tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của công ty Trên cơ sở đó phát huy điểm mạnh kết hợp cơ hội để khắc phục nguy

cơ và các điểm yếu hiện có, tiến hành phân tích và lựa chọn các phương án chiến

lược kinh doanh phù hợp với sự phát triển của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân

Ôn

Đề xuất giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh đã xây dựng và đưa

ra các kiến nghị đối với các cơ quan liên quan nhằm hỗ trợ việc thực hiện giải pháp, giúp cho Dân Ôn ngày càng mở rộng thị phần, nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời gian tới

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn

Phạm vi nghiên cứu: Để doanh nghiệp phát triển cần có các chiến lược khác

nhau, trong luận văn chỉ tập trung nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn giai đoạn 2017 – 2020

Các số liệu được trích dẫn trong đề tài được thu thập từ năm 2011 đến năm

2015

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở thu thập các số liệu thứ cấp, báo cáo thường niên, báo cáo tài chính của các công ty để đưa ra các đánh giá, nhận xét và so sánh Ngoài ra, đề tài còn tham khảo một số luận văn, giáo trình, công trình khoa học khác

Bằng cách tham khảo ý kiến chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh liên quan đến hoạt động của công ty và phát phiếu điều tra (30 phiếu), từ đó tổng hợp số liệu để xây dựng ma trận yếu tố bên trong (IFE), ma trận yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận SWOT, ma trận hình ảnh cạnh tranh, QSPM…để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

Ý nghĩa khoa học: Hiện nay, nhiều doanh nghiệp và tổ chức xây dựng chiến lược kinh doanh không đúng quy trình, cơ sở lý thuyết và khoa học.Vì vậy, đề tài

giúp khái quát hóa cơ sở lý luận liên quan nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh công ty một cách khoa học để vận dụng vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể đối với Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn

Kết quả của đề tài là xây dựng được các chiến lược kinh doanh, đề xuất những giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn và từ đó kết quả thu được có thể là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp khác khi xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm

Thông qua việc thực hiện đề tài đã giúp cho bản thân rút ra được những kinh nghiệm khi vận dụng lý thuyết, những kiến thức được trang bị vào thực tiễn

1.7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn nghiên cứu gồm 4 chương chính:

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh doanh

Chương 3: Phân tích tác động của môi trường kinh doanh đến hoạt động của

Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn

Chương 4: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn giai đoạn 2017-2020

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương 1 tập trung nêu lý do chọn đề tài; Tổng qua những công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài; Xác định mục tiêu nghiên cứu; Đối tượng và phạm

vi nghiên cứu; Phương pháp nghiên cứu; Nêu lên ý nghĩa khoa học và thực tiễn của

đề tài; Và cuối cùng là kết cấu của đề tài

Tóm lại, nội dung của chương 1 giúp hệ thống những yếu tố cơ bản để làm nền tảng, cơ sở giúp tác giả xây dựng những nội dung tiếp theo trong luận văn

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

2.1 Các khái niệm về chiến lược và xây dựng chiến lược

2.1.1 Khái niệm chiến lược

“Chiến lược” là một khái niệm đã xuất hiện từ lâu đời Tuy nhiên, khái niệm này lúc đầu lại gắn với lĩnh vực quân sự là chủ yếu và sau khi nền kinh tế hàng hóa phát triển, khái niệm “Chiến lược” mới được vận dụng vào trong kinh doanh Hiện nay, có nhiều nhà nghiên cứu đưa ra nhiều khái niệm chiến lược khác nhau và chưa

có khái niệm thống nhất về phạm trù này Tuy nhiên, theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân [11] đã tổng hợp các khái niệm “Chiến lược” của một số tác giả như sau: Theo Alfred Chandler (1962): Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo Ansoff H.I (1965): Chiến lược như mạch kết nối chung giữa các hoạt động của doanh nghiệp và thị trường tiêu thụ sản phẩm, nó bao gồm bốn bộ phận: Phạm vi thị trường – sản phẩm, vectơ tăng trưởng (Các thay đổi mà doanh nghiệp thực hiện để phù hợp với phạm vi thị trường – sản phẩm đã xác định), lợi thế cạnh tranh và sự cộng hưởng

Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: Sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức”

Như vậy, chiến lược chính là tập hợp các mục tiêu của tổ chức và đưa ra các chính sách, kế hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó

2.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), chiến lược kinh doanh có các vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp như sau:

Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng

đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là nền móng vững chắc cho sự hoạt động có năng suất và lâu dài của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp

Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ chắc chắn sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn

đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ

mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh

Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục bền vững

Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược [9]

2.1.3 Các cấp chiến lược và các loại chiến lược

2.1.3.1 Các cấp chiến lược

Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), các cấp chiến lược gồm chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU), chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty xây dựng một chiến lược tổng quát, xác định ngành kinh doanh, hoặc phát triển các ngành kinh doanh mà công ty đang tiến hành Xác định mục tiêu và định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng

Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)

Chiến lược kinh doanh trong một công ty là một ngành kinh doanh hay một loại sản phẩm…Mục tiêu của chiến lược này là định hướng phát triển chủng loại sản phẩm hay phát triển ngành sản xuất nào đó của doanh nghiệp nhằm tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp chức năng

Các công ty đều có các bộ phận chức năng như: Marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển v.v Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau

2.1.3.2 Các loại chiến lược

Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân [11], chiến lược gồm các nhóm sau: Nhóm chiến lược kết hợp, nhóm chiến lược chuyên sâu, nhóm chiến lược mở rộng hoạt động và nhóm chiến lược khác

Nhóm chiến lược kết hợp

(1) Chiến lược kết hợp về phía trước: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối (2) Chiến lược kết hợp về phía sau: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với nhà cung cấp

(3) Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là chiến lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh

Nhóm chiến lược chuyên sâu

(1) Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu

(2) Chiến lược phát triển thị trường: Là việc đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện

có vào những khu vực địa lý mới

(3) Chiến lược phát triển sản phẩm: Nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

(1) Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách

thêm vào các sản phẩm và dịch vụ mới có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện

có để cung cấp cho khách hàng hiện tại

(2) Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho thị trường hiện tại

(3) Đa dạng hoá theo kiểu kết khối: Là chiến lược tăng doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm, dịch vụ mới không có liên quan với sản phẩm và dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới

Nhóm chiến lược khác

(1) Liên doanh: Là một chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai hay

nhiều công ty thành lập nên một công ty thứ 3 (độc lập với công ty mẹ) nhằm mục đích khai thác một cơ hội nào đó

(2) Thu hẹp bớt hoạt động: Khi một công ty tổ chức lại hoạt động thông qua

việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang bị sụt giảm

(3) Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một bộ phận, một chi nhánh, một phần công

ty hoạt động không hiệu quả hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn hoặc không phù hợp với hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác

(4) Chiến lược hỗn hợp: Không áp dụng độc lập từng chiến lược mà theo đuổi

hai hay nhiều chiến lược cùng lúc, lựa chọn này được gọi là chiến lược hổn hợp

2.1.4 Xây dựng chiến lược

2.1.4.1 Yêu cầu khi xây dựng chiến lược

Theo PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp & Th.S Phạm Văn Nam [1], việc xây dựng chiến lược cần phải:

Chiến lược kinh doanh phải có hiệu quả và gia tăng vị thế của doanh nghiệp và đạt được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ

Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo tính an toàn về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó, chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp tối thiểu hóa rủi ro nhằm đạt hiệu quả kinh doanh

Quá trình hoạch định chiến lược phải xác định được phạm vi kinh doanh của donah nghiệp, các mục tiêu và điều kiện để thực hiện các mục tiêu đó nhằm đảm bảo sao cho việc bố trí nguồn lực là có trọng điểm, tránh dàn trãi hoặc lãng phí nguồn lực

Trong quá trình hoạch định chiến lược, nhà quản trị phải dự báo được môi trường kinh doanh ở tương lai Nếu quá trình dự báo này chính xác thì chiến lược kinh doanh sẽ càng phù hợp

Chiến lược kinh doanh chỉ hiệu quả khi có chiến lược dự phòng vì quá trình thực thi chiến lược trong tương lai chứ không phải trong hiện tại và điều kiện môi trường không chắc chắn

Cần phải kết hợp độ chín muồi và thời cơ kinh doanh

2.1.4.2 Xây dựng chiến lược

Thông thường, quản trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính: Giai đoạn xây dựng chiến lược, giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược và giai đoạn kiểm tra đánh giá chiến lược Trong số 3 giai đoạn này thì giai đoạn đầu và giai đoạn cuối có

