Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng an thịnh giai đoạn đến năm 2030

Trong bối cảnh đó Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh được thành lập năm 2013 chuyên thi công các công trình xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, xây dựng nhà ở,

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ MINH HOÀNG

PHẠM NHIỀU TỘI THEO PHÁP LUẬT HÌNH SỰ VIỆT NAM

TỪ THỰC TIỄN HUYỆN CHƯƠNG MỸ, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành: Luật hình sự và tố tụng hình sự

Mã số:60.38.01.04

LUẬN VĂN THẠC SỸ LUẬT HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HỒ SỸ SƠN

HÀ NỘI – 2017

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM QUÝ DƯƠNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN THỊNH

GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

ĐỖ MINH HOÀNG

PHẠM NHIỀU TỘI THEO PHÁP LUẬT HÌNH SỰ VIỆT NAM

TỪ THỰC TIỄN HUYỆN CHƯƠNG MỸ, THÀNH PHỐ HÀ NỘI

Chuyên ngành: Luật hình sự và tố tụng hình sự

Mã số: 60.38.01.04

LUẬN VĂN THẠC SỸ LUẬT HỌC

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS HỒ SỸ SƠN

HÀ NỘI - 2017

VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM

HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI

PHẠM QUÝ DƯƠNG

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN THỊNH

GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN BÁ ÂN

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam kết rằng bản luận văn tốt nghiệp thạc sỹ “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạn đến năm 2030” nội dung của bản luận văn này chưa được

nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Bản luận văn này là kết quả, nghiên cứu cá nhân của tôi Bao gồm các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn này ngoài các phần được trích dẫn đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi

Hà nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

PHẠM QUÝ DƯƠNG

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành tốt bài luận văn nghiên cứu với đề tài “Hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạn đến năm 2030” cùng với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, em

xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc đến (TS NGUYỄN BÁ ÂN) tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành đề tài luận văn tốt nghiệp

Đồng thời em cũng xin cảm ơn các thầy cô giáo khoa Kinh tế học, các thầy cô giáo phụ trách giảng dạy chuyên ngành Quản lý kinh tế, Học viện Khoa học xã hội Các anh chị, bạn bè đồng nghiệp, gia đình đã tận tình giúp

đỡ, chỉ bảo, đóng góp ý kiến quý báu, tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành đề tài luận văn này

Hà nội, ngày tháng năm 2018

Tác giả luận văn

PHẠM QUÝ DƯƠNG

TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN THỊNH 35

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh 35 2.2 Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh 40 2.3 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh 48 Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ XÂY DỰNG HẠ TẦNG AN THỊNH GIAI ĐOẠN ĐẾN NĂM 2030 56

3.1 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh 56 3.2 Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng

hạ tầng An Thịnh đến năm 2030 58 3.3 Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh 69

KẾT LUẬN 80

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

Cooperation

Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu

Á - Thái Bình Dương

Matrix

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

opportunity, threat

Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Mục tiêu của Công ty đến năm 2018 42

Bảng 2.2 Giá trị sản lượng của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 46

Bảng 2.3 Kết quả kinh doanh của Công ty 49

Bảng 2.4 Tỷ suất doanh thu của Công ty 51

Bảng 3.1 Ma trận SWOT 68

Bảng 3.2 Ma trận EFE 70

Bảng 3.3 Ma trận IFE 71

Bảng 3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 71

Bảng 3.5 Thiết lập chiến lược 72

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập và phát triển chung của toàn thế giới, đặc biệt khi Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO) vào ngày 7 tháng 11 năm 2006 và tổ chức thành công Hội nghị cấp cao APEC 2017 Xu hướng toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại đã tác động mạnh đối với các doanh nghiệp khiến cho hàng trăm nghìn doanh nghiệp lớn nhỏ trên toàn cầu lâm vào tình trạng khó khăn suy thoái, thậm chí phá sản nếu không có chiến lược hiệu quả đế đối ứng Các doanh nghiệp Việt Nam cũng nằm trong xu hướng đó và có rất nhiều doanh nghiệp

đã bị phá sản trong thời gian khủng hoảng kinh tế toàn cầu Từ đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Nam chịu ảnh hưởng nặng nề của lạm phát, mất cân đối ngoại tệ trầm trọng, chỉ số CPI liên tục tăng qua từng tháng và từng quý Nền kinh tế mất ổn định khiến cho các doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề với nguy cơ càng sản xuất, kinh doanh càng lỗ và phần lãi không đủ trả nợ lãi cho Ngân hàng Nền kinh tế nói chung còn gặp khó khăn như vậy thì các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng, xây lắp càng gặp khó khăn gấp đôi bởi khủng hoảng kinh tế, ngành công nghiệp xây dựng đang chậm lại và chịu ảnh hượng nặng nề của lạm phát

Việc xây dựng CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng CLKD chỉ ra cho doanh nghiệp con đường hay cách thức cạnh tranh mà doanh nghiệp cần phải áp dụng Các nhà quản lý doanh nghiệp phải năm vững các kiến thức nền tảng về xây dựng và quản trị chiến lược, phân tích lựa chọn một CLKD khoa học, phù hợp nhất cho doanh nghiệp của mình để có thể thực hiện các chiến lược đó một cách tốt nhất và hiệu quả Các chiến lược là kết quả của các quyết định từ hoạt động quản trị chiến lược Nhiệm vụ của các

2

quản trị chiến lược gồm các nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau là tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty, nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích; Thiết lập các mục tiêu - chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được; Xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn; Thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu lực và hiệu quả

Trong bối cảnh đó Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh được thành lập năm 2013 chuyên thi công các công trình xây dựng các công trình dân dụng và công nghiệp, xây dựng nhà ở, các công trình giao thông, thủy lợi, bưu điện, cấp thoát nước, nền móng, các công trình hạ tầng kỹ thuật

đô thị, khu công nghiệp, các công trình đường dây và trạm biến áp; Kinh doanh, lắp đặt, sửa chữa và chuyển giao công nghệ hệ thống điện, hệ thống viễn thông và điều khiển tự động trong nhà máy công nghiệp, nhà cao tầng, trạm biến áp; Tư vấn, kinh doanh, lắp đặt, sửa chữa và chuyển giao công nghệ hệ thống trạm bơm, hệ thống cấp thoát nước, hệ thống xử lý nước thải; Thiết kế kiến trúc công trình, kết cấu công trình dân dụng, công nghiệp; Thiết kế hệ thống điện dân dụng và công nghiệp; Thiết kế hệ thống cấp thoát nước công trình; Giám sát lắp đặt thiết bị, lắp đặt công nghệ cấp thoát nước.; Kinh doanh quản lý các dự án nước cho các khu công nghiệp và các vùng dân cư tại nhiều địa bàn trên cả nước… Mặc dù, thời gian qua lãnh đạo Công ty đã không ngừng xác định những chiến lược mới đảm bảo cho sự phát triển của Công ty nhưng những tồn tại trong quá trình triển khai chiến

3

dựng, lựa chọn và hoàn thiện chiến lược kinh doanh để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh hiện nay

Xuất phát từ tình hình thực tế đó, tôi đã lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện

CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạn đến năm 2030” làm luận văn tốt nghiệp chuyên ngành Quản lý kinh tế của mình

2 Tình hình nghiên cứu của đề tài

Mỗi một doanh nghiệp trong nước hiện nay cũng đều xây dựng cho mình một CLKD trong khoảng thời gian nhất định: một năm, năm năm hoặc dài hạn và cần phải xem xét ba vấn đề: Hiện nay chúng ta đang ở đâu? Chúng

ta đang muốn đi đâu? Và chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào? Trả lời cho câu hỏi chúng ta sẽ đi đến đó bằng cách nào thì đó chính là chiến lược

Đến nay đã có nhiều bài viết, công trình nghiên cứu khoa học viết về

chiến lược phát triển của doanh nghiệp như: Đánh giá và đề xuất chiến lược

phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012, (Nguyễn Thị Ngọc

Diệp, 2011), Luận văn thạc sỹ Tác giả đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản

về chiến lược và QTCL, nêu lên thực trạng và thực thi chiến lược, đánh giá đề xuất chiến lược phát triển của Tập đoàn Hòa Phát giai đoạn 2007-2012 bằng

mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược [6]

Tác giả Nguyễn Viết Hiệu (2009), Hoàn thiện chiến lược phát triển của

Tổng công ty Vinaconex giai đoạn 2011-2015, Luận văn tốt nghiệp thạc sỹ

Luận văn đã đưa ra những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược và quản trị chiến lược của doanh nghiệp, khảo sát - phân tích - đánh giá thực thi chiến lược của Tổng công ty Vinaconex thời điểm năm 2009-2010, đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex giai đoạn 2011-2015 bằng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Luận văn có tác dụng thực tiễn đối với nhiều doanh nghiệp có quy mô tương tự Vinaconex [18]

4

Lê Ngọc Minh (2008), Phát triển kinh doanh của các doanh nghiệp

kinh doanh dịch vụ di động tại Việt Nam, Luận án tiến sĩ trường Đại học Kinh

tế Quốc dân Hà Nội Đề tài đã đánh giá thực trạng tình hình kinh doanh của các doanh nghiệp thông tin di động ở Việt Nam, vận dụng những lý luận về kinh doanh của doanh nghiệp từ đó đề ra các giải pháp để phát triển cho doanh nghiệp Tuy nhiên, luận án không đề cập cụ thể đến đặc tính riêng về phân phối của sản phẩm di động [28]

Luận văn thạc sỹ ngành quản trị kinh doanh Phạm Đăng Hưng (2011),

với đề tài “Xây dựng CLKD của công ty TNHH Dược Phẩm An Thiên đến năm

2020” đã hệ thống hóa lý luận về CLKD, đồng thời xác định các yếu tố tác

động đến môi trường hoạt động của doanh nghiệp Trên cơ sở lý luận được hệ thống, luận văn đã đi sâu trong việc phân tích và đánh giá tác động từ môi trường kinh doanh đến kết quả hoạt động của Công ty TNHH Dược phẩm An Thiên[22]

Tác giả La Thanh Tuyền (2011), “Hoạch định CLKD xăng dầu tại

Công ty xăng dầu Tây Nam Bộ đến năm 2020” Luận văn đã đi sâu phân tích

các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty, phân tích kỹ lưỡng những nguồn lực thực trạng và dự báo

sự thay đổi theo thời gian của các nguồn lực Công ty, dự báo xu hướng biến động về nhu cầu xăng dầu trong nước cũng như tại địa bàn Tây Nam Bộ những năm tới, trình tự đề cập và nghiên cứu đã thực hiện đúng nguyên lý xây dựng CLKD do các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp cận để hoàn thành yêu cầu của đề tài đặt ra [36]

xây dựng, triển khai các chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp thuộc những doanh nghiệp khác nhau Đồng thời, việc nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng Anh Thịnh đến thời điểm hiện

5

tại là chưa có ai nghiên cứu Đặc biệt, trong bối cảnh Cách mạng công nghiệp

lược kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai

đoạn đến năm 2030” Những nội dung về hoàn thiện CLKD tiếp tục phải

được triển khai nghiên cứu Chính vì thế, việc nghiên cứu và đề xuất các giải pháp đồng bộ để hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạnh đến năm 2030 là đòi hỏi cấp thiết, thể hiện tính mới và

không trùng với các công trình đã công bố trước đó

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục đích nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu về CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh Đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp đồng thời chỉ ra những cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt.Từ đó đưa ra những giải pháp để hoàn thiện CLKD của Công ty giai đoạn đến năm 2030

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Để hoàn thành mục đích trên, đề tài cần thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau:

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận về CLKD trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng CLKD và kết quả thực thi CLKD của CTCP đầu

tư xây dựng hạ tầng An Thịnh trong thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh giai đoạn đến 2030

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu CLKD của doanh nghiệp

4.2 Phạm vi nghiên cứu

6

Về mặt nội dung: Đề tài chỉ tập trung vào công tác hoàn thiện CLKD

cho lĩnh vực xây dựng các công trình công trình công nghiệp, dân dụng, hạ tầng kỹ thuật bao gồm: Hệ thống thông gió và điều hòa không khí; Cấp thoát nước; Hệ thống báo cháy và chữa cháy; Hệ thống điện; Hệ thống điện nhẹ; Kinh doanh quản lý các dự án nước cho các khu công nghiệp và các vùng dân

cư tại nhiều địa bàn trên cả nước

Về không gian: Đề tài nghiên cứu CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ

tầng An Thịnh

Về mặt thời gian: Số liệu nghiên cứu thực trạng từ năm 2013-2017 và

đề xuất các giải pháp hoàn thiện CLKD cho CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng

đi trước Trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu, đặt trong điều kiện cụ thể của đề tài, luận văn thiết lập khung khổ lý luận phù hợp để phân tích các vấn đề

ở các chương sau Đồng thời phương pháp này đòi hỏi việc nghiên cứu hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh không được xuất phát từ tình cảm, nguyện vọng của tác giả, mà phải xuất từ những điều kiện khách quan và chủ quan, do các quy luật khách quan chi phối

5.2 Phương pháp nghiên cứu

Dữ liệu thứ cấp được thu thập và phân tích được lấy theo nguồn là các báo cáo về hoạt động sản xuất kinh doanh của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng

Phương pháp so sánh: Thông qua số liệu đã thống kê về thực trạng chiến lược và thực thi CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh

Phương pháp tổng hợp: Mỗi một vấn đề sẽ được phân tích theo nhiều khía cạnh, phân tích từng chiều, từng cá thể và cuối cùng tổng hợp các mối quan hệ của chúng lại với nhau

Phương pháp mô tả: Thực trạng công tác lập kế hoạch đầu tư sẽ được

mô tả cụ thể bằng các bảng biểu để thấy được xu hướng cũng như biến động theo thời gian, từ đó rút ra được các kết luận trong quá trình nghiên cứu

6 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Nghiên cứu hoàn thiện CLKD phù hợp và một số giải pháp thiết thực

để triển khai CLKD, góp phần giúp CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh, phát triển bền vững trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam phát triển đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế giới với nhiều cơ hội và thách thức mới

7 Cơ cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo luận văn được chia làm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về CLKD của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện CLKD của CTCP đầu tư xây dựng hạ tầng An Thịnh

8

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

CLKD là tổng thể các cam kết và hành động giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của công ty vào những thị trường sản phẩm cụ thể Vấn đề cơ bản mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi chọn CLKD là họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch

vụ nào; cách thức tạo ra sản phẩm hay dịch vụ ấy; làm thế nào để đưa sản phẩm hay dịch vụ ấy đến với khách hàng [38] Chiến lược đơn vị kinh doanh liên quan đến:

- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh

- Dự đoán những thay đổi của nhu cầu, những tiến bộ khoa học công nghệ để thiết lập chiến lược thích nghi và đáp ứng những thay đổi này

- Tác động và làm thay đổi tính chất của cạnh tranh thông qua các hoạt động chiến lược

Như đã biết, để phối hợp tốt nhất hoạt động của các chủ thể kinh tế là phải xác định trước mục tiêu, nhiệm vụ thống nhất Như vậy, xác định mục tiêu

là một điều kiện không thể thiếu được của hoạt động hiệp tác Vấn đề đặt ra là

sẽ lựa chọn biện pháp nào trong số nhiều biện pháp để đạt tới mục tiêu? Việc xác định các biện pháp hành động, từ đó lựa chọn được phương án tối ưu để đạt được mục tiêu gọi là xác định chiến lược Như vậy, chiến lược là một chương trình hành động tổng quát, dài hạn để đạt được mục tiêu đã xác định

Trong kinh doanh, xác định chiến lược là xác định những mục tiêu đạt tới của doanh nghiệp; các bước đi giải quyết mục tiêu đó, đồng thời xác định

hệ thống những tiền đề đảm bảo thực hiện mục tiêu, phù hợp với mỗi bước đi

9

của quá trình kinh doanh Thực chất của xác định CLKD là: trên cơ sở phân tích và dự báo đúng đắn, đưa ra được những định hướng hành động, giải pháp phù hợp để đạt được mục đích của doanh nghiệp

Có nhiều định nghĩa về chiến lược, mỗi định nghĩa có ít nhiều điểm khác nhau tùy thuộc vào quan niệm của mỗi tác giả Tựu trung lại có thể chia thành 3 nhóm quan điểm về CLKD như sau:

Nhóm thứ nhất coi CLKD là một nghệ thuật.Đại diện cho khuynh hướng này là Michael Porter - giáo sư của Đại học Havard - Hoa kỳ M.Porter cho rằng: “Chiến lược là lợi thế tạo lập lợi thế cạnh tranh” [26] Một người khác của trường phái này là Alain Thietart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật

mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh dành thắng lợi” [17]

Nhóm thứ hai coi CLKD là một dạng đặc biệt của kế hoạch Tác giả D Bizzel: Chiến lược là một loại kế hoạch tổng quát dẫn dắt sự định hướng doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn, là cơ sở để định ra các chính sách

và thủ pháp tác nghiệp [34] Tác giả W.Glueck: CLKD là một loại kế hoạch mang tính thống nhất, tổng hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp được thực hiện [34] Các nhà kinh tế Việt Nam cũng coi CLKD là một loại kế hoạch dài hạn

Nhóm thứ ba coi CLKD vừa là một dạng kế hoạch vừa là một nghệ thuật Trong số các quan điểm về CLKD thì quan điểm của M.Porter có tính thực tiễn hơn đối với doanh nghiệp M.Porter cho rằng:“CLKD là sự sáng tạo

ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt Cốt lõi của việc thiết lập vị thế chiến lược cho doanh nghiệp là việc lựa chọn các hoạt động khác so với các nhà cạnh tranh CLKD là sự lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là lựa chọn những gì phải thực hiện và những gì không thực hiện CLKD là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh

1.1.2 Vai trò

CLKD đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp CLKD đúng đắn sẽ tạo một hướng đi tốt cho doanh nghiệp CLKD có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng CLKD mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau [14]:

Một là, CLKD giúp doanh nghiệp kinh doanh định hướng cho hoạt

động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh; giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hướng đi của mình trong từng thời kỳ, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình

Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong CLKD giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động

để thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp kinh doanh, hoạt động và phát triển theo đúng hướng Điều đó

có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường

Hai là, CLKD giúp doanh nắm bắt được các cơ hội, những điểm mạnh,

những ưu thế cạnh tranh trên thương trường để tạo nên lợi thế cạnh tranh, qua

11

đó giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp có thái độ tích cực với những

sự thay đổi từ môi trường bên ngoài Chiến lược cạnh tranh còn giúp doanh nghiệp xác định được các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của doanh nghiệp

Ba là, chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp

doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác nhau cùng hướng tới một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp và làm cho mọi thành viên của doanh nghiệp thấu hiểu được những việc phải làm và cam kết thực hiện nó Điều đó có thể tạo sự ủng hộ và phát huy năng lực sẵn có của tập thể cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân Mặt khác, CLKD tạo ra một mối liên kết gắn bó giữa các nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp

Bốn là, CLKD giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả tài sản hữu hình

và vô hình Chẳng hạn, trong CLKD đặt ra cho doanh nghiệp phải có đồng phục, logo Công ty, các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục, thể thao…, những điều đó sẽ tạo ra sức mạnh của Công ty và đó chính là tài sản vô hình của doanh nghiệp

Năm là, CLKD là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh,

phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…

1.1.3 Mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Thứ nhất, CLKD phải phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp CLKD

của doanh nghiệp, đòi hỏi phải xác định rõ các nguồn lực của doanh nghiệp Như đã biết, các yếu tố quyết định đến thành bại của doanh nghiệp cơ bản bao gồm: nguồn vốn, nguồn nhân lực và tiềm lực khoa học - công nghệ, trong đó nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất

12

Nguồn nhân lực đó sẽ quyết định phương hướng, nội dung, bước đi và biện pháp kinh doanh của doanh nghiệp; quyết định lựa chọn các yếu tố đầu vào, các nguồn lực khác để thực hiện; quyết định việc tổ chức và thực hiện quá trình kinh doanh, tức là đưa ra các giải pháp, biện pháp hỗ trợ hữu hiệu cho chiến lược đã chọn Chiến lược mà doanh nghiệp chọn thường do ban Giám đốc doanh nghiệp mà cao nhất là Giám đốc quyết định Tuy nhiên những biến động trong thực tế kinh doanh khiến cho các giải pháp, biện pháp

đó khó phát huy tác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp, biện pháp thay thế Trong quá trình thực hiện, phải kết hợp hai loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi Mô thức đó là một sản phẩm kết hợp giữa chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi ngoài dự kiến ban đầu của nhà hoạch định chiến lược Đây là quan điểm hiện đại của khái niệm chiến lược

Thứ hai, CLKD phải tạo được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.Việc

lập chiến lược phải đảm bảo Công ty dành được ưu thế bền vững và ít nhất là cầm cự được lâu dài đối với đối thủ cạnh tranh CLKD phải xác đinh các mục tiêu và khả năng thực hiện mục tiêu: chiến lược Công ty nếu không triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể sẽ không thể thực hiện được

Thứ ba, CLKD phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh Các tác động

của môi trường kinh doanh thường mang lại rủi ro đe dọa hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động SXKD của doanh nghiệp Xây dựng được chiến lược phải

đề ra được các biện pháp nhằm hạn chế hay giảm đến mức thấp nhất những bất lợi, giúp doanh nghiệp đảm bảo an toàn trong kinh doanh Mặt khác, CLKD phải dự báo được môi trường kinh doanh sắp tới: Dự báo môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp hoạt động hữu hiệu hơn trong tương lai Doanh nghiệp phải thu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị trường, thông tin về nhà cung cấp về đối thủ và nhất là về nhu cầu của khách hàng để dự báo tình hình của doanh nghiệp một cách có hiệu quả

13

Thứ tư, đảm bảo tính kế thừa và liên tục của CLKD Cái mới ra đời

không phải từ số không Khi nghiên cứu quy luật phủ định của phủ định, trường phái triết học Mác - xít cho rằng, phủ định mang tính khách quan, là điều kiện của sự phát triển Mặt khác, nó mang tính kế thừa, là nhân tố liên hệ giữa cái cũ và cái mới, đó là phủ định biện chứng Như vậy phủ định biện chứng không phải là sự thủ tiêu, sự phá huỷ hoàn toàn cái bị phủ định Trái lại, để dẫn tới sự ra đời của cái mới, quá trình phủ định biện chứng bao hàm trong nó những nội dung, những nhân tố tích cực của cái bị phủ định Để xác định CLKD đúng đắn đòi hỏi phải tuân theo quy luật trên Khi điều kiện của doanh nghiệp trong nước và quốc tế thay đổi, đòi hỏi CLKD cũng phải thay đổi theo cho phù hợp với những điều kiện đó, điều đó không có nghĩa là CLKD sau phủ định sạch trơn chiếc lược trước Chiến lược sau phải kế thừa những thành tựu, những nhân tố tích cực và khắc phục được những tồn tại của chiến lược trước

1.1.4 Các cấp độ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

(1) Chiến lược cấp Công ty: Chiến lược cấp Công ty xác định những

định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng, ví dụ: chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh Trên cơ sở chiến

lược cấp Công ty, các tổ chức sẽ triển khai các chiến lược riêng của mình

(2) Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh trong một

Công ty có thể liên quan đến một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm, góp phần hoàn thành chiến lược cấp Công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược

14

phù hợp với chiến lược cấp Công ty Ví dụ: Chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn

vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức

năng khác

(3) Chiến lược cấp chức năng: Các Công ty đều có các bộ phận chức

năng như: marketing, nhân sự, tài chính, sản xuất, nghiên cứu và phát triển Các bộ phận này cần có chiến lược để hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty Ví dụ: Bộ phận marketing có chiến lược 4Ps, bộ phận nhân sự có chiến lược thu hút người tài giỏi về công ty, bộ phận tài chính có chiến lược giảm thiểu chi phí, chiến lược đầu tư cho sản phẩm mới…Chiến lược cấp chức năng thường có giá trị trong từng thời đoạn của

quá trình thực hiện chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và cấp Công ty

Như vậy các chiến lược của 3 cấp cơ bản này không độc lập mà có mối quan hệ chặc chẽ với nhau, chiến lược cấp trên là tiền đề cho chiến lược cấp dưới, đồng thời chiến lược cấp dưới phải thích nghi với chiến lược cấp trên thì

tiến trình thực hiện chiến lược mới có khả năng thành công và đạt hiệu quả

1.1.5 Nội dung chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Nội dung của CLKD của doanh nghiệp, theo quan niệm của các chuyên gia, gồm 3 nội dung chính như sau:

Thứ nhất, căn cứ của CLKD: Như chúng ta biết một trong những mục

tiêu của doanh nghiệp là tối ưu hoá lợi nhuận thông qua việc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng Để có được các sản phẩm, dịch vụ cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp cần phải sử dụng các yếu tố đầu vào, quy trình công nghệ để sản xuất ra chúng hay nói cách khác doanh nghiệp phải sử dụng tốt các yếu tố bên trong của mình Tuy nhiên, không phải chỉ riêng có

15

doanh nghiệp sản xuất những hàng hoá và dịch vụ đó, mà cũng có những doanh nghiệp khác cũng sản xuất (đối thủ cạnh tranh ) Vì vậy, để thu hút khách hàng nhiều hơn thì những sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp phải có mẫu mã, chất lượng hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác

họ giành được thắng lợi trong cạnh tranh Từ lập luận đó ta đi đến xác định các căn cứ cho việc xây dựng CLKD gồm: Khách hàng; Doanh nghiệp; Đối thủ cạnh tranh Các nhà kinh tế coi lực lượng này là “bộ ba chiến lược” mà các doanh nghiệp phải dựa vào đó để xây dựng CLKD của mình

Thứ hai, các quan điểm phát triển, mục tiêu chiến lược:

Khi xây dựng CLKD chúng ta cần quán triệt những quan điểm sau đây: Xây dựng CLKD phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để giành thắng lợi; Xây dựng CLKD dựa vào việc phát huy các

ưu thế và các lợi thế so sánh; CLKD được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo; Xây dựng CLKD dựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

Mục tiêu CLKD: Có nhiều tiêu thức khác nhau để phân loại mục tiêu

Có thể chia theo một số loại mục tiêu sau:

- Theo thời gian: Mục tiêu dài hạn thường là từ 5 năm trở lên, mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu trung hạn loại trung gian giữa hai loại trên

- Theo bản chất của mục tiêu: Mục tiêu về kinh tế, chính trị, xã hội

- Theo cấp độ của mục tiêu: Mục tiêu cấp Công ty, mục tiêu cấp đơn vị kinh doanh, mục tiêu cấp chức năng, mục tiêu duy trì và ổn định

Thứ ba, các giải pháp thực hiện CLKD: Giải pháp về tổ chức; Giải

pháp về marketing; Giải pháp về nhân sự; Giải pháp về nghiên cứu, phát triển; Giải pháp về tài chính; Giải pháp về hệ thống thông tin; Giải pháp về xây dựng và nâng cao uy tín thương hiệu hàng hóa

1.2 Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

đạt được trong thời gian nhất định

Tầm nhìn của doanh nghiệp phải đảm bảo các yếu tố sau: Rõ ràng không quá gò ép tới mức hạn chế sự sáng tạo; Thể hiện sự khát vọng trong lợi

ích, giá trị của chủ sở hữu; Có tính khả thi

Tuyên bố sứ mệnh: là tài liệu cho thấy mục tiêu của công ty, bao gồm các nguyên tắc, giá trị để đạt được sứ mệnh này, thể hiện chi tiết hơn tầm nhìn Trong bản tuyên bố sứ mệnh, doanh nghiệp phải làm rõ nhiệm vụ, mục

tiêu phát triển, triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

(2) Nhiệm vụ của doanh nghiệp

Thực chất là xác định lý do tồn tại cũng như mục đích hoạt động của doanh nghiệp Nói cách khác là xác định ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Nhiệm vụ trả lời các câu hỏi: ngành kinh doanh của chúng ta là

gì? Sẽ là gì? Mong muốn trở thành như thế nào?

- Với các doanh nghiệp đơn ngành: 1 loại sản phẩm, 1 ngành/lĩnh vực sản xuất

- Với doanh nghiệp đa ngành: lĩnh vực kinh doanh chia làm 2 cấp độ: cấp độ SBU và cấp độ doanh nghiệp

+ SBU: việc lựa chọn lĩnh vực kinh doanh sử dụng mô hình D.Abell (theo định hướng khách hàng, lấy khách hàng làm trọng tâm)

+ Cấp doanh nghiệp: không có một cách xác định chung nhất mà phải tổng hợp các SBU

(3) Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp

17

- Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Khi xác định mục tiêu phải đảm bảo các yếu tố (SMART): Cụ thể hóa (Specific); Có thể đo lường được (Measurable); Có thể đạt được (Ahained); Đáng để thực hiện (Rewarding); Có tính khả thi về mặt thời gian (Timed)

(4) Năng lực cạnh tranh và tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh của ngành doanh nghiệp: Là khả năng bù đắp chi phí duy trì lợi nhuận và được đo bằng thị phần sản phẩm và dịch vụ doanh nghiệp trên thị trường Theo đó doanh nghiệp có chi phí càng thấp, lợi nhuận

và thị phần càng cao thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó càng lớn và ngược lại

Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Tổ chức của doanh nghiệp và phân công trách nhiệm; Trình độ của đội ngũ lãnh đạo;

Tỷ lệ công nhân viên lành nghề; Số sáng kiến, cải tiến, đổi mới hàng năm được ứng dụng vào sản xuất kinh doanh; Chất lượng cơ sở vật chất kỹ thuật; Năng lực tài chính của doanh nghiệp; Chất lượng sản phẩm; Thị phần của doanh nghiệp; Năng suất lao động của doanh nghiệp; Chất lượng môi trường sinh thái; Giá trị vô hình của doanh nghiệp

1.2.2 Đánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh

Mục tiêu: đánh giá, nhìn nhận lại nhiệm vụ kinh doanh của doanh

nghiệp trong thời kỳ chiến lược để đưa ra chiến lược phù hợp với điều kiện môi trường và nguồn lực của doanh nghiệp

Phương thức: kết hợp mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh chung của toàn

doanh nghiệp, kết quả đạt được của thời kỳ chiến lược trước và nhận định

phương hướng chiến lược trong thời kỳ chiến lược tiếp theo

Yêu cầu: việc đánh giá lại nhiệm vụ kinh doanh phải đưa ra một cái

nhìn toàn diện, chính xác về nhiệm vụ chung của doanh nghiệp cũng như

18

nhiệm vụ hiện tại của doanh nghiệp Luôn khắc họa nhiệm vụ cho các đối tượng hữu quan có liên quan, nhằm hướng mọi kế hoạch và hoạt động vào

hoàn thành nhiệm vụ ấy

1.2.3 Nghiên cứu môi trường kinh doanh

a) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô

Việc nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh nhằm xác định các thời cơ, cơ hội, thách thức đối với các doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là cơ sở quan trọng lập ma trận SWOT và

các quyết định CLKD tiếp theo

(1) Môi trường chính trị, pháp luật

Chính phủ: trong vai trò là người tiêu dùng lớn nhất trong nền kinh tế,

người quyết định phương hướng phát triển kinh tế-xã hội và các chính sách phát triển

Sự ổn định về chính trị: cơ sở cho mức độ hấp dẫn đối với các nhà đầu

tư Chính trị càng ổn định càng hấp dẫn các nhà đầu tư do ít phải đối mặt với các rủi ro về yêu cầu của địa phương, bạo động…

Hệ thống pháp luật ổn định là cơ sở cho việc kinh doanh ổn định Luật

pháp không đồng bộ, hay thay đổi dẫn đến các rủi ro trong việc kinh doanh của doanh nghiệp Điều này có thể hạn chế các nhà đầu tư, hạn chế mức lợi nhuận do phải chi trả nhiều cho việc khắc phục các rủi ro

Thuế quan, hạn ngạch: ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận, mức cung

cầu của doanh nghiệp Các chính sách này càng chặt chẽ càng gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc xuất-nhập khẩu nguyên liệu đầu vào hay sản phẩm đầu ra Các chính sách thuế càng chặt chẽ càng ảnh hưởng tới mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngược lại

Các quy định về lĩnh vực kinh doanh, luật sử dụng lao động, trợ cấp

thất nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động từ ra quyết định, thực hiện

19

công tác SXKD, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ và thu lợi nhuận Có thể một lĩnh vực kinh doanh ở nước này là được phép nhưng nước khác lại cấm, hay yêu cầu chính sách về nhân công cũng ảnh hưởng đến chi phí và lợi nhuận của doanh nghiệp

(2) Môi trường kinh tế

+ Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai ảnh hưởng đến CLKD và sự thành công của doanh nghiệp

+ Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: nền kinh tế đang trong giai đoạn tăng trưởng cao sẽ là cơ hội thuận lợi cho việc mở rộng hoạt động SXKD cho doanh nghiệp do có xu hướng tiêu dùng mạnh hơn Ngược lại, nền kinh tế suy thoái dẫn đến giảm tiêu dùng, tăng cạnh tranh

+ Mức lãi suất, chính sách tiền tệ và tỉ giá hối đoái: ảnh hưởng đến lượng cung tiền trên thị trường dẫn đến mức cầu tiêu dùng Tiết kiệm càng lớn thì tiêu dùng sẽ càng giảm

+ Lạm phát: lạm phát tăng lên thì việc đầu tư sẽ trở nên mạo hiểm hơn

do đó doanh nghiệp sẽ giảm đầu tư và ngược lại

(3) Môi trường văn hóa xã hội

Môi trường văn hóa xã hội bao gồm các tư tưởng, các niềm tin được tiếp nhận, các giá trị truyền thống, phong tục tập quán hay quan niệm xã hội,…đây là yếu tố có xu hướng thay đổi nhanh chóng theo thời gian Sự biến động của xu hướng tiêu dùng do thị hiếu, xu thế khiến các doanh nghiệp thường xuyên phải có sự thay đổi cho phù hợp với nhu cầu ngày càng phong phú và khắt khe của người tiêu dùng Sự thay đổi của tháp tuổi, tỉ lệ kết hôn, vai trò của phụ nữ… làm thay đổi thị trường của doanh nghiệp Các hiệp hội những người tiêu dùng là cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm đến chất lượng sản phẩm, lợi ích người tiêu dùng nhiều hơn, đối mặt với cạnh tranh lớn hơn

20

(4) Môi trường công nghệ

Là yếu tố ảnh hưởng lớn trực tiếp tới CLKD của các lĩnh vực, các ngành cũng như các doanh nghiệp Sự biến đổi của công nghệ làm thay đổi vai trò của các ngành, thậm chí dẫn đến sự hoàn thiện, ra đời hay mất đi của các lĩnh vực kinh doanh Sự ra đời của công nghệ mới ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm, tăng năng suất lao động, hoàn thiện chất lượng sản phẩm, phương pháp sản xuất, thái độ người lao động…đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng song cũng làm cạnh tranh trở nên gay gắt hơn.Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải đầu tư phát triển công nghệ hợp lý, nhằm tăng

khả năng cạnh tranh và hiệu quả sản xuất

(5) Môi trường tự nhiên

Đối với các doanh nghiệp, trong quá trình sản xuất hay cung cấp cấp dịch vụ luôn luôn chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên như mưa bão ảnh hưởng tới chất lượng và tiến trình các công trình xây dựng, thời tiết bất thường dẫn đến các hoạt động SXKD theo mùa vụ bị ảnh hưởng như quần áo giầy dép, bão lốc ảnh hưởng tới các hoạt động cung cấp dịch vụ giao thông,

du lịch,…Các nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất ở nước ta hiện nay vẫn chủ yếu dựa vào tự nhiên Do đó sự cạn kiệt dần về nguồn nguyên vật liệu tự nhiên sẽ dẫn đến tăng chi phí SXKD, cạnh tranh gay gắt hơn và yêu cầu đặt ra

những vấn đề về nghiên cứu phát triển cho các loại thay thế

(6) Môi trường toàn cầu (tác động của toàn cầu hóa)

Toàn cầu hóa là xu hướng tất yếu và đang diễn ra cực kỳ mạnh mẽ trên tất cả các quốc gia, các ngành nghề, các doanh nghiệp Điều đó sẽ làm mở rộng môi trường nghiên cứu đối với mỗi doanh nghiệp Cũng là những yếu tố như trên, song đặt ở bối cảnh quốc tế, mọi thứ trở nên phức tạp và khó dự đoán hơn Toàn cầu hóa mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp trong việc mở rộng thị trường, tiếp cận với các nguồn lực dồi dạo của đầu tư quốc tế song

21

cũng phải đối mặt với cạnh tranh khốc liệt hơn bởi lúc này doanh nghiệp không chỉ đối mặt với các doanh nghiệp trong nước mà còn có các doanh nghiệp mang yếu tố nước ngoài có nhiều thuận lợi về các nguồn lực hơn Mặt khác, môi trường toàn cầu dẫn đến sự hội nhập rộng rãi trong mọi mặt của xã hội Sự di chuyển quốc tế, đầu tư quốc tế… dẫn đến sự cọ xát giữa các chủ thể khác nhau về quốc tịch, về nền văn hóa Do đó thường dẫn đến những xung đột về phong tục tập quán, ngôn ngữ, quan niệm… Vậy vấn đề đặt ra cho mỗi doanh nghiệp là phải dự báo tốt về môi trường toàn cầu để có thể hoạt động

tốt ở môi trường phức tạp này

b) Các yếu tố thuộc môi trường ngành

(1) Cường độ cạnh tranh: Cường độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh

tranh hiện đang kinh doanh trong ngành Các doanh nghiệp hiện có trong

ngành cạnh tranh trực tiếp với nhau để giành thị trường tạo nên sức ép nội bộ ngành khiến cường độ cạnh tranh tăng lên Các yếu tố làm gia tăng sức cạnh

tranh nội bộ ngành:

- Tình trạng ngành: tốc độ tăng trưởng, số lượng, sản lượng, cơ cấu đối

thủ cạnh tranh

- Cấu trúc ngành: tập trung hay phân tán

- Rào cản rút lui khỏi ngành: Các rào cản rút lui khỏi ngành gồm các

rào cản về tâm lý và rào cản về kinh tế

(3) Sự đe dọa của các doanh nghiệp tiềm ẩn ngành

Điều này xảy ra cầu sản phẩm trong ngành còn cao, thị trường rộng mở, tạo khả năng thu lợi nhuận cao Khi các doanh nghiệp mới gia nhập ngành, họ

có lợi thế so với các doanh nghiệp đang trong ngành do khoa học kỹ thuật

công nghệ có sức cạnh tranh lớn hơn

càng cao, kết quả là áp lực cạnh tranh càng lớn

(4) Sức ép của khách hàng:

Các tiêu thức phản ánh sức ép của khách hàng: Giá, chất lượng, dịch vụ chăm sóc khách hàng, sự trung thành của khách hàng, số lượng hàng hóa mua, cung vượt cầu hay có sản phẩm thay thế, khách hàng có nhiều thông tin

về sản phẩm Sức ép của khách hàng càng lớn thì áp lực đối với doanh nghiệp càng cao, vì họ có quyền lực đàm phán, nếu cảm thấy không hợp lý sẽ chuyển sang sử dụng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp khác

1.2.4 Các yếu tố thuộc môi trường nội bộ

Mục tiêu của việc phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

(1) Lĩnh vực vật tư

Xác định nhu cầu nguyên nhiên vật liệu và chi phí của nó Nguồn nguyên vật liệu này tự sản xuất được hay đi mua? Đã phù hợp với nhu cầu sản xuất và chất lượng thành phầm hay chưa? Việc bốc dỡ, giao nhận và lưu kho vật tư cũng là vấn đề cần nghiên cứu bởi nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất Vật tư cần phục vụ kịp thời cho sản xuất xong cũng không được để

lưu kho quá lâu sẽ làm giảm chất lượng đồng thời phát sinh chi phí

(2) Lĩnh vực sản xuất và tác nghiệp

Đánh giá tính hợp lý của việc bố trí máy móc thiết bị trong việc nâng cao hiệu suất công việc và năng suất lao động, tới vận chuyển lưu kho Tính

23

hợp lý của việc bố trí ở mức độ nào? Có thể nâng cao bằng cách nào? Đánh giá việc thiết kế thiết bị đã tốt chưa? Có đảm bảo được yêu cầu thay đổi loại hình sản phẩm khi có những biến động của thị trường hay không? Mức độ sản phẩm hao hỏng có đảm bảo yêu cầu không, biện pháp khắc phục hạn chế? Qua công tác Marketing và tình hình tài chính, đánh giá xem có nên mở rộng hay thu hẹp quy mô hiện tại không? Việc sản xuất của doanh nghiệp chủ yếu

do đơn đặt hàng hay theo những chiến lược đã định sẵn? Phương án hoàn

thiện cho mỗi trường hợp là gì?

(3) Lĩnh vực nhân sự

Vấn đề sử dụng nguồn lao động hiện có: điều này nhằm đánh giá chất lượng của hoạt động của doanh nghiệp, nó cũng đồng thời ảnh hưởng đến chi phí và các kế hoạch hoạt động cho doanh nghiệp Công ty cần đánh giá hiệu quả của các phòng ban, việc sử dụng nhân sự đã hiệu quả về số lượng và phù hợp trong năng lực hay chưa? Nếu có sự dư thừa dẫn đến chưa sử dụng tốt công suất thì cần phải có biện pháp thắt chặt nguồn nhân lực, thuyên chuyển

công tác cho phù hợp với năng lực của nhân viên

Việc lựa chọn, đào tạo, bố trí và đánh giá nhân viên Công tác đánh giá này dựa trên các thông số về lượng lao động được đào tạo, sử dụng và thuyên chuyển có mang lại hiệu quả hay không Nếu xảy ra hiện tượng phải đào tạo lại, hay tình trạng nghỉ việc diễn ra thường xuyên thì cần đánh giá lại công tác

nhân sự và đưa ra hướng giải quyết kịp thời

(4) Lĩnh vực marketing

Hệ thống marketing: phải đảm bảo cung cấp những thông tin chính xác kịp thời về thị trường, khách hàng, những nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh,

nhà cung ứng và các nhân tố liên quan

Đánh giá hiệu quả của công tác marketing: hiệu quả là kết quả trong mối quan hệ với chi phí phù hợp Chi phí marketing bao gồm chi phí cho

24

nhân sự, cho các hoạt động nghiên cứu dự báo thị trường, khách hàng, các

cách thức marketing và truyền thông

(5) Lĩnh vực nghiên cứu và phát triển

Đây là lĩnh vực đem lại sự phát triển chất lượng trong dài hạn của doanh nghiệp Nó không chỉ củng cố vị trí hiện tại của doanh nghiệp mà còn đem lại một vị trí cao hơn cho doanh nghiệp trong tương lai, tránh nguy cơ tụt hậu.Việc đánh giá hiệu quả của lĩnh vực này không thể chỉ nhìn nhận ở kết quả trong ngắn hạn mà phải đánh giá hiệu quả của nó trong dài hạn Câu hỏi đặt ra là công tác nghiên cứu phát triển đã thực sự được chú trọng hay chưa? Công ty đã có khoản ngân sách hợp lý cho công tác này chưa? Nhu cầu nhân

sự và máy móc thiết bị đảm bảo cho công tác nghiên cứu phát triển?

(6) Lĩnh vực tài chính, kế toán

Hiệu quả của công tác tài chính kế toán được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau: Sự đảm bảo về mặt an toàn tài chính cho doanh nghiệp Cần phải đánh giá các hành vi vì lợi ích riêng mà làm tổn hại đến công ty, và công tác phân tích đánh giá tình hình tài chính để đưa ra biện pháp ứng biến kịp thời; Mức độ đạt yêu cầu đối với công tác tài chính, kế toán: những con số đưa ra

có mang tính chính xác không, có hậu quả nào nghiêm trọng từ những sai sót không, các số liệu có được sử dụng ở các lĩnh vực khác hay không? Nguyên nhân và những nhân tố tác động tới công tác này, cần có những sửa đổi gì? Điểm mạnh và điểm yếu trong công tác tài chính, kế toán là gì?

(7) Lĩnh vực tổ chức và thông tin

Để đánh giá tính hiệu quả của lĩnh vực tổ chức và thông tin cần giải quyết các yêu cầu sau: Sự phối hợp giữa tổ chức và hệ thống thông tin đã hiệu quả hay chưa? Các thông tin có được các nhà quản trị vận dụng trong việc ra quyết định hay không, hiệu quả của nó như thế nào? Tính cập nhật và chính xác của các thông tin như thế nào? Sự đầy đủ và phong phú của thông tin thế

25

nào? Có được phản ánh từ đầy đủ các bộ phận hay chưa? Tính bảo mật của hệ thống thông tin đã tốt chưa? Đây là vấn đề rất quan trọng đối với công ty, nếu thông tin không được bảo mật, rơi vào tay đối thủ cạnh tranh có thể gây thiệt

hại rất lớn cho doanh nghiệp

1.2.5 Thiết lập mục tiêu dài hạn

Các mục tiêu dài hạn thể hiện kết quả mong đợi của việc theo đuổi các CLKD Các chiến lược biểu thị cách thức để đạt được mục tiêu lâu dài Khoảng thời gian của mục tiêu dài hạn phải phù hợp với thời gian của thời kỳ

chiến lược, có thể từ 3-5 năm

1.2.6 Xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược

+ Tác dụng: giúp cho các nhà chiến lược phân tích một cách định lượng

sự tác động của các yếu tố môi trường bên ngoài đối với các doanh nghiệp trong ngành cũng như bản thân doanh nghiệp và sự phản ứng của doanh

nghiệp với các yếu tố đó

+ Phương pháp xây dựng ma trận

Liệt kê các yếu tố bên ngoài tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh

nghiệp, các yếu tố này là kết quả của việc nghiên cứu môi trường kinh doanh

Gắn các trọng số cho mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của các

yếu tố đối với doanh nghiệp trong ngành

Trọng số được đánh giá từ 0 (không quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) và tổng các trọng số phải bằng 1 Tầm quan trọng của mỗi yếu tố phụ

26

thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới lĩnh vực, ngành nghề mà

doanh nghiệp đang hoạt động SXKD

Cho điểm phân loại về mức độ tác động cửa yếu tố đó đối với doanh nghiệp Điểm cho từ 1 đến 4 và những yếu tốt tác động tích cực có mức điểm

cao hơn Điểm trọng số do chủ quan doanh nghiệp đánh giá

Tính điểm trọng số của mỗi yếu tố để đánh giá mức độ tác động của yếu tố đó đối với doanh nghiệp bằng cách nhân trọng số với điểm phân loại

của từng yếu tố

Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng đối với tất cả các yếu tố tác động

tới hoạt động của doanh nghiệp

- Ma trận IFE đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

+ Tác dụng: ma trận này cho phép lượng hóa điểm mạnh, điểm yếu của

doanh nghiệp

+ Phương pháp xây dựng

Liệt kê các yếu tố được cho là mạnh, yếu của doanh nghiệp (10 đến 20

yếu tố từ kết quả phân tích nội bộ doanh nghiệp

Gắn trọng số từ 0 đến 1 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ quan trọng của

những yếu tố đó sao cho tổng trọng số bằng 1

Phân điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố tương ứng điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất và điểm 4

27

+ Tác dụng: Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Qua đó nhà quản trị có thể nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh và những điểm yếu

cần khắc phục của doanh nghiệp

+ Phương pháp

Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng

đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành

Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành Tổng

điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố bằng 1,0

Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tốtùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên

trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu

Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố.Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số

điểm của ma trận

Đánh giá: So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh

chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty

28

+ Tác dụng: giúp các nhà hoạch định chiến lược nhận diện để tận dụng các cơ hôi, phát hiện và hạn chế rủi ro, kết hợp các yếu tố cùng với việc kết hợp với ma trận của đối thủ để phác thảo ra chiến lược cạnh tranh cho doanh

nghiệp

+ Phương pháp xây dựng

Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2…) Liệt kê những đe dọa chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2…) Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2…)

Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2…)

Kết hợp các điểm mạnh với cơ hội hình thành các chiến lược (SO) Kết hợp các điểm yếu với cơ hội hình thành các chiến lược (WO)

Kết hợp các diểm mạnh với đe dọa hình thành các chiến lược (SO) Kết hợp các điểm yếu với đe doạ hình thành các chiến lược (WT)

Bước 3: quyết định

Sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng

(QSPM) để quyết định chiến lược

+ Tác dụng: Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước trên để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các

mục tiêu của mình

+ Phương pháp

Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận Các yếu tố này được lấy trực

tiếp từ các ma trận EFE và IFE

Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE

29

Nghiên cứu ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế

mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM Các chiến lược được xếp thành các nhóm riêng biệt nhau (nếu có)

Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn=1, ít hấp dẫn=2, khá hấp dẫn=3, rất hấp dẫn=4 Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế

Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B)

Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược) Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện

1.2.7 Các giải pháp thực hiện chiến lược của doanh nghiệp

a) Giải pháp về nguồn vốn

Có kế hoạch cụ thể về việc huy động, cung ứng và sử dụng nguồn vốn theo các giai đoạn đã đề ra trong chiến lược; Luôn cố gắng hoàn thành chỉ tiêu sát với chiến lược theo các thời kỳ; Đưa ra phương pháp kế toán và phân tích tài chính chính xác để đưa ra các chính sách về nguồn vốn kịp thời cho doanh nghiệp

b) Giải pháp về nguồn nhân lực

Đào tạo và định hướng ban đầu cho các nhà phụ trách điều hành công tác thực hiện chiến lược; Có kế hoạch về nhân sự tương ứng với các giai đoạn chiến lược; Đầu tư có trọng điểm và chính sách thu hút nhân tài để phát triển đội ngũ cán bộ, chuyên gia vào làm việc cho doanh nghiệp

30

c) Giải pháp về máy móc thiết bị công nghệ và các nguồn lực khác

Cung ứng kịp thời các máy móc thiết bị, công nghệ thông qua việc dự kiến thời gian cần đến, nguồn vốn đầu tư máy móc thiết bị, đào tạo nhân viên vận hành máy móc thiết bị mới; Có kế hoạch cải tạo cơ sở vật chất, điều kiện làm việc cho công nhân viên,…để năng suất lao động là tối đa; Ứng dụng khoa

học máy tính và truyền thông hiện đại trong quản lý, nghiên cứu phát triển

d) Các giải pháp khác

Giải pháp về tổ chức: cần xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với giai đoạn chiến lược của doanh nghiệp, đảm bảo tinh giản, gọn nhẹ, không chồng

chéo và yêu cầu về chất lượng, hiệu quả công việc của đội ngũ quản trị

Các giải pháp về hoạt động tác nghiệp: như nghiên cứu thị trường, P.R, xây dựng thương hiệu, xây dựng phương án kinh doanh Mỗi giải pháp đưa ra cần được đặt trong mối quan hệ với các giai đoạn chiến trong từng thời kỳ phát triển của doanh nghiệp, của sản phẩm, của giai đoạn thâm nhập thị trường

1.3 Kinh nghiệm của các doanh nghiệp trong xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh

1.3.1 Bài học kinh nghiệm của công ty ở nước ngoài: Bài học từ Apple

Làm thế nào để chinh phục thị trường thế giới, vươn mình ra biển lớn

và ghi danh mình trên bảng xếp hạng các doanh nghiệp lớn trên thế giới như Fortune 500, Fortune 1000 là nỗi niềm trăn trở suy tư của không ít doanh nhân Việt.Tại sao Apple và một số doanh nghiệp khác vẫn thành công bất chấp khủng hoảng?Làm thế nào để biến một công ty sắp phá sản như Apple trở thành công ty có giá trị vốn hóa đứng hàng đầu và được yên mến trên toàn thế giới?Chúng ta học được gì từ Apple để xây dựng công ty của mình đột phá trên thị trường?

Sau đây là những yếu tố quyết định thành công của Apple:

31

Vai trò xây dựng và thực hiện chiến lược xuất chúng của Steve Job.Apple có được thành công như ngày hôm nay, một phần là nhờ vai trò to lớn của Steve Jobs Ngoài việc xây dựng chiến lược, tạo ra các sản phẩm mang tính đột phá hướng đến người dùng, Steve còn kết hợp được các phòng ban, các

cá nhân xuất sắc của công ty thực hiện chiến lược một cách xuất sắc Kết quả là Apple cho ra đời hàng loạt sản phẩm bán chạy “như tôm tươi” như: Macbook, Iphone, Ipad, Ipod Steve Jobs và một số CEO khác ở Mỹ chỉ nhận lương tượng trưng 1 USD/năm nhưng họ có quyền chọn cổ phiếu (stock option), và tiền thưởng rất lớn căn cứ vào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Đây cũng là một giải pháp đảm bảo quyền lợi và trách nhiệm của CEO phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Bài học: Nên tách bạch giữa vai trò điều hành và giám sát giữa HĐQT

và CEO Không ngừng sáng tạo và đổi mới

Trung bình từ 6 tháng đến 1 năm là Apple tung ra sản phẩm mới Kết quả đó chỉ có thể có được bằng sự sáng tạo đổi mới không ngừng trong một môi trường sáng tạo và của những cá nhân xuất sắc và đầy nhiệt huyết Trên hết là việc CEO Steve Jobs thấy được vai trò quan trọng của bộ phận thiết kế (Design) và nghiên cứu phát triển (R&D) đồng thời đặt ra mục tiêu và cả áp lực to lớn để các bộ phận này sáng tạo ra những sản phẩm tuyệt vời

Ngược lại ở các doanh nghiệp Việt Nam dường như vẫn chưa quan tâm nhiều lắm đến vai trò của Design và R&D, nên chi phí đầu tư cho công việc này có khi còn thấp hơn cả chi phí tiếp khách và chi phí quan hệ

Bài học: Để tạo ta được các sản phẩm mang tính đột phá, vai trò của Design và R& D phải được đặt lên hàng đầu và tất nhiên phải đầu tư nhiều tiền bạc và công sức vào nó Luôn hướng đến hiệu quả hoạt động xuất sắc (Operation Exellence) Để hướng tới hiệu quả hoạt động xuất sắc, Apple đã

Bài học: Thuê ngoài là một giải pháp cần xem xét để tối ưu hóa mọi nguồn lực trong hoạt động của doanh nghiệp Chiến lược bán hàng và tiếp thị hoàn hảo

Phong cách giới thiệu về sản phẩm mới của Steve Jobs với quần Jean, áo phông đen cổ lọ và giầy thể thao cũng là điểm khác biệt làm người tiêu dùng khao khát mong chờ sản phẩm mới của Apple Rồi đến chuỗi của hàng Apple store cũng tạo nên sự khác biệt trong cách bán hàng tiếp thị Có thể gọi Steve Jobs ngoài bậc thầy về công nghệ và là phù thủy về bán hàng và tiếp thị

Bài học: Tạo sự khác biệt về bán hàng và tiếp thị so với đối thủ cạnh tranh và phải luôn hướng đến và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng

1.3.2 Bài học kinh nghiệm từ doanh nghiệp Việt Nam: Café Trung Nguyên

Trung Nguyên là một tập đoàn hoạt động trong ngành sản xuất và kinh doanh cà phê với các lĩnh vực hoạt động là trồng, sản xuất, chế biến, kinh doanh và xuất khẩu cà phê, trà; nhượng quyền thương hiệu và dịch vụ phân

sự trỗi dậy của nền kinh tế Việt Nam, giữ vững sự tự chủ về kinh tế quốc gia

và khơi dậy, chứng minh cho một khát vọng Đại Việt khám phá và chinh phục” Các giá trị cốt lõi là yếu tố cần thiết và là niềm tin lâu dài của một tổ chức Hệ thống giá trị cốt lõi là động lực chủ yếu thúc đẩy mọi thành viên làm việc, liên kết toàn doanh nghiệp với nhau, liên kết doanh nghiệp với khách hàng, đối tác và xã hội nói chung Giá trị cốt lõi của Trung Nguyên:

Khơi nguồn sáng tạo: Điều này thể hiện rõ nét qua việc Trung Nguyên đưa ra câu slogan của mình là “Khơi nguồn sáng tạo” Trung Nguyên cho rằng cà phê là cảm hứng sáng tạo, giúp phát minh ra những ý tưởng và khơi nguồn cho những sự thành công.Phát triển và bảo vệ thương hiệu: Trung Nguyên rất chú trọng đến việc xây dựng, phát triển và bảo vệ thương hiệu trong suốt quá trình hoạt động của mình để vươn đến một thương hiệu cà phê Việt mang tính toàn cầu.Lấy người tiêu dùng làm tâm điểm: Đối với công ty, nhu cầu, thị hiếu của khách hàng luôn là tôn chỉ của mọi chiến lược hành động Trung Nguyên nhanh chóng nắm bắt nhu cầu của khách hàng, để từ đó mang đến cho họ những hương vị thơm ngon, là cội nguồn của những ý tưởng sáng tạo và thành công.Gây dựng thành công cùng đối tác: Trong suốt quá trình hoạt động, Trung Nguyên luôn quan tâm đến việc xây dựng các mối quan hệ bền vững với đối tác dựa trên uy tín và hài hòa về lợi ích