HOÀN THIỆN CHIẾN lược KINH DOANH tại CÔNG TY cổ PHẦN vật tư TỔNG hợp và PHÂN bón hóa SINH

Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh” nhằm phân tích thực trạng môi trường k

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HUỲNH THỊ HỒNG VÂN

16000049

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ VÀ TỔNG HỢP

PHÂN BÓN HÓA SINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH: 83 40 101

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

Bình Dương – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn Thạc sĩ với đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh

doanh tại Công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh” là kết quả

của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của tôi, có sự hướng dẫn khoa học từ TS Cao Thị Việt Hương

Các số liệu trong luận văn được thu thập từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Bình Dương, ngày tháng năm 2020

Huỳnh Thị Hồng Vân

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành nghiên cứu này, tôi xin chân thành cảm ơn:

Ban Giám hiệu trường Đại học Bình Dương, Khoa Đào tạo Sau Đại học, Quý Thầy Cô Trường Đại học Bình Dương đã tạo mọi điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu đề tài luận văn tốt nghiệp

Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến giảng viên hướng dẫn TS Cao Việt Hương, vì sự quan tâm chỉ bảo và định hướng nghiên cứu giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này

Xin chân thành cảm ơn các chuyên gia, nhà lãnh đạo, quản lý và cán bộ nhân viên trong công ty cổ phần vật tư tổng hợp và phân bón hóa sinh đã nhiệt tình giúp đỡ trong việc thảo luận, thu thập thông tin, có những ý kiến đóng góp thực tế giúp Tôi hoàn thành luận văn

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù tôi cũng hết sức cố gắng tham khảo nhiều tài liệu, trao đổi và tiếp thu nhiều ý kiến của Thầy Cô, bạn bè để hoàn thành nghiên cứu một cách có giá trị nhất, song nghiên cứu này cũng không tránh khỏi những thiếu sót Tôi chân thành mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp, phản hồi quí báu từ quí Thầy Cô và các bạn

Bình Dương, ngày tháng 03 năm 2020

Tác giả

Huỳnh Thị Hồng Vân

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Chiến lược kinh doanh là chìa khóa quan trọng giúp các doanh nghiệp tồn tại và phát triển Bởi vì chiến lược kinh doanh, trước hết nó giúp các doanh nghiệp xác định rõ mục đích, sứ mạng và hướng đi của mình Hơn nữa, trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, một chiến lược kinh doanh tốt sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp nắm bắt và vận dụng các

cơ hội cũng như hạn chế được các rủi ro do môi trường bên ngoài mang lại

Tham gia thị trường phân bón ngay từ đầu những năm 2005, Công ty cổ phần Vật

Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh là công ty trực thuộc Tổng cục Công nghiệp

Quốc Phòng - Bộ Quốc phòng, chuyên nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh các mặt hàng phân bón phục vụ sản xuất nông nghiệp Trong 14 năm qua, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty cũng gặp không ít khó khăn Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Vật

Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh” nhằm phân tích thực trạng môi trường kinh doanh, từ đó đề xuất các chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm giúp công ty nâng cao các giá trị cốt lõi, tạo vị thế cạnh tranh với các đối thủ khác và phát triển bền vững trong tương lai

Bằng phương pháp phỏng vấn chuyên gia kết hợp với thống kê mô tả và so sánh

dữ liệu thứ cấp thu thập được, tác giả nhận dạng các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và

thách thức đối với công ty để xây dựng ma trận SWOT Sau đó, phỏng vấn chuyên gia

lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) làm cơ sở xây dựng ma trận QSPM Dựa vào

số điểm của từng chiến lược, để đạt được mục tiêu dài hạn đã đề ra, công ty cổ phần Vật tư tổng hợp và phân bón Hóa Sinh cần ưu tiên thực hiện các chiến lược sau: Chiến lược thâm nhập thị trường (Nhóm SO), Chiến lược hội nhập về phía trước (Nhóm WO), Chiến lược hội nhập về phía trước (Nhóm ST), Chiến lược liên doanh (Nhóm WT)

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC iv

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BẢNG, BIỂU viii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 2

1.5 Tổng quan các nghiên cứu 3

1.5.1 Trong nước 3

1.5.2 Nước ngoài 4

1.6 Ý nghĩa của đề tài 5

1.7 Kết cấu luận văn 5

Chương 1: 7

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

1.1 Khái niệm chiến lược 7

1.2 Chiến lược kinh doanh 7

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 7

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp 8

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 9

1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp quản trị 9

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty 9

1.3.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) 10

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng 11

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo mục tiêu dài hạn 12

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng 13

1.3.2.2 Chiến lược đa dạng hóa 14

1.3.2.3 Chiến lược hội nhập 15

1.3.2.4 Chiến lược phòng thủ 17

1.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh 18

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng của công ty 18

1.4.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh 19

1.4.2.1 Môi trường bên ngoài 19

1.4.2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong 24

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 26

1.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng của công ty 26

1.5.2 Xây dựng chiến lược 27

1.5.3 Lựa chọn chiến lược 29

1.5.4 Đánh giá chiến lược đã được lựa chọn 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

Chương 2 34

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH 34

2.1 Giới thiệu về công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh 34

2.1.1 Lịch sử hình thành 34

2.1.2 Quá trình phát triển 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 36

2.1.4 Các sản phẩm kinh doanh của công ty 37

2.1.5 Kết quả kinh doanh của công ty trong thời gian qua 37

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài công ty 38

2.2.1 Môi trường vĩ mô 38

2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 38

2.2.1.2 Các yếu tố chính trị - pháp lý 41

2.2.1.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội 42

2.2.1.4 Các yếu tố khoa học và công nghệ 43

2.2.1.5 Các yếu tố về điều kiện tự nhiên 44

2.2.2 Môi trường vi mô 45

2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh 45

2.2.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 49

2.2.2.3 Khách hàng 51

2.2.2.4 Nhà cung cấp 52

2.2.2.5 Đối thủ tiềm ẩn 53

2.2.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 54

2.3 Phân tích môi trường bên trong công ty 56

2.3.1 Nguồn lực vật chất 56

2.3.2 Hoạt động quản trị - tổ chức 57

2.3.2.1 Hoạch định 57

2.3.2.2 Tổ chức 57

2.3.2.3 Lãnh đạo 58

2.3.3 Quản lý tài chính – kế toán 58

2.3.4 Hoạt động nghiên cứu – phát triển 59

2.3.5 Hoạt động Marketing – bán hàng 59

2.3.6 Hệ thống quản lý thông tin 60

2.3.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 61

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

Chương 3 64

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƯ TỔNG HỢP VÀ PHÂN BÓN HÓA SINH 64