ý nghĩa rất quan trọng Trong đó, giai đoạn đầu giúp xác định chiến lược phù hợp và các bước trong quy trình chiến lược phải thực thi một cách hiệu quả Trong khi đó, giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược giúp điều chỉnh chiến lược và đánh giá

chiến lược nhằm rút kinh nghiệm cũng như đưa ra các chiến lược dự phòng hiệu quả nhất

Việc xây dựng chiến lược bao gồm 6 bước cơ bản như sau:

Bước 1: Xem xét sứ mạng, mục tiêu và chiến lược hiện tại

Bước 2: Thực hiện việc nghiên cứu môi trường để xác định các cơ hội và đe

dọa chủ yếu

Bước 3: Phân tích nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Bước 4: Xác định sứ mạng

Bước 5: Thiết lập mục tiêu dài hạn

Bước 6: Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

2.2 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Môi trường bên trong

Mục đích của việc phân tích môi trường nội bộ nhằm xác định được các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thông qua việc phân tích, đánh giá môi trường nội bộ Từ đó, các nhà hoạch định chiến lược có thể xác định các năng lực phân biệt

và lợi thế cũng như những hạn chế của doanh nghiệp

Các khía cạnh phân tích thông thường của môi trường bên trong gồm: Nhân

sự, văn hóa tổ chức, tài chính, Marketing, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin, quản trị chất lượng

Về nhân sự: Với sự biến động về môi trường kinh doanh không ngừng như

hiện nay, vai trò nhân sự nói riêng và nguồn nhân lực nói chung có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp hay thậm chí thực hiện các chiến lược Nhân sự trong doanh nghiệp phải đảm bảo đủ về số lượng lẫn chất lượng mới thực hiện tốt chiến lược hoặc phân tích chiến lược mà không xem xét khả năng về nhân

sự thì chiến lược đó cũng không thể thành công

Văn hoá tổ chức: Là những nét đặc trưng về văn hóa, những tiêu chuẩn, quy

định, giá trị trong một tổ chức Các cá nhân trong doanh nghiệp nếu có sự gắn bó và tuân theo các giá trị, chuẩn mực và nề nếp của tổ chức thì việc thực hiện các chiến lược có khả năng thành công cao

Tài chính: Phân tích tài chính doanh nghiệp có ý nghĩa quan trọng vì giúp xác

định các điểm mạnh hoặc điểm yếu về tài chính Các doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính mạnh thông thường có thể hoạch định và thực thi các chiến lược thành công hơn Việc phân tích tài chính được thể hiện thông qua phân tích một số chỉ tiêu tài chính cơ bản: Khả năng thanh toán, cơ cấu nguồn vốn và tài sản, tỷ suất sinh lợi,…

Marketing: Các hoạt động Marketing hoặc kế hoạch Marketing giúp doanh

nghiệp có thể thiết kế, tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược liên quan đến sản phẩm, giá cả, phân phối và chiêu thị

Nghiên cứu và phát triển: Hoạt động nghiên cứu và phát triển càng mạnh thì

doanh nghiệp có thể phát triển và ứng dụng các công nghệ mới phù hợp với môi trường kinh doanh mới nhằm đạt lợi thế cạnh tranh, góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm bớt chi phí và giúp cho việc hoạch định chiến lược trở nên dễ dàng hơn và hiệu quả hơn

Hệ thống thông tin: Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh

với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị

Quản trị chất lượng: Khía cạnh quản trị chất lượng đã và đang nhận được

nhiều sự quan tâm từ các nhà kinh tế học, các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu Một khi sản phẩm và dịch vụ có chất lượng thì xu hướng thỏa mãn nhu cầu của khách hàng càng cao, càng giúp doanh nghiệp có nhiều lựa chọn chiến lược hơn so với trường hợp chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp không cao Quản trị chất lượng ở một doanh nghiệp càng tốt thì càng giúp doanh nghiệp đó tạo được lợi thế cạnh tranh và chiếm lĩnh thị phần dễ dàng hơn

2.2.2 Môi trường bên ngoài

Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp biết được các cơ hội và nguy cơ nhằm có chiến lược phù hợp để tận dụng cơ hội và hạn chế nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Các yếu tố kinh tế: Việc phân tích các yếu tố kinh tế giúp doanh nghiệp biết

được thực trạng của nền kinh tế, hiểu được bối cảnh kinh tế trong giai đoạn suy thoái hay phát triển, việc phân tích này giúp doanh nghiệp biết được doanh nghiệp đang hoạt động trong thời kỳ kinh tế như thế nào, nhằm có các chiến lược phù hợp với từng bối cảnh Ngoài ra các yếu tố kinh tế gián tiếp tác động đến việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Một số yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ

mô cần được đề cập là: Lãi suất, tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ phạm phát, thuế

Tăng trưởng kinh tế: Trường hợp kinh tế ở thời kỳ tăng trưởng, khách hàng có

xu hướng gia tăng chi tiêu, giúp doanh nghiệp giảm áp lực cạnh tranh với đối thủ, doanh nghiệp có thể phát triển thị phần, tăng doanh thu, từ đó gia tăng lợi nhuận nhưng nền kinh tế suy thoái có tác động ngược lại, khi đó khách hàng giảm chi tiêu, doanh nghiệp phải thu hẹp sản xuất, các doanh nghiệp chịu nhiều áp lực cạnh tranh

và phải thu hẹp thị phần

Lạm phát: Làm cho nền kinh tế không còn ổn định và tăng trưởng có xu hướng chậm hơn, lãi suất cao, đồng tiền mất giá Khi lạm phát gia tăng, các doanh nghiệp không chắc chắn về tiêu dùng trong tương lai và các dự án đầu tư dài hạn trở nên mạo hiểm hơn đối với các doanh nghiệp Từ đó nền kinh tế lại trở nên trì trệ hơn vì các doanh nghiệp không dám đầu tư nhiều

Hệ thống thuế và mức thuế: Các ưu tiên hay hạn chế của Chính Phủ với các ngành được cụ thể hoá thông qua luật thuế Khi thay đổi hệ thống chính sách về thuế hoặc quy định về mức thuế sẽ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp, từ đó tác động đến quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thay đổi chính sách thuế theo hướng không có lợi cho doanh nghiệp có thể khiến các doanh nghiệp phải thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh

Các yếu tố chính trị - luật pháp: Các yếu tố này ảnh hưởng lớn đến hoạt

động của doanh nghiệp, sự ổn định của chính trị và luật pháp ở một quốc gia là cơ hội để doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn và ngược lại Chính vì vậy, các nhà quản trị cần phải quan tâm đến các yếu tố sau một khi đưa ra các chiến lược:

(1) Sự ổn định hệ thống chính trị, của các đảng phái đến chính phủ

(2) Hệ thống luật pháp nói chung

(3) Chính sách đối ngoại, chính sách thu hút đầu tư nước ngoài

(4) Quan hệ với các tổ chức đoàn thể, tổ chức chính trị, chính quyền địa phương, chính phủ trung ương

Yếu tố văn hoá, xã hội: Chính là các tập tục, truyền thống, phong tục, tập

quán, thói quen của người tiêu dùng hay khách hàng Chính vì vậy, các yếu tố này

có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Ví dụ điển hình như các doanh nghiệp thông thường khi thâm nhập thị trường hoặc đề ra chiến lược kinh doanh, chiến lược marketing ở thị trường Ấn Độ phải thực sự am hiểu về tập tục, truyền thống của người dân Ấn Độ

Yếu tố tự nhiên: Yếu tố này bao gồm các đặc điểm vị trí địa lý, khí hậu, đất

đai, tài nguyên thiên nhiên, ô nhiễm môi trường nước, không khí,…Những đặc điểm này có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp

Yếu tố công nghệ: Ngày nay, thế giới chứng kiến một sự bùng nổ mạnh mẽ

về công nghệ và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội Công nghệ phát triển nhanh không chỉ tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp mà còn tiềm ẩn nhiều nguy cơ, rủi ro cho một doanh nghiệp Trường hợp doanh nghiệp nắm bắt được cơ hội mới thì doanh nghiệp đó có được cơ hội và ngược lại nếu doanh nghiệp để cho đối thủ cạnh tranh nắm bắt thì lúc đó doanh nghiệp lại gặp phải nguy

cơ

2.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh của doanh nghiệp Các yếu tố này quyết định đến tính chất và mức độ cạnh tranh trong một ngành sản xuất kinh doanh cụ thể Thông thường, các nhà nghiên cứu vận dụng mô hình năm tác lực của Micheal E Porter (1985) để phân tích môi trường vi mô (Môi trường ngành của doanh nghiệp)

Nguy cơ nhập ngành của các đối thủ tiềm năng: Là những đối thủ cạnh

tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành những đối thủ cạnh tranh mới

Sức mạnh đàm phán từ các nhà cung cấp: Là những cá nhân, tổ chức cung

cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Các nhà cung cấp có thể tạo ra cơ hội và cũng có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp

Sức mạnh đàm phán của khách hàng: Sức mạnh đàm phán của khách hàng

càng cao thì doanh nghiệp lại càng phải hao tốn nhiều chi phí để duy trì mối quan

hệ với khách hàng đó bằng cách: Giảm giá, tăng chất lượng, dịch vụ hậu mãi, khuyến mãi…Chính điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh hiện hữu chống lại nhau và làm suy giảm mức lợi nhuận của ngành

Đe dọa của các sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể dẫn tới nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành: Là

những đối thủ kinh doanh mặt hàng/dịch vụ cùng loại với doanh nghiệp Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với doanh nghiệp và có thể vươn lên nếu có vị thế cạnh tranh cao hơn

2.3 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp

2.3.1 Sứ mạng

Hình 2.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô

Tầm nhìn: Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam [6], tầm nhìn thể hiện các mong

muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ chức muốn đạt được Nói cách khác tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những lý do, cách thức để đi đến đó

Sứ mạng: Là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, sứ mạng giúp phân

biệt doanh nghiệp với doanh nghiệp khác Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh trả lời câu hỏi: “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”

2.3.2 Xác định mục tiêu

2.3.2.1 Khái niệm

Các mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm những tiêu chí hay những kết quả kỳ vọng cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được và cần phải hành động để đạt được những kỳ vọng cụ thể đó trong một khoảng thời gian nhất định

2.3.2.2 Phân loại mục tiêu

Mục tiêu dài hạn: Là những mục tiêu với thời gian thực hiện kéo dài hơn một chu kỳ quyết định (một chu kỳ thường là 01 năm) Mục tiêu dài hạn thường được thiết lập cho những vấn đề: Tối đa hoá lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nhân viên, quan hệ nhân viên, chỉ đạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội

Mục tiêu ngắn hạn: Là những mục tiêu cụ thể mà doanh nghiệp đề ra để thực hiện trong vòng một năm

2.3.2.3 Những mục tiêu tăng trưởng

Mục tiêu tăng trưởng nhanh: Theo tác giả Nguyễn Hữu Lam (1998), doanh

nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh trong trường hợp có các nguồn lực mạnh và đầy đủ, nhiều kinh nghiệm trong hoạt động kinh doanh, nắm vững thị trường, chiến lược kinh doanh rõ ràng và phù hợp Khi lựa chọn mục tiêu này, doanh nghiệp mong muốn phát triển nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để vươn lên

Mục tiêu tăng trưởng suy giảm: Sự tăng trưởng suy giảm là sự tăng trưởng với tốc độ chậm hơn tốc độ phát triển chung của ngành Doanh nghiệp chọn mục tiêu tăng trưởng suy giảm khi ở vào một trong hai trường hợp:

Một là, Doanh nghiệp đang cần ổn định lại cơ cấu tổ chức, quy trình công nghệ để chuẩn bị cho bước cạnh tranh ở giai đoạn phát triển sau;

Hai là, Doanh nghiệp đang phát triển với tốc độ quá nhanh và có nguy

cơ vượt ngoài tầm kiểm soát Khi đó, doanh nghiệp cần chọn mục tiêu này để thu nhỏ lại về quy mô

2.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo tác giả Fred R.David [2], Các kỹ thuật quan trọng để hình thành và lựa chọn các chiến lược khả thi cho công ty có thể tóm thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn: Giai đoạn nhập vào, giai đoạn kết hợp, giai đoạn quyết định

2.4.1 Giai đoạn nhập vào

Giai đoạn này gọi là giai đoạn “Nhập vào” vì nó tóm tắt các thông tin cơ bản đầu vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Trong giai đoạn này, chúng ta thường sử dụng ba công cụ: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận hình ảnh cạnh tranh

2.4.2 Giai đoạn kết hợp

Trong giai đoạn này, nhà quản trị phải tập trung vào việc kết hợp nhằm đưa ra các chiến lược mang tính chất khả thi cao bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài qua việc tính điểm quan trọng Ma trận được vận dụng trong giai đoạn này thường dùng là ma trận phân tích SWOT Phân tích ma trận SWOT để lựa chọn ra những nhóm chiến lược cho Doanh nghiệp

2.4.3 Giai đoạn quyết định

Đối với giai đoạn quyết định, nhà quản trị sử dụng một công cụ là ma trận QSPM Các nhà quản trị có thể sử dụng các thông tin các thông tin gốc ở giai đoạn nhập vào để đánh giá một cách khách quan các chiến lược khả thi Giai đoạn này mang tính chất kết thúc quá trình và đưa ra các kết luận quyết định nhằm lựa chọn chiến lược nào

2.5 Các ma trận công cụ xây dựng và lựa chọn

Theo tác giả Fred R.David [2], các ma trận phổ biến để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh gồm: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận này tập trung đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp nhằm nhận diện các cơ hội và nguy cơ mà các yếu tố này tác động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David, NXB Thống kê, [2])

Có năm bước để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sự

thành công của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và nguy cơ

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự

thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là cơ hội nhiều nhất, 3 là cơ hội ít nhất, 2 là

đe dọa ít nhất và 1 là đe dọa nhiều nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) nhằm phân tích và xác định các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời phân loại các điểm mạnh và điểm yếu thông qua việc tính điểm quan trọng

Bảng 2.2: Ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng Phân loại Số điểm quan trọng

Yếu tố 1

…

Yếu tố n

Tổng cộng

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David, NXB Thống kê [2])

Có 5 bước xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố điểm mạnh và điểm yếu có vai trò quyết

định đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố bên trong

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan

trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu nhiều nhất

(phân loại bằng 1), điểm yếu ít nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh ít nhất (phân

loại bằng 3 ), điểm mạnh nhiều nhất (phân loại bằng 4)

Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác

định số điểm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số

điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức

2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bản chất của ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả

năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố

tuỳ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng mạnh, 3 là phản ứng khá mạnh, 2 là phản ứng khá yếu và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định

số điểm của các yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma

trận

So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Công ty mẫu

Công ty 1 Công ty 2

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Điểm phân loại

Điểm quan trọng

Ma trận SWOT giúp đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:

Nhóm chiến lược SO: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh

nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài

Nhóm chiến lược ST: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh

nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài

Nhóm chiến lược WO: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ

để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài

Nhóm chiến lược WT: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ

để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài

O: Những cơ hội T: Những nguy cơ

Liệt kê các cơ hội Liệt kê những nguy cơ

S: Những điểm mạnh Các chiến lược SO Các chiến lược ST

Liệt kê những điểm

mạnh

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội

Sử dụng những điểm mạnh để tránh nguy cơ

W: Những điểm yếu Các chiến lược WO Các chiến lược WT

Liệt kê những điểm yếu Hạn chế những điểm yếu

để tận dụng cơ hội

Tối thiểu những điểm yếu

và tránh các mối đe doạ

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David, NXB Thống kê, [2])

Theo Fred R.David (2012), việc xây dựng ma trận SWOT phải thông qua 8 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến

lược SO vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược WO vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi

kết quả chiến lược ST vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết

quả chiến lược WT vào ô thích hợp

2.5.5 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM là một loại ma trận dùng để tổng hợp mang tính chất định lượng các thông tin đã phân tích từ các giai đoạn đầu, ma trận này giúp các nhà quản trị so sánh tính tối ưu giữa các chiến lược nhằm lựa chọn chiến lược có tổng điểm cao nhất

Các yếu tố bên trong

…

Các yếu tố bên ngoài

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược của Fred R.David, NXB Thống kê, [2])

Theo Fred R.David (2012), việc xây dựng ma trận QSPM gồm có 6 bước cơ bản như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/

điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên

ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE

Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem

xét để thực hiện

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược Số điểm hấp dẫn

biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm

phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp

dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, người viết giới thiệu một số khái niệm liên quan đến chiến lược và hệ thống hóa quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, tổ chức

Cũng trong chương này, sẽ cho ta thấy chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp ngày nay rất chú trọng đến việc hoạch định và xây dựng chiến lược kinh doanh cho phù hợp với từng thời kỳ cụ thể Việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài nhằm đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ

Có nhiều công cụ để phân tích và lựa chọn chiến lược nhưng thông thường có các công cụ phổ biến như ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận các yếu tố bên trong IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

Tóm lại, nội dung của chương 2 giúp hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, đây cũng chính là nền tảng cơ sở để tác giả phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Thực Phẩm Dân Ôn ở

chương tiếp theo

CHƯƠNG 3

PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG KINH DOANH ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN THỰC PHẨM DÂN ÔN

3.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn

3.1.1 Giới thiệu sơ lược về Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn

Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân Ôn tiền thân là Công Ty TNHH Thực phẩm Dân Ôn Tháng 04/2016 Công ty đổi tên thành Công ty Cổ phần Thực phẩm Dân

Ôn, là một trong những công ty thực phẩm sản xuất, chế biến, đóng gói và cung cấp hạt điều và đâu phộng hàng đầu Việt Nam Những sản phẩm của công ty đã và đang phục vụ hữu ích cho đời sống hàng ngày, luôn thỏa mãn và đáp ứng đầy đủ các tiêu chuẩn kỹ thuật, tiêu chuẩn an toàn thực phẩm khắt khe mà thị trường và người tiêu dùng đòi hỏi Với phương châm “Cung cấp những sản phẩm chất lượng cho khách hàng trên toàn thế giới”, công ty đang ngày càng hoàn thiện hơn nữa chất lượng sản phẩm cũng như quy trình công nghệ sản xuất của mình, với mục tiêu duy nhất là đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng

- Tên Tiếng Việt: Công ty cổ phần Thực phẩm Dân Ôn

- Địa chỉ: Số 290, Đường Lê Chí Dân, Khu 2, Phường Hiệp An, Thành phố Thủ Dầu Một, tỉnh Bình Dương Công ty có chi nhánh Tại 55 Trường Sơn, quận Tân Bình

- Ngày thành lập: 24/09/1999

- Vốn điều lệ: 50.000.000.000 VNĐ

- Ngành nghề kinh doanh: Sản xuất, chế biến, đóng gói và cung cấp hạt điều

và đậu phộng

3.1.2 Bộ máy quản lý công ty

Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức công ty

Giám đốc: Là người chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động trong công

ty Việc phân công và ủy quyền phụ trách từng lĩnh vực do giám đốc quy định và thông báo cụ thể cho các phòng ban và toàn thể nhân viên

Phòng Nhân sự: Quản lý và lưu trữ lý lịch, hồ sơ, công văn của công ty đảm

bảo nguyên tắc bảo mật, tham mưu giúp việc cho giám đốc công ty trong việc đề bạt, sắp xếp, phân công và quản lý lao động trong toàn công ty

Phòng Kinh doanh: Tham mưu và giúp việc cho giám đốc công ty về tổ

chức kinh doanh thương mại, dịch vụ đúng chức năng và nhiệm vụ của công ty; Soạn thảo và tham mưu đề xuất ký kết hợp đồng kinh tế, tổ chức các hợp đồng đã

ký, tiếp thị, marketing Theo dõi sự cung ứng nguyên vật liệu đầu vào và cung ứng hàng hóa cho các đối tác, khách hàng và quản lý tiền vốn, số dư nợ của khách hàng chặt chẽ, đảm bảo số dư nợ trả chậm của khách hàng không vượt quá phạm vi đã được duyệt

Phòng Kế toán: Kiểm soát toàn bộ chi phí công ty trên cơ sở được duyệt của

giám đốc và bảo đảm đúng chế độ quy định của nhà nước; Định kỳ thường xuyên báo cáo cho giám đốc công ty về tình hình sử dụng vốn, công nợ, kết quả kinh doanh; Tổ chức lưu trữ bảo quản các số liệu, tài liệu kế toán theo đúng quy định Bố trí thủ quỹ bảo quản tiền mặt và các giấy tờ có giá trị nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối và bí mật

Ban Giám Đốc

Phòng

nhân sự

Phòng kinh doanh

Phòng

kế toán

Phòng

NC và PTSP

Phòng Sản xuất

Phòng Chất lượng

Phòng XNK