LUẬN VĂN THẠC SỸ - QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 - BỘ QUỐC PHÒNG

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”(1), “Công việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém”(2). Qua lịch sử đấu tranh cách mạng, xây dựng và phát triển đất nước đã khẳng định vai trò quan trọng của công tác cán bộ và sức mạnh của tập thể quyết định đến sự thành bại của tổ chức. Trong Doanh nghiệp (DN) Nhân lực (NL) là yếu tố cấu thành rất quan trọng và đặc biệt là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại của mọi DN. Dù ở phương diện một quốc gia hay một DN, muốn phát triển thành công, ổn định và bền vững thì việc quản lý nhân lực (QLNL) là hết sức quan trọng và cần thiết. Trong điều kiện Việt Nam tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, các DN trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt, nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển NL…của các DN khác trong và ngoài nước. trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút và sử dụng hiểu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự thành công của DN. Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng (TCT36 - BQP) là một trong những Tổng Công ty xây dựng hàng đầu của Quân đội hiện nay, được thành lập theo quyết định số 3036 QĐ-BQP ngày 23/8/2011 của Bộ trưởng BQP. Do sự cạnh tranh gay gắt từ các Tổng Công ty, đơn vị kinh doanh cùng ngành nghề, và xu thế đổi mới phát triển công nghệ hiện đại nhanh chóng đã thực sự tạo nguy cơ, thách thức lớn đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Trong bối cảnh đó, Tổng Công ty đã có nhiều thay đổi trong cách thức quản lý, nhất là QLNL để phù hợp hơn với cơ chế thị trường. Nhiều quy chế, quy định tác động trực tiếp đến công tác QLNL được ban hành. Tuy nhiên, công tác này vẫn còn nhưng bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết của Nhà nước, NL chưa được đầu tư đúng mức, việc hoạch định NL chưa tính tới dài hạn và chưa gắn với chiến lược phát triển của Tổng Công ty, chưa có tiêu chí đánh giá chất lượng NL, chưa đưa ra được chính sách phát triển NL phù hợp trong dài hạn…Thực tiến đó đang đặt ra yêu cầu cấp bách đối với các nhà quản lý của Tổng Công ty, đặc biệt là đội ngũ cán bộ có chức năng QLNL phải tìm được những giải pháp hữu hiệu để khắc phục. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài: “ QLNL tại TCT36 - BQP” làm luận văn thạc sĩ của mình 2.Câu hỏi nghiên cứu Thực trạng QLNL tại TCT36 - BQP? hạn chế, nguyên nhân và giải pháp đề ra? 3.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1.Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở lý luận và thực tiễn thực tiễn về công tác QLNL trong DN, phân tích đánh giá những thành tựu và hạn chế trong công tác QLNL tại TCT36 giai đoạn từ năm 2014 đến nay để đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Tổng Công ty trong thời gian tới. 3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu Để thực hiện mục đích trên luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiên cứu sau + Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác QLNL tại các DN + Nghiên cứu kinh nghiệm QLNL của một số đơn vị khác, từ đó rút ra bài học về QLNL cho TCT36 - BQP + Phân tích công tác QLNL tại TCT36 giai đoạn 2014- 2017, đưa ra những đánh giá về hoạt động này trên cả hai mặt thành tựu và hạn chế. Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại TCT36 giai đoạn 2018-2025 4.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4.1.Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác QLNL theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế. Nghiên cứu QLNL gắn với chiến lược, mục tiêu phát triển Tổng Công ty, gắn với công cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của Nhà nước và của Quân đội 4.2.Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến QLNL tại doanh nghiệp, trong đó tập trung làm rõ QLNL trong doanh nghiệp quốc phòng. Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác QLNL tại TCT36 - BQP. Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2017. 5.Đóng góp của luận văn + Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận liên quan đến QLNL trong các Tổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng. + Đúc rút một số bài học kinh nghiệm thành công trong QLNL tại một số Tổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng như Tổng Công ty 319, Ngân hàng TMCP Quân đội (MB) và Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel. + Đánh giá khách quan thực trạng QLNL tại TCT36 giai đoạn 2012 - 2017 chỉ ra những hạn chế của công tác này và nguyên nhân của nó. + Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện QLNL tại TCT36 trong thời gian từ nay đến năm 2025. 6.Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn được kết cấu thành 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng. Chương 2: Phương pháp nghiên cứu. Chương3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng. Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng trong thời gian tới.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN QUANG THÁI

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 - BỘ QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

HÀ NỘI - 2018

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-o0o -NGUYỄN QUANG THÁI

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY 36 - BỘ QUỐC PHÒNG

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu nêu trong luận văn là trung thực

Những kết luận khoa học của luận văn chưa từng được ai công bố trong bất cứ một công trình nào khác

Học viên

Nguyễn Quang Thái

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu ở nhà trường, kết hợp với kinh nghiệm thực tiễn công tác và sự hướng dẫn tận tình của giáo viên hướng dẫn cũng như những cố gắng nỗ lực của bản thân.

Lời đầu tiên tôi xin tỏ lòng biết ơn chân thành, sâu sắc tới PGS TS Mai Thị Thanh Xuân là người trực tiếp hướng dẫn khoa học, đã tận tình hướng dẫn cho tôi cả chuyên môn và phương pháp nghiên cứu và chỉ bảo cho tôi nhiều kinh nghiệm trong thời gian thực hiện đề tài.

Tôi xin chân thành cám ơn Ban lãnh đạo Tổng Công ty, các Phòng ban, các cán bộ nhân viên Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu và cung cấp thông tin của luận văn.

Tôi xin chân thành cám ơn các thầy, cô giáo trong Trường Đại học kinh

tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và bạn bè đã giúp đỡ tôi trong quá trình học tập cũng như trong quá trình hoàn thành luận văn này.

Sau cùng, tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến gia đình đã luôn tạo điều kiện tốt nhất cho tôi trong suốt quá trình học cũng như thực hiện luận văn.

Mặc dù với sự nỗ lực cố gắng của bản thân, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Tôi mong nhận được sự góp ý chân thành của quý thầy, quý

cô, đồng nghiệp và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn.

Hà Nội, tháng năm 2018

Học viên

Nguyễn Quang Thái

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ, HÌNH vi

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QLNL TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Các công trình đã công bố liên quan đến QLNL 4

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu 7

1.2 Cơ sở lý luận về QLNL tại doanh nghiệp quốc phòng 8

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của QLNL trong doanh nghiệp quốc phòng 8

1.2.2 Sự cần thiết phải QLNL trong Tổng Công ty 10

1.2.3 Nội dung QLNL tại Tổng Công ty 11

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác QLNL 23

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QLNL 24

1.3 Kinh nghiệm QLNL của một số doanh nghiệp quốc phòng và bài học cho TCT36 - BQP 27

1.3.1 Kinh nghiệm QLNL tại một số doanh nghiệp quốc phòng 27

1.3.2 Một số bài học kinh nghiệm cho TCT36 - BQP 32

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Cách tiếp cận nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 34

2.3 Các phương pháp nghiên cứu cụ thể 36

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả và nghiên cứu tài liệu 36

2.3.2 Phương pháp phân tích, tổng hợp 36

2.3.3 Phương pháp so sánh 38

2.3.4 Phương pháp chuyên gia 38

Chương 3: THỰC TRẠNG QLNL TẠI TCT36 - BQP 40

3.1 Khái quát về TCT36 - BQP 40

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 40

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 41

3.1.3 Đặc điểm hoạt động và nhân lực 46

3.1.4 Một số kết quả hoạt động chủ yếu của Tổng Công ty giai đoạn (2014-2017) 48

3.2 Thực trạng QLNL tại TCT36 giai đoạn (2014-2017) 50

3.2.1 Công tác hoạch định nhân lực 50

3.2.2 Phân tích công việc 52

3.2.3 Tuyển dụng nhân lực 58

3.2.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực 57

3.2.5 Công tác sắp xếp và sử dụng lao động 60

3.2.6 Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên 61

3.2.7 Công tác đãi ngộ nhân lực 63

3.3 Đánh giá hoạt động QLNL tại TCT36 giai đoạn 2014 đến 2017 67

3.3.1 Những thành tựu cơ bản 67

3.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 68

Chương 4: ĐỊNH HƯƠNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QLNL TẠI TCT36 - BQP 71

4.1 Định hướng 71

4.2 Một số giải pháp chủ yếu hoàn QLNL tại TCT36 - BQP đến năm 2025 71

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 78

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

STT Ký hiệu Nguyên nghĩa

2 CBCNV Cán bộ công nhân viên

3 CNH, HĐH Công nghiệp hóa, hiện đại hóa

9 ĐHKTQD Đại học Kinh tế Quốc dân

DANH MỤC BẢNG BIỂU ĐỒ, HÌNH

BẢNG

Bảng 2.1 Phiếu điều tra phỏng vấn 39

Bảng 3.1 Cơ cấu lao động phân theo phòng, ban 48

Bảng 3.2 Một số chỉ tiêu sản xuất kinh doanh giai đoạn 2014 - 2017 48

Bảng 3.3 Hoạch định nhân lực của TCT36 giai đoạn 2014 - 2017 52

Bảng 3.4 Mẫu bản mô tả công việc 53

Bảng 3.5 Số lao động được tuyển dụng các năm từ 2014 đến 2017 57

Bảng 3.6 Nhân lực được cử đi đào tạo và chi phí đào tạo Tổng Công ty 59

Bảng 3.7 Mức đánh giá xếp loại hoàn thành công việc 63

Bảng 3.8 Doanh thu và quỹ tiền lương 63

SƠ ĐỒ Sơ đồ 3.1 Sơ đồ tổ chức TCT36 42

Sơ đồ 3.2 Các bước thực hiện phân tích công việc 54

Sơ đồ 3.3 Sơ đồ tuyển dụng Tổng Công ty 56

BIỂU ĐỒ Biểu đồ 3.1 Cơ cấu nhân lực Tổng Công ty giai đoạn 2014 - 2017 45

Biểu đồ 3.2 Cơ cấu lao động phân theo trình độ đào tạo 46

Biểu đồ 3.3 Cơ cấu lao động phân theo giới tính 47

Biểu đồ 3.4 Chỉ tiêu lợi nhuận sau thuế và Thu nhập bình quân đầu người 49

Biểu đồ 3.5 Biểu đồ kinh nghiệm làm việc tại Tổng Công ty 60

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sinh thời, Chủ tịch Hồ Chí Minh đã viết: “Cán bộ là cái gốc của mọi công

đấu tranh cách mạng, xây dựng và phát triển đất nước đã khẳng định vai trò quan trọng củacông tác cán bộ và sức mạnh của tập thể quyết định đến sự thành bại của tổ chức

Trong Doanh nghiệp (DN) Nhân lực (NL) là yếu tố cấu thành rất quan trọng

và đặc biệt là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến thành công hoặc thất bại củamọi DN Dù ở phương diện một quốc gia hay một DN, muốn phát triển thành công,

ổn định và bền vững thì việc quản lý nhân lực (QLNL) là hết sức quan trọng và cầnthiết Trong điều kiện Việt Nam tham gia quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâurộng, các DN trong nước sẽ bị ảnh hưởng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên nhiều mặt,nhiều lĩnh vực như: sức ép việc làm, giá cả, chất xám, di chuyển NL…của các DNkhác trong và ngoài nước trong bối cảnh đó, việc chủ động được nhân lực, thu hút

và sử dụng hiểu quả nhân lực, đặc biệt là nhân lực chất lượng cao có ý nghĩa đặcbiệt quan trọng đối với sự thành công của DN

Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng (TCT36 - BQP) là một trong những TổngCông ty xây dựng hàng đầu của Quân đội hiện nay, được thành lập theo quyết định

số 3036 QĐ-BQP ngày 23/8/2011 của Bộ trưởng BQP Do sự cạnh tranh gay gắt từcác Tổng Công ty, đơn vị kinh doanh cùng ngành nghề, và xu thế đổi mới phát triểncông nghệ hiện đại nhanh chóng đã thực sự tạo nguy cơ, thách thức lớn đối với sựtồn tại và phát triển của đơn vị

Trong bối cảnh đó, Tổng Công ty đã có nhiều thay đổi trong cách thức quản

lý, nhất là QLNL để phù hợp hơn với cơ chế thị trường Nhiều quy chế, quy định tácđộng trực tiếp đến công tác QLNL được ban hành Tuy nhiên, công tác này vẫn cònnhưng bất cập như: còn chịu ảnh hưởng nặng nề của cơ chế chính sách điều tiết củaNhà nước, NL chưa được đầu tư đúng mức, việc hoạch định NL chưa tính tới dài hạn

và chưa gắn với chiến lược phát triển của Tổng Công ty, chưa có tiêu chí đánh giáchất lượng NL, chưa đưa ra được chính sách phát triển NL phù hợp trong dài hạn…

Thực tiến đó đang đặt ra yêu cầu cấp bách đối với các nhà quản lý của Tổng Công ty,đặc biệt là đội ngũ cán bộ có chức năng QLNL phải tìm được những giải pháp hữuhiệu để khắc phục.

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, tôi đã chọn đề tài: “ QLNLtại TCT36 - BQP” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng QLNL tại TCT36 - BQP? hạn chế, nguyên nhân và giải pháp đề ra?

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục đích nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở lý luận và thực tiễn thực tiễn

về công tác QLNL trong DN, phân tích đánh giá những thành tựu và hạn chế trongcông tác QLNL tại TCT36 giai đoạn từ năm 2014 đến nay để đưa ra một số giảipháp nhằm hoàn thiện công tác này tại Tổng Công ty trong thời gian tới

3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu

Để thực hiện mục đích trên luận văn phải thực hiện các nhiệm vụ nghiêncứu sau

+ Hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về công tác QLNL tại các DN+ Nghiên cứu kinh nghiệm QLNL của một số đơn vị khác, từ đó rút ra bàihọc về QLNL cho TCT36 - BQP

+ Phân tích công tác QLNL tại TCT36 giai đoạn 201 4- 2017, đưa ranhững đánh giá về hoạt động này trên cả hai mặt thành tựu và hạn chế

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QLNL tại TCT36 giai đoạn2018-2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1.Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác QLNL theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế Nghiên cứu QLNL gắn với chiến lược, mục tiêu phát triểnTổng Công ty, gắn với công cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của Nhà nước và của Quân đội

4.2.Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nội dung: Luận văn nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễnliên quan đến QLNL tại doanh nghiệp, trong đó tập trung làm rõ QLNL trong doanhnghiệp quốc phòng

Phạm vi không gian: Luận văn nghiên cứu công tác QLNL tại TCT36 - BQP.Phạm vi thời gian: Từ năm 2014 đến năm 2017

5 Đóng góp của luận văn

+ Làm rõ thêm một số vấn đề lý luận liên quan đến QLNL trong các TổngCông ty, doanh nghiệp quốc phòng

+ Đúc rút một số bài học kinh nghiệm thành công trong QLNL tại một sốTổng Công ty, doanh nghiệp quốc phòng như Tổng Công ty 319, Ngân hàng TMCPQuân đội (MB) và Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel

+ Đánh giá khách quan thực trạng QLNL tại TCT36 giai đoạn 2012 - 2017chỉ ra những hạn chế của công tác này và nguyên nhân của nó

+ Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện QLNL tại TCT36 trong thời gian từnay đến năm 2025

6 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chínhcủa luận văn được kết cấu thành 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại doanh nghiệp quốc phòng.

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu.

Chương3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36

-Bộ Quốc phòng.

Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Tổng Công ty 36 - Bộ Quốc phòng trong thời gian tới.

Chương 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN

VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP QUỐC PHÒNG

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các công trình đã công bố liên quan đến QLNL

QLNL tại Tổng Công ty là một trong những yêu tố đảm bảo sự thành côngcủa Tổng Công ty Vì vậy xung quanh vấn đề này Công trình nghiên cứu với nhữnggóc độ và mức độ khác nhau có thể kể đến một số nghiên cứu gần đây về vấn đềnày như sau:

* Nhóm công trình của các tác giả nghiên cứu về cơ sở lý luận và nội dung công tác QLNL

- Đình Phúc - Khánh Linh đồng biên soạn, (2012), QLNL, Nhà xuất bản Tài

chính Cuốn sách không đi sâu vào kỹ thuật QLNL tại các Tổng Công ty mà tậptrung đề cập đến hững khía cạnh tác động vào tâm lý để giúp nhà quản lý và nhânviên có sự hợp tác tích cực nhất và đạt hiệu quả cao nhất trong công tác QLNL củamỗi tổ chức

- Bùi Văn Danh - Nguyễn Văn Dung - Lê Quang Khôi đồng chủ biên,

(2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản Phương Đông Trên cơ sở nghiên

cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trịnhân lực ở Việt Nam, cuốn sách này chỉ ra các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơbản của quản lý nhân lực Làm thế nào để QLNL có hiệu quả là vấn đề khó khăn vàthử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp trong nền kinh tế chuyển đổi Sự biếnđộng mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh vàyêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thịtrường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các quản trị gia Việt Nam phải có cácquan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹnăng mới về quản trị con người

- John M.Ivancevich(2010),Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản tổng hợp Thànhphố Hồ Chí Minh Cuốn sách cho thấy các nhà quản lý đều nhận thức được rằngQuản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năngchiến lược, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của TổngCông ty HRM không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịucho nhân viên nữa HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lược màmột Tổng Công ty cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt năng suất

và hiệu quả cao

Tác giả giải thích về các định hướng quản lý; tức là HRM được nhìn nhận là

có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị, dự án, đội nhóm Các giám đốc luônluôn đối mặt với những vấn đề, những thách thức và những quyết định nhân lực.Mỗi giám đốc phải đóng vai trò của một người giải quyết và chẩn đoán các vấn đềnhân lực, có thể ứng dụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình, công cụ vàphương pháp HRM Cuốn sách này tập trung vào quy trình ứng dụng HRM trongcác tổ chức quản lý và tình huống thực tế Chủ nghĩa hiện thực, chủ nghĩa thực tại,

sự hiểu biết và tư duy phê phán là những đề tài cơ sở được trình bày trong mỗi phầncủa cuốn sách này

Rõ ràng, QLNL là cần thiết đối với tất cả tổ chức Trọng tâm của nó là ngườilao động, và người lao động chính là nhân tố sống còn của các Tổng Công ty Nếukhông có họ - những người lao động, thì Tổng Công ty không cần phải có các hệthống máy tính, kế hoạch tiền lương, tuyên bố chiến lược, hoạch định hay quy trìnhchiến lược Bởi vì các hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến nhiều ngườilao động nên Tổng Công ty cần phải điều chỉnh những hoạt động trên một cách tinhtế; thực thi một cách phù hợp và quản lý một cách liên tục để đạt được những kếtquả như mong muốn HRM nhấn mạnh đến yếu tố con người trong các môi trườnglàm việc và mối quan tâm của nó là, làm sao cho nhân lực trong Tổng Công ty đềucảm thấy hạnh phúc và sung túc

- Business Edge, Howard Senter (2010), Đánh giá hiệu quả làm việc, Nhàxuất bản trẻ Nằm trong bộ sách "Quản trị Nguồn nhân lực", cuốn "Đánh giá hiệuquả làm việc" được thiết kế dành riêng cho các chủ Tổng Công ty, các nhà quản lý

trong các Tổng Công ty vừa và nhỏ với mục đích trang bị cho họ những công cụ vàkiến thức quản lý cơ bản Cuốn sách này sẽ giúp bạn trau dồi các kỹ năng quản lýnhờ hiểu rõ bản chất của công tác đánh giá hiệu quả làm việc và được trang bị kỹnăng đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên Mọi Tổng Công ty đều muốn biếtnhân viên của mình đang làm việc và phát triển như thế nào để trên cơ sở đó có thểhoạch định nhân lực nhằm đáp ứng được các nhu cầu của Tổng Công ty trong tươnglai Nhân viên cũng cần có những thông tin phản hồi về công việc mà họ đang làm.

Họ cần biết những việc mình đã làm tốt vì điều này cho thấy những nỗ lực của họđược ghi nhận và nhờ đó có động lực làm việc tốt hơn Nhân viên cũng cần biếtnhững việc mà họ làm chưa tốt, bởi vì nếu không biết được điều này thì thật khó đểcải tiến hiệu qủa làm việc

Cuốn sách đề cập đến những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồnnhân lực, đánh giá thực trạng phát triển, đồng thời đưa ra quan điểm và giải phápphát triển nguồn nhân lực hướng tới phát triển bền vững vùng Bắc Bộ giai đoạn

và QLNL tại Nhật bản đã đưa Nhật Bản vươn lên là một cường quốc về kinh tế vàđứng hàng thứ 2 trên thế giới về quy mô và trình độ phát triển chỉ sau Hoa Kỳ.Người ta cho rằng từ sự lụi tàn của chiến tranh thế giới lần thứ II kết thúc vào năm

1945, nền kinh tế nước này phát triển đi lên trong điều kiện dường như bắt đầu lại

từ con số không Kể từ đó, thế giới dường như biết nhiều hơn tới câu chuyện vềnhững thành tích kinh tế đáng kinh ngạc mà nước Nhật đạt được trong giai đoạntăng trưởng thần kì (1953 - 1973) Một trong những lý do góp phần vào sự pháttriển của nền kinh tế Nhật Bản là phương pháp QLNL của người Nhật mà tác giảcuốn sách đã tổng hợp để đưa ra những bài học kinh nghiệm quý báu, bổ ích choViệt Nam trong giai đoạn hiện nay

- Đỗ Văn Phức (2012), QLNL của Tổng Công ty, Nhà xuất bản Bách Khoa.Cuốn sách là sự tổng hợp các nội dung được truyền tải đến người đọc như sự kếthợp giữa giáo trình, sách chuyên khảo và tài liệu tư vấn vấn đề QLNL tại các TổngCông ty hiện nay ở Việt Nam Cuốn sách khái quát cơ bản các nội dung từ lý luận

về QLNL đến các nội dung cơ bản về QLNL và có sự tư vấn về phương phápQLNL cho các Tổng Công ty muốn hướng đến QLNL một cách bài bản, đầy đủ

- Nguyễn Hồng Quang (chủ biên) 2011 Nguồn nhân lực với phát triển bền vững vùng Bắc bộ giai đoạn 2011 - 2020 Nhà xuất bản Khoa học xã hội Cuốn sách

đề cập đến những vấn đề lý luận chung về phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thựctrạng phát triển, đồng thời đưa ra quan điểm và giải pháp phát triển nguồn nhân lựchướng tới phát triển bền vững vùng Bắc Bộ giai đoạn 2011 - 2020

1.1.2 Những vấn đề cần tiếp tục nghiên cứu

Nhìn chung, những nghiên cứu kể trên đã phần nào giải đáp và cung cấpnhững kiến thức cần thiết về QLNL và thực tiễn về QLNL trên thế giới và tại ViệtNam, song chỉ đi sâu vào vào những lĩnh vực chuyên biệt liên quan đến đề tài như

đi vào phân tích các cơ sở lý luận, lịch sử hình thành lý thuyết quản trị; các nộidung của công tác QLNL … Những kết quả nghiên cứu đó có những giá trị nhấtđịnh làm cơ sở cho việc QLNL nói chung trong các Tổng Công ty nói riêng

Tuy nhiên, các công trình khoa học nêu trên chưa nghiên cứu một cách có hệthống và đề cập đầy đủ, toàn diện từ khung khổ lý thuyết đến thực tiễn về QLNLtại TCT36 - BQP Chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến công tác QLNL tạiTCT36 - BQP

Thực hiện đề tài này, tác giả sẽ kế thừa các kết quả đã có ở các công trìnhnghiên cứu nói trên, và tiếp tục nghiên cứu làm rõ:

- Nội dung QLNL tại 1 doanh nghiệp quốc phòng

- Thực tiễn QLNL tại TCT36 trong thời gian qua

- Các định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác QLNL tại TCT36 - BQPtrong thời gian tới

1.2. Cơ sở lý luận về QLNL tại doanh nghiệp quốc phòng

1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của QLNL trong doanh nghiệp quốc phòng 1.2.1.1 Khái niệm nhân lực và QLNL

Do đó, QLNL được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trìnhquản lý và giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việccủa họ trong bất cứ DN nào

Như vậy: QLNL là quá trình tuyển dụng, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện có lợi cho nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010, Tr 7)

Ngày nay, QLNL là một mảng chiến lược ảnh hưởng đến tất cả các hoạtđộng triển khai nhân lực nhằm duy trì hoạt động của các DN và nó một trong nhữngnhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các DN

QLNL đề ra: Mục tiêu, chính sách, kế hoạch sử dụng NNL nhằm đảm bảophù hợp với công việc, tiến độ, mục tiêu của DN và bố trí phù hợp lực lượng laođộng làm việc theo từng vị trí, chức năng

Bên cạnh đó QLNL đề ra phương hướng hoạt động cho DN nhằm duy trì ưuthế cạnh tranh thông qua việc xác định những vấn đề liên quan về NL, chiến lược

NL Có thể thấy QLNL có liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển của DN

QLNL nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức nhằm

sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực, tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệuquả của tổ chức Mặt khác, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điềukiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viêntại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với Tổng Công ty

1.2.1.2 Đặc điểm của QLNL tại doanh nghiệp quốc phòng

Do tính đặc thù của doanh nghiệp trong quân đội, là nơi dự trữ tiềm lực quốcphòng, khi cần thiết thì có thể chuyển ngay thành đơn vị sẵn sàng chiến đấu Dovậy, trong tổ chức biên chế rất cần đội ngũ sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, viênchức quốc phòng với tỷ lệ thích hợp để sẵn sàng làm nhiệm vụ quốc phòng

Đặc điểm này làm thúc đẩy năng lực cạnh tranh giữa các cán bộ, nhânviên trong doanh nghiệp Chỉ những người có năng lực thực sự mới có thể vàobiên chế, chuyển sĩ quan và đứng trong hàng ngũ lãnh đạo Ngoài ra, sau khichuyển biên chế, những sĩ quan này còn được hưởng một số đặc quyền, ưu đãiriêng cho sĩ quan quân đội nhân dân Việt Nam như: chế độ bảo hiểm y tế quân đội,bảo hiểm xã hội quân đội cho đến hết đời, hệ số lương và phụ cấp cao hơn doanhnghiệp khác, được đóng bảo hiểm y tế không mất phí cho người thân là bố mẹ vàcon cái, được mượn nhà để ở, được ưu đãi khi mua nhà

Nhờ thế, các doanh nghiệp quân đội có khả năng thu hút nhân tài cao hơndoanh nghiệp nhà nước khác

Tuy nhiên, đặc điểm này làm cho đội ngũ cán bộ, nhân viên trong các doanhnghiệp xây dựng trong quân đội phân chia thành hai nhóm: nhóm trong biên chế

và nhóm hợp đồng

Nhóm hợp đồng không được hưởng các ưu đãi như nhóm biên chế nênthường có tâm lý chán nản, không yên tâm công tác Tỷ lệ chuyển việc ở nhóm nàycao hơn hẳn Đôi khi, còn xảy ra mâu thuẫn, mất đoàn kết giữa hai nhóm lao độngnày gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Mặt khác, vì biên chế trong doanh nghiệp quân đội chịu sự quản lýchặt chẽ từ BQP nên nhiều khi thiếu linh hoạt trong sử dụng nhân tài Để tuyểnngười vào biên chế, phải căn cứ theo khung biên chế của doanh nghiệp Nếu có

người tài muốn sử dụng nhưng doanh nghiệp “hết suất” nên đành để người tài đisang doanh nghiệp khác, có khi chuyển việc sang chính doanh nghiệp đối thủ củamình

Quy trình xét duyệt, thẩm tra lý lịch người vào biên chế cũng phức tạp vàkéo dài nên nhiều người lao động có năng lực không kiên trì chờ đợi được

1.2.2 Sự cần thiết phải QLNL trong Tổng Công ty

Một tổ chức Tổng Công ty dù cho có nguồn tài chính phong phú, nguồn tàinguyên dồi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, có công thức khoa học kỹthuật thần ký mà không có yếu tố của con người thì cũng vô dụng Do vậy sự cầnthiết phải QLNL tại Tổng Công ty xuất phát từ những lý do cơ bản sau:

Một là: Do yêu cầu tạo cho cán bộ nhân viên có tính sự vụ hành chính

chuyển thành xây dựng cả một hệ thống quy hoạch, khai thác sử dụng và quản lýnhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Hai là: Do yêu cầu phát triển nguồn lực con người, khi con người được coi

là nguồn lực hàng đầu của tổ chức, thì chú trọng khai thác nguồn lực này, do đó cótính chủ động là điều hết sức cần thiết Hiện nay việc giáo dục và đào tạo thườngxuyên đối với nguồn lực ngày càng được coi trọng đầu tư cho việc này ngày mộttăng cao Nhiều Tổng Công ty có tiếng triên thế giới đã đầu tư xây dựng trường bồidưỡng đào tạo nghiệp vụ cho riêng mình Nội dung đào tạo nghiệp vụ ngày càngrộng Số người được bồi dưỡng, đào tạo ngày càng tăng nhanh Phương thức khaithác nguồn nhân lực cũng ngày càng phong phú Ngoài ra, các tổ chức rất chú trọngđến việc sử dụng có hiệu quả đội ngũ nhân viên trong Tổng Công ty

Ba là: Do yêu cầu của việc sử dụng có hiệu quả nhân lực tại Tổng Công ty.

Thực hiện nhiều chức năng quản lý mà mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Kết quảcuối cùng khai thác nhân lực là mang lại hiểu quả kinh tế lớn và lâu dài cho tổ chức.Việc chấn chỉnh hợp lý, điều động bố trí, động viên khích lệ, có thù lao thưởng phạt,nâng cao tính lao động tích cực của nhân viên, phát huy ưu thế tổng hợp của nguồnnhân lực mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức Về mặt tiết kiệm chi phí giá thành choquản trị thì QLNL hiện đại cũng hiệu quả hơn nhiều so với QLNL truyền thống (Giáotrình Quản trị nhân lực, Đinh Thu Hương, 2010, Tr 15)

Bốn là: Do yêu cầu của việc quản lý cán bộ, nhân viên về nhân bản Phải coi

cán bộ công nhân viên là người xây dựng , mục tiêu đầu tiên của tổ chức là thỏamãn nhu cầu phát triển tự thân của con người Bằng hình thức quản lý như vậy, khiquản lý nhân viên cần thực hiện quản lý nhân cách hóa, chú ý đến cảm giác tự tintrong công việc của nhân viên và nâng cao chất lượng công việc của họ Hạn chếmức thấp nhất sự khống chế, sự o ép, đồng thời giúp đỡ, tư vấn cho họ giúp chonhân viên đều trưởng thành trong tổ chức

1.2.3 Nội dung QLNL tại Tổng Công ty

1.2.3.1 Hoạch định nhân lực

Hoạch định NL là quá trình dự đoán nhu cầu nhân lực, đề ra các chính sách,các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho DN có đủ số lượng nhânlực với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đemlại hiệu quả cao cho DN

Như vậy, lập kế hoạch nhân lực kéo theo việc dự báo các nhu cầu của DNtrong tương lai về nhân lực và cung cấp nhân lực để đảm bảo rằng DN sẽ có đủ cán

bộ cần thiết vào các thời điểm cần thiết để tạo thuận lợi cho đạt mục tiêu của tổchức đã đề ra

Hoạch định NL bao gồm:

Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân lực cần thiết cho DN ở các bộ

phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu

về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân lực theo nhu cầu của DN (Cung về

nhân lực)

Thứ ba, đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về nhân

lực cho DN trong các thời điểm tương lai

Hoạch định NL là việc xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứngnhân lực cho DN, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, pháttriển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho DN

Hoạch định NL giữ vai trò trọng tâm trong QLNL, có ảnh hưởng lớn đếnhiệu quả công việc của DN Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng

NL với các mục tiêu DN cần đạt được Hoạch định NL luôn hướng tới việc DN cóthể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện đượcnhiệm vụ của mình một cách hiệu quả.

Hoạch định NL được cụ thể hoá bằng quy hoạch, kế hoạch hay dự án pháttriển NL của DN Thông thường, DN xây dựng các kế hoạch NL ngắn hạn, vì kếhoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của DN

Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý DN.Nhà quản lý DN xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phảilàm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NL phải dựa trên những mục tiêucủa DN (được xác định trong chiến lược phát triển của DN) và phải trả lời được cáccâu hỏi như: mô hình bộ máy DN nhân lực là như thế nào? Cần tới loại nhân lựcnào? Số lượng là bao nhiêu? Bao giờ cần? DN đã tìm được những người thích hợpchưa? Và họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không?Tổng Công ty sẽ tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiệncó? Khi kế hoạch nhân lực chỉ ra những loại nhân công mà tổ chức không có sẵn, tổchức có thể phải quyết định tiến hành đào tạo và đề bạt để phát triển dự trữ nhân lựccần trong tương lai Như vậy lập kế hoạch nhân lực gắn chặt với quá trình đào tạo,phát triển nguồn nhân lực

Hoạch định nhân lực giúp cho tổ chức xác định rõ khoảng cách giữa hiện tại

và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực của tổ chức; chủ động thấy trước đượccác khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực Đồng thời,hoạch định nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thấy rõ hơn những hạn chế và cơ hộicủa nguồn tài sản nhân lực mà tổ chức hiện có Điều này có ý nghĩa quan trọngtrong hoạch định các chiến lược kinh doanh Nói khác đi, hoạch định nguồn nhânlực không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối một cách chặt chẽvới chiến lược của Tổng Công ty

1.2.3.2 Phân tích công việc

Công việc bao gồm một số công tác cụ thể mà một tổ chức phải hoàn thànhnhằm đạt được mục tiêu của mình Phân tích công việc là quá trình thu thập các

thông tin liên quan đến công việc một cách có hệ thống Phân tích công việc đượctiến hành nhằm xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng,năng lực quyền hạn và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiện công việc mộtcách tốt nhất.

Phân tích công việc cung cấp cho các nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ

và trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với côngviệc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc

Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từngcông việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực,phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có

Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân lực sao choviệc tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao nhất.Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồidưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc.Phân tích công việc đưa ra cáctiêu chuẩn làm căn cứ để xây dựng và đánh giá chất lượng thực hiện công việc

Sản phẩm của phân tích công việc là ba văn bản chủ yếu sau:

Bản mô tả công việc: Giải thích về những chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, điều

kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể;

Khung năng lực (xác định về năng lực chuyên môn đối với người thực hiện

công việc): Liệt kê các yêu cầu tối thiểu của công việc đối với người thực hiện vềkiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và các yêu cầu khác;

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là hệ thống các tiêu chí phản ánh yêu

cầu về số lượng, chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trongbản mô tả công việc (các tiêu chuẩn/ tiêu chí càng cụ thể càng tốt)

1.2.3.3 Tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoảmãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mục đích củatuyển dụng là tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơphù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của Tổng Công ty

Tuyển dụng nhân lực được hiểu như một quá trình bao gồm các giai đoạn:Tuyển chọn và bố trí Các giao đoạn quá trình trên có sự liên hệ chặt chẽ với

nhau Xác định nhu cầu và thu hút nguồn nhân lực là thực hiện quá trình tuyển

mộ nhân viên Tuyển chọn nhân lực là giai đoạn quyết định đến chất lượng côngtác tuyển dụng

Việc tuyển dụng bao gồm: tuyển mộ và tuyển chọn

Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức (Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lao động bêntrong DN và lao động bên ngoài DN

Đối với NL bên trong DN Nhân lực từ trong Tổng Công ty là những người

đang làm việc cho Tổng Công ty Họ thường được lựa chọn cho những vị trí côngviệc cao hơn mà họ đang đảm nhận Với nguồn nhân lực này, Tổng Công ty hiểu rất

rõ về khả năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn Khi lựachọn nguồn nhân lực này, Tổng Công ty không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyểndụng và vẫn duy trì được công việc như cũ, và kích thích được tinh thần, khả nănglàm việc của nhân viên Tuy nhiên, khi sử dụng nguồn nhân lực này, Tổng Công ty

sẽ không thay đổi được chất lượng nguồn nhân lực, mặt khác khi đề bạt nhữngngười đang làm việc trong tổ chức, dễ phát sinh nhóm “ứng viên không thànhcông”, đây là những người không được bổ nhiệm, nhóm này thường có biểu hiệnkhông phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo… tạo ra xung đột về tâm lý nhưchia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ

Đối với NL bên ngoài DN Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài DN tùy

từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến mộtnhóm đối tượng cụ thể khác nhau, nguồn tuyển dụng bên ngoài rất đa dạng,phong phú như sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề,những lao động tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác.Với nguồn nhân lực rộng lớn này, Tổng Công ty có nhiều sự lựa chọn hơn,nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn hơn Khi tuyển dụng từ bên ngoài, Tổng Công

ty phải mất chi phí tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn Nguồn nhân lực này sẽ làmthay đổi chất lượng lao động của Tổng Công ty, có cách nhìn mới đối với tổ

chức, họ có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ nhữngngười trong tổ chức phản ứng;

Nhược điểm của nguồn này là: Phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quenvới công việc Nếu thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trongviệc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức

vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến, và sẽ nảy sinh nhiều vấn đềphức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức Nếu tuyển mộ những người đã làmviệc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnhtranh, nếu không họ sẽ kiện Ngoài ra còn chú ý tới một số rủi ro có thể xảy ra bởi

vì những kỹ năng của các ứng viên này mới chỉ dừng ở dạng tiềm năng nó chưađược thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển mộ sẽ không đáp ứngđược ngay cho công việc

Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các mặt của các ứng viên theo các tiêu chí

khác nhau dựa căn cứ vào yêu cầu công việc để tìm ra ứng viên phù hợp nhất với công việc nhằm tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đạt ra của tổ chức

trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ (Nguyễn Vân Điềm

& PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinhdoanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho tổ chức cóđược những con người phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyểnchọn tốt sẽ làm giảm được các chi phí do phải lại, đào tạo lại cũng như tránh đượccác rủi ro trong quá trình thực hiện công việc Để tuyển chọn tốt, đạt kết quả caocần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chínhxác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn là một quy trình nhiều bước, mỗi bước được xem làmột hàng rào chắn sàng lọc ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp, số lượng các bướctrong quá trình tuyển chọn không cố định mà tùy thuộc vào mức độ phức tạp củacông việc của tổ chức Các bước cơ bản của quá trình tuyển chọn: Sàng lọc qua hồsơ; Thi viết; Trắc nghiệm; Phỏng vấn; Thử việc …Khi thiết kế số bước và nội dungcủa từng bước trong quá trình tuyển chọn phải thiết kế sao cho thu hút được các

thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó làm căn cứ quyết định cho việctuyển hay không.

Hoà nhập cộng đồng người lao động: Đây là quá trình được thực hiện đểgiúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho DN chưa quen với công việc và môitrường làm việc Nhằm tạo cho họ cảm giác gần gũi, thân thiện với mọi người cũngnhư không gian làm việc của DN

Làm hòa nhập người lao động cần xem xét ở hai khía cạnh: Thứ nhất hòa nhập với môi trường làm việc, văn hóa Tổng Công ty; Thứ hai là làm người lao

động mới hòa nhập với công việc (Nguyễn Hữu Thân 2008)

Để hòa nhập người lao động với văn hóa Tổng Công ty, yếu tố quan trọng là tạocho họ sự am hiểu, gắn kết với Tổng Công ty cũng như thích nghi với phong cách củalãnh đạo trong Tổng Công ty Làm cho người lao động có cảm giác Tổng Công ty củamình giống như một gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tương trợ lẫn nhautrong công việc cũng như trong cuộc sống Làm hòa nhập người lao động với công việcchính là hướng dẫn, đào tạo để người lao động thành thạo với công việc mình đảm nhận,

để họ tự tin, thoải mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm bảo chất lượng

Để thực hiện thành công việc hoà nhập con người vào môi trường mới cầnvạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổnđịnh tâm lý đội ngũ nhân viên

1.2.3.4 Công tác đào tạo và phát triển nhân lực

* Đào tạo nhân lực

Có rất nhiều phương pháp để đào tạo bồi dưỡng NL và mỗi một phươngpháp lại có những ưu nhược điểm riêng Xu hướng hiện nay là kết hợp nhiều cácphương pháp khác nhau để đạt được hiệu quả cao nhất trong công tác đào tạo bồidưỡng Cụ thể:

Đào tạo tại nơi làm việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,

trong đó người học sẽ học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thôngqua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao độnglành nghề hơn Các nghiên cứu cho thấy có khoảng 90% các chương trình đào tạođược thực hiện tại nơi làm việc Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì

người lao động vừa được làm việc, vừa có thu nhập, rèn