XÂY DỰNG CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY cổ PHẦN BAO bì NHỰA tân TIẾN (TTP) đến năm 2020

Đề tài này cũng hệ thống các lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích, đánh giá thực trạng môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LÊ ANH VŨ MSHV: 14000064

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN (TTP)

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ NGÀNH : 60 34 01 02

Bình Dương – Năm 2018

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

LÊ ANH VŨ MSHV: 14000064

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN (TTP)

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng Luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty

Cổ Phần Bao Bì Nhựa Tân Tiến (TTP) đến năm 2020” là đề tài nghiên cứu của chính tôi dưới sự hướng dẫn của PGS.TS Phạm Xuân Lan

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có những sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đún quy định

Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở nào khác

Bình Dương, ngày …… tháng …… năm 2018

Tác giả đề tài

Lê Anh Vũ

ii

LỜI CẢM ƠN

Sau quá trình học tập và nghiên cứu tại trường Đại học Bình Dương tôi đã hoàn thành Luận văn thạc sĩ chuyên ngành Quản trị kinh doanh với tên đề tài khoa học “Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ Phần Bao Bì Nhựa Tân Tiến (TTP) đến năm 2020” Tôi đã nhận được sự giúp đỡ và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy

cô, bạn bè, đồng nghiệp trong quá trình học tập và nghiên cứu Tôi xin gửi lời cảm

ơn chân thành và sâu sắc đến:

Ban Lãnh đạo nhà trường, khoa Đào tạo sau đại học, Quý thầy cô đã tạo điều kiện thuận lợi để tôi hoàn thành chương trình học và truyền đạt những kiến thức nền tảng trong suốt quá trình tôi tham gia học tập tại trường Đại học Bình Dương

Xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn – PGS.TS Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài này

Xin cảm ơn lãnh đạo Công ty Cổ Phần Bao Bì Nhựa Tân Tiến đã nhiệt tình giúp đỡ để tôi có được những dữ liệu cần thiết phụ vụ cho nghiên cứu của mình Xin cảm ơn gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã cho tôi những lời khuyên chân thành, những ý kiến đóng góp và tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành đề tài của mình

Bình Dương, ngày ….tháng …… năm 2018

Tác giả đề tài

Lê Anh Vũ

và đánh giá chiến lược của Công ty trong thời gian qua Qua đó, tác giả xây dựng chiến lược phát triển và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược cho Công ty CP Bao

bì Nhựa Tân Tiến đến năm 2020

Với những hạn chế nhất định, tác giả rất mong sự góp ý của quý Thầy/cô để

đề tài hoàn thiện hơn nữa

3 CPI Consumer price index (chỉ số giá hàng tiêu dùng)

4 EFE External Factor Evaluation Matrix (ma trận các yếu

tố bên ngoài)

5 GDP Gross domestic product (tổng sản phẩm quốc dân)

6 IFE Internal Factor Evaluation Matrix (ma trận các yếu

tố bên trong)

7 QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix (ma trận

hoạch định chiến lược)

8 SWOT Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu),

Opportunities (Cơ hội) và Threats (Nguy cơ)

9 TNHH Trách nhiệm hữu hạn

v

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN I LỜI CẢM ƠN II TÓM TẮT LUẬN VĂN III DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT IV MỤC LỤC V TRANG BÌA ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED DANH MỤC HÌNH ẢNH X