3.1 Căn cứ và dự báo xây dựng chiến lược 64

3.2 Mục tiêu kinh doanh của công ty trong tương lai 65

3.2.1 Mục tiêu chung 65

3.2.2 Mục tiêu cụ thể 65

3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh 66

3.3.1 Đề xuất chiến lược thông qua phân tích ma trận SWOT 66

3.3.2 Lựa chọn chiến lược bằng ma trận QSPM 71

3.4 Một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh 77

3.4.1 Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường 77

3.4.2 Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược hội nhập về phía trước 82

3.4.3 Giải pháp nhằm thực hiện chiến lược liên doanh 85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 1 90

PHỤ LỤC 2 95

PHỤ LỤC 3 98

PHỤ LỤC 4 99

Bảng 2.3: Bảng ma trận bên ngoài EFE

Bảng 2.4: Bảng thống kê về cơ sở vật chất trong công ty

Bảng 2.5: Bảng các chỉ tiêu tài chính của công ty

Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Bảng 3.1: Bảng ma trận SWOT

Bảng 3.2: Bảng ma trận QSPM

Bảng 3.3: Bảng Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S/T

Bảng 3.4: Bảng Ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc W/T

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

AS: Điểm số hấp dẫn

GTGT: Giá trị gia tăng

Ma trận ICM: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận EFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM: Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng

Ma trận SWOT: Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ SBU: Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh

TAS: Tổng số điểm hấp dẫn

PHẦN MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Trong bối cảnh hội nhập và phát triển, các doanh nghiệp ngày càng đứng trước nhiều cơ hội và thử thách Do đó, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không ngừng tìm kiếm các phương pháp quản trị mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của mình, trong đó có xây dựng chiến lược kinh doanh Một chiến lược kinh doanh đúng

đắn có thể giúp doanh nghiệp đạt được nhiều thành công và phát triển bền vững

Công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh thành lập năm 2005, là

công ty trực thuộc Tổng cục Công nghiệp Quốc Phòng - Bộ Quốc phòng, chuyên nghiên cứu, sản xuất và kinh doanh các mặt hàng phân bón phục vụ sản xuất nông nghiệp Trong 14 năm qua, bên cạnh những thành tựu đã đạt được, công ty cũng gặp không ít khó khăn

Kinh tế nước ta đang hội nhập vào thị trường khu vực thế giới, bên cạnh những mặt thuận lợi của nền kinh tế mở, thì sự cạnh tranh khốc liệt về thị phần giữa các doanh nghiệp, các chính sách pháp luật, cơ chế thị trường thay đổi cũng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc nghiên cứu và hoàn thiện chiến lược kinh doanh đã được thực hiện rộng rãi tại các doanh nghiệp trong thời gian qua, tuy nghiên, chưa có nghiên cứu nào được thực hiện tại công ty cổ phần Vật tư Tổng hợp và Phân bón Hóa Sinh Do đó để giữ vững được thương và sự phát triển bền vững của

công ty tôi chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh tại Công ty cổ phần Vật

Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Những phát

hiện và hiệu quả nghiên cứu sẽ giúp Ban giám đốc cũng như các nhà quản trị nhận thức đúng đắn hơn về tầm quan trọng và ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh đến sự thành công của công ty, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm tăng hiệu quả hoạt động và giữ vững vị thế trên thị trường

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Hoàn thiện chiến lược kinh doanh để phát triển thị phần và tăng doanh số cho công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh Qua đó đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược nhằm giúp cho công ty ngày càng phát triển với những định hướng cả trong ngắn hạn lẫn dài hạn

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

- Đánh giá, phân tích thực trạng, năng lực và hiệu quả kinh doanh của công ty

Cổ phần Vật tư tổng hợp phân bón Hóa Sinh

- Đánh giá ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE), Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM), Ma trận các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT)

- Đề xuất các giải pháp phù hợp để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty

Cổ phần Vật tư tổng hợp phân bón Hóa Sinh

1.2.3 Câu hỏi nghiên cứu

Tương ứng với mục tiêu trên, luận văn đặt ra những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Sứ mệnh, mục tiêu, tầm nhìn chiến lược của công ty Cổ phần Vật tư tổng hợp phân bón Hóa Sinh

- Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh dựa trên những công cụ, tiêu chí nào?

- Những giải pháp nào cần thực hiện để hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho công ty Cổ phần Vật tư tổng hợp phân bón Hóa Sinh

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh

- Phạm vi nghiên cứu của đề tài: công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh giai đoạn 2016 – 2019

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp phỏng vấn chuyên gia

Phỏng vấn trực tiếp các cán bộ chuyên môn trong công ty để lấy ý kiến phân loại tầm quan trọng của các yếu tố trong ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh Đồng thời, trao đổi trực tiếp với lãnh đạo, cán bộ phụ trách của công ty nhằm tham khảo ý kiến để thiết lập những yếu tố cần thiết cho phân tích các ma trận Sau đó, phỏng vấn chuyên gia lần hai để xác định điểm số hấp dẫn (AS) làm cơ sở xây dựng

ma trận QSPM

1.4.2 Phương pháp thống kê mô tả

Thông qua việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ các Báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh 2016, 2018, 2018 của phòng Kế hoạch – kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh; sách, báo, tạp chí chuyên ngành, Internet… Tổng hợp môi trường kinh doanh của công ty, các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến công ty, từ đó đưa ra những cơ hội và thách thức (SWOT) Đồng thời, phân tích điểm mạnh và điểm yếu từ môi trường bên trong công ty để đề xuất các chiến lược phù hợp

1.5 Tổng quan các nghiên cứu

1.5.1 Trong nước

Hoàng Mạnh Dũng và Nguyễn Ngọc Như Yến (2019) đã phân tích về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Tổng công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ Bằng phương pháp nghiên cứu định tính như phỏng vấn chuyên gia và phân tích các

ma trận liên quan, nghiên cứu chỉ ra rằng lựa chọn chiến lược mở rộng và phát triển thị trường mang tính hấp dẫn nhất trên khía cạnh nguồn lực của Tổng Công ty và tính cạnh tranh của thị trường xăng dầu Việt Nam Những phân khúc thị trường mới không còn nhiều, sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong hoạt động kinh doanh Vì vậy, việc đẩy mạnh phát triển thị trường sang các vùng lân cận sẽ giúp cho Tổng Công ty tận dụng các cơ hội tốt ở bên ngoài và tiềm lực bên trong nhằm mang lại lợi nhuận cao trong tương lai Thêm vào đó, công ty nên đẩy mạnh chiến lược phát triển nguồn nhân lực

như tái sắp xếp, bố trí phù hợp với công việc; đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ nguồn nhân lực sẵn có nhằm đáp ứng yêu cầu nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Tổng Công ty

Hữu Hòa và Tôn Anh Dũng (2012) nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh xây lắp ở miền trung của tổng công ty Sông Hồng Dựa trên số liệu điều tra khảo sát và bằng phương pháp ma trận kết hợp với phương pháp chuyên gia, nghiên cứu này

đã chỉ ra 5 chiến lược kinh doanh xây lắp mang tính khả thi ở miền Trung của Tổng Công ty Cổ phần sông Hồng giai đoạn 2011 – 2020: (1) chiến lược thâm nhập thị trường, (2) chiến lược phát triển sản phẩm, (3) chiến lược phát triển thị trường, (4) chiến lược kết hợp về phía trước và (5) chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Trong đó, chiến lược thâm nhập thị trường được các chuyên gia đánh giá mang tính khả thi cao với độ tin cậy, có khả năng hiện thực hóa trong tương lai

Lê Bảo Toàn và Bùi Văn Trịnh (2016) đã phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Thủy sản Minh Phú Hậu Giang từ năm 2013 đến 2015 Trên cơ sở đó, đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong, bên ngoài công ty tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu bên trong công ty và xác định các cơ hội, thách thức tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty Từ các số liệu sơ cấp và thứ cấp kết hợp với kỹ thuật phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức (SWOT) để hình thành các nhóm chiến lược SO, ST, WO, WT Thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) đã hình thành những chiến lược cần thực hiện cho Minh Phú Hậu Giang đến năm 2020, nhằm mục đích mở rộng, phát triển và tạo thế chủ động trên thị trường ngày càng cạnh tranh khốc liệt như hiện nay

1.5.2 Nước ngoài

Alice Klettner, Thomas Clarke & Martijn Boersma (2014) tìm hiểu các quy trình

và cấu trúc quản trị doanh nghiệp đang được sử dụng trong các công ty lớn của Úc thực hiện các chiến lược trách nhiệm của công ty Nhóm tác giả thấy rằng những tiến bộ đáng kể đang được thực hiện bởi các công ty lớn của Úc được thực hiện theo hướng

tích hợp tính bền vững vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi Cơ cấu lãnh đạo được đưa

ra để đảm bảo rằng hội đồng quản trị và quản lý cấp cao có liên quan đến phát triển chiến lược bền vững và sau đó được khuyến khích giám sát và đảm bảo thực hiện chiến lược đó thông qua các phần thưởng tài chính Có sự sẵn sàng tham gia và truyền đạt rõ ràng kết quả của các chiến lược này cho các bên liên quan quan tâm Nhìn chung, các tập đoàn lớn đang có sự nỗ lực hướng tới chiến lược kinh doanh bền vững và mang lại giá trị đối với doanh nghiệp, đây là bằng chứng của sự thay đổi trong cách quản lý thoát khỏi tính ưu việt của phong cách quản lý truyền thống, phát triển theo hướng tiếp cận giá trị cổ đông được giác ngộ hơn, thường bao hàm một quan điểm định hướng của các bên liên quan về chiến lược kinh doanh

James Chrisman, Jess Chua & Pramodita Sharma (2005) cung cấp tổng quan về các xu hướng quan trọng trong quản trị chiến lược để nghiên cứu các công ty gia đình như các định nghĩa về quản trị chiến lược và thu thập bằng chứng cho thấy sự tham gia của các thành viên gia đình có thể ảnh hưởng đến hiệu suất hoạt động kinh doanh của công ty Bài báo nhấn mạnh lý thuyết đại diện (agency theory) và lý thuyết dẫn đầu (leading theory) và xem hai lý thuyết này là lý thuyết quản trị chiến lược trong giai đoạn đầu nghiên cứu quản trị chiến lược đối với các công ty gia đình

1.6 Ý nghĩa của đề tài

Nhận diện và phân tích được thực trạng cũng như các hạn chế của công ty cổ phần Vật Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh Đồng thời, hoàn thiện chiến lược và đề xuất các giải pháp quan trọng nhằm giúp công ty có hướng đi phù hợp trong tương lai

1.7 Kết cấu luận văn

Gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Hệ thống hóa các lý thuyết về hoàn thiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

và trình bày các nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh của công ty cổ phần Vật

Tư Tổng Hợp và Phân Bón Hóa Sinh

Sử dụng các công cụ phân tích thực trạng môi trường kinh doanh: EFE, IFE, SWOT, QSPM

Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Vật Tư Tổng

Hợp và Phân Bón Hóa Sinh

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOÀN HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa xây dựng các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn những vấn đề mà đối phương có thể làm được hoặc không làm được Khi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển, “chiến lược” bắt đầu được vận dụng trong kinh doanh

Theo Jonhson và Schole định nghĩa: Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của tổ chức trong dài hạn mà ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong bối cảnh của môi trường thay đổi nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên có liên quan đến tổ chức

1.2 Chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Theo Alfred Chandler thì chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó

Fred R David cho rằng chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt đến mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh là một quá trình hành động hướng tới việc thực hiện những mục tiêu doanh nghiệp đã vạch ra

Như vậy có thể hiểu chiến lược của công ty được xây dựng để trả lời các câu hỏi sau:

 Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn (định hướng)

 Các sản phẩm nào sẽ cạnh tranh trên thị trường và phạm vi hoạt động của các sản phẩm đó

 Lợi thế kinh doanh của công ty là gì và làm sao để tận dụng được những lợi thế đó

 Nguồn lực nào (nhân lực, tài sản, tài chính, công nghệ, thương hiệu…) là cần thiết để tạo ra lợi thế cạnh tranh của công ty

 Các nhân tố bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của công ty như thế nào Như vậy, chiến lược kinh doanh của công ty là một chương trình hành động tổng quát hướng đến việc thực hiện những mục tiêu dài hạn của công ty, giúp công ty phát huy những điểm mạnh và khắc phục được những điểm yếu, giúp công ty đón nhận những cơ hội và vượt qua những nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất Chiến lược không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu, vì mục tiêu của doanh nghiệp còn chịu ảnh hưởng của các chương trình hỗ trợ cũng như các chiến lược chức năng khác

1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp cho các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Nó khiến cho các nhà quản trị phải chú trọng đến phân tích và dự báo các điều kiện môi trường xung quanh, là cơ sở để doanh nghiệp tận dụng được các lợi thế nội tại Nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp sẽ đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu đề ra

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt những lợi ích lâu dài của doanh nghiệp

- Thứ hai, giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường như: biết khai thác những cơ hội và giảm bớt những bất lợi từ bên ngoài Mặc

dù trong quá trình xây dựng kế hoạch, các nhà quản trị có lường trước được những vấn

đề sẽ xảy ra trong tương lai, tuy nhiên, điều kiện môi trường hoạt động luôn luôn biến đổi, nhất là những biến đổi nhanh thường tạo những cơ hội lẫn nguy cơ bất ngờ Do đó, nhà quản trị cần định ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường, có

những phương pháp sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực ) để đạt được những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh

- Thứ ba, nhờ quá trình xây dựng và quản trị chiến lược, các quyết định doanh nghiệp thực hiện đều phải gắn liền với môi trường kinh doanh có liên quan Do sự biến động và môi trường kinh doanh ngày càng phức tạp, doanh nghiệp cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động làm thay đổi các điều kiện môi trường trong tương lai, đồng thời xây dựng các hành động nhằm tối ưu hóa vị thế trong môi trường đó bằng cách tránh những nguy cơ đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để tận dụng các cơ hội tiềm tàng Ngược lại, nếu không dự báo các thay đổi của môi trường

và lên kế hoạch ứng phó thích hợp, nhà quản trị thường sử dụng các quyết định phản ứng thụ động, nghĩa là sau khi có sự thay đổi của môi trường kinh doanh thì doanh nghiệp với ra quyết định hành động Tuy các quyết định phản ứng thụ động trong một

số trường hợp có mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp nhưng lại không giúp nhà quản trị làm chủ được các tình huống có thể xảy ra Do đó, phần lớn các nghiên cứu trước đây cho thấy những doanh nghiệp vận dụng tốt quản trị chiến lược sẽ ít gặp rủi ro trong kinh doanh

1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.3.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp quản trị

Chiến lược quản trị có thể xảy ra ở các tầm mức khác nhau trong doanh nghiệp, theo Garry S Mith (1985) thì có 3 mức chiến lược kinh doanh cơ bản như sau:

1.3.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty hay còn gọi là chiến lược tổng thể hay chiến lược chung,

có vai trò hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của cả công ty Ở cấp này, chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: Các hoạt động nào có thể giúp công ty đạt được lợi nhuận tối đa, những giải pháp giúp công ty tồn tại và phát triển lâu dài? Chiến lược cấp công ty giúp giải quyết các vấn đề về tăng trưởng, phân bổ nguồn lực

tài chính và các nguồn lực khác; xác định cơ cấu mong muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào (thí dụ: liên kết với các chi nhánh khác của công ty hoặc kinh doanh độc lập )

Theo Fred R David, chiến lược cấp công ty có thể phân thành những loại cơ bản như sau: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết nối, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ hoạt động, thanh lý, tổng hợp, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang Trong đó, mỗi loại chiến lược vừa nêu lại bao gồm nhiều hoạt động cụ thể Ví dụ chiến lược phát triển thị trường

có thể bao gồm tìm kiếm nhà phân phối với, thị trường tiêu thụ mới, mở rộng lực lượng bán hàng… nhằm tăng doanh thu, đưa vào thị trường mới những sản phẩm, dịch vụ mà công ty đang sản xuất hoặc cung cấp cho khách hàng

1.3.1.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU)

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh hay còn gọi là chiến lược kinh doanh, có liên quan đến cách thức cạnh tranh trên các thị trường cụ thể và được xây dựng cho một ngành hay một loại sản phẩm/ dịch vụ Chiến lược kinh doanh bao gồm cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp lựa chọn, cách thức mà doanh nghiệp định vị trên thị trường để đạt được lợi thế cạnh tranh và các chiến lược định khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh cụ thể của mỗi ngành Có thể hiểu chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh tranh của các sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh, góp phần hoàn thiện chiến lược cấp công ty

Theo Michael Porter, có bốn chiến lược cạnh tranh tổng quát là chiến lược chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt của sản phẩm, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường và chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế có sự cạnh

tranh gay gắt thì chiến lược Marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của bộ phận chức năng

1.3.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động, là chiến lược liên quan đến từng bộ phận chức năng trong tổ chức (sản xuất, marketing, hậu cần, tài chính, nghiên cứu và phát triển…) Các chiến lược này được tổ chức để hoàn thiện phương hướng và giúp các chiến lược kinh doanh, chiến lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng, một là đáp ứng của lĩnh vực chức năng với môi trường tác nghiệp, hai

là phối hợp với các chính sách của bộ phận chức năng khác Hay nói cách khác, chiến lược hoạt động tập trung vào việc quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên Đó là kế hoạch chi tiết về mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các bộ phận chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của bộ phận chức năng và mục tiêu dài hạn của công ty

Để nâng cao khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng và của thị trường, công ty cần xây dựng hệ thống các chiến lược ở các

bộ phận chức năng bao gồm: chiến lược marketing, chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng, chiến lược kỹ thuật – vận hành – công nghệ - sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực…

Dù ở mức độ nào, các chiến lược của công ty cũng tuân theo một quy trình cơ bản như sau:

Hình 1.1: Các cấp chiến lược

1.3.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo mục tiêu dài hạn

Theo Fred R David (2006) phân loại chiến lược theo mục tiêu dài hạn, chiến lược kinh doanh được chia thành hai loại là chiến lược tăng trưởng, chiến lược đa dạng hóa, chiến lược hội nhập và chiến lược phòng thủ

1.3.2.1 Chiến lược tăng trưởng

Là chiến lược tập trung mọi nỗ lực và cơ hội để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện có bằng cách tăng cường chuyên môn hoá, phát huy nguồn lực nội bộ của doanh nghiệp, phát triển thị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung được triển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

Chiến lược thâm nhập thị trường

Không làm thay đổi bất kỳ yếu tố cấu thành nào, mà chỉ nhằm tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện có trên thị trường hiện có bằng những nỗ lực marketing mạnh mẽ và hiệu quả hơn Chiến lược thâm nhập thị trường bao gồm tăng số nhân viên bán hàng, tăng cường các hoạt động quảng cáo và đẩy mạnh các hoạt động khuyến mãi nhằm tăng số lượng hàng hóa mỗi lần mua, khuyến khích khách hàng sử dụng hàng nhiều hơn và thường xuyên hơn với sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, tăng hoạt động bán hàng và nỗ lực quan hệ công chúng Chiến lược thâm nhập thị trường chỉ có hiệu quả khi nhu cầu thị trường vẫn còn tăng, chưa bão hoà; tốc độ tăng dân số nhanh hơn tốc độ tăng chi phí marketing; tỷ lệ sử dụng sản phẩm/dịch vụ của khách hàng gia tăng; có thể tiết kiệm chi phí do tăng quy mô và chuyên môn hoá để tạo ưu thế cạnh tranh; thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút

Chiến lược phát triển thị trường

Là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đưa của các sản phẩm/dịch vụ hiện tại vào những khu vực thị trường, khách hàng mới nhằm tìm kiếm cơ hội mở rộng

thị trường, tiếp tục gia tăng quy mô sản xuất Chiến lược phát triển thị trường phát huy

hiệu quả khi doanh nghiệp có hệ thống kênh phân phối năng động, có nhiều khả năng thâm nhập thị trường mới (vốn, nhân lực); khi còn tồn tại một đoạn thị trường chưa khai thác hoặc chưa bão hòa; hoặc ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia có xu hướng mở rộng trên phạm vi; khách hàng đang có sự chuyển hướng về sở thích và cách đánh giá sản phẩm/dịch vụ và doanh nghiệp vẫn còn thừa năng lực sản xuất

Chiến lược phát triển sản phẩm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở thay đổi hoặc cải tiến các sản phẩm hiện có

để khai thác mạnh mẽ và hiệu quả hơn thị trường hiện có của doanh nghiệp Nó đòi hỏi phải có nguồn vốn đủ lớn cho hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm Mục đích của chiến lược phát triển sản phẩm nhằm củng cố và giữ vững thị trường truyền thống, tạo lập cơ cấu chủng loại sản phẩm thích hợp, có khả năng cạnh tranh thị trường và đổi mới cơ cấu khách hàng và thị trường Chiến lược phát triển sản phẩm hữu hiệu khi doanh nghiệp có sản phẩm/ dịch vụ đang trong giai đoạn bão hòa hoặc doanh nghiệp khả năng mạnh về nghiên cứu và phát triển; sản phẩm có chu kỳ ngắn, tốc độ đổi mới công nghệ cao; đối thủ cạnh tranh trong ngành có sự chuyển hướng đầu tư hoặc kinh doanh lĩnh vực mới

1.3.2.2 Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược nhằm tạo ra sự đa dạng trong lĩnh vực và ngành nghề kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia Đa dạng hóa đóng vai trò phân tán rủi ro cho doanh nghiệp Bao gồm:

Đa dạng hoá đồng tâm

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hướng đến những khách hàng, thị trường mới, nhưng những sản phẩm, dịch vụ mới này có sự liên hệ mật thiết với công nghệ sản xuất sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện có của doanh nghiệp Đa dạng hóa đồng tâm áp dụng trong điều kiện cạnh tranh trong ngành có tốc độ tăng trưởng chậm hoặc ổn định; sản phẩm mới

có khả năng hỗ trợ cho sản phẩm hiện tại về giá, doanh số, sản phẩm, chi phí; sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hoà hoặc suy thoái và lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp có tính thời vụ cao

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch

vụ mới hoàn toàn khác với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, mục đích sử dụng nhưng vẫn cùng lĩnh vực kinh doanh và hệ thống

phân phối, maketing hiện có Đa dạng hóa theo chiều ngang áp dụng khi sản phẩm mới

có thể hỗ trợ, khắc phục tính thời vụ của sản phẩm hiện có; lĩnh vực kinh doanh có tính cạnh tranh cao về công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ nhanh hứa hẹn khả năng tăng thị phần; hệ thống kênh phân phối và marketing hiệu quả; có tiềm lực về nghiên cứu và phát triển

Đa dạng hoá không liên quan

Là chiến lược tăng trưởng dựa trên sự đổi mới và mở rộng hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinh doanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối, định giá, quảng cáo, khuyến mại hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thường được sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục những khiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêu thụ Đa dạng hóa không liên quan áp dụng khi doanh số và lợi nhuận doanh nghiệp đang giảm sút; thị trường hiện tại đã bão hoà, nhiều thách thức; doanh nghiệp lâm vào tình cảnh túng quẫn; doanh nghiệp đứng trước những cơ hội mới về ưu đãi đầu tư, chuyển giao công nghệ…; doanh nghiệp có đội ngũ quản trị năng động, nhạy bén hoặc doanh nghiệp có triển vọng lợi nhuận cao nhưng thiếu vốn đầu tư

1.3.2.3 Chiến lược hội nhập

Là nỗ lực nhằm tăng sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với nhà cung cấp, nhà phân phối hoặc đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp Chiến lược hội nhập thường được triển khai theo các hướng cụ thể sau:

Chiến lược hội nhập về phía trước

Là chiến lược nhằm gia tăng sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà phân phối hoặc

kênh bán lẻ Chiến lược hội nhập về phía trước áp dụng khi hệ thống phân phối hiện tại

chưa hợp lý và hiệu quả; các trung gian phân phối có ưu thế và có mức lợi nhuận biên quá cao; sự cạnh tranh trong tiêu thụ giữa các đối thủ khá gay gắt và doanh nghiệp có

nhiều tiềm lực để mở rộng chức năng và hoạt động của mình trên thị trường và nhà phân phối hiện tại không đáng tin cậy

Chiến lược hội nhập về phía sau

Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà cung cấp cho công ty (các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp) Điều kiện áp dụng của chiến lược hội nhập về phía sau là ngành kinh doanh hoạt động trong môi trường phát triển công nghệ cao, chu kỳ đổi mới sản phẩm ngắn; áp lực của các nhà cung cấp còn quá cao; doanh nghiệp có đủ nguồn lực để mở rộng thêm các hoạt động kinh doanh một cách đa dạng trên nhiều phương diện khác nhau và doanh nghiệp có yêu cầu đặc thù riêng về nguyên liệu để sản xuất những sản phẩm độc đáo

Chiến lược hội nhập ngang

Là chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm phân chia và kiểm soát thị trường kinh doanh Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng hội nhập ngang như một chiến lược tăng trưởng Các phương pháp của chiến lược hội nhập ngang như mua bán, sáp nhập, giành quyền kiểm soát đối với đối thủ cạnh tranh, cho phép tăng lợi thế kinh tế nhờ qui mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực, dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Chiến lược này áp dụng khi nhu cầu thị trường ổn định, ít thay đổi; quy

mô thị trường đủ lớn và chưa bão hoà và doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính và thị trường

Chiến lược liên kết (liên minh chiến lược)

Là chiến lược hai hay nhiều công ty thành lập một công ty mới nhằm mục đích hợp tác, thực hiện những mục tiêu mà công ty đơn lẻ khó thực hiện, chẳng hạn như liên doanh, liên kết, hợp nhất, sáp nhập, bán cổ phần…

1.3.2.4 Chiến lược phòng thủ

Chiến lược cắt giảm

Việc cắt giảm xảy ra khi một doanh nghiệp cơ cấu lại nhằm cắt giảm chi phí và tài sản trong nỗ lực lật ngược lại xu hướng suy giảm trong doanh thu và sản lượng tiêu thụ Chiến lược cắt giảm này thường được thiết kế nhằm củng cố năng lực cốt lõi của doanh nghiệp Trong suốt thời kỳ cắt giảm, các nhà chiến lược phải hoạt động trong phạm vi nguồn lực hạn chế và phải đối mặt với áp lực đến từ các chủ sở hữu, người lao động hay giới truyền thông Chiến lược cắt giảm có thể dẫn đến việc bán đất đai và bất động sản để huy động lượng tiền mặt cần thiết, cơ cấu lại các tuyến sản phẩm, đóng cửa các nhà máy cũ kỹ, các lĩnh vực kinh doanh phân tán, tự động hóa quá trình, cắt giảm lao động và thiết lập hệ thống kiểm soát chi phí

Theo Fred R David, chiến lược cắt giảm có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp doanh nghiệp có năng lực riêng biệt nhưng thất bại trong việc đạt được các mục tiêu cả ngắn hạn và dài hạn; khi doanh nghiệp ở vị thế cạnh tranh yếu hơn trong ngành; khi doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả; khi doanh nghiệp không có khả năng phản ứng với môi trường; hay thậm chí là khi doanh nghiệp tăng trưởng quá nhanh và quá rộng đến mức việc cấu trúc lại tổ chức là cần thiết

Chiến lược bán bớt

Chiến lược bán bớt được hiểu là bán đi một đơn vị kinh doanh, một bộ phận hay môt phần doanh nghiệp Chiến lược này thường được thực hiện trong trường hợp doanh nghiệp cần huy động tài chính cho các hoạt động mua bán và đầu tư chiến lược trong tương lai Chiến lược bán bớt có thể là một phần của chiến lược cắt giảm nhằm giúp doanh nghiệp thoát khỏi những lĩnh vực kinh doanh không mang lại lợi nhuận hoặc đòi hỏi quá nhiều nguồn lực hoặc không phù hợp với những lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp

Theo Fred R David, chiến lược bán bớt có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu khi một doanh nghiệp đã cắt giảm nhưng thất bại; khi doanh nghiệp

cần nhiều nguồn lực để cạnh tranh; khi có một lĩnh vực kinh doanh làm giảm hiệu quả chung của cả doanh nghiệp; khi một lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp không phù hợp với các bộ phận khác và định hướng kinh doanh chung; khi doanh nghiệp bị đe dọa từ các hành động chống độc quyền từ chính phủ

Chiến lược đóng cửa

Chiến lược đóng cửa được hiểu là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào giá trị hữu hình của chúng Chiến lược đóng cửa có thể hiểu là sự thừa nhận thất bại và thường là một chiến lược rất khó khăn về cảm xúc Tuy nhiên, trong những trường hợp tương tự như thế này, việc đóng cửa công ty còn hơn tiếp tục hoạt động với những khoản thua lỗ lớn

Theo Fred R David, chiến lược đóng cửa có thể trở thành một chiến lược cạnh tranh rất hữu hiệu trong một số trường hợp sau đây: khi một doanh nghiệp đã theo đuổi

cả chiến lược cắt giảm và chiến lược bán bớt nhưng đều thất bại; khi doanh nghiệp chỉ

có một sự lựa chọn duy nhất là phá sản thì đóng cửa doanh nghiệp là sự lựa chọn khôn ngoan hơn; khi việc bán tài sản của doanh nghiệp có thể bù đắp cho các chủ sở hữu một phần các khoản thiệt hại về tài chính

1.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh

1.4.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng của công ty

Việc xây dựng mục tiêu kinh doanh cần phải chú ý một số yếu tố như khách hàng chủ yếu là ai, ở phân khúc thị trường nào và nhu cầu của họ là gì Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các áp lực Mục tiêu chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải chuyên biệt

- Có tính linh hoạt

- Có khả năng đo lường được

- Có khả năng đạt tới được (khả thi)

- Có tính thống nhất

- Có thời gian cụ thể

1.4.2 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

1.4.2.1 Môi trường bên ngoài

1.4.2.1.1 Môi trường vi mô

a) Đối thủ cạnh tranh

Mức độ cạnh tranh của một doanh nghiệp phụ thuộc vào mối tương quan của các yếu tố như: số lượng doanh nghiệp tham gia thị trường, so sánh mức độ tăng trưởng chung của ngành và của công ty trong trong những năm gần đây, kết cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa của sản phẩm/dịch vụ Các đối thủ cạnh tranh sẽ quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh hoặc các biện pháp để giành lợi thế trong lĩnh vực kinh doanh Hiểu biết đối thủ cạnh tranh sẽ giúp doanh nghiệp hình dung ra bức tranh tổng quát về ngành và thị trường mà doanh nghiệp tham gia hoạt động Do đó, các doanh nghiệp cần tìm hiểu và nắm rõ các đối thủ cạnh tranh để dự đoán được những kế hoạch và hành động thể thực hiện Các doanh nghiệp cần làm rõ những vấn đề sau:

- Xác định và xây dựng các mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định được tiềm năng chính, các cơ hội và thách thức trong các hoạt động của doanh nghiệp…

- Xem xét những điểm chung và riêng của các mục đích hoạt động và chiến lược của đối thủcạnh tranh

- Tìm hiểu khả năng thích nghi; khả năng chịu đựng (khả năng đương đầu với các cuộc cạnh tranh kéo dài); khả năng phản ứng nhanh (khả năng phản công), khả năng đối phó rủi ro và khả năng phát triển của các đối thủ cạnh tranh

b) Khách hàng

Vấn đề khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp

Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng

so với đối thủ cạnh tranh

- Về tài chính: trong một số thời điểm nhất định, phần lớn các doanh nghiệp, kể

cả những doanh nghiệp hoạt động có lãi, thường phải huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau như như phát hành cổ phiếu, vay ngắn hạn hoặc vay dài hạn

- Nguồn lao động cũng là yếu tố quan trọng trong môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Khả năng thu hút và lưu chân nhân viên có trình độ là thước đo để đảm bảo thành công cho doanh nghiệp

d) Sản phẩm thay thế

Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu với các thị trường nhỏ bé Vì vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

e) Đối thủ tiềm ẩn

Các đối thủ sẽ gia nhập hay rút lui ra khỏi thị trường có thể là yếu tố ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần phải dự đoán được khả năng xâm nhập ngành cũng như khả năng rút lui của đối thủ để nắm rõ cơ hội và có biện pháp đối phó với những nguy cơ có thể xảy ra

1.4.2.1.2 Môi trường vĩ mô

a) Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp như lãi suất ngân hàng, vòng quay của chu kỳ kinh tế, cán cân thương mại, chính sách tài khóa Vì các yếu tố này tương đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể của từng yếu tố đến doanh nghiệp Với mỗi một yếu tố trên, nó có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho doanh nghiệp

Do vậy, việc phân tích các yếu tố kinh tế là việc làm cần thiết quan trọng đối với doanh nghiệp kinh doanh

c) Yếu tố xã hội

Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội, văn hóa, địa lý nhằm nhận biết các cơ hội và đe dọa có thể xảy ra Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi, chúng có thể tác động đến các hoạt động doanh nghiệp, các yếu tố này bao gồm sự thay đổi về quan điểm sống, mức sống, thói quen tiêu dùng, phong tục tập quán, sở thích vui chơi giải trí, tham vọng nghề nghiệp Các yếu tố xã hội trên thường tác động chậm tới doanh nghiệp nên đôi khi thường khó nhận biết, nhưng chúng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Cho nên cần phân tích sâu về nhiều mặt sẽ ảnh hưởng đến sự thay đổi đó

d) Yếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng, biển, sự

trong sạch của môi trường nước, không khí… Các doanh nghiệp cần quan tâm đến tác động của các yếu tố tự nhiên đến hoạt động của mình như ô nhiễm môi trường, tài nguyên thiên nhiên, thiên tai… Tác động của môi trường tự nhiên đối với các quyết định trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận Sự quan tâm của các nhà quản trị thông qua các quyết định kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên

e) Yếu tố công nghệ

Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp phải cảnh giác đối với các công nghệ mới vì nó có thể làm cho sản phẩm lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp, bên cạnh những lợi ích mà sự phát triển công nghệ đem lại

1.4.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp nhà quản trị tóm tắt và đánh giá các thông tin từ môi trường vĩ mô và vi mô ảnh hưởng dến doanh nghiệp

Việc xây dựng ma trận EFE gồm 5 bước như sau:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định, các yếu tố này gồm từ 10

đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)

cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, nhưng nếu là mối đe dọa nghiêm trọng thì cũng có thể có mức phân loại cao Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những công ty cạnh tranh thành công với công ty cạnh tranh không thành công trong ngành, hoặc bằng cách thảo luận nhóm và đạt được sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng

số các mức độ quan trọng cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để thấy

cách thức mà các chiến lược hiện taị của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này Trong

đó, 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản

ứng kém Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức quan trọng của nó (bước

2 x bước 3)

Bước 5: Cộng tổng số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm

quan trọng cho tổ chức

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Mức độ

quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Tổng cộng

Nguồn: Sách Chiến lược và sách lược kinh doanh

Không phụ thuộc vào số lượng yếu tố trong ma trận, tổng số điểm quan trọng mà công ty có thể có cao nhất là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của công ty tận dụng tốt cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa đe dọa của môi trường bên ngoài lên hoạt động công ty

1.4.1.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và nhược điểm của họ Ma trận là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài bằng cách đưa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trường bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành Như vậy, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được phân tích và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm vừa tính được của các công ty cạnh tranh được so sánh với công ty đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng tương tự như cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Công ty A Công ty B Công ty C Phân

loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố

thành công

Tổng số điểm quan

trọng

Nguồn: Sách Chiến lược và sách lược kinh doanh

1.4.2.2 Nghiên cứu môi trường bên trong

a) Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của một công ty Bởi vì con người – nguồn nhân lực tạo lợi thế cạnh tranh, mang lại sự phát triển bền vững Các doanh nghiệp nhận ra rằng việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả sẽ mang lại hiệu quả tích cực hơn cho doanh nghiệp, là chìa khóa cho một công ty có lợi nhuận hoặc hiệu quả kinh doanh tốt hơn.Chính vì vậy, khi phân tích thực trạng nguồn nhân lực, doanh nghiệp nên chú ý đến các vấn đề như: trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, tay nghề và phẩm chất đạo đức của bộ nhân viên; các chính sách tuyển dụng và đào tạo của doanh nghiệp; khả năng cân đối sử dụng nguồn nhân lực ở mức độ tối đa và tối thiểu; năng lực,mức độ quan tâm và trình độ của ban giám đốc, triết lý quản lý và điều hành của hội đồng quản trị…

b) Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Chức năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp trong các đơn vị kinh doanh có hai nhiệm vụ cơ bản là nghiên cứu và phát triển sản phẩm (dịch vụ) và nghiên cứu phát triển các quy trình Do đó, bộ phận R & D cần theo dõi các yếu tố bên trong

và bên ngoài có thể ảnh hưởng đến tình hình hoạt động của công ty để có những biện pháp giải quyết kịp thời, cải thiện môi trường hoạt động lẫn hiệu suất làm việc

c) Sản xuất

Sản xuất là một trong các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp, là hoạt động gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và có ảnh hưởng lớn đến thành công chung của toàn công ty và các khía cạnh hoạt động khác trong doanh nghiệp Nếu sản phẩm công

ty làm ra có chất lượng cao, giá bán hợp lý thì bộ phận bán hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận và bán sản phẩm cho khách hàng, từ đó tạo ra doanh thu cho doanh nghiêp Ngược lại, nếu sản phẩm kém chất lượng sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty

và hoạt động marketing, quảng bá sản phẩm sẽ khó khăn hơn

d) Tài chính kế toán

Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc lập báo cáo tài chính, phân tích lập kế hoạch, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những vấn đề như khả năng huy động vốn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; khả năng thanh toán các khoản nợ, xây dựng chi phí giá thành phù hợp, tối thiểu hóa chi phí bỏ ra…

e) Marketing- Bán hàng

Marketing- Bán hàng có thể hiểu theo nghĩa rộng là toàn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Là các hoạt động từ hình thành ý tưởng sản xuất hàng hóa/dịch vụ đến triển khai sản xuất và tiêu thụ để hàng hóa đó bán trên thị trường Do vậy, phòng Marketing- Bán hàng có chức năng nghiên cứu dự báo thị trường, tổ chức triển khai chương trình phát triển sản phẩm mới, phân khúc thị trường, xác định mục tiêu, định vị thương hiệu, phát triển sản phẩm mới, xây dựng và thực hiện chiến lược marketing, thiết lập mối quan hệ hiệu quả với giới truyền thông…

f) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) phân tích, đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Việc xây dựng ma trận IFE gồm 5 bước như sau:

Bước 1: Lập danh mục những điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ doanh nghiêp,

danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố

đó đối với sự thành công của công ty trong ngành Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó, điểm yếu lớn nhất: 1, điểm

yếu nhỏ nhất: 2, điểm mạnh nhỏ nhất: 3, điểm mạnh lớn nhất: 4 Sự phân loại dựa trên

cơ sở công ty

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bằng bước

2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà công ty có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0 Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ; nhỏ hơn 2,5 cho thấy công ty yếu

Bảng 1.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên trong Mức độ quan

trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố bên trong

Tổng cộng

Nguồn: Sách Chiến lược và sách lược kinh doanh

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mạng của công ty

Việc xây dựng mục tiêu kinh doanh cần phải chú ý một số yếu tố như khách hàng chủ yếu là ai, ở phân khúc thị trường nào và nhu cầu của họ là gì Do đó, khi xây dựng mục tiêu trong chiến lược các nhà quản trị phải kết hợp, dung hòa, giải quyết các mâu thuẫn giữa các

áp lực Mục tiêu chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm các đặc điểm sau:

- Mục tiêu phải chuyên biệt

sử dụng trong giai đoạn này bao gồm ma trận SWOT và ma trận chiến lược chính Các

ma trận này sử dụng các thông tin từ giai đoạn nhập vào, đồng thời kết hợp các cơ hội

và thách thức bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành các chiến lược khả thi để lựa chọn

 Giai đoạn quyết định: Sử dụng kỹ thuật ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) trong giai đoạn này Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên ta không thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải có một chiến lược tốt nhất để thực hiện

Công cụ xây dựng các chiến lược khả thi có thể lựa chọn: Ma trận điểm mạnh

- điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT giúp ta phát triển 4 loại chiến lược:

- Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): các chiến lược này nhằm khai thác

những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng các cơ hội bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược này nhằm khắc phục

những điểm yếu bên trong để tận dụng các cơ hội bên ngoài hoặc sử dụng cơ hội để che chắn điểm yếu

- Các chiến lược điểm mạnh - đe dọa (ST): các chiến lược này sử dụng các

điểm mạnh để đối phó các mối đe dọa bên ngoài

- Các chiến lược điểm yếu - đe dọa (WT): các chiến lược này nhằm khắc phục

điểm yếu bên trong đối phó với mối đe dọa bên ngoài

Theo Fred R David, để xây dựng ma trận SWOT ta phải trải qua 8 bước:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội quan trọng bên ngoài công ty

Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty

Bước 3: Liệt kê các điểm mạnh bên trong công ty

Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty

Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với cơ hội để hình thành chiến lược SO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 6: Kết hợp điểm yếu với cơ hội để hình thành chiến lược WO và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với nguy cơ để hình thành chiến lược ST và ghi kết quả vào ô thích hợp

Bước 8: Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để hình thành chiến lược WT và ghi kết quả vào ô thích hợp

Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội

Các chiến lược kết hợp S/T:

Vượt qua những thách thức bằng cách tận dụng các

Hạn chế các mặt yếu để lợi

dụng các cơ hội

Các chiến lược kết hợp W/T:

Tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh hỏi các mối đe

dọa

Nguồn: Sách Chiến lược và chính sách kinh doanh

Mục đích của ma trận SWOT nhằm đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và ước lượng những cơ hội, đe dọa của môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó

có sự phối hợp hiệu quả giữa các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp và môi trường bên ngoài

1.5.3 Lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược được tốt đòi hỏi doanh nghiệp phải trả lời được 3 câu hỏi:

 Chúng ta để lại những dạng kinh doanh nào?

 Chúng ta rút khỏi những dạng kinh doanh nào?

 Chúng ta tham gia vào những dạng kinh doanh mới nào?

Những chiến lược của doanh nghiệp để chọn lựa: