HOÀN THIỆN CHIẾN lược PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY cổ PHẦN CHẾ BIẾN và DỊCH vụ THỦY sản cà MAU đến năm 2020

Hiện tại, với chiến lược kinhdoanh công ty đã xây dự ng và đang thực hiện, tuy đã tạo được sự chuyển biến trong hiệuquả hoạt động kinh doanh của mình mà mục tiêu quan trọng nhất là tăng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HỒ THU HIỀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN CÀ MAU

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

MÃ SỐ: 60 34 01 02

Bình Dương - năm 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÌNH DƯƠNG

HỒ THU HIỀN

HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN CÀ MAU

LỜI CẢM ƠN

Ban Giám hiệu trường Đại học Bình Dương, khoa Đào tạo Sau Đại học Giảng viêntham gia giảng dạy đã giúp đỡ tạo mọi điều kiện cho nghiên cứu trong quá trình học tập vàthực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp

Quý khách hàng, Ban lãnh đạo và các bạn đồng nghiệp đang công tác tại Công tyCases đã nhiệt tình giúp đỡ cho tôi trong quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn củamình

GS.TS Võ Thanh Thu đã tận tình cung cấp tài liệu , hướng dẫn, giúp đỡ và tạo mọiđiều kiện thuận lợi nhất trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Các Anh/chị Học viên ngành Quản trị kinh doanh khóa VI và gia đình đã độngviên, giúp đỡ và cung cấp cho tôi những thông tin, tài liệu có liên qua n trong quá trìnhhoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng luận văn này “Hoàn thiện chiến lược phát triển cho Công Ty

Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau đến năm 2020” là bài nghiên cứu của chính

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Xu thế toàn cầu hóa ngày càng được nhiều quốc gia chú trọng , trong đó có Việt Nam Năm

2007, Việt Nam gia nhập WTO, tổ chức thương mại lớn nhất thế giới Đây có thể cơ hội tốt cho những bướ c tiến của kinh tế Việt Nam nhưng cũng không thể tránh được những thách thức mà tổ chức này đặt ra cũng như sự cạnh tranh gay gắt của các thành viên khác trong tổ chức Bởi lẽ nó

ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực kinh tế Đặc biệt là đối với lĩnh vực xuất khẩu thủy sản của nước ta

hiện nay ngày càng được đánh giá cao trên thị trường quốc tế.

Tuy nhiên, ngành thủy sản cũng đang đứng trước nhiều khó khăn Thị trường xuất khẩu thủy sản thế giới vẫn đang phải đối mặt với nền kinh tế toàn cầu chưa hoàn toàn thoát kh ỏi khủng hoảng; Tiêu dùng giảm, xu hướng tiết kiệm gia tăng; những rào cản kỹ thuật từ phía các nhà nhập khẩu; Nguồn nguyên liệu đầu vào không ổn định…

Trong bối cảnh như thế, Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Maucũng không ngoại lệ Cùng với s ự thay đổi của nền kinh tế trong và ngoài nước, sự gianhập vào ngành thủy sản của nhiều công ty mới, điều này đã làm cho công ty phải đươngđầu với nhiều khó khăn và thử thách trong giai đoạn hiện nay Hiện tại, với chiến lược kinhdoanh công ty đã xây dự ng và đang thực hiện, tuy đã tạo được sự chuyển biến trong hiệuquả hoạt động kinh doanh của mình mà mục tiêu quan trọng nhất là tăng doanh thu và lợinhuận nhưng vẫn chưa tạo nên sự nổi bật như tăng trưởng ở mức thấp, thị phần chưa được

mở rộng, chất lượn g nguồn nhân lực chưa cao,… Bên cạnh đó, trong tình hình hiện nayvới sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi công typhải hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp hơn để có thể thích nghi tốt với môi trườngkinh doanh hiện nay

Nghiên cứu đánh giá các yếu tố của môi trường bên trong của công ty làm cơ sở hìnhthành ma trận IFE, và đánh giá các tác động của môi trường bên ngoài (môi trường vi mô

và môi trường vĩ mô) để làm cơ sở hình thành ma trận EFE; Nghiên cứu dùng m a trậnSWOT nhằm để thiết lập chiến lược cần thiết Dùng ma trận định lượng QSPM để lựachọn các chiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thựchiện chiến lược

Kết quả nghiên cứu cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho các nhà quản lý tạiCông Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau Qua đó, giúp cho các nhà quản lýđánh giá được thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty, trên cơ sở đó có các biện phápcần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ ThủySản Cà Mau.

MỤC LỤC TRANG BÌA

TRANG PHỤ

QUYẾT ĐỊNH

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

MỤC LỤC v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH SÁCH BẢNG ix

DANH SÁCH HÌNH x

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN 1

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 2

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 3

1.4.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu 3

1.4.2 Giới hạn vùng nghiên cứu 3

1.4.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu 3

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3

1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 3

1.5.2 Phương pháp phân tích số liệu 4

1.6 TỔNG QUAN TÀI LIỆU 4

1.6.1 Nghiên cứu trong nước 4

1.6.2 Nghiên cứu ngoài nước 8

1.6.3 Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo 8

1.7 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN 9

1.8 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN 10

Chương 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 12

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 12

1.1.1 Khái niệm về hoạt động xuất khẩu thủy sản 12

1.1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh 18

1.1.3 Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 20

1.2 KHUNG NGHIÊN CỨU CỦA ĐỀ TÀI 36

Chương 2.PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN CÀ MAU ĐẾN NĂM 2020 38

2.1 TỔNG QUAN VỀ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 38

2.1.1 Tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Cà Mau 38

2.1.2 Các công ty thủy sản trên địa bàn tỉnh Cà Mau 42

2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty cp chế biến và dịch vụ thủy sản cà mau 43

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau 43

2.2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 45

2.2.3 Cơ cấu lao động của công ty 46

2.2.4 Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty 46

2.3 Phân tích chiến lược kinh doanh của Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau 50

2.3.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau 50

2.3.2 Đánh giá sự phát triển của ngành thủy sản và dự báo về nhu cầu ngành thủy sản trong những năm tới 66

2.3.3 Tổng quan về chiến lược kinh doanh hiện tại 67

2.3.4 Thực trạng công tác thực hiện chiến lược kinh doanh 68

2.3.5 Đánh giá những ưu điểm, tồn tại trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty 69

2.4 Tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 71

2.5 Xác định lại mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2020 72

2.5.1 Mục tiêu dài hạn 72

2.5.2 Mục tiêu cụ thể 72

2.5.3 Xây dựng các chiến lược phát triển kinh doanh cho công ty Cases 73

2.6 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty trong thời gian qua 78

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP CHẾ BIẾN VÀ DỊCH VỤ THỦY SẢN CÀ MAU 80

ĐẾN NĂM 2020 80

3.1 Dự báo nhu cầu nhập khẩu thủy sản của thị trường thế giới 80

3.2 Lựa chọn Chiến lược cho CASES 85

3.2.1 Cơ sở lựa chọn chiến lược 85

3.2.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) 85

3.3 Giải pháp nhằm hoàn thiện thực hiện chiến lược cho công ty cổ phẩn dịch vụ thủy sản Cà Mau 95

3.3.1 Về mặt thuận lợi 95

3.3.2 Về mặt hạn chế: 95

3.3.3 Giải pháp thực hiện chiến lược 96

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Công ty Cases : Công ty Cổ phần Chế biến và Dịch vụ thủy sản Cà mau

SWOT Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 24

Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 28

Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 29

Bảng 1.4: Ma trận QSPM cho các nhóm chiến lược 33

Bảng 2.1: Các chỉ tiêu chủ yếu tỉnh Cà Mau giai đoạn 2013 - 2015 41

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự 2013 -2015 46

Bảng 2.3 – Cơ cấu vốn điều lệ của Công ty 48

Bảng 2.4 Tổng hợp cơ cấu thị trường xuất khẩu năm 2013 -2015 52

Bảng 2.5: Trình độ lao động của Công ty Cổ Phần Chế Biến và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau .54

Bảng 2.6 Phân tích các chỉ số tài chính 58

Bảng 2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 59

Bảng 2.8: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của Cases 63

Bảng 2.9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 65

Bảng 2.10 Cân bằng cung –cầu thủy sản toàn cầu đến năm 2020 67

Bảng 2.11 Ma trận SWOT 73

Bảng 3.1: Phân tích và dự báo thị trường tiêu thụ thuỷ sản của Việt Nam đến năm 2020 81

Bảng 3.2: Ma trận định lượng QSPM n hóm SO 86

Bảng 3.3: Ma trận định lượng QSPM nhóm ST 88

Bảng 3.4: Ma trận định lượng QSPM nhóm WO 90

Bảng 3.5: Ma trận định lượng QSPM nhóm WT 92

Bảng 3.6: Các chiến lược ưu tiên lựa chọn 94

DANH SÁCH HÌNH

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 19

Hình 1.2: Tổng quát môi trường vi mô 26

Hình 1.3: Ma trận SWOT 32

Hình 1.4: Khung lý thuyết 36

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty 45

Hình 2.3 Sơ đồ kênh phân phối các DN Cà Mau đang sử dụng tại các thị trường 53

GIỚI THIỆU TỔNG QUAN

1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

Xu thế toàn cầu hóa ngày càn g được nhiều quốc gia chú trọng, trong đó cóViệt Nam Năm 2007, Việt Nam gia nhập WTO, tổ chức thương mại lớn nhất thếgiới Đây có thể cơ hội tốt cho những bước tiến của kinh tế Việt Nam nhưng cũngkhông thể tránh được những thách thức mà tổ chức này đặt ra cũng như sự cạnhtranh gay gắt của các thành viên khác trong tổ chức Bởi lẽ nó ảnh hưởng đến nhiềulĩnh vực kinh tế Đặc biệt là đối với lĩnh vực xuất khẩu thủy sản của nước ta hiệnnay ngày càng được đánh giá cao trên thị tr ường quốc tế Cả nước có khoảng trên

700 nhà máy chế biến thủy sản quy mô công nghiệp, riêng Toàn tỉnh Cà Mau hiện

có 32 công ty với 41 xí nghiệp trực thuộc, tổng công suất thiết kế 190.000 tấn/năm;

vàthủy sản luôn là mặt hàng xuất khẩ u chủ lực của ngành nông nghiệp của Tỉnh CàMau

Tuy nhiên, ngành thủy sản cũng đang đứng trước nhiều khó khăn Thị trườngxuất khẩu thủy sản thế giới vẫn đang phải đối mặt với nền kinh tế toàn cầu chưahoàn toàn thoát khỏi khủng hoảng Tiêu dùng giảm, xu hướng tiết kiệm gia tăng,những rào cản kỹ thuật từ phía nhà nhập khẩu, đ ặc biệt là luật mới: Luật IUU (Quyđịnh về hoạt động đánh bắt cá bất hợp pháp, không có báo cáo và không theo quyđịnh) bắt đầu có hiệu lực từ 1/1/2010

Mặt khác, thị trường xuất khẩu thủy sản chưa được mở rộng tương xứng vớitiềm năng, mặc dù kim ngạch x uất khẩu thủy sản đã đạt trên 1.000 triệu USD và cácmặt hàng thủy sản của Cà Mau đã được xuất khẩu vào trên 82 thị trường (SởNN&PTNT Cà Mau, năm 2015)

Trong bối cảnh như thế, Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản CàMau cũng không ngoại lệ Cùng với sự thay đổi của nền kinh tế trong và ngoàinước, sự gia nhập vào ngành thủy sản của nhiều công ty mới, điều này đã làm chocông ty phải đương đầu với nhiều khó khăn và thử thách trong giai đoạn hiện nay.Hiện tại, với chiến lược kinh doanh giai đoạn từ năm 2010 – 2014 mà công ty đã

xây dựng và đang thực hiện, tuy đã tạo được sự chuyển biến trong hiệu quả hoạtđộng kinh doanh của mình mà mục tiêu quan trọng nhất là tăng doanh thu và lợinhuận nhưng vẫn chưa tạo nên sự nổi bật như tăng trưởng ở mức thấp, thị phầnchưa được mở rộng, chất lượng nguồn nhân lực chưa cao,… Bên cạnh đó, trongtình hình hiện nay với sự thay đổi của môi trường kinh doanh, cạnh tranh ngày cànggay gắt đòi hỏi công ty phải hoàn thiện chiến lược kinh doanh phù hợp hơn để cóthể thích nghi tốt với môi trường kinh doanh hiện nay Đó cũng là lý do mà tác giả

chọn đề tài: “Hoàn thiện chiến lược phát triển cho Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch

Vụ Thủy Sản Cà Mau đến năm 2020” để làm đề tài luận văn thạc sĩ của mình.

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu chung

Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại và hiệu quả thực hiện chiến lược của Công

Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau trong thời gian qua; từ đó, hoànthiện chiến lược kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nhằm thực hiện chiến lượckinh doanh đã được hoàn thiện đến năm 2020 cho phù hợp với tình hình kinh tếhiện nay

1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

Thực trạng kinh doanh của Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Maunhư thế nào?

Chiến lược kinh doanh của Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Maunhư thế nào?

Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nào để có thể nâng cao hiệu quảkinh doanh cho Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau ?

1.4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.4.1 Giới hạn nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung vào việc phân tích chiến lược kinh doanh của công ty Trước hết,các yếu tố bên trong và bên ngoài được đánh giá nhằm xác định điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và thách thức làm cơ sở cho việc hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho

Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau Qua phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty trong thời gian qua, tác giả sẽ đưa ra 1 số nội dung để hoàn thiện ch iến lược và làm cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh công ty trong thời gian tới.

Trong quá trình phân tích đối thủ cạnh tranh, đề tài chỉ tập trung nghiên cứucác công ty cạnh tranh chủ yếu của Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản CàMau trên địa bà n tỉnh Cà Mau như: Công ty Cổ phần chế biến thủy sản và XNK CàMau, Công ty cổ phần chế biến thuỷ sản Út Xi

1.4.2 Giới hạn vùng nghiên cứu

Vùng nghiên cứu của đề tài là Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản

Cà Mau và so sánh với một số công ty cổ phần thủy sản khác trên địa bàn tỉnh CàMau

1.4.3 Giới hạn thời gian nghiên cứu

Thời gian nghiên cứu giới hạn trong khoảng thời gian từ tháng 10 năm 201 5đến tháng 08 năm 2016

1.5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu

* Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

Số liệu đề tài sử dụng là các số liệu thứ cấp do Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch

Vụ Thủy Sản Cà Mau cung cấp Ngoài ra, đề tài còn sử dụng các tài liệu thứ cấp từcác báo cáo của các phòng ban ngành có liên quan và các bài báo, tạp chí,…

* Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách lập bảng câu hỏi, sau đó phỏng vấncán bộ chủ chốt của Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau và cácchuyên gia bên ngoài am hiểu về tình hình kinh doanh thủy sản tại Cà Ma u

Kết quả phỏng vấn nhóm đối tượng này nhằm để thiết lập ma trận đánh giá cácyếu tố nội bộ (IFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hìnhảnh cạnh tranh

1.5.2 Phương pháp phân tích số liệu

Mục tiêu 1: Sử dụng phương pháp tổng hợp, p hân tích và so sánh trên cơ sởđịnh lượng và định tính để nhận xét đánh giá kết quả kinh doanh của Công Ty CpChế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau

Mục tiêu 2: Sử dụng phương pháp chuyên gia, phương pháp phỏng vấn trựctiếp kết hợp các công cụ phân tích như: IFE, EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh,SWOT, và QSPM để hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh

Mục tiêu 3: Từ những phương pháp phân tích trên đề xuất giải pháp thực hiệnchiến lược kinh doanh cho Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mauđến 2020

1.6 TỔNG QUAN TÀI LIỆU

1.6.1 Nghiên cứu trong nước

Có khá nhiều đề tài, công trình nghiên cứu về kinh doanh thủy sản như chếbiến thủy sản, xuất khẩu thủy sản với mục đích phát triển ổn định và bền vữngngành thủy sản; nâng cao khả năng cạnh tranh của các mặt hàng thủy sản, của cácdoanh nghiệp xuất nhập khẩu Chẳng hạn như nghiên cứu các nhân tố tác động đếnhoạt động chế biến thủy sản, những giải pháp về vốn cho phát triển NTTS, nhữnggiải pháp về thị trường cho sản phẩm thủy sản xuất khẩu Sau đây là một số nghiêncứu cụ thể ở Cà Mau, ĐBSCL và một số nghiên cứu của các tỉnh thành trên cảnước:

- Luận văn thạc sĩ “Giải pháp phát triển ngành chế biến thủy sản của tỉnh CàMau”, tác giả Trương Đăng Khoa (2010) Đề tài phân tích môi trường kinh doa nh

để xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ của ngành chế biến thủy sảncủa tỉnh Cà Mau Dùng phương pháp phân tích ma trận SWOT để hình thành cácchiến lược phát triển sau đó đề ra một số giải pháp để phát triển ngành chế biến thủysản của tỉnh Cà Mau.

- Đề tài “Định hướng phát triển của Công ty cổ phần tập đoàn thuỷ sản Minh

Phú đến năm 2020”, tác giả Huỳnh Thị Hiếu (2010) nhằm hướng đến các mục tiêu

cơ bản sau:

+ Hệ thống hoá các lý thuyết về chiến lược kinh doanh;

+ Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

cổ phần tập đoàn thuỷ sản Minh Phú nhằm nhận diện được các cơ hội, nguy cơ, xácđịnh điểm mạnh, điểm yếu để làm cơ sở định hướng phát triển kinh doanh cho côngty;

+ Đề xuất chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng Công ty cổ phần tậpđoàn thuỷ sản Minh Phú Đưa ra các giải pháp để thực hiện các chiến lược kinhdoanh này Tuy nhiên tác giả chỉ nghiên cứu tại một công ty và chỉ một mặt hàngtôm nên chưa áp dụng nhân rộng cho các đơn vị thủy sản khác trong ngành hoặctrong tỉnh

- Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ “Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạtđộng xuất khẩu thủy sản của Việt Nam qua phân tích, dự báo xu hướng biến độngcủa thị trường Hoa Kỳ”, cơ quan chủ trì: Trung tâm Thông tin Công nghiệp vàThương mại, cơ quan chủ quản: Bộ Công Thương, chủ nhiệm đề tài Th.s PhạmHưng (năm 2008) Đề tài phân tích, dự báo các xu hướng biến động của thị trườngthủy sản Hoa Kỳ đề xuất những giải pháp khả thi nhằm đẩy mạnh hoạt động xuấtkhẩu thủy sản theo hướng chủ động và hiệu quả hơn trước bối cảnh thị trường thủysản đang chứa đựng nhiều biến động phức tạp như hiện nay

- Luận văn thạc sĩ “Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến xuất khẩu thuỷ sảncủa các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Cần Thơ”, tác giả Phạm Hùng Tươi(2010) đề tài phân tích những yếu tố tác động đến xuất khẩu thủy sản, sử dụngphương pháp phân tích nhân tố kết hợp với hồi quy tương quan, sử dụng phương

pháp thống kê mô tả đánh giá tình hình xuất khẩu thủy sản, phân tích những thuậnlợi – khó khăn – cơ hội - thách thức trong hoạt động xuất khẩu của các doanhnghiệp qua phân tích SWOT Qua đó hình thành các giải pháp phát triển xuất khẩuthủy sản của các doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản trên địa bàn thành phố Cần Thơ.

- Luận văn thạc sĩ ”Phân tích các nhân tố tác động đến hoạt động chế biến xuất khẩu thủy sản của các doanh nghiệp trên địa bàn tỉnh Kiên Giang” , tác giả

Nguyễn Thành Quốc (năm 2007) sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhaunhư phỏng vấn trực tiếp, phân tích các nhân tố tác động và thiết lập ma trận đánhgiá các nhân tố, tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe dọa từ đó đề xuất cácgiải pháp cụ thể để doanh nghiệp tùy vào từng điều kiện cụ thể mà vận dụng nhằmđem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp

- Luận văn thạc sĩ ”Thị trường Nhật Bản đối với xuất khẩu thủy sản Việt

Nam trong giai đoạn 2002 – 2006 và dự báo đến năm 2015”, tác giả Nguyễn Ngọc

Bảo (năm 2007) sử dụng các phương pháp nghiên cứu khác nhau như phương phápnghiên cứu ứng dụng, nhân quả, kết hợp nghiên cứu tại đ ịa bàn và nghiên cứu tạihiện trường đồng thời kết hợp với các báo cáo, tài liệu của các tổ chức có uy tín.Nhằm tìm hiểu quy mô, đặc điểm và nhu cầu của thị trường thủy sản Nhật Bản,đánh giá ảnh hưởng của thị trường Nhật Bản đối với xuất khẩu thủy sản Vi ệt Namtrong năm năm qua, dự báo tác động của thị trường Nhật Bản đối với xuất khẩuthủy sản Việt Nam từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp xuất khẩu thủy sản ViệtNam có thể thâm nhập tốt thị trường Nhật Bản từ nay đến 2015

- Đề tài khoa học cấp nhà nước “Nghiên cứu, điều tra và dự báo thị trườngxuất khẩu cho một số chủng loại nông lâm, thủy sản”, chủ nhiệm đề tài TS TrầnCông Sách (năm 2006) báo cáo được tổng hợp, nâng cấp từ 45 chuyên đề, 11 bộ hồ

sơ thị trường mặt hàng, kết quả điều tra 19 thị trường xuất khẩu của đề tài Đề tàiđược nghiên cứu với mục đích: Phân tích, đánh giá đúng thực trạng phát triển thịtrường xuất khẩu cho một số chủng loại nông lâm, thủy sản của Việt Nam trong 10năm qua và dự báo triển vọng thị trường xuất khẩu cho một số chủng loại nông lâm,thủy sản của Việt Nam thời kỳ đến năm 2010 Từ đó, đề xuất định hướng chiến lược

phát triển xuất khẩu một số chủng loại nông lâm, thủy sản của Việt Nam thời kỳ đếnnăm 2010, tầm nhìn đến năm 2020.

- Luận văn thạc sĩ ”Một số giải pháp nhằm góp phần phát triển ngành thủy sản tỉnh Kiên Giang đến năm 2010”, tác giả Nguyễn An Lạc (năm 2005) đánh giá

hiện trạng ngành thủy sản tỉnh Kiên Giang trong thời kỳ 2000 -2004 như: hiện trạngkhai thác hải sản, nuôi trồng thủy sản, chế biến thủy sản, cơ sở hạ tầng dịch vụ nghề

cá, những tác động của môi truờng đến ngành thủy sản Qua đó tác giả đề xuất cácgiải pháp phát triển ngành thủy sản của tỉnh Kiên Giang đến năm 2010 Đề tài trìnhbày nhiều vấn đề chính của ngành thủy sản hiện nay, đề xuất các giải ph áp có tínhkhả thi cao Nhưng tác giả chưa phân tích sâu từng vấn đề cụ thể mà còn bao quátchung cho toàn ngành thủy sản tỉnh Kiên Giang

- Luận văn thạc sĩ “Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty Agifish giaiđoạn 2005 – 2010”, tác giả Huỳnh Phú Thịnh (2005) Nội dung chính của đề tài tácgiả tập trung đánh giá các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Agifish từ quátrình hình thành đến kết quả hoạt động trong thời gian qua Phân tích các hoạt độngnội bộ của công ty, phân tích tác động của môi trường đến hoạt động của doanhnghiệp Qua đánh giá tình hình chung của công ty Agifish tác giả tiến hành cácchiến lược phát triển cho công ty Agifish giai đoạn 2005 - 2010 Lập ma trậnSWOT để lựa chọn các nhóm chiến lược và tiến hành phân tích các chiến lược Đềtài đáp ứng được mong đợi của công ty Agifish, giúp công ty phát huy thế mạnh vàhạn chế yếu kém Tuy nhiên tác giả chỉ nghiên cứu tại một công ty và chỉ một mặthàng cá tra, ba sa nên chưa áp dụng nhân rộng cho các đơn vị th ủy sản khác trongngành hoặc trong tỉnh

- Luận văn thạc sĩ ”Thị trường sản phẩm thủy sản ở Cà Mau”, tác giả

Nguyễn Thanh Toàn (năm 2004) sử dụng phương pháp phân tích SCP và lý thuyết4P trong phân tích 217 mẫu phỏng vấn trực tiếp để thấy được bức tranh chung về thịtrường sản phẩm thủy sản ở Cà Mau thông qua mô tả các tác nhân tham gia thịtrường, mạng lưới kênh phân phối, các phương pháp tổ chức, quản lý, điều hành vàhoạt động của thị trường Ngoài ra, các hoạt động nhằm nâng cao hiệu quả tiếp thị,

các tiêu chí lựa chọn đối tác, quan hệ song phương giữa các tác nhân và phươngpháp phân tích SWOT cũng được sử dụng để tiến hành phân tích và đánh giá.

1.6.2 Nghiên cứu ngoài nước

- Nghiên cứu ”Vấn đề an toàn thực phẩm trong sản phẩm thủy sản nuôi” củanhóm nghiên cứu hỗn hợp FAO/NACA/WHO (năm 2002) Nghiên cứu đã phổ biếnkiến thức về các mối nguy thuộc an toàn thực phẩm gắn liền với sản phẩm thủy sảnnuôi khác nhau giữa các khu vực, điều kiện môi trường và nếp sống cũng như cácphương pháp nuôi và quản lý nuôi cho các nhà hoạch định chính sách, những ngườilàm công tác quản lý sức khỏe cộng đồng

- Nghiên cứu ”Đánh giá mối quan hệ tự do hóa thương mại đói nghèo nôngthôn môi trường trong nghề nuôi tôm” của WB (năm 2006) Nghiên cứu tập trungtìm hiểu những tác động của tự do hóa thương mại và những thay đổi trong sản xuấtđến đời sống của người dân, đặc biệt là đến việc xóa đói giảm nghèo và các điềukiện môi trường Nghiên cứu cho thấy mối nguy hiểm do chuyển quá nhanh từ mộthình thức chuyên canh như trồng lúa sang hình thức khác như nuôi tôm Nghiên cứucũng cho thấy rằng tăng trưởng kinh tế cùng với quá trình tự do hóa thương mại cóthể ảnh hưởng đến an ninh lương thực, nó phá vỡ cách thức sử dụng đất truyềnthống làm giảm nguồn tài nguyên thiên nhiên, giảm các lựa chọn sinh kế đối vớinguời nghèo

1.6.3 Đánh giá tổng quan các tài liệu lược khảo

Qua kết quả lược khảo tài liệu tác giả rút ra được một số nội dung mà các đề tàitrước đã đạt được : (1) Các đề tài đã chỉ ra được một số hiệu quả đạt được của pháttriển ngành chế biến thủy sản, phát triển xuất khẩu thủy sản của các doanh nghiệpxuất khẩu thủy sản như phát triển ngành ch ế biến thủy sản của tỉnh Cà Mau, pháttriển xuất khẩu thủy sản trên địa bàn thành phố Cần Thơ , phát triển xuất khẩu thủysản Việt Nam; (2) Mô tả thực trạng phát triển thị trường xuất khẩu thủy sản ở một sốđịa phương thuộc khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long và một số các tỉnh thành trên

cả nước; (3) Mức độ kết hợp các yếu tố đầu vào trong sản xuất của các doanh nghiệpchế biến thủy sản xuất khẩu; (4) Định hướng nâng cao hiệu quả hoạt động trong công

tác tìm kiếm thị trường xuất khẩu thủy sản Trên cơ sơ đó, tác giả đã kế thừa các kếtquả nghiên cứu về nội dung và phương pháp: (1) So sánh các kết quả của đề tài vớikết quả các nghiên cứu trước; (2) Tham khảo một số nhân tố ảnh hưởng đến pháttriển thị trường xuất khẩu thủy sản của từng địa phương nghiên cứu; (3) Phương phápphân tích các yếu tố ảnh hưởng đến phát triển thị trường xuất khẩu thủy sản của từngđịa phương nghiên cứu Ngoài ra, đề tài đã sử dụng các phương pháp phân tích vàđưa ra một số kết luận mới mà các nghiên cứu trước đây chưa đề cập thông qua : (1)Phân tích thực trạng phát triển thị trường xuất khẩu thủy sản tỉnh Cà Mau; (2) Ướclượng việc phân tích, đánh giá đúng thực trạng phát triển thị trường xuất khẩu thủysản của Cà Mau và dự báo triển vọng thị trường xuất khẩu thủy sản theo hướng chủđộng và hiệu quả hơn đối với các thị trường trên thế giới

Từ những đề tài trên tác giả đã rút ra được những điểm chung quan trọng vàcần thiết cho đề tài sắp nghiên cứu đó là: sử dụng phương pháp thống kê mô tả, tổnghợp, so sánh, thu thập số liệu, phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tham khảo ý kiếnchuyên gia, sử dụng các ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận SWOT, ma trận QSPM

để đưa ra điểm mạnh, điểm yế u, cơ hội và thách thức từ đó xây dựng chiến lượckinh doanh và đề ra các giải pháp thực hiện chiến lược

Điểm mới của đề tài là hoàn thiện chiến lược phát triển của Ty Cp Chế Biến

Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau đến năm 2020 được thực hiện thông qua đánh giáthực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Bên cạnh đó, nghiên cứu đánh giá cácyếu tố của môi trường bên trong của công ty làm cơ sở hình thành ma trận IFE, vàđánh giá các tác động của môi trường bên ngoài (môi trường vi mô và môi trường vĩmô) để làm cơ sở hình thành ma trận EFE; Nghiên cứu dùng ma trận SWOT nhằm

để thiết lập chiến lược cần thiết Dùng ma trận định lượng QSPM để lựa chọn cácchiến lược được thiết lập trong ma trận SWOT, từ đó đề ra các giải pháp thực hiệnchiến lược

1.7 ĐÓNG GÓP CỦA LUẬN VĂN

Khi thực hiện xong đề tài nghiên cứu có những đóng góp quan trọng sau:

(1) Kết quả nghiên cứu cung cấp thêm những thông tin cần thiết cho các nhàquản lý tại Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau Qua đó, giúp chocác nhà quản lý đánh giá được thực trạng hoạt động kinh doanh tại công ty, trên cơ

sở đó có các biện pháp cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho Công Ty CpChế Biến Và Dịch Vụ Thủy Sản Cà Mau

(2) Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà hoạch định chính sách có căn cứkhoa học phục vụ cho việc xây dựng chính sách hỗ trợ, cải thiện hiệu quả thực hiệnchiến lược kinh doanh của công ty và qua đó hạn chế được tình trạng đánh mất thịphần và nâng cao khả năng cạnh tranh của Công Ty Cp Chế Biến Và Dịch Vụ ThủySản Cà Mau trên thị trư ờng

(3) Kết quả nghiên cứu cũng giúp cho các nhà quản lý cao cấp hơn trong hệthống ngân hàng có được các thông tin cần thiết để có thể thực hiện các chiến lượccần thiết phù hợp cho hoạt động của công ty trên các địa bàn khác nhau

1.8 CẤU TRÚC CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, kết cấu của luận văn gồm có 03

chương:

-Chương 1: Cơ sở lý luận và phương pháp nghiên cứu

Nội dung chương này nêu một số vấn đề lý thuyết cơ bản về chiến lược kinhdoanh của công ty, đưa ra cách nhìn tổ ng quan về chiến lược, tạo nền tảng cho việcphân tích, đánh giá chiến lược

- Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công Ty Cp Chế Biến VàDịch Vụ Thủy Sản Cà Mau đến năm 2020

Việc phân tích chương này nhằm mục đích đánh giá tình hình th ực hiện chiếnlược hiện tại của công ty trong thời gian qua để có thể thấy được những ưu điểm vàhạn chế của việc thực hiện chiến lược hiện tại, nhận thấy được chiến lược tại củacông ty không còn phù hợp trong giai đoạn hiện nay và xác định tầm quan trọng cầnthiết phải xây dựng một chiến lược hoàn thiện mới trong tương lai nhằm phù hợpvới môi trường kinh doanh hiện tại cũng như trong tương lai của công ty

- Chương 3: Hoàn thiện chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cp Chế Biến VàDịch Vụ Thủy Sản Cà Mau đến năm 2020

Qua việc phân tích và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty đến năm

2020 Tác giả đã đề xuất một số giải pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã đượchoàn thiện

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 1, nghiên cứu trình bày một số khái niệm liên quan đến vấn đề nghiên cứu Thêm vào đó cũng trình bày cơ sở lý thuyết, phương pháp thu thập số liệu, phương pháp phân tích.

1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1.1 Khái niệm về hoạt động xuất khẩu thủy sản

Xuất khẩu là việc bán hàng hoá hoặc dịch vụ cho nước ngoài trên cơ sở dùngtiền tệ làm phương tiện thanh toán Cơ sở của hoạt động xuất khẩu là hoạt động muabán trao đổi hàng hoá (bao gồm cả hàng hoá hữu hình và hàng hoá vô hình) trongnước Khi sản xuất phát triển và trao đổi hàng hoá giữa các quốc gia có lợi, hoạtđộng này mở rộng phạm vi ra ngoài biên giới của quốc gia hoặc thị trường nội địavào khu chế xuất trong nước

Thuỷ sản là ngành sản xuất ra các loại sản phẩm, mà nguyên liệu chính khaithác từ Biển, sông và hồ…,và n uôi trồng Sản phẩm thuỷ sản là một phần nănglượng chính, nó duy trì đời sống của con người, góp phần đảm bảo sức khoẻ chongười lao động, bổ sung và nâng cao sức lao động, ngoài những đặc điểm chungcòn có những đặc điểm riêng thể hiện ưu thế của nó, đó là thành phần chất đạm cao,

ít mỡ, giàu chất khoáng dễ tiêu hoá… và ngày càng trở thành một loại thực phẩm cónhu cầu cao trên thế giới, các sản phẩm của ngành thuỷ sản đa dạng, phong phú baogồm: các loại tôm, cá, mực từ biển, sông, hồ và các nhuyễn thể khác Từ nhu cầucuộc sống đòi hỏi sản phẩm luôn được nâng cao từ chất lượng, công nghệ chế biến,

vệ sinh… Vì vậy, ngành thuỷ sản phải tách rời thành hai bộ phận riêng biệt là ngànhnuôi trồng khai thác và ngành công nghiệp thuỷ sản (bao gồm công ngh iệp chế biến

và công nghiệp khai thác), để phục vụ cho hai bộ phận trên còn có các hoạt độngkinh doanh và dịch vụ khác làm các chức năng hậu cần và hỗ trợ khác cho ngành

Từ suy luận trên ta có thể hiểu: Xuất khẩu thuỷ sản là việc đem bán những sảnphẩm thuỷ sản đã qua chế biến hoặc chưa chế biến, được sản xuất trên dây chuyền

công nghệ hay còn thô từ các nhà máy trong nước xuất ra nước ngoài nhằm thungoại tệ về cho đất nước, cho doanh nghiệp.

Đối với Nhà nước tăng tích luỹ cho nhà nước, nâng cao mức sốn g cho nhândân

Đối với doanh nghiệp: Nhập trang thiết bị công nghệ mới nhằm nâng cao qui

mô sản xuất, thúc đẩy phát triển sản xuất kinh doanh, đem lại lợi nhuận cho doanhnghiệp

Xuất khẩu thuỷ sản là xuất khẩu sản phẩm hàng hoá, dịch vụ thuỷ sản màthiên nhiên ưu đãi, trong đó thêm những lợi thế so sánh về lao động kết tinh trongsản phẩm giữa các quốc gia thông qua trao đổi hàng hoá Sản phẩm thuỷ sản củaViệt Nam nói chung Cà Mau nói riêng đưa ra thị trường thế giới cũng được kết tinhbởi hao phí lao động của những ngư dân, công nhân chế biến công nghiệp và nhữnglợi thế về điều kiện tự nhiên

Sản phẩm thuỷ sản được bán ra và thu được ngoại tệ mạnh có thể chi dùng choquốc kế dân sinh hay củng cố và nâng cao trình độ kỹ thuật thông qua nhập trangthiết bị, công nghệ hiện đại nhằm tiến hành CNH, HĐH đất nước Người tiêu dùngmua sản phẩm thuỷ sản của Việt Nam được hưởng lợi thông qua giá rẻ, chất lượngcao do lợi thế tương đối

+ Thủy sản là hàng hóa mang tính thời vụ, phụ thuộc vào thời tiết, ngưtrường nên xuất khẩu thủy sản cũng mang tính thời vụ

Sản phẩm xuất khẩu của ngành thủy sản chủ yếu là những sinh vật sống dướibiển nhưng sản lượng là bao nhiêu chúng ta không thể xác định cụ thể, chính vìvậy chúng ta vừa khai thác vừa không quên nuôi t rồng và tái tạo nguồn nguyên liệucủa biển Chỉ có như vậy mới đảm bảo nguyên liệu cho chế biến và xuất khẩu Thờitiết, khí hậu, dòng nước chảy là những điều kiện ảnh hưởng đến các sinh vật sốngtrong môi trường nước nên chúng di chuyển theo qui luật sinh tồn từ vùng này sangvùng khác, điều đó muốn nói rằng xuất khẩu thuỷ sản cũng mang tính thời vụ.Ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển đã hỗ trợ việc nuôi trồng thuỷsản ổn định hơn, nguyên liệu đa dạng, phong phú

Thuỷ sản là mặt hàng tươi sống, nếu bảo quản không tốt sẽ dẫn đến tình trạngươn hỏng vì vậy công nghệ bảo quản rất quan trọng Hiện nay công nghệ cấp đông

và kho lạnh bảo quản rất hiện đại, chúng có thể bảo quản hàng trong nhiệt độ từ 20oC đến -50oC Với nhiệt độ này hàng tươi sống có thể để rất lâu từ một năm đếnhai năm và lâu hơn nữa, sản phẩm thuỷ sản có thể bảo quản và xuất đi các nướctrong thời gian dài, sản phẩm khi đến tay người tiêu dùng vẫn tươi và đẹp

-+ Xuất khẩu thủy sản đòi hỏi tính liên ngành cao, có mối liên hệ chặt chẽ đồng

bộ các khâu: khai thác, nuôi trồng, chế biến, xuất khẩu

Hàng thuỷ sản Việt Nam nói chung Cà Mau nói riêng ngày càng được nhiềunước trên thế giới quan tâm và ưa chuộng do doanh nghiệp đã tích cực đổi mới côngnghệ, đa dạng hoá sản phẩm, an toàn vệ sinh thực phẩm và khâu tiếp thị ngày càngđược chú trọng

Một thời gian dài, chúng ta tập trung khai thác và đánh bắt thuỷ sản gần bờ vớisản lượng lớn làm cho nguyên liệu gần như cạn kiệt Để đảm bảo nguyên liệu đủcho sản xuất chế biến và xuất k hẩu, chúng ta phải chuyển đổi vùng đánh bắt, đánhbắt xa hơn, dài ngày hơn vớí qui mô lớn hơn Song song với việc đánh bắt xa bờ thìcần phải trang bị đầy đủ các thiết bị công nghệ, tàu thuyền sao cho phù hợp với việcđánh bắt xa bờ Vừa qua chúng ta thực hiện chủ trương của Nhà nước với chươngtrình đánh bắt xa bờ, tuy hiệu quả chưa cao nhưng cũng góp phần giảm áp lực khaithác ven bờ, và sự chuyển dịch từ đánh bắt gần bờ sang đánh bắt xa bờ đồng nghĩavới sự chuyển dịch từ đánh bắt với giá trị thấp sang đánh bắt với giá trị cao, về côngnghệ khai thác đối tượng có giá trị kinh tế cao như cá ngừ đại dương, mực đạidương, cá đáy xa bờ Cùng với việc đánh bắt xa bờ, khoa học công nghệ về nuôitrồng thuỷ sản của nước ta trong thời gian qua cũng mang tính đột p há như: côngnghệ sản xuất nhân tạo giống tôm sú, tôm thẻ chân trắng, tôm rảo, tôm càng xanh vàươm nuôi tôm hùm, công nghệ nuôi tôm quảng canh cải tiến, bán thâm canh vàthâm canh công nghiệp; công nghệ tạo giống cá Tra, Ba sa, Rô phi đơn tính , đãtạo ra một cuộc cách mạng trong sản xuất nguyên liệu có giá trị cao phục vụ chếbiến xuất khẩu Nhiều sản phẩm đặc sản khác cũng đã được sinh sản nhân tạo thành

công ở Việt Nam nói chung Cà Mau nói riêng giúp cho nghề nuôi thuỷ sản nướcmặn, lợ và nước ngọt có cơ hội đa dạng hoá các loài nuôi như: Ốc hương, Cua biển,Ghẹ, Cá giò, Mực, cá Song, cá Hồng Mỹ, Ếch, Ba ba Các tiến bộ này đã và đangđược người dân các địa phương tiếp thu và phát triển mạnh đáp ứng cho nhu cầu thịtrường.

Việc ứng dụng các mô hìn h nuôi khép kín, ít thay nước, sử dụng các chế phẩmsinh học trong xử lý môi trường nuôi đã giúp hạn chế rủi ro do dịch bệnh gây ra,nâng cao năng suất nuôi, giảm chi phí môi trường và góp phần cho sự phát triển bềnvững nuôi trồng thuỷ sản và tạo nguồn ng uyên liệu cho các nhà máy chế biển thuỷsản thường xuyên và liên tục Để đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường đòi hỏi phải mởrộng nuôi trồng thuỷ sản, đánh bắt xa bờ

Hiện nay trên thế giới, công nghệ chế biến thuỷ sản rất nhiều tiến bộ vượt bậc,

đã cho ra đời công nghệ chế biến dùng áp lực cao, công nghệ chế tạo bao bì đónggói hải sản tươi, bán lẻ có thể kéo dài thời gian bảo quản sản phẩm, tươi lâu hơn sovới điều kiện ướp lạnh bình thường Trong lĩnh vực bảo quản nguyên liệu, ngoàinước đá cây, đá vẩy ngư ời ta còn sản xuất nước đá dạng keo sệt làm tăng hiệu quảbảo quản tươi

Về chế biến: cách tiếp cận và áp dụng công nghệ chế biến sản phẩm mới thôngdụng và có hiệu quả nhất của các doanh nghiệp chế biến thuỷ sản Việt Nam nóichung Cà Mau nói riêng hiện nay là học thông qua các đối tác (khách hàng hướngdẫn, các doanh nghiệp trong nước hỗ trợ lẫn nhau), tự nghiên cứu sau khi được xemmẫu mã sản phẩm tại hội chợ quốc tế, hoặc mẫu có sẵn của khách hàng Để thựchiện được công việc này, đòi hỏi các doanh nghiệ p phải có đội ngũ cán bộ kỹ thuật

và công nghệ có trình độ và năng lực tương xứng

Bên cạnh sự phát triển các nhà máy chế biến thuỷ sản ngày càng nhiều nếukhông có biện pháp bảo vệ môi trường thì chất thải công nghiệp sẽ bị ô nhiểm nặng

và ảnh hưởng nghiê m trọng tới nghề nuôi thuỷ sản của khu vực và quá trình này đặtngành thuỷ sản trước những thách thức không nhỏ về an toàn vệ sinh thực phẩmngày càng khắt khe hơn Để đảm bảo phát triển xuất khẩu thủy sản gắn liền với khả

năng và nguồn cung cấp nguyên liệu sạch, an toàn vệ sinh thực phẩm và thị hiếucủa các thị trường, nhà nước đã xây dựng và ban hành hàng loạt tiêu chuẩn về điềukiện sản xuất và an toàn vệ sinh từ khâu chế biến đến khâu sản xuất nguyên liệu, thumua và dịch vụ cho nghề cá như: 32 tiêu chu ẩn về điều kiện vệ sinh an toàn thựcphẩm cho tất cả loại hình sản xuất theo cả chuỗi sản xuất, 28 tiêu chuẩn ngành102/1997 về phương pháp thử đối với hầu hết các chỉ tiêu về chất lượng an toàn vệsinh thủy sản.

Đã ban hành qui chế và thực hiện chương trì nh kiểm soát độc tố sinh học củavùng thu hoạch nhuyễn thể 2 vỏ và chương trình kiểm soát dư lượng hoá chất đốivới các vùng nuôi thuỷ sản Đến nay cả hai chương trình nói trên đã được EU côngnhận với 18 vùng nhuyễn thể trong danh sách nhóm 01 các nước đư ợc phép xuấtkhẩu vào EU, từ đó tạo tiền đề được nhiều nước công nhận và có quan hệ hợp tácnhư Hàn Quốc, Úc, Đài Loan, Canada Ngoài ra nhiều tiêu chuẩn ngành về phụgia, ghi nhãn, bao gói và phương pháp kiểm nghiệm đã và đang được ban hành.Ngành thuỷ sản đã xây dựng và ban hành các quy định về thủ tục, nội dung vàphương pháp cũng như các chế tài xử phạt đầy đủ cho hoạt động quản lý chấtlượng, an toàn vệ sinh gồm:

- Các qui chế kiểm tra công nhận điều kiện đảm bảo an toàn vệ sinh cơ sở sảnxuất kinh doanh thuỷ sản;

- Qui chế kiểm tra chứng nhận chất lượng sản phẩm;

- Qui chế kiểm soát dư lượng một số hoá chất độc hại trong sản phẩm thuỷsản;

- Qui chế kiểm soát điều kiện an toàn vệ sinh vùng thu hoạch nhuyễn thể haimãnh vỏ;

- Các qui chế quản lý vù ng nuôi tôm, cá an toàn

* Nâng cấp, đổi mới trang thiết bị

Hướng dẫn các cơ sở sản xuất đầu tư nâng cấp nhà xưởng, đổi mới trang thiết

bị, tập huấn về thực hiện các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm;

* Nâng cao năng lực của cơ quan kiểm soát an toàn v ệ sinh

- Tập trung nâng cấp trung tâm kiểm tra chất lượng và an toàn vệ sinh thuỷsản (NAFIQAD) Các phòng quản lý chất lượng của trung tâm hiện nay về cơ bản

đã đáp ứng được yêu cầu kiểm tra

- Tăng cường đào tạo cán bộ quản lý, thanh tra viên, kiểm ngh iệm viên trongnước và nước ngoài

- Nâng cao vai trò và vị trí của cơ quan này trong hoạt động đối ngoại vàtrong nước Đã ký kết các thoả thuận công nhận về an toàn vệ sinh thực phẩm vớiTrung Quốc, Hàn Quốc, Canada, EU, và Mỹ cũng công nhận năng lực cơ quan này;

* Kiểm soát từng công đoạn theo cả quá trình sản xuất Trong xuất nhập khẩu,sản xuất, kinh doanh, bán lẻ, sử dụng thức ăn, thuốc thú y, hoá chất, chế phẩm sinhhọc dùng trong thuỷ sản;

- Trong nuôi trồng thuỷ sản: Thực hiện chương trình kiểm so át dư lượngkháng sinh độc hại

- Trong chế biến thuỷ sản: Thực hiện kiểm tra về điều kiện đảm bảo an toànthực phẩm (bao gồm cả việc áp dụng HACCP) các cơ sở sản xuất kinh doanh thuỷsản

- Thực trạng khai thác thuỷ sản Việt Nam tuy không tăng nhiều qua các năm,

Cà Mau cũng không ngoại lệ không tăng nhiều qua các năm (năm 2008 sản lượngkhai thác đạt 138.713 tấn, đến năm 2013 đạt 161.670 tấn), nhưng bằng việc hướngdẫn và phối hợp giữa chế biến xuất khẩu với khai thác hải sản, ngư dân đã chuyểndần từ việc khai thác theo số lượng sang những đối tượng có giá trị xuất khẩu.Trước tác động nhiên liệu liên tục tăng trong thời gian qua, nhiều tàu thuyền đãchuyển hướng khai thác nhưng vẫn mang lại hiệu quả kinh tế cao, khai thác hải sảntốn ít nhiên liệu, chấ t lượng cao và lựa chọn đối tượng khai thác có giá trị xuấtkhẩu

1.1.2 Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh

1.1.2.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược mô tả tương lai cần đạt và cách thức để đạt tới của doanh nghiệp,chiến lược có thời hạn dài (5 – 10 năm) Có nhiều định nghĩa về chiến lược khácnhau Cụ thể:

Chandler (1962) có nêu định nghĩa chiến lược là “Việc xác định các mục tiêu,mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hànhđộng cũng như việc phân bổ các ngu ồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”.Kenneth Andrews (1971) trong quyển sách “The Cencept of CorporateStrategy” đã đề cập “Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trênnhững điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và có cả nhữngmối đe dọa”

Quinn (1980) đã khái quát hơn định nghĩa chiến lược là “Mô thức hay kếhoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào mộttổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”

Tiếp theo Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược trong điều kiệnmôi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm dành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầuthị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

1.1.2.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh có các vai trò như sau:

- Vai trò hoạch định: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những

cơ hội và thuận lợi trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược,chính sách phát triển phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

- Vai trò dự báo: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo nhữngbất trắc, rủi ro sẽ xảy ra trong hiện tại cũng như tron g tương lai Từ đó, dựa trêntiềm lực của mình, doanh nghiệp dễ chủ động đối phó với những tình huống bất trắcnày

- Vai trò điều khiển: Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng mộtcách có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phâ n bổ chúng mộtcách hợp lý Ngoài ra, chiến lược kinh doanh phối hợp các chức năng trong tổ chứcmột cách tốt nhất trên cơ sở đạt đến mục tiêu chung của tổ chức.

1.1.2.3 Quản trị chiến lược và các quá trình của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việcthực hiện các quyết định để đạt mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhưtương lai nhằm tăng thế và lực cho doanh n ghiệp

Các quá trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: giai đoạn hình thànhchiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược Nội dung hoạt động của từnggiai đoạn được thể hiện ở sơ đồ dưới đây:

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006).

Nghiên cứu môi trường

để xác định cơ hội và

đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Kiểm soát nội bộ để

nhận diện những điểm

mạnh, điểm yếu

Xây dựng, lựa chọn chiến lược

Đề ra các chính sách

Xác định nhiệm

vụ, mục tiêu và

chiến lược hiện tại

Xét lại nhiệm vụ kinh doanh

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

& đánh giá thành tích

Thông tin phản hồi

Hình thành chiến lược

Thực thi chiến lược

Đánh giá chiến lược

Thông tin phản hồi

Giai đoạn hình thành chiến lược:

Đây là giai đoạn đầu tiên và quan trọng của quá trình quản trị chiến lược Trên

cơ sở sứ mạng kinh doanh được thiết lập, thực hiện việc điều tra, nghiên cứu, phântích để xác định các cơ hội - nguy cơ bên ngoài và các mặt mạnh - mặt yếu bêntrong của tổ chức nhằm xây dựng những chiến lược có thể lựa chọn để đạt mục tiêu

đã đề ra Có nhiều công cụ hỗ trợ thực hiện giai đoạn này như ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài (EFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá các yếu tốbên trong (IFE), ma trận SWOT, và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng(QSPM)

Giai đoạn thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.Thực thi có nghĩa là động viên người lao động và Ban giám đốc, để biến nhữngchiến lược đã được hoạch định thành những hành động cụ thể Ba công việc chínhcủa thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các

bộ phận, giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trìnhquản trị chiến lược

Giai đoạn đánh giá chiến lược:

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Vìnhững nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn luôn biếnđộng nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có 3 hoạt độngchính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lượchiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết

1.1.3 Tiến trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Tiến trình xây dựng chiến lược gồm các bước sau:

- Giai đoạn 1: Nhập vào Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được

nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược Ở đây, ta sẽ xây dựng các matrận: ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và

ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

- Giai đoạn 2: Kết hợp Các kỹ thuật sử dụng trong giai đoạn 2 bao gồm: ma

trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - đe dọa (ma trận SWOT) Ma trận này sử dụngcác thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để kết hợp các cơ hội và đe dọabên ngoài với những điểm mạnh và điểm yếu bên trong, từ đó hình thành nên cácchiến lược khả thi có thể chọn lựa

- Giai đoạn 3: Quyết định Giai đoạn này chỉ bao gồm một kỹ thuật - ma trận

hoạch định chiến lược có thể định lượng (ma trận QSPM) Ma trận QSPM sử dụngthông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lượckhả thi có thể chọn lựa ở giai đoạn 2 Ma trận này biểu thị sức hấp dẫn tương đốicủa các chiến lược có thể chọn lựa, qua đó cung cấp cơ sở khách quan cho việcchọn lựa các chiến lược riêng biệt

Do các nguồn lực của doanh nghiệp luôn có giới hạn nên ta không thể thựchiện tất cả các chiến lược khả thi có thể chọn lựa mà phải chọn một số chiến lượctốt nhất để thực hiện

1.1.3.1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp để xác định điểm mạnh và điểm yếu

Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực kinhdoanh Những điểm mạnh và yếu bên trong cùng với những cơ hội, nguy cơ bênngoài và nhiệm vụ rõ ràng là những điểm cơ bản cần quan tâm khi thiết lập các mụ ctiêu và chiến lược

Qua phân tích nội bộ, tổ chức có thể xác định rõ các ưu điểm và nhược điểmcủa mình, từ đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưuđiểm để đạt được lợi thế tối đa Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: Quản trị, nguồnlực, hoạt động sản xuất & tác nghiệp, công tác tài chính kế toán, marketing, côngtác nghiên cứu và phát triển, Việc nghiên cứu và xác định những mặt mạnh - yếucủa tổ chức ngoài mục đích đưa ra những chiến lược có thể lựa chọn, còn tạo điềukiện cho tổ chức chọn lựa hiệu quả giữa những chiến lược có khả năng thay thế

- Quản trị: Quản trị là những hoạt động cần thiết cho sự tồn tại và phát triển

của một tổ chức Quản trị là một phương thức làm cho những hoạt động được hoàn

thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua những người khác Phương thức này baogồm các chức năng hay hoạt động cơ bản mà nhà quản trị có thể sử dụng:

+ Hoạch định: Là các hoạt động nhằm định ra mục tiêu và các chiến lược đểthực hiện mục tiêu đã định

+ Tổ chức: Là các hoạt động vạ ch ra một cấu trúc của tổ chức, xác định nhữngnhiệm vụ phải làm, ai sẽ làm nhiệm vụ đó, phạm vi những quyền hạn và tráchnhiệm của những cấp quản trị

+ Điều khiển: Là công việc nhằm phối hợp những người trong tổ chức

+ Kiểm tra: Đo lường thực hiện của c ác hoạt động, so sánh với những hoạtđộng đã được hoạch định từ trước

Mục tiêu cuối cùng của quản trị là nhà quản trị phải thực thi việc ra quyếtđịnh Việc đề ra quyết định có ý nghĩa rất lớn, nó là khâu mấu chốt trong quá trìnhquản trị Một quyết định đúng sẽ tạo điều kiện phát triển và đạt hiệu quả cao, ngượclại thì nó có thể dẫn tới những thiệt hại không thể lường trước được

- Nguồn lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực,

nguồn vật chất hữu hình, nguồn lực vô hình

+ Nguồn nhân lực: Có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của doanh

nghiệp Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không thể mang lại hiệuquả nếu không có những con người làm việc hiệu quả Doanh nghiệp phải chuẩn bịnguồn nhân lực sao cho có thể đạt được các mục tiêu đề ra

+ Nguồn lực vật chất: Bao gồm các yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng, máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu, thông tin môi trường kinh doanh, …

+ Các nguồn lực vô hình: Bao gồm các yếu tố như: tư tưởng chỉ đạo trong triết

lý kinh doanh, chiến lược và chính sách kinh doanh phù hợp với môi trường, uy tíndoanh nghiệp trong quá trình phát triển, uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trênthị trường, sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhânviên, văn hóa tổ chức bền vững

- Hoạt động sản xuất, tác nghiệp: Sản xuất, tác nghiệp bao gồm tất cả các

hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ Quá trình quản trị sản

xuất, tác nghiệp gồm các quyết định: hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượngsản phẩm.

- Tài chính - kế toán: Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp

đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư.Chức năng chính của tài chính - kế toán gồm: quyết định đầu tư, quyết định tài trợ vàquyết định về tiền lãi cổ phần

- Marketing: Marketing trong doanh nghiệp bao gồm các công việc cơ bản

như phân tích khả năng của thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, soạn thảochương trình marketing mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối vàchiêu thị) và tiến hành các hoạt động marketing

- Nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng

trong việc phát triển và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo lợi thế cạnhtranh trên thị trường như: phát triển công ngh ệ mới nhằm phát triển sản phẩm mớitrước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành haycải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí

- Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì

nó tiếp nhận dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúptheo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và

hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược

- Quản trị chất lượng: Chất lượng trong các doanh nghiệp bao gồm: chất

lượng sản phẩm, chất lượng công việc và chất lượng môi trường

Bước cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng ma trậnđánh giá các yếu tố nội bộ (IFE - Interal Factor Evaluation) Ma trận IFE được pháttriển theo năm bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác địnhtrong quá trình đánh giá nội bộ Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, baogồm cả những điểm mạnh và điểm yếu

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối

của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng số cácmức độ quan trọng phải bằng 1,0.

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho điểmyếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớnnhất Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó (bước

4 = bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm quan trọng cao nhất màmột doanh nghiệp có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5 Tổng sốđiểm lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ, nhỏ hơn 2,5 cho thấy công

ty yếu

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố quan trọng bên trong Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu trong

nội bộ của doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp (2006).

1.1.3.2 Phân tích môi trường để nhận diện cơ hội và đe dọa

Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế nằmbên ngoài tổ chức nhưng chúng có tác động đến hoạt động và kết quả hoạt động của

tổ chức Chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trịchiến lược Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môitrường đã nghiên cứu

Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô bao gồm các nhóm yếu tố về kinh tế, chính trị - pháp luật,văn hóa - xã hội, tự nhiên, kỹ thuật - công nghệ, … Những yếu tố trên mang tính

nhau Mỗi yếu tố đặc thù cần được đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với ngành.Ngoài ra, hai hay nhiều yếu tố môi trường vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnhhưởng tổng lực khác với từng yếu tố có thể tạo ra.

- Yếu tố kinh tế: Các ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố kinh tế bao gồm: chu kỳkinh tế, nguồn cung tiền, xu hướng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chínhsách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá, cán cân thanhtoán

- Yếu tố chính trị - pháp luật: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các quyđịnh cho khách hàng về vay, tiêu dùng, các qui định về chống độc quyền, các luật

về bảo vệ môi trường, các chính sách thuế, chế độ ưu đãi, cá c qui định trong lĩnhvực ngoại thương, mức độ ổn định trong chính phủ

- Yếu tố xã hội: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: quan điểm về mứcsống, phong cách sống, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ dân số, dịch chuyển dân số,tích cực tiêu dùng

- Yếu tố tự nhiên: Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: các loại tài nguyên,vấn đề ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyênthiên nhiên

- Yếu tố công nghệ: Chi phí cho nghiên cứu phát triển từ ngân sách, ngành,tiêu điểm của các nỗ lực công nghệ, các sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tựđộng hóa

Môi trường vi mô:

Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoạicảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngànhsản xuất kinh doanh đó Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhàcung cấp, đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Ảnh hưởng chung của các yếu

tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp Để đề

ra được một chiến lược thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó Sựhiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu củamình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải

Hình 1.2: Tổng quát môi trường v i mô

Nguồn: Fred R David (2006).

Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty, khách hàngtrung thành là một lợi thế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạodựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn.Tuy nhiên, người mua có ưu thế là có thể làm cho lợi nhuận của ngành giảm xuốngbằng cách ép giá hoặc đỏi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụhơn

Nhà cung cấp: Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanhnghiệp cung cấp những tài nguyên khác nhau như: nguyên vật liệu, thiết bị, côngnhân, vốn,… Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh cho hoạt động trong mộtdoanh nghiệp

Đối thủ tiềm ẩn: Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tốlàm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuấtmới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết

Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợinhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến các sảnphẩm thay thế tiềm ẩn doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Vì

Các đối thủ tiềm ẩn mới

Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có mặt trong ngành

Người

đi mua

Sản phẩmthay thế

lượng của người cung

Nguy cơ có các đối

thủ cạnh tranh mới

vậy, các doanh nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng tha ythế tiềm ẩn.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE – External Factor Evaluation)giúp ta tóm tắt và lượng hóa những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường tới doanhnghiệp Việc phát triển một ma trận EFE gồm 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngnhư đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi trường vĩ mô Danh mục này baogồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ hội và đe dọa ảnh hưởng đến doanhnghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại cho thấy tầm quan trọng tương ứng củayếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp Mứcphân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những doanh nghiệpthành công với doanh nghiệp không thành công trong ngành, hoặc thảo luận và đạtđược sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng số các mức phân loại phảibằng 1,0

- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tốnày Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.Các mức này dựa t rên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp

- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân loại của nó (bước 4=bước 2 x bước 3) để xác định số điểm về tầm quan trọng

- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác địnhtổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bất kể số lượng cơ hội và đe dọa trong ma trận, tổng số điểm quan trọng caonhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4,0; thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.Tổng số điểm quan trọng là 4,0 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp tận dụng tốt

cơ hội bên ngoài và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của môi trường bên ngoài lêndoanh nghiệp.

Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố quan trọng bên ngoài Mức độ

quan trọng

Phân loại

Số điểm quan trọng

Liệt kê các cơ hội, nguy cơ chủ yếu bên ngoài có

ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Các bước xây xựng ma trận hình ảnh cạnh tranh như sau:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tốcạnh tranh có vai trò quyết định, của tổchức đang được nghiên cứu cùng các tổ chức cạnh tranh chủyếu với tổ chức nghiêncứu

- Bước 2: Phân loại mức độ quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rấtquan trọng) cho mỗi yếu tố Tổng số các mức độ quan trọng của các yếu tố được ấnđịnh phải bằng 1,0