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU 1

1.1 Tổng quan công ty và sự cần thiết nghiên cứu 1

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 2

1.3 Vấn đề nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Mục tiêu nghiên cứu 4

1.5 Đối tượng nghiên cứu 5

1.6 Phương pháp nghiên cứu 5

1.7 Đóng góp nghiên cứu 7

1.8 Bố cục nghiên cứu 7

1.9 Quy trình nghiên cứu 8

Chương 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC 9

2.1 Khái niêm chiến lược kinh doanh 9

2.1.1 Khái niệm về chiến lược 9

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 10

2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp 11

2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 12

2.3.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh 12

2.3.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh 13

2.3.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh 13

2.3.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh 13

vi

2.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 14

2.4.1 Đánh giá môi trường bên ngoài 15

2.4.1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp 21

2.4.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp 25

2.4.3 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh 27

2.4.3.3 Lựa chọn chiến lược 28

2.5 Các ma trận công cụ khi xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE) 28

2.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 30

2.5.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Profile Matrix) 31

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 37

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN 38

3.1 Tổng quan ngành bao bì nhựa: 38

3.1.1 Giới thiệu khái quát công ty: 38

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ 39

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 40

3.2 Phân tích môi trường bên trong: 43

3.2.1 Nhân lực và chính sách nguồn nhân lực: 43

3.2.2 Kế toán - Tài chính: 44

3.2.3 Hoạt động marketing: 46

3.2.4 Phân tích môi trường bên ngoài 51

3.3 Phân tích môi trường vĩ mô: 51

3.3.1 Các yếu tố kinh tế: 51

3.3.2.Các yếu tố chính trị - pháp luật: 53

3.3.3 Yếu tố tự nhiên: 54

3.3.4 Yếu tố văn hóa - xã hội: 54

3.3.5 Yếu tố khoa học – công nghệ: 56

vii

3.3.6.Yếu tố hội nhập: 57

3.4 Phân tích môi trường vi mô 57

3.4.1 Nhà cung cấp: 57

3.4.2 Khách hàng: 58

3.4.3 Đối thủ cạnh tranh: 58

3.4.4 Đối thủ tiềm ẩn: 59

3.4.5 Sản phẩm thay thế: 59

3.4.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 64

Chương 4: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN: CÔNG TY CỔ PHẦN BAO BÌ NHỰA TÂN TIẾN: ĐẾN NĂM 2025 65

4.1 Căn cứ đề xuất chiến lược cho công ty: 65

4.1.1 Quy hoạch phát triển ngành Nhựa Việt Nam đến năm 2025 65

4.1.2 Dự báo ngành bao bì nhựa: 67

4.1.3 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của công ty: 68

4.1.4 Định hướng phát triển: 69

4.2 Đề xuất các chiến lược cho công ty: 69

4.3 Lựa chọn chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến đến năm 2020: 71

4.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược 74

4.4.1 Chiến lược phát triển thị trường: 74

4.4.2 Chiến lược hội nhập về phía sau: 76

4.4.3 Chiến lược phát triển thương hiệu: 76

4.4.4 Chiến lược liên doanh, liên kết: 77

4.5 Các giải pháp hỗ trợ: 78

4.5.1 Giải pháp về công nghệ: 78

4.5.2 Giải pháp về tài chính: 78

4.5.3 Giải pháp về đào tạo phát triển nguồn nhân lực: 79

viii

4.6 Kiến nghị: 80

4.6.1 Đối với Nhà nước: 80

4.6.2 Đối với các doanh nghiệp trong ngành: 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 82

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

DANH MỤC PHỤ LỤC

ix

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1 Số lao động của Công ty Cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến 43

Bảng 3.2 : Một số chỉ tiêu tài chính từ năm 2014 – 2016: 44

Bảng 3.3 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh: 45

Bảng 3.4: Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ảnh hưởng đến công ty:48 Bảng 3.5 Tốc độ tăng GDP 51

Bảng 3.6: Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE) ảnh hưởng đến công ty 61

Bảng 3.7: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) 63

Bảng 4.1: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – đe dọa (SWOT) 70

Bảng 4.2: Ma trận QSPM cho nhóm SO: 71

Bảng 4.3: Ma trận QSPM cho nhóm ST: 72

Bảng 4.4: Ma trận QSPM cho nhóm WO: 73

Bảng 4.5: Ma trận QSPM cho nhóm WT: 74

x

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 2.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 14 Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 17

1

Chương 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1.1 Tổng quan công ty và sự cần thiết nghiên cứu

Công ty Cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến được thành lập từ năm 1966 với tên gọi ban đầu là Việt Nam Nhựa dẻo Công ty (Simiplast) Lúc bấy giờ Simiplast là Doanh nghiệp đầu tiên có trang bị hệ thống sản xuất bao bì màng ghép phức hợp tại Miền Nam Việt Nam Máy móc thiết bị hầu hết là của Nhật Bản, những sản phẩm đầu tiên lúc đó chủ yếu là nhựa ghép giấy, vải giả da v.v…

Sau giải phóng năm 1975, Công ty được Nhà nước tiếp quản và đổi tên thành Nhà máy Nhựa Tân Tiến theo Quyết định số 45/CNN/TCQL ngày 13/01/1977 của

Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ (nay là Bộ Công nghiệp)

Năm 1994, Công ty được đổi tên thành Công ty Bao bì Nhựa Tân Tiến theo Quyết định số 449/QĐ-TCLD của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nhẹ Đến năm 2004, Công ty chính thức trở thành Công ty Cổ phần và ngày 27/11/2004, là ngày tổ chức Đại hội cổ đông lần đầu tiên và bầu ra Hội đồng quản trị mới Năm 2006: Niêm yết

cổ phiếu công ty trên Trung tâm GDCK Thành phố Hồ Chí Minh Mã chứng khoáng TTP

Cuối năm 2015, Sau 02 năm sản xuất kinh doanh không đạt doanh thu theo

kế hoạch đề ra, Công ty Tân Tiến đã phải rời sàn thay đổi thành viên Hội Đồng Quản Trị và thực hiện tái cơ cấu công ty

Với tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt, gay gắt giữa các đơn vị bao bì mềm trong nước và một số đơn vị cùng ngành có vốn đầu tư nước ngoài, các thành viên Hội đồng quản trị mới quyết định: Đổi mới về công nghệ và Phát triển thị trường sang các nước thuộc khu vực Đông Nam Á và Nhật Bản trong thời gian tới

Vấn đề đặt ra là công ty có nên phát triển ra thị trường nước ngoài hay chỉ tập trung vào thị trường nội địa ?

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Hiện nay, tác giả tìm hiểu đã có nhiều đề tài nghiên cứu về xâ dựng chiến lược phát triển cho công ty tại các nước trên thế giới và trong nước Tổng quan tình hình nghiên cứu khác lược khảo nghiên cứu ở chỗ tổng quan tình hình nghiên cứu tóm tắt về tình hình nghiên cứu trong nước, ngoài nước còn lược khảo nghiên cứu là tóm tắt kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước

Các công trình ngoài nước:

Nghiên cứu của Yannis Bakos, Micheal E Treacy (1986), “Ngành công nghệ thông tin và xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp trong ngành: một triển vọng nghiên cứu” Đề tài nghiên cứu tầm quan trọng của ngành công nghệ thông tin ở Hoa Kỳ và sự cần thiết cũng như triển vọng của việc xây dựng chiến lược cho các doanh nghiệp này

Đề tài “Một cuộc điều tra về quá trình thiết lập chiến lược ở các công ty Rumani” của tác giả O Bordean, A Borza, C.Rus, C Mitra Đề tài nghiên cứu này xoay quanh việc điều tra quá trình thiết lập và xây dựng chiến lược ở các công ty ở Rumani, các doanh nghiệp ở đây cũng sử dụng ma trận SWOT để kết hợp phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài

Các công trình trong nước:

Nghiên cứu của của tác giả Nguyễn Thị Thúy Vân (2013), “Xây dựng chiến lược phát triển Công Ty Cổ Phần Bêtông Becamex đến năm 2020” Đề tài trình bày

về xây dựng chiến lược, tiếp theo tác giả có phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài nhằm xác định các điểm yếu và điểm mạnh của Công ty Cổ phần Nhựa Youl Chon Vina cũng như xác định các cơ hội và nguy cơ,

Đề tài “Xây dựng chiến lược phát triển công ty TNHH Gỗ Khánh Nguyên hướng đến năm 2021” của tác giả Trần Hoàng Phong (2016), luận văn Thạc sỹ quản trị kinh doanh Đề tài này cũng hệ thống các lý luận về chiến lược kinh doanh, phân tích, đánh giá thực trạng môi trường bên trong cũng như bên ngoài công ty, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe dọa để đề xuất các chiến lược kinh doanh và lựa chọn các chiến lược phát triển công ty như chiến lược phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, phân phối sản phẩm, chiến lược liên doanh, liên kết

Đề tài “Nghiên cứu một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty TNHH Sứ Minh Long I trong thị trường nội địa” của tác giả Huỳnh Minh Xuân (2013), luận văn Thạc sỷ kinh tế Đề tài này chỉ đề cập đến năng lực cạnh tranh trong thị trường nội địa của doanh nghiệp, chủ yếu tập trung vào yếu tố cạnh tranh mà chưa bao quát toàn diện các yếu tố khác của môi trường kinh doanh, nội dung phân tích chưa sâu các yếu tố của môi trường kinh doanh, việc đánh giá các yếu tố còn thiếu căn

cứ, còn chủ quan, chưa phát huy hiệu quả của phương pháp chuyên gia trong việc đánh giá, xây dựng các ma trận

Tính kế thừa: các đề tài nghiên cứu nêu trên đều xây dựng chiến lược, chiến

lược phát triển cho một đơn vị cụ thể, chính vì vậy tác giả sẽ kế thừa khung lý thuyết của các đề tài này để làm cơ sở phân tích

4

Điểm mới của luận văn: các đề tài kể trên đều nghiên cứu ở phạm vi không

gian, thời gian khác nhau và tác giả nhận thấy chưa có đề tài nào nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ Phần Bao Bì Nhựa Tân Tiến (TTP) đến năm 2020 Chính vì vậy, đây là điểm mới của đề tài, ngoài ra điểm mới đề tài cũng

thể hiện ở chỗ phạm vi thời gian nghiên cứu cập nhật mới

1.3 Vấn đề nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Giai đoạn từ năm 2016 đến năm 2020, TTP cần có chiến lược ra sao, sử dụng nguồn lực để đạt hiệu quả tối đa Câu hỏi nghiên cứu đặt ra như sau:

Việc thực hiện chiến lược phát triển thị trường sang nước ngoài có đúng không?

Phân tích đánh giá lại nguồn lực của công ty tìm ra điểm mạnh, điểm yếu như thế nào?

Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài công ty tìm ra cơ hội, thách thức như thế nào?

Đánh giá lại thực hiện chiến lược trong thời gian qua có ưu điểm, hạn chế gì?

1.4 Mục tiêu nghiên cứu

1.4.1 Mục tiêu chung

Mục tiêu nghiên cứu chung phân tích và đánh giá tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của TTP, từ đó xác định điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và nguy cơ đối với Công ty TTP để xây dựng chiến lược phát triển cho công ty đến năm 2025

1.4.2 Mục tiêu cụ thể

Phân tích môi trường bên trong để nắm được điểm mạnh, điểm yếu của TTP Phân tích môi trường bên ngoài để biết được cơ hội, thách thức đối với TTP Xây dựng và lựa chọn chiến lược thích hợp cho TTP đến năm 2025 và đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược đã chọn

5

1.4.2 Câu hỏi nghiên cứu

Hiện tại, Công ty TPP có những điểm mạnh và điểm yếu gì so với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành?

Những có hội và thách thức gì đặt ra đối với TPP trong hoạt động kinh doanh của mình ở hiện tại và trong thời gian sắp tới?

Cần phải đề ra các chiến lược nào để giúp doanh nghiệp phát triển bền vững,

ổn định và các giải pháp nào phù hợp để thực hiện chiến lược đã đề xuất?

1.5 Đối tượng nghiên cứu

1.5.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược phát triển của TTP và các giải pháp để thực hiện các chiến lược phát triển của Công ty đến năm 2025

Về thời gian: dữ liệu thứ cấp thu thập trong giai đoạn từ 2014-2016, dữ liệu

sơ cấp thu thập trong khoảng thời gian tháng 10 đến tháng 12 năm 2016

1.6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này có sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với phương pháp thống kê mô tả

Phương pháp định tính

Đề tài sử dụng các số liệu thống kê thông qua thu thập dữ liệu có sẵn, tiến hành lập bảng biểu để dễ dàng so sánh và đánh giá nội dung cần tập trung nghiên

tố bên trong IFE, ma trận các yếu tố bên ngoài EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,

ma trận SWOT và ma trận QSPM

Đối tượng phỏng vấn: Các chuyên gia bên trong và bên ngoài Công ty Các

chuyên gia bên trong gồm các lãnh đạo, cấp quản lý của Công ty, các chuyên gia bên ngoài gồm đại diện khách hàng, nhà cung cấp, các chuyên gia trong ngành nhựa Đề tài thực hiện phỏng vấn 30 chuyên gia bên trong và 30 chuyên gia bên ngoài Tác giả tiến hành khảo sát trực tiếp các chuyên gia thông qua bảng hỏi Tác giả không phỏng vấn đối thủ cạnh tranh vì các đối thủ cạnh tranh có xu hướng khai báo thông tin không chính xác về đối thủ của mình

Phương pháp thống kê mô tả

Đề tài sử dụng phương pháp thống kê và sử dụng thang đo Liket để tiến hành khảo sát thu thập số liệu thông qua các bảng câu hỏi Dựa trên bảng câu hỏi khảo sát

để thu thập ý kiến của chuyên gia theo phương pháp Likert Sau khi thu thập được

dữ liệu, tác giả tiến hành thống kê mô tả, tính toán các điểm hấp dẫn, điểm phân loại,…nhằm xây dựng các ma trận IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT và ma trận QSPM

7

1.7 Đóng góp nghiên cứu

Nghiên cứu đã hệ thống hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược, giúp nhà quản trị nhận diện điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa trong lĩnh vực mình hoạt động kinh doanh của công ty, cũng như nguồn tài liệu tham khảo cần thiết cho các nhà hoạt động quản trị trong ngành bao bì nói chung và TTP nói riêng

Công trình Xây dựng chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Bao Bì Nhựa Tân Tiến đến năm 2020, giúp TTP phát triển đúng định hướng, đạt kết quả mong đợi

1.8 Bố cục nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu gồm có 4 chương chính: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược

Chương 3: Phân tích môi trường kinh doanh Công ty cổ phần bao bì nhựa Tân Tiến

Chương 4: Xây dựng chiến lược phát triển Công ty cổ phần Bao bì Nhựa Tân Tiến đến năm 2025

8

1.9 Quy trình nghiên cứu

Hình 1.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Vấn đề nghiên cứu Tổng quan các công trình

nguy cơ

Lập ma trận SWOT và ma trận QSPM để chưa chọn

chiến lược

Phương pháp nghiên cứu định

tính và thống kê mô tả

Tầm nhìn, sứ mạng của TPP

9

Chương 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

2.1 Khái niêm chiến lược kinh doanh

2.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp và được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn được đưa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phương có thể làm, thông thường người ta hiểu chiến lược là kế hoạch và nghệ thuật chỉ huy quân sự

Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển Tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận Như vậy trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy để giành chiến thắng trong một cuộc chiến tranh [20]

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh

và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời Đến năm 1962 Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuối các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này [1]

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa chiến lược có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được kết một cách chặt chẽ” [13]

Sau đó Jonhson và Scholers định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [7]

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một mô thức kinh doanh của doanh nghiệp, xét theo khía cạnh chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp; phương thức sử dụng các nguồn lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của doanh nghiệp.”

Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp, tinh thần tiến thủ, ý chí ngoan cường và phản ánh sự đánh giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của doanh nghiệp Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có thể đề ra chiến lược kinh doanh đúng đắn Nếu không chiến lược kinh doanh

sẽ là sai lầm

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là doanh

nghiệp, căn cứ vào mục tiêu nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả năng cạnh tranh Nếu một doanh nghiệp chỉ đơn thuần bắt chước doanh nghiệp khác thì không thể có được sự phát triển Do đó việc xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp Hai doanh nghiệp ở cùng một khu vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng chiến lược kinh doanh không thể hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau Đồng thời sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo

về tổ chức, sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của chiến lược kinh doanh

11

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp, việc xây dựng chiến lược kinh doanh là quan trọng nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều Muốn thực hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hoạt động có tính khả thi

Chiến lược kinh doanh là thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến doanh nghiệp Nghiên cứu những điều kiện chủ quan của doanh nghiệp

để biết được những điểm mạnh và điểm yếu của mình Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, có giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó mới có thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng

2.2 Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng

đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho mình trên thương trường Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:

- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh

- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh

nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp

Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh hưởng

và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trên thị trường Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như một công cụ cạnh tranh có hiệu quả [6]

2.3 Phân loại chiến lƣợc kinh doanh

2.3.1 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh dự kiến: là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp Chiến lược này được xây dựng nhằm thể hiện ý chí và kế hoạch hành động dài hạn của một doanh nghiệp do người lãnh đạo, quản lý đưa ra

- Chiến lược kinh doanh hiện thực: là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực

tế khi tổ chức thực hiện Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược

13

kinh doanh hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có khả năng phù hợp với những điều kiện và hoàn cảnh đã được tính đến trong chiến lược kinh doanh dự kiến

2.3.2 Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp: là chiến lược kinh doanh tổng thể nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp và cách thức phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh chiến lược: nhằm xây dựng lợi thế cạnh tranh và cách thức thực hiện nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh cấp chức năng: là những chiến lược liên quan đến các hoạt động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược

2.3.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh trong nước: là những mục tiêu dài hạn và kế hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động của mình trên thị trường trong nước

- Chiến lược kinh doanh quốc tế: là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế

2.3.4 Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh

- Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc

- Chiến lược kinh doanh theo chiều sâu: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

- Chiến lược kinh doanh mở rộng: đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kiểu hỗn hợp

14

- Chiến lược kinh doanh đặc thù: liên doanh, liên kết, thu hẹp hoạt động, thanh lý

2.4 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Theo nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bopby G.Bizzell trong

cuốn “Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng: Môi trường kinh doanh của

doanh nghiệp bao gồm: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp và môi trường bên trong doanh nghiệp [2]

Hình 2.1: Các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 2

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2003)

15

2.4.1 Đánh giá môi trường bên ngoài

2.4.1.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường kinh tế

Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội

và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp

Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh

nghiệp như: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái; Lạm phát; Thuế:

Môi trường chính trị

- Chính trị:

Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tư, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tư, sản xuất kinh

doanh trên các khu vực

- Luật pháp:

Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng được các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trước những nguy cơ có thể dẫn đến

từ những qui định pháp luật, tránh được các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp

lý trong kinh doanh

16

Môi trường văn hoá xã hội

Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …

Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…

Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu

tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng

là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…

Môi trường công nghệ

Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lượng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ

có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh

Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển

17

công nghệ khác nhau theo ngành Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi

kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài

2.4.1.2 Môi trường vi mô

Hình 2.2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 9

Nguồn: Michael Porter

Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường cạnh tranh) nhằm nhận thức được năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai đang đe doạ doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại

Một trong 5 lực lượng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các

công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh Số lượng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp Mức

độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm

Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành

Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ

tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa

ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Như vậy khách hàng vừa là thượng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp

Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro

19

này

Quyền lực của nhà cung cấp

Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham gia mua bán trên thị trường này, nói cách khác là căn cứ vào quan hệ cung cầu các yếu

tố đầu vào trên thị trường

Các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụ tùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển… trong thương thuyết kinh doanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phương thức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của doanh nghiệp Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liên minh chiến lược, là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng chiến lược kinh doanh, phân tích nhà cung ứng giúp doanh nghiệp nhận biết được những thuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiện tại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp để đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Khi người cung cấp có ưu thế, họ có thể gây áp lực mạnh và tạo bất lợi cho doanh nghiệp

Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành

Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tương lai, điều

đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó

Thông thường các công ty này có ưu thế cạnh tranh về chất lượng sản phẩm,

20

về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thương trường Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ưu ái đã được củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trước đó

Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người ta thường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó

là tập hợp các yếu tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

Áp lực các sản phẩm thay thế

Lực lượng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế

Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy

cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo

Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản

21

phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó

2.4.1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Môi trường nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lược

Vì vậy, phân tích môi trường nội bộ là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình

tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết được khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trường trong từng kỳ Việc phân tích môi trường bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ

sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trường bên ngoài

a Phân tích đánh giá các nguồn lực

Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia

Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người

Việc phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong

tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có

Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực

Việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế v.v để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.v.v

Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động của tổ chức

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian Nếu không nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các

23

nguồn lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình của mình cho đối thủ với giá rẻ

Tóm lại, các nguồn lực của mỗi doanh nghiệp rất đa dạng Tùy theo đặc điểm, hoạt động, quy mô, cơ cấu, đặc trưng của các nguồn lực này trong các doanh nghiệp có sự khác nhau

Việc phân tích so sánh và đánh giá đúng mức các nguồn lực hiện tại và tiềm năng trong từng kỳ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp thấy rõ sự tiến bộ của mình trong quá trình phát triển Đồng thời, nhận diện được mối tương quan mạnh yếu về các nguồn lực với các đối thủ cạnh tranh nhằm có cơ sở đưa ra các chiến lược cạnh tranh hữu liệu, quyết định nắm bắt các cơ hội hoặc ngăn chặn hạn chế các nguy cơ trong môi trường kinh doanh kịp thời

b Phân tích hoạt động các bộ phận chức năng trong tổ chức

Phân tích hoạt động của bộ phận marketing

Marketing là hệ thống các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định các nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó bằng hỗn hợp marketing (marketing mix) hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ, tại mỗi khu vực thị trường

Tóm lại các nhà quản trị doanh nghiệp luôn phải đánh giá các hoạt động Marketing vì chúng gắn liền với các chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi doanh nghiệp

Phân tích hoạt động của bộ phận nhân sự

Quản trị nhân sự là các hoạt động liên quan đến việc tuyển mộ, huấn luyện,

sử dụng, đãi ngộ, đánh giá và khuyến khích lòng trung thành của người lao động đối với tổ chức Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt, quản trị nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với quá trình quản trị các chiến lược của doanh nghiệp, quyết định sự thành bại của tổ chức

24

Căn cứ vào những thông tin về các hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị phân tích và đánh giá sự tiến bộ theo thời gian và những điểm mạnh điểm yếu so với các công ty cạnh tranh trong từng kỳ Đây là cơ sở giúp nhà quản trị chuẩn bị các chiến lược, chính sách và các chương trình hành động trong quản trị nhân sự giai đoạn sau có hiệu quả cao hơn

Phân tích hoạt động của bộ phận tài chính kế toán

Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh nghiệp

Căn cứ vào kết quả phân tích thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trường, dự báo các xu hướng, đề ra các quyết định về chiến lược và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chương trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trường hoạt động

Phân tích hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển (Research and Development-R&D) đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến qui trình sản xuất để giảm chi phí, Hoạt động này có sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực, nguồn vốn tự có,

sự trợ giúp của chính phủ…

25

Phân tích hoạt động sản xuất tác nghiệp

Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp

Chức năng này gắn liền với công việc của người thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

Số lượng và chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ được tiến hành thường xuyên, định kỳ hoặc đột xuất

Phân tích hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường, thông tin môi trường kinh doanh là cơ sơ quan trọng đề ra các quyết định quán trị Cơ cấu dữ liệu về thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu thập và tích lũy được xem là một loại tài sản, một nguồn lực có giá trị và so sánh được với các đối thủ cạnh tranh

Đây là nguồn lực có khả năng giúp công ty nâng cao chất lượng các quyết định quản trị và ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh trên thị trường Thật vậy một

hệ thống thông tin hữu hiệu sẽ cho phép các doanh nghiệp có những khả năng đặc biệt trong việc hỗ trợ các bộ phận khác hình thành, tổ chức, thực hiện và kiểm tra các chiến lược của công ty ở mọi thời điểm trên tất cả các khu vực thị trường

2.4.2 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp

Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp được coi như bản tuyên ngôn

về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tưởng

mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp Chính vì vậy mà bản thuyết

26

minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho người ta phân biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trường trong những điều kiện như nhau

Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp dù được trình bày ngắn gọn hay dài dòng đến mấy cũng phải chứa đựng những nội dung chủ yếu sau:

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai, Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì Thị trường của doanh nghiệp ở đâu Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ thế nào, có quan trọng không Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời như thế nào Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào

- Về triết lý: Đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ưu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trước công chúng như thế nào

Những nội dung trên đây phải xây dựng như thế nào dể thoả mãn các yêu cầu sau đây:

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong doanh nghiệp Tạo cơ sở để huy động được nguồn lực cho doanh nghiệp

- Có tiêu chuẩn rỏ ràng để phân bổ nguồn lực và chi dùng các nguồn lực Hình thành được khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đóng vai trò tiêu điểm để cho mọi thành viên đồng tình với mục đích, phương hướng của doanh nghiệp

- Tạo điều kiện để chuẩn hoá từ mục đích thành các mục tiêu và chuẩn hoá từ mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hành động cụ thể

Nếu một doanh nghiệp không hình thành một bản tuyên ngôn về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu một cách bao quát và gợi cảm thì sẽ đánh mất cơ hội tự giới thiệu

27

tốt về mình đối với những người góp vốn đầu tư hiện tại và tiềm năng của doanh nghiệp Tất cả các doanh nghiệp đều có các nhà quản lý, các nhân viên, khách hàng, người đi vay, người cung cấp, nhà phân phối Bản thuyết minh về chức năng nhiệm

vụ là những phương tiện đắt lực để truyền đạt thái độ của doanh nghiệp đối với họ Xây dựng bản chức năng nhiệm vụ tốt còn giúp cho việc xác định mục tiêu vạch ra chiến lược đúng đắn, nó cung cấp cho các nhà quản trị thống nhất về định hướng vượt ra ngoài những nhu cầu riêng rẽ, bị hạn chế và có tính nhất thời

Tóm lại mọi doanh nghiệp cần phải có bản thuyết minh về chức năng nhiệm

vụ thể hiện mục đích cao cả và lý do tồn tại của nó Nhiệm vụ của người Lãnh đạo doanh nghiệp là phải xây dựng và phải truyền đạt những nội dung của bản thuyết minh đến mọi đối tượng có liên quan

2.4.3 Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh

Quy trình hình thành chiến lược gồm 3 giai đoạn [11]:

Giai đoạn 1: NHẬP VÀO Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã

được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây ta sẽ xây dựng các ma trận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh và

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Giai đoạn 2: KẾT HỢP Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm:

ma trận SWOT (Strong – Weak – Opportunity – Threat : ma trận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – đe dọa) Các ma trận này sử dụng các thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp với các cơ hội và đe dọa bên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên những chiến lược khả thi có thể lựa chọn

Giai đoạn 3: QUYẾT ĐỊNH Giai đoạn này chỉ bao gồm 1 kỹ thuật – ma

trận QSPM (ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng) Ma trận QSPM sử dụng thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn

2.4.3.3 Lựa chọn chiến lược

Khi xây dựng chiến lược phát triển để đưa vào lựa chọn, doanh nghiệp phải dựa trên những nguyên tắc nhất định, những cơ sở nhất định Những nguyên tắc, cơ

sở này luôn nhất quán và xuyên suốt quá trình xây dựng các bộ phận cấu thành chiến lược phát triển

- Nguyên tắc 1: Chiến lược phát triển phải bảo đảm mục tiêu bao trùm các doanh nghiệp Các chiến lược phát triển dự kiến có thể khác nhau về số lượng và mức độ các mục tiêu, nhưng không thể khác nhau về mục tiêu bao trùm vì đây chính là cái đích cần đạt tới Chính vì vậy, mục tiêu bao trùm là tiêu chuẩn chung trong việc thẩm định, đánh giá và trong việc lựa chọn, quyết định

- Nguyên tắc 2: Chiến lược phát triển phải có tính khả thi Nguyên tắc này nhằm đảm bảo cho chiến lược được lựa chọn tránh được những sai lầm, không sát thực tế

- Nguyên tắc 3: Chiến lược phát triển phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích Mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thị trường là mối quan hệ giữa người sản xuất và người tiêu dùng, giữa người mua

và người bán Chiến lược phát triển được hoạch định phải tôn trọng lợi ích các bên Doanh nghiệp không thể hoạch định chiến lược phát triển theo mục tiêu riêng của mình mà không trên cơ sở thoả mãn nhu cầu của khách hàng bằng mọi giá

Đây là ba nguyên tắc không thể thiếu được khi đánh giá, lựa chọn một chiến lược phát triển

2.5 Các ma trận công cụ khi xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc

2.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE)