Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần đầu tư xây dựng phát triển hậu giang – quý hải đến năm 2020

Giới hạn về nội dung nghiên cứu Trong điều kiện và phạm vi cho phép, tác giả chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố có tác động đến môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầ

Vĩnh long, ngày…… tháng…… năm 20…

Giáo viên hướng dẫn

PGS.TS Đỗ Phú Trần Tình

Vĩnh long, ngày…… tháng… năm 20…

Hội đồng xét duyệt

Trải qua quá trình học tập và nghiên cứu theo chương trình đào tạo thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh tại trường Đại Học Cửu long, được sự thống nhất của nhà trường và hội đồng bảo vệ đề cương tôi chọn đề tài “Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đến năm 2020” làm luận văn nghiên cứu Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố bởi một công trình nào khác trước đó Nếu có phát hiện ra bất cứ sai sót nào tôi sẽ hoàn toàn chịu trách nhiệm

Vĩnh long, ngày…… tháng…… năm 20…

Tác giả

Phạm Thành Tâm

Trước tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, khoa Quản trị kinh doanh, phòng Quản lý khoa học – sau đại học & Hợp tác quốc tế, cùng tất cả thầy cô Trường Đại Học Cửu Long, những người đã truyền đạt kiến thức và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập tại trường Xin cảm ơn tập thể lớp Cao học Quản trị kinh doanh – khóa 1, các bạn đã bên cạnh hỗ trợ, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu

Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy PGS.TS Đỗ Phú Trần Tình, người đã hết lòng tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi và cho tôi những kiến thức

bổ ích cùng những kinh nghiệm quý báo để hoàn thành luận văn này một cách tốt nhất

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, tập thể cán bộ quản lý điều hành cũng như các trưởng phó phòng của Công ty Cổ phần Đầu tư Xây dựng Phát triển Hậu Giang – Quý Hải đã tạo điều kiện cũng như giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành luận văn này

Và đặc biệt, nhân đây tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Cha mẹ, người vừa là đấng sinh thành, vừa là chỗ dựa vững chắc nhất, nguồn động viên to lớn nhất đối với tôi trong suốt quá trình học tập và làm việc

Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đề tài mặc dù đã rất cố gắng nhưng với kinh nghiệm và thời gian hạn chế nên khó có thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến đóng góp quý giá từ quý thầy cô để luận văn hoàn thiện hơn

Tác giả xin chân thành cảm ơn!

Vĩnh long, ngày…… tháng…… năm 20…

Tác giả

Phạm Thành Tâm

MỤC LỤC Trang

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC CÁC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU 1

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2

1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 2

1.3.2.1 Giới hạn về nội dung nghiên cứu 3

1.3.2.2 Giới hạn về vùng nghiên cứu 3

1.3.2.3 Giới hạn về thời gian nghiên cứu 3

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu 3

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu 3

1.4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp 3

1.4.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 4

1.4.3 Phương pháp phân tích xử lý số liệu 4

1.4.3.1 Phương pháp so sánh 4

1.4.3.2 Các phương pháp phân tích 4

1.5 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU 5

1.6 KHUNG NGHIÊN CỨU 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY 9

2.1 KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 9

2.1.1 Hoạch định 9

2.1.2 Chiến lược 9

2.1.3 Quản trị chiến lược 9

2.1.3.1 Quá trình quản trị chiến lược 9

2.1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược 13

2.1.3.3 Lợi ích của quản trị chiến lược 13

2.1.3.4 Các loại chiến lược 14

2.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 17

2.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chủ yếu 18

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 18

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô 18

2.2.2.2 Môi trường vi mô 20

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp 22

2.2.3.1 Quản trị 23

2.2.3.2 Nguồn lực 23

2.2.3.3 Hoạt động sản xuất, tác nghiệp 24

2.2.3.4 Tài chính - kế toán 24

2.2.3.5 Marketing 24

2.2.3.6 Nghiên cứu và phát triển 24

2.2.3.7 Hệ thống thông tin 24

2.2.3.8 Quản trị chất lượng 25

2.2.4 Xây dựng kế hoạch và chiến lược để lựa chọn 25

2.2.4.1 Ma trận đánh giá 25

2.2.4.2 Các chiến lược khả thi có thể lựa chọn 29

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN - ĐẦU TƯ - XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG – QUÝ HẢI 37

3.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT 37

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 37

3.1.1.1 Giới thiệu khái quát 37

3.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 37

3.1.2 Những lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu 37

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 39

3.1.4 Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quý Hải 41

3.1.4.1 Chức năng 41

3.1.4.2 Nhiệm vụ 41

3.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN

ĐẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG – QUÝ HẢI 42

3.2.1 Địa bàn hoạt động 42

3.2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải trong thời gian qua 42

3.3 TẦM NHÌN, SỨ MỆNH VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP - ĐT - XD PHÁT TRIỂN HẬU GIANG – QUÝ HẢI 46

3.3.1 Tầm nhìn 46

3.3.1.1 Tư tưởng cốt lõi 46

3.3.1.2 Hình dung về tương lai 46

3.3.2 Sứ mệnh 46

3.3.3 Mục tiêu chiến lược 46

3.3.3.1 Mục tiêu tổng quát 46

3.3.3.2 Mục tiêu cụ thể 47

3.4 CÁC THÀNH TỰU ĐẠT ĐƯỢC 47

3.4.1 Thành tựu về thị trường 47

3.4.2 Thành tựu về tài chính 49

CHƯƠNG 4: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG - QUÝ HẢI 50

4.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 50

4.1.1 Hoạt động quản trị 50

4.1.1.1 Công tác hoạch định 50

4.1.1.2 Công tác tổ chức 50

4.1.1.3 Công tác lãnh đạo, điều hành 52

4.1.1.4 Công tác kiểm tra 52

4.1.2 Nguồn lực 52

4.1.2.1 Nguồn nhân lực 52

4.1.2.2 Năng lực 54

4.1.3 Tình hình tài chính 57

4.1.3.1 Tài sản 57

4.1.3.2 Nguồn vốn 59

4.1.4 Hoạt động sản xuất, tác nghiệp 60

4.1.5 Hoạt động nghiên cứu và phát triển 61

4.1.6 Hệ thống thông tin 61

4.1.7 Hoạt động quản trị chất lượng 62

4.1.7.1 Công tác đấu thầu công trình (dự án) 62

4.1.7.2 Công tác chỉ đạo thi công xây dựng công trình 62

4.1.7.3 Công tác tư vấn, giám sát công trình 64

4.1.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 64

4.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 66

4.2.1 Tình hình thị trường 66

4.2.2 Môi trường vĩ mô 70

4.2.2.1 Yếu tố chính trị - pháp luật 70

4.2.2.2 Các yếu tố kinh tế 73

4.2.2.3 Các yếu tố văn hóa – xã hội 79

4.2.2.4 Các yếu tố tự nhiên 80

4.2.2.5 Các yếu tố công nghệ 81

4.2.3 Môi trường vi mô 81

4.2.3.1 Đối thủ cạnh tranh 81

4.2.3.2 Đối thủ tiềm ẩn 85

4.2.3.3 Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành 86

4.2.3.4 Sức mạnh của khách hàng 86

4.2.3.5 Sức mạnh của nhà cung cấp 87

4.2.3.6 Sản phẩm thay thế 88

4.2.4 Dự báo và xu hướng của ngành xây dựng trong thời gian tới 88

4.2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 91

CHƯƠNG 5: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG PHÁT TRIỂN HẬU GIANG – QUÝ HẢI ĐẾN NĂM 2020 93

5.1 CÁC PHƯƠNG ÁN CHIẾN LƯỢC 93

5.1.1 Nhóm chiến lược S-O 98

5.1.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường 98

5.1.1.2 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường 98

5.1.1.3 Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh 99

5.1.2 Nhóm chiến lược S-T 99

5.1.2.1 Chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh 99

5.1.2.2 Chiến lược kiểm soát giá nguyên vật liệu đầu vào 99

5.1.3 Nhóm chiến lược W-O 99

5.1.3.1 Chiến lược phát triển, mở rộng thị trường 99

5.1.3.2 Chiến lược phát triển thêm lĩnh vực kinh doanh mới 100

5.1.4 Nhóm chiến lược W-T 100

5.1.4.1 Chiến lược liên doanh 100

5.1.4.2 Chiến lược hoàn thiện, nâng cao chất lượng bộ máy quản lý 100

5.2 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 100

5.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược 100

5.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 101

5.3 CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 111

5.3.1 Giải pháp về công tác tổ chức 111

5.3.2 Giải pháp về công tác kiểm tra, kiểm soát 112

5.3.3 Giải pháp về công tác tổ chức đấu thầu 112

5.3.4 Giải pháp sử dụng hiệu quả máy móc, thiết bị 114

5.3.5 Giải pháp về công tác nhân sự 115

5.3.6 Giải pháp về tài chính – kế toán 116

5.3.7 Giải pháp về công tác nghiên cứu và phát triển 117

CHƯƠNG 6 118

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 118

6.1 KẾT LUẬN 118

6.2 KIẾN NGHỊ 119

6.2.1 Đối với hoạt động quản lý đầu tư xây dựng 119

6.2.2 Đối với công tác thẩm định, phê duyệt dự toán giá trị đầu tư XD 120

TÀI LIỆU THAM KHẢO 122

PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA i

PHỤ LỤC 2: DANH SÁCH PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA xvii

PHỤ LỤC 3: THẢO LUẬN NHÓM ĐÁNH GIÁ VÀ CHO ĐIỂM CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH xix

PHỤ LỤC 4: THẢO LUẬN NHÓM xx

PHỤ LỤC 5: TỔNG HỢP KẾT QUẢ XỬ LÝ SỐ LIỆU CÁC MA TRẬN xxi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

- AS – Attractiveness Score: Số điểm hấp dẫn

- BMI – Business Monitor International: Tổ chức giám sát doanh nghiệp quốc tế

- CB – CNV: Cán bộ và công nhân viên

- DN: Doanh nghiệp

- ĐBSCL: Đồng bằng Sông Cửu Long

- EFE – External Factor Evaluation Matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

- FDI – Foreign Direct Investment: Đầu tư trực tiếp từ nước ngoài

- FTA – Free Trade Agreements: Hiệp định thương mại tự do

- GDP – Gross Domestic Products: Tổng sản phẩm quốc nội

- HĐSXKD, HĐKD: Hoạt động sản xuất kinh doanh, hoạt động kinh doanh

- IFE – Internal Factor Evaluation Matrix: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

- IMF – International Monetary Fund: Qu Tiền tệ Quốc tế

- PEST – political (chính trị), Economic (kinh tế), socio-cultural (văn hóa – xã

hội) và technological (môi trường công nghệ) là công cụ phân tích liên quan đến những yếu tố vĩ mô, bên ngoài môi trường kinh doanh của mỗi doanh nghiệp

- QSPM – Quantitative Strategic Planning Matrix: Ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng

- SM – Stratery Map: Bản đồ chiến lược

- SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats: Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ

- TAS – Total Attractiveness Score: Tổng số điểm hấp dẫn

- TPP – Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement: Hiệp định Đối

tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang - Quý Hải giai đoạn từ năm 2010 – 2014 44

Bảng 4.3 Bảng cân đối kế toán của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải giai đoạn từ năm 2010 – 2014 58

DANH MỤC HÌNH

Hình 3.2

Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ

Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải giai đoạn năm 2010 –

2014

45

Hình 3.3

Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tƣ

Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải giai đoạn năm 2010 –

2014

45

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Thế mạnh quan trọng của vùng là có nhiều tiềm năng và nguồn lực phát triển Lợi thế đó của vùng đã thúc đẩy các nhà làm kinh tế phải tìm hiểu, nghiên cứu môi trường kinh doanh của mình Trong thời

kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước thì ngành xây dựng luôn giữ vị trí quan trọng và là ngành kinh tế mũi nhọn của Việt Nam Nó đem lại nguồn thu nhập quốc dân rất lớn và ảnh hưởng không nhỏ vào nền kinh tế cũng như sự phồn vinh của đất nước Để tồn tại và phát triển bền vững thì các doanh nghiệp ngoài việc tìm hiểu, nghiên cứu môi trường kinh doanh thì việc xây dựng một chiến lược cho riêng mình

là điều tất yếu, nó có ý nghĩa rất lớn cho mọi doanh nghiệp vì sự “bền vững của doanh nghiệp – phồn vinh cho đất nước”

Vào năm 2008 cuộc khủng kinh tế thế giới xảy ra đầu tiên tại M và lan rộng khắp thế giới Tác động của nó vô cùng to lớn và để lại hậu quả rất nặng nề Tại Việt Nam không có đơn vị, ngành nghề nào thoát khỏi thực trạng khó khăn kéo dài của nền kinh tế đất nước Ngành xây dựng là một trong những ngành bị ảnh hưởng sớm nhất và là lĩnh vực chịu ảnh hưởng trực tiếp, nhiều nhất từ khó khăn chung đó Hầu hết các doanh nghiệp xây dựng đều phải hứng chịu khó khăn do việc chậm tiêu thụ, tồn đọng hàng hoá, thiếu việc làm, Trong khi đó, chủ đầu tư các dự án lại chậm thanh toán, lãi suất cho vay còn cao, khó tiếp cận nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng, Riêng lĩnh vực xây lắp, nhiều công trình không thể triển khai thi công tiếp

do việc thu xếp vốn của chủ đầu tư không kịp thời, dẫn đến bị đình trệ hoặc tạm hoãn, khiến nhiều doanh nghiệp phải “oằn mình” gánh chi phí lãi vay và các chi phí đầu vào liên tục tăng cao

Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải được thành lập vào năm 2008, là một trong những công ty hoạt động kinh doanh chủ yếu

trong lĩnh vực xây dựng tại Hậu Giang Trong thời gian qua, công ty cũng đã đạt được những kết quả nhất định và bước đầu cũng đã khẳng định được thương hiệu của mình Tuy nhiên, trong những năm gần đây trước những khó khăn của nền kinh

tế nói chung đặc biệt là trong lĩnh vực xây dựng nói riêng nên công ty cũng gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Vì vậy, để tiếp tục ổn định phát triển và giữ vững được thương hiệu trong thời gian tới thì công ty cần có một chiến lược kinh doanh mới gắn với bối cảnh mới Vì những lý do đó tác

giả chọn đề tài: "Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Công Ty Cổ Phần Đầu

Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đến năm 2020" làm đề tài nghiên

cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu tổng quát

Đề tài xây dựng một chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đến năm 2020

1.2.2 Mục tiêu cụ thể

Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài có 03 mục tiêu cụ thể sau đây:

Một là, phân tích thực trạng tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ

Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải trong những năm qua

Hai là, phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của công ty, sử dụng kết

hợp các ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, các yếu tố bên ngoài và sau đó sử

dụng các phương pháp, công cụ phân tích để lựa chọn chiến lược

Ba là, xây dựng và đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lược cho Công

ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đến năm 2020

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải và các yếu tố ảnh hưởng đến họat động sản xuất kinh doanh của công ty

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

1.3.2.1 Giới hạn về nội dung nghiên cứu

Trong điều kiện và phạm vi cho phép, tác giả chủ yếu tập trung phân tích, đánh giá các yếu tố có tác động đến môi trường kinh doanh của Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải

1.3.2.2 Giới hạn về vùng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu chủ yếu tại địa bàn tỉnh Hậu Giang nơi mà Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Phát Triển Hậu Giang – Quý Hải đang hoạt động mạnh nhất

1.3.2.3 Giới hạn về thời gian nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu thu thập, phân tích và xử lý số liệu được lấy từ năm 2010 đến năm 2014

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.4.1 Phương pháp nghiên cứu

Đối với mục tiêu 1: Dùng phương pháp so sánh để phân tích thực trạng sản xuất

kinh doanh của công ty

Đối với mục tiêu 2: Dùng phương pháp phân tích ma trận đánh giá nội bộ (IFE)

và phân tích tình hình bên ngoài (EFE) để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

Đối với mục tiêu 3: Sử dụng kết quả phân tích ở các mục tiêu 1, 2 kết hợp với

phân tích ma trận SWOT làm cơ sở để thiết lập các chiến lược Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện chiến lược

1.4.2 Phương pháp thu thập số liệu

1.4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: Đề tài sử dụng phương pháp chuyên gia

thông qua phỏng vấn nhóm các lãnh đạo, giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phòng ban của công ty có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực xây dựng Tác giả lập

và gửi câu hỏi phỏng vấn sau đó thảo luận nhóm để thu thập các ý kiến có liên quan đến môi trường kinh doanh xây dựng tại tỉnh Hậu Giang Cuối cùng là đánh giá kết quả thảo luận các vấn đề đang quan tâm nhằm cho việc thiết lập ma trận đánh giá

các yếu tố bên trong, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Cơ cấu số mẫu khảo sát như sau:

Bảng 1.1 Cơ cấu số lượng mẫu khảo sát

khảo sát

Số mẫu khảo sát

1.4.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Đề tài thu thập, sử dụng dữ liệu thứ cấp từ các quyết nghị của đại hội đồng cổ đông thường niên, các văn kiện đại hội Đảng bộ của công ty, các báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo thường niên hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, các dữ liệu từ Tổng Cục thống kê, Bộ Xây dựng, các sách tham khảo, tạp chí kinh tế phát triển, tạp chí tài chính

1.4.3 Phương pháp phân tích xử lý số liệu

1.4.3.1 Phương pháp so sánh

Phân tích, mô tả thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

So sánh các hoạt động kinh doanh của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu vào từng thời điểm trong giai đoạn nghiên cứu

1.4.3.2 Các phương pháp phân tích

- Phân tích môi trường bên trong: Xây dựng ma trận IFE Dùng ma trận IFE để

đánh giá các yếu tố bên trong, nội bộ công ty về nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ, tài chính, hoạt động nghiên cứu phát triển, chính sách marketing và hệ thống quản trị thông tin

- Phân tích môi trường bên ngoài: Xây dựng ma trận EFE Phân tích môi trường

vi mô và vĩ mô, trong đó đi sâu phân tích môi trường vĩ mô như môi trường tự nhiên, môi trường văn hóa xã hội, môi trường kinh tế, môi trường chính trị và pháp luật Phân tích môi trường vi mô tập trung hướng phân tích vào thị trường xây dựng

tại tỉnh Hậu Giang, các đối thủ cạnh tranh cùng những áp lực khách hàng trong khu vực

- Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Sử dụng ma trận SWOT, ma trận hoạch định

chiến lược có thể định lượng (QSPM)

1.5 TỔNG QUAN VỀ LĨNH VỰC NGHIÊN CỨU

(1) Trương Văn Tuấn – Đại Học Đà Nẵng – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh

doanh (Năm 2013): Xây dựng chiến lược phát triển công ty cổ phần xây dựng công

trình 512 Trên cở sở nền tảng lý thuyết và tiếp cận với tình hình hoạt động sản xuất

kinh doanh của công ty, luận văn đã đi sâu phân tích môi trường kinh doanh từ đó nhận dạng các cơ hội và đe dọa đối với công ty, phân tích chiến lược hiện tại từ đó nhận dạng năng lực cốt lõi cũng như các điểm mạnh, điểm yếu của công ty Xây dựng chiến lược trên cơ sở phát triển và khai thác năng lực cốt lõi, phát huy đỉểm mạnh và cơ hội thị trường cũng như khắc phục các điểm yếu và đe dọa từ môi trường kinh doanh bằng các phương pháp phân tích, thống kê số liệu, suy luận từ các dữ kiện thu thập được Tuy nhiên, đề tài chưa sử dụng các công cụ phân tích, đánh giá như: Ma trận SWOT, ma trận định lượng QSPM để làm cơ sở lựa chọn các chiến lược phù hợp nhất

(2) Nguyễn Vân Thanh – Đại Học Kinh Tế TPHCM – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh (Năm 2008): Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của

BITEXCOLAND Luận văn đã phân tích, đánh giá cụ thể các yếu tố ảnh đến môi

trường hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, thị trường bất động sản thành phố Hồ Chí Minh trong thời gian vừa qua kết hợp cùng với các dự báo của EDAW

về nhu cầu của người dân, các doanh nghiệp, các tổ chức trên địa bàn, từ cơ sở đó tác giả tiến hành phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT để hình thành

nhóm các chiến lược cho BITEXCOLAND đến năm 2020 như sau: chiến lược khác

biệt hóa sản phẩm, chiến lược phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh,…và các giải pháp thực hiện các chiến lược đó như: Cơ cấu lại bộ máy

tổ chức, marketing, xây dựng và phát triển thương hiệu, nhằm mục đích nâng cao

hơn nữa năng lực cạnh tranh của công ty, xây dựng thương hiệu BITEXCOLAND

phát triển ngày càng lớn mạnh

(3) Nguyễn Trung Kiên – Help University College – Luận văn thạc sĩ quản trị

kinh doanh (Năm 2011): Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh công ty cổ

phần tư vấn xây dựng giao thông Quảng Bình Luận văn đã hệ thống khá đầy đủ cơ

sở lý luận về chiến lược công ty, đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty để làm cơ sở phân tích và xây dựng chiens lược Về phương pháp, tác giả đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành và các định hướng chung của công ty kết hợp sử dụng các công cụ phân tích như: Mô hình PEST, mô hình M.Porter, mô hình Delta Project, ma trận SWOT và bản đồ chiến lược hiện tại của công ty Từ đó làm

cơ sở đưa ra các giải pháp chiến lược cụ thể cho công ty như: Hoàn thiện công tác

tổ chức bộ máy, nhân sự và xây dựng văn hóa doanh nghiệp; Chú trọng công tác khách hàng, xác định rõ các bộ phận khách hàng mà công ty đang hướng tới đồng thời mở rộng tìm kiếm những khách hàng mới trong tương lai; Đẩy mạnh hơn nữa công tác marketing nhằm phát huy tối đa lợi thế của công ty Qua nghiên cứu luận văn đã nêu lên được mặt mạnh cũng như tồn tại những mặt yếu kém mà công ty đang gặp phải vì thế một chiến lược mới phù hợp với công ty sẽ có ý nghĩa vô cùng

to lớn để công ty phát triển ổn định, vươn lên trở thành công ty có uy tín, thương hiệu trong tương lai

(4) Nguyễn Duy Thanh – Help University College – Luận văn thạc sĩ quản trị

kinh doanh (Năm 2011): Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của công ty

cổ phần tư vấn thiết kế xây dựng và thương mại MUN Luận văn áp dụng các lý

thuyết và vận dụng các mô hình để đánh giá xem các chiến lược hiện tại của công ty

có còn phù hợp không, từ đó đưa ra các điều chỉnh cần thiết để phù hợp với thực tiễn kinh doanh Đồng thời luận văn đã phân tích cụ thể môi trường kinh doanh như: Môi trường vĩ mô, môi trường ngành của công ty kết hợp sử dụng các công cụ phân tích như: Mô hình PEST, mô hình M.Porter, mô hình Delta Project, ma trận SWOT

và bản đồ chiến lược hiện tại của công ty Từ đó làm cơ sở đưa ra các giải pháp

chiến lược cụ thể cho công ty như: Chương trình hành động để thực hiện chiến lược; Các giải pháp về tài chính; Đẩy mạnh công tác R & D

(5) Nguyễn Thanh Long – Đại Học Cần Thơ – Luận văn thạc sĩ quản trị kinh

doanh (Năm 2010): Hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro

tại khu vực đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020 Đề tài được thực hiện với mục

tiêu chính là hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh gas Saigon Petro tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long đến năm 2020 trên cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng, môi trường kinh doanh gas của Công ty tại khu vực trong thời gian qua Tác giả đã xây dựng hệ thống cơ sở lý luận khá chặt chẽ và cụ thể, đề tài nghiên cứu hoạt động kinh doanh, môi trường nội bộ của công ty để từ đó đưa ra những mặt mạnh, mặt yếu và hình thành nên ma trận phân tích nội bộ (IFE) Đồng thời qua nghiên cứu môi trường bên ngoài, đề tài thấy được những cơ hội và thách thức đối với hoạt động kinh doanh gas của công ty, từ đó hình thành nên ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Trên cơ sở phân tích các ma trận IFE, EFE,

ma trận hình ảnh cạnh tranh, đề tài hình thành ma trận SWOT (điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – nguy cơ) và đề xuất một số phương án chiến lược kinh doanh gas mà Công ty có thể lựa chọn để áp dụng thuộc các nhóm chiến lược: SO, ST, WO, WT Sau đó, thông qua ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) cho từng nhóm chiến lược nêu trên, đề tài đã hình thành những chiến lược phát triển kinh doanh cho mặt hàng gas Saigon Petro đến năm 2020 và đưa ra những giải pháp khả thi nhằm giúp cho Công ty Saigon Petro thực hiện các chiến lược đó

Qua lược khảo các tài liệu trên, tác giả nhận thức được tầm quan trọng của các nhân tố thuộc môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của tất cả các ngành nghề nói chung và ngành xây dựng nói riêng Ngoài ra, đề tài còn tham khảo được cách thức phân tích môi trường nội bộ, môi trường vi mô và vĩ mô để hỗ trợ cho tác giả thu thập, đối chiếu số liệu và thông tin

1.6 KHUNG NGHIÊN CỨU

Hình 1.1 Sơ đồ khung nghiên cứu

Nhận thức tầm quan

trọng của vấn đề

nghiên cứu

Tìm cơ sở lý luận phù hợp với đề tài

Thu thập thông tin

và số liệu

Xử lý số liệu, tổng hợp thông tin, phân tích và đánh giá

Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh

Giải pháp thực hiện chiến lƣợc Kết luận

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY

2.1 KHÁI NIỆM VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Còn đối với Johnson và Scholes thì “chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [6, tr.10]

2.1.3 Quản trị chiến lược

Theo Fred R.David, quản trị chiến lược “là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một

tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” [1, tr.9]

2.1.3.1 Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn:

- Giai đoạn hình thành chiến lược

- Giai đoạn thực hiện chiến lược

- Giai đoạn đánh giá chiến lược

Nội dung hoạt động của từng giai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

GIAI ĐOẠN HỌAT ĐỘNG

Giai đoạn hình thành chiến lược

Là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong vai đoạn này, cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Trên cơ sở đó thiết lập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặt hàng,…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạt động kinh doanh,… Trong giai đoạn này, cần tập trung phân tích các yếu tố của môi trường bên ngoài và bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm

tr.47-49]

Như minh họa trong hình 2.1, giai đoạn này có 03 hoạt động cơ bản:

Thứ nhất, thực hiện nghiên cứu: Thu thập xử lý thông tin về các thị trường

và ngành kinh doanh của công ty nhằm xác định các điểm mạnh quan trọng, các điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh và cơ hội, nguy cơ

Thứ hai, hợp nhất trực giác và phân tích: Sử dụng các k thuật quản trị như

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Hình hành

chiến lược

Thực hiện nghiên cứu

Hợp nhất trực giác và phân tích chiến lược

Đưa ra quyết định

Thực hiện

chiến lược

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đưa ra các chính sách Phân bổ các nguồn lực

Thực hiện điều chỉnh

Đo lường thành tích

Xem xét lại các yếu tố bên trong &

bên ngoài

Đánh giá

chiến lược

(IFE), ma trận SWOT và ma trận hoạch định có thể định lượng (QSPM) để kết hợp trực giác và phân tích nhằm đưa ra và lựa chọn các chiến lược khả thi

Thứ ba, đưa ra quyết định: Nguồn lực của tổ chức là có giới hạn, do đó nhà

quản trị buộc phải đưa ra quyết định về việc chọn lựa chiến lược có lợi nhất cho tổ chức

Giai đoạn thực hiện chiến lược

Là giai đoạn biến chiến lược thành hành động để đạt được các mục tiêu đã định Trong quá trình quản trị chiến lược giai đoạn này cũng rất quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽ trở nên vô nghĩa nếu không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này cần huy động các nhà quản trị và

động cơ bản trong giai đoạn này là:

Một là, xây dựng các kế hoạch kinh doanh hàng năm hay thiết lập các mục

tiêu hàng năm

Hai là, đưa ra các chính sách

Ba là, phân bổ các nguồn lực

Giai đoạn đánh giá chiến lược

Tất cả các chiến lược phụ thuộc vào những thay trong đổi tương lai bởi vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thường xuyên thay đổi Các hoạt động chủ yếu của giai đoạn này là:

Thứ nhất, xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại

Thứ hai, đo lường thành tích

Thứ ba, thực hiện các hoạt động điều chỉnh

Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công ở hiện tại không đảm bảo thành công ở tương lai Mặt khác, sự thành công hay thất bại luôn tạo ra các vấn

Hình 2.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện [1, tr.27]

Thiết lập những mục tiêu ngắn hạn

Phân tích môi trường bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy

cơ

Phân phối các nguồ

n lực

Đo lường

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Phân tích môi trường bên trong để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu

Xây dựng

và lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đề ra các chính sách

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

2.1.3.2 Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm 5 nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau:

Hình 2.3 Năm nhiệm vụ của quản trị chiến lược [6, tr.12]

Một là, tạo lập một viễn cảnh chiến lược: Mô tả hình ảnh tương lai của công ty,

nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính điều này cung cấp định hướng dài hạn, chỉ rõ hình ảnh mà công ty muốn trở thành, truyền cho công ty cảm giác về hành động có mục đích

Hai là, thiết lập các mục tiêu: Chuyển hóa viễn cảnh chiến lược thành các kết

quả thực hiện cụ thể mà công ty phải đạt được

Ba là, xây dựng chiến lược để đạt được các mục tiêu mong muốn

Bốn là, thực thi và điều hành các chiến lược đã được lựa chọn một cách có hiệu

lực và hiệu quả

Năm là, đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định

hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới [6, tr.12-13]

2.1.3.3 Lợi ích của quản trị chiến lược

Các nghiên cứu cho thấy nếu áp dụng quản trị chiến lược tổ chức sẽ đạt hiệu suất tốt hơn so với các tổ chức không thực hiện quá trình này Nếu đạt được sự phù hợp giữa môi trường của tổ chức với chiến lược, cấu trúc và các quá trình của nó sẽ tạo

Xây dựng các chiến lược để đạt mục tiêu

Thực thi

và điều hành các chiến lược

đã chọn

Đánh giá thực hiện, theo dõi, sữa chữa điều chỉnh

Sữa chữa

Nếu cần

Sữa chữa Nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

Khôi phục

1, 2, 3, 4 Nếu cần

Cải thiện/

Thay đổi Nếu cần

ra hiệu ứng tích cực lên hiệu suất của tổ chức Lợi ích của chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngành khác nhau, với nhiều loại công ty và quy mô khác nhau,

có thể tóm lại với 3 điểm cơ bản nhất đó là [6, tr.13-14]:

Thứ nhất, làm rõ ràng hơn viễn cảnh chiến lược cho công ty

Thứ hai, tập trung chính xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của chiến

lược

Thứ ba, cải thiện nhận thức về sự thay đổi nhanh chóng của môi trường

2.1.3.4 Các loại chiến lược

Tùy hoàn cảnh của từng DN và sự biến đổi của môi trường kinh doanh bên ngoài mà doanh nghiệp có thể chọn cho mình những chiến lược phù hợp Trong thực tế, các chiến lược được chia thành 04 nhóm chính theo sơ đồ hình vẽ dưới đây

Chiến lược kết hợp về phía trước hay kết hợp dọc thuận chiều: Là chiến lược

liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng, nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp thực hiện thành công lọai chiến lược này [15, tr.37]

Thâm nhập thị trường

Phát triển thị trường

Phát triển sản phẩm

Chiến lược

mở rộng

Đa dạng hóa đồng tâm

Đa dạng hóa theo chiều ngang

Đa dạng hóa hỗn hợp

Chiến lược khác

Liên doanh Thu hẹp hoạt động

Cắt bỏ bớt hoạt động

Thanh lý

Hỗn hợp

Chiến lược kết hợp về phía sau hay kết hợp dọc ngược chiều: Là chiến lược

liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp Chiến lược này cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định, biểu hiện như sau: Bị phụ thuộc vào bên thứ ba; Nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cậy; Giá vật tư được cung cấp quá cao; Nhà cung cấp không đủ khả năng đáp ứng yêu cầu của công ty [15, tr.37]

Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở

hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh Hiện nay, một trong những khuynh hướng nổi bậc trong quản trị chiến lược là sử dụng kết hợp theo chiều ngang như một chiến lược tăng trưởng Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh tranh cho phép tăng quy mô, tăng lợi thế cạnh tranh ,tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh [15, tr.37-38]

Nhóm chiến lược chuyên sâu

Nhóm chiến lược này còn được xem là nhóm chiến lược phát triển, gồm 3 chiến lược: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nổ lực để cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có [15, tr.38]

Chiến lược thâm nhập thị trường: Là chiến lược nhằm tăng thị phần cho các

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn Chiến lược này có thể sử dụng độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác Thâm nhập thị trường có thể thực hiện bằng cách: tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và các nổ lực quảng cáo, tăng các sản phẩm, dịch vụ, hình thức khuyến mãi [15, tr.38]

Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược liên quan đến việc đưa những

sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực, thị trường mới Với khuynh hướng toàn cầu hóa thì chiến lược này ngày càng dễ thực hiện hơn [15, tr.39]

Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược nhằm làm tăng doanh thu bằng

việc cải tiến hoặc sửa đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại Chiến lược này đòi hỏi chi phí nghiên cứu và phát triển lớn [15, tr.39]

Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động

Nhóm chiến lược này hoạt động tổng quát đồng tâm, theo chiều ngang và hỗn hợp Các chiến lược này được sử dụng để không bị phụ thuộc vào một ngành công nghiệp [15, tr.40]

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm hay dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại [15, tr.40]

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Là chiến lược tăng

doanh thu bằng cách thêm vào các sản phẩm hay dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng hiện tại [15, tr.40]

Chiến lược đa dạng hóa hoạt động hỗn hợp: Là chiến lược tăng doanh thu

bằng cách thêm vào các sản phẩm hay dịch vụ mới không có liên quan đến sản phẩm hay dịch vụ hiện có để cung cấp cho khách hàng mới [15, tr.41]

Nhóm chiến lược khác

Ngoài các chiến lược vừa nêu các công ty cũng có thể theo đuổi các chiến lược khác như: Liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động, thanh lý hoặc chiến lược tổng hợp [15, tr.42]

Chiến lược liên doanh: Là chiến lược phổ biến thường được sử dụng khi hai

hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty thứ ba (độc lập với các công ty mẹ) nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó Trong điều kiện toàn cầu hóa, các hình thức liên doanh, liên kết, hợp đồng hợp tác kinh doanh được sử dụng ngày càng nhiều bởi chúng cho phép các công ty cải tiến hệ thống thông tin, phát triển quan hệ hợp tác, sử dụng có hiệu quả nguồn vốn và công nghệ để phát triển sản phẩm mới và thâm nhập vào thị trường mới, mở rộng hoạt động trên toàn cầu đồng thời giảm thiểu được rủi ro [15, tr.42-43]

Chiến lược thu hẹp bớt hoạt động: Đây là chiến lược được sử dụng khi công ty

tổ chức lại hay củng cố hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và lợi nhuận đang sụt giảm Chiến lược này còn được gọi là chiến lược xem xét hay tổ chức lại, khi việc thu hẹp bớt hoạt động nhằm tập trung củng cố thế mạnh đặt biệt (lĩnh vực) mũi nhọn của công ty [15, tr.43-44]

Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Là chiến lược bán đi một bộ phận, một chi

nhánh hay một phần công ty hoạt động không có lãi hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc không phù hợp với các hoạt động chung của công ty để tăng vốn cho các hoạt động khác [15, tr.44]

Chiến lược thanh lý: Là chiến lược bán đi các tài sản của công ty từng phần

một với giá trị thực của chúng Thanh lý là việc làm chấp nhận thất bại, vì vậy về mặt tình cảm có thể gặp khó khăn khi phải áp dụng chiến lược này Tuy nhiên, ngừng hoạt động vẫn còn tốt hơn phải tiếp tục chịu thua lỗ những khoản tiền quá lớn [15, tr.44]

Chiến lược tổng hợp: Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc

Nhưng lựa chọn bao nhiêu chiến lược, những chiến lược cụ thể nào cần áp dụng kết hợp với nhau trong từng giai đoạn cụ thể, là bài toán không đơn giản Cần lưu ý nếu lựa chọn quá nhiều chiến lược vượt khỏi khả năng thực hiện của công ty, thì sẽ gây phản tác dụng, công ty có thể gặp những rủi ro rất lớn [15, tr.45]

2.2 QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

Quá trình hoạch định chiến lược gồm 05 bước chính như sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của công ty

Bước 2: Phân tích môi trường bên trong để nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Bước 3: Phân tích môi trường bên ngoài để nhận diện các cơ hội và đe dọa Bước 4: Lựa chọn các chiến lược trên cơ sở tìm kiếm các nguồn lực, khả năng, năng lực cốt lõi và phát triển nó để hóa giải các nguy cơ, tận dụng các cơ hội từ môi trường bên ngoài

Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì Nó còn là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích, nó giúp phân biệt công ty này với công ty khác, những tuyên bố như vậy còn được gọi là những triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những niềm tin của công ty

Các mục tiêu chủ yếu (chiến lược) là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh của mình Việc xác định đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vì các mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh gía kết quả đạt được, cho thấy những ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạch một cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả [15, tr.32-33]

2.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Môi trường của tổ chức gồm những yếu tố, những lực lượng, những thể chế xảy ra bên ngoài doanh nghiệp, doanh nghiệp không kiểm soát được nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Môi trường bên ngoài bao gồm: Môi trường vĩ mô hay còn gọi là môi trường tổng quát và môi trường vi mô hay còn gọi

là môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh

2.2.2.1 Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các DN, có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tất cả các DN Môi trường này bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hóa - xã hội, tự

nhiên, k thuật – công nghệ Những yếu tố trên mang tính khách quan và ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh theo những cách khác nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành [15, tr.100]

Môi trường kinh tế: Chỉ bản chất, mức độ tăng trưởng và định hướng phát

triển của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động Phân tích môi trường kinh tế

có ý nghĩa rất quan trọng, bởi nó bao gồm các yếu tố ảnh hưởng đến sức mua và kết cấu tiêu dùng Mà chiến lược của mọi DN đều liên quan đến đầu ra, đến thị trường Thị trường cần đến sức mua lẫn con người Vì vậy, các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược của các DN đặc biệt quan trọng là các yếu tố sau: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát [15, tr.104]

Môi trường chính trị và hệ thống pháp luật: Doanh nghiệp là tế bào của nền

kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu

tố của môi trường chính trị Môi trường chính trị bao gồm Nhà nước, pháp luật và các hoạt động điều hành của Nhà nước Hiểu một cách đầy đủ hơn thì môi trường chính trị bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên toàn thế giới [15, tr.109-111]

Môi trường văn hóa - xã hội: Bao gồm những chuẩn mực và giá trị, và những

chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: Những quan niệm về đạo đức, thẩm m về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội; Dân số [15, tr.111-114]

Môi trường tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: Vị trí địa lý,

điều kiện tự nhiên, khí hậu, các nguồn tài nguyên khoán sản, sự ô nhiễm môi trường, [15, tr.115]

Môi trường công nghệ: Những lực lượng tạo nên các công nghệ mới, tạo nên

các sản phẩm mới và các cơ may thị trường Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: Sự ra đời của những công nghệ mới; Tốc độ phát minh và ứng dụng công

nghệ mới; Những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu

và phát triển; Luật sở hữu trí tuệ, bảo vệ bản quyền, tác quyền; Luật chuyển giao công nghệ [15, tr.117]

2.2.2.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô là môi trường gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động, cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này Theo Michale E.Porter trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào môi trường vi mô cũng có 5 lực lượng định hướng cạnh tranh trong phạm vi ngành, đó là: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; (2) Mức độ cạnh tranh của các công

ty hiện có trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua; (4) Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) Đe dọa của sản phẩm thay thế Michale Porter chỉ

ra rằng các lực lượng này càng mạnh, càng hạn chế khả năng của các công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Một lực lượng cạnh tranh mạnh có thể xem như một sự đe dọa, bởi vì nó làm giảm lợi nhuận Nhiệm vụ đặt ra cho các nhà quản trị là phải nhận thức về những cơ hội và nguy cơ, mà sự thay đổi của năm lực lượng sẽ đem lại, qua đó xây dựng các chiến lược thích ứng [15, tr.122]

Hình 2.5 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của M Porter [6, tr.106]

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Người

cung

cấp

Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người mua

Sản phẩm thay thế

Nguy cơ do các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Sức mạnh thương lượng của người mua

Sức mạnh thương lượng của người bán

Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng là những đối thủ cạnh

tranh có thể sẽ tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành nên những đối thủ cạnh tranh mới Khi đối thủ cạnh tranh mới xuất hiện sẽ khai thác những năng lực sản xuất mới, giành lấy thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc rất nhiều vào các rào cản xâm nhập (các biện pháp hạn chế) thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện hữu mà các đối thủ mới có thể dự đoán Theo Michale E.Porter có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu là: Lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với các kênh phân phối, những bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mô Và một nguồn rào cản rất quan trọng, không thể không nhắc đến đó là chính sách của Chính phủ

Hình 2.6 Những yếu tố trong phân tích đối thủ cạnh tranh [1, tr.57]

Phản ứng của đối thủ cạnh tranh

- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mản với vị trí hiện tại của mình không?

- Đối thủ cạnh tranh có thể thực hiện những bước đi hoặc thay đổi chiến lược gì?

- Điều gì có thể xảy ra sự trả đủa mạnh mẽ trả đũa mạnh mẽ và hiệu quả nhất từ phía đối thủ cạnh tranh?

Những yếu tố thúc đẩy, chi phối

đối thủ cạnh tranh

Mục tiêu tương lai

Ở tất cả các cấp quản lý và về

nhiều phương diện

Những điều đối thủ cạnh tranh đang và có thể làm gì?

Chiến lược hiện tại

Tình hình cạnh tranh hiện tại của công ty như thế nào?

Cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính

là mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn, mới lạ hơn để khách hàng chọn mình [15, tr.123]

Sức mạnh thương lượng của người bán (Nhà cung cấp): Nhà cung cấp là những

cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các nguồn lực cần thiết cho hoạt động của DN như: Sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực,…Các nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp bằng cách tăng hoặc giảm giá bán hay chất lượng sản phẩm, dịch vụ [15, tr.128]

Sức mạnh thương lượng của người mua (khách hàng): Khách hàng là đối tượng

phục vụ của doanh nghiệp và là nhân tố tạo nên thị trường Khách hàng có thể được xem như một đe dọa cạnh tranh khi họ ở vị thế yêu cầu giá thấp hơn hoặc khi họ

yêu cầu sản phẩm, dịch vụ tốt hơn [15, tr.131]

Đe dọa của sản phẩm thay thế: Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế có thể dẫn tới

nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Nhưng sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc cải tiến công nghệ mới Các doanh nghiệp muốn đạt lợi thế cạnh tranh phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình [15, tr.134]

Mức độ cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành: Vì các DN trong một

ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thường kéo theo các

hành động đáp trả của các công ty khác Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi

do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số Vì thế, cường độ cạnh tranh giữa các công ty trong ngành tạo ra đe dọa mạnh mẽ đối với khả năng sinh lợi [15, tr.135]

2.2.3 Phân tích môi trường bên trong (nội bộ) doanh nghiệp

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinh doanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bên ngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mục tiêu và chiến lược

Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm

để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồn lực, hoạt động sản xuất & tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, Việc nghiên cứu và xác định những mặt mạnh - yếu của

tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điều kiện cho tổ chức chọn lựa hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế

2.2.3.1 Quản trị

Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển của một tổ chức Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng cách thông qua những người khác Phương thức này bao gồm các chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng:

Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược để

thực hiện mục tiêu đã định

Tổ chức: Là các hoạt động vạch ra một cấu trúc của tổ chức, xác định những

nhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm nhiệm vụ đó, phạm vi những quyền hạn và trách nhiệm của những cấp quản trị

Điều khiển: Là công việc nhằm phối hợp những người trong tổ chức

Kiểm tra: Đo lường thực hiện của các hoạt động, so sánh với những hoạt động

đã được hoạch định từ trước

Mục tiêu cuối cùng của quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra quyết định Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trình quản trị Một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển và đạt hiệu quả cao, ngược lại thì nó có thể dẫn tới những thiệt hại không thể lường trước được

2.2.3.2 Nguồn lực

Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, nguồn vật chất hữu hình, nguồn lực vô hình

Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh

nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bị nguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra

Nguồn lực vật chất: Bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy móc

thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh,…

Các nguồn lực vô hình: Bao gồm các yếu tố như: Tư tưởng chỉ đạo trong triết lý

kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường, uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên, văn hóa tổ chức bền vững

2.2.3.3 Hoạt động sản xuất, tác nghiệp

Sản xuất, tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành đầu ra (hàng hóa hay dịch vụ) Quá trình quản trị sản xuất, tác nghiệp gồm các quyết định: hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng sản phẩm

2.2.3.6 Nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát triển công nghệ mới nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

2.2.3.7 Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô từ

cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của

môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Để đánh giá các yếu tố bên ngoài bao gồm các cơ hội và các mối đe doạ có ảnh hưởng đến ngành, cần phải thiết lập ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá dược mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với những cơ hội và nguy cơ đưa ra những nhận định tạo thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp Có 5 bước xây dựng

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) [15, tr.154-156]

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu ảnh hưởng đến

doanh nghiệp và ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến doanh nghiệp Thông thường các cơ hội có mức phân loại tầm quan trọng cao hơn các nguy cơ, tuy nhiên, một số nguy cơ cũng có thể nhận được mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng, ảnh hưởng lớn đến doanh nghiệp Mức phân loại trên cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc bằng phương pháp chuyên gia, thảo luận nhóm, kết quả đạt được thông qua sự nhất trí của nhóm Mức độ quan trọng của một yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm quan trọng mà các chuyên gia cho yếu tố đó chia cho tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố có trong danh mục Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự

thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng khá tốt; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các hệ số này được xác định bằng phương pháp chuyên gia dựa trên kết quả hoạt động (hiệu quả của chiến lược hiện tại) Như vậy,

sự phân loại mức độ quan trọng ở bước 2 dựa theo ngành, còn hệ số phân loại ở bước 3 dựa trên thực trạng mức độ phản ứng của doanh nghiệp

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một doanh nghiệp có thể đạt được là 4,0; trung bình là 2,5 và thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài Nói cách khác, các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của các nguy cơ bên ngoài Ngược lại, tổng số điểm là 1,0 cho thấy rằng doanh nghiệp đang phản ứng lại tác động của môi trường bên ngoài một cách rất yếu kém, những chiến lược mà doanh nghiệp đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc né tránh được các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

Bảng 2.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài

có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp Ngoài ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ được xem xét và tính tổng số điểm quan trọng Tổng số điểm được đánh giá của các doanh nghiệp cạnh tranh được so sánh với doanh nghiệp đang nghiên cứu Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược quan trọng Có 5 bước xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh [15, tr.158-159]

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh

tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Mức

độ quan trọng của một yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm quan trọng mà các chuyên gia cho yếu tố đó chia cho tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố

có trong danh mục Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là

phản ứng khá tốt; 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với hệ số của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác

định tổng số điểm quan trọng cho từng doanh nghiệp

Bảng 2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố Tầm

quan trọng

Công ty cạnh tranh 1

Công ty cạnh tranh 2

Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

Hệ số phân loại

Điểm quan trọng

Liệt kê các yếu tố cạnh tranh chủ

yếu của doanh nghiệp với các đối

thủ

Tổng cộng 1,00

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp Ma trận cho thấy những điểm mạnh mà doanh nghiệp cần phát huy

và những điểm yếu mà doanh nghiệp cần cải thiện, để nâng cao thành tích và vị thế cạnh tranh của mình Cũng giống như ma trân EFE, ma trân IFE là một công cụ quan trọng để hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp Có 5 bước xây dựng ma trận IFE [15, tr.218-220]:

Bước 1: Lập một danh mục các yếu tố gồm những điểm mạnh và những điểm

yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan

trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến doanh nghiệp Bất kể là điểm mạnh hay điểm yếu, yếu tố được xem xét có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp sẽ được phân loại tầm quan trọng ở mức cao nhất Mức độ quan trọng của một yếu tố được tính bằng cách lấy tổng số điểm quan trọng mà các chuyên gia cho yếu tố đó chia cho tổng số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố có trong danh mục Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định hệ số phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, hệ số của mỗi

yếu tố tùy thuộc vào mức độ mạnh, yếu của doanh nghiệp, trong đó 4 là rất mạnh, 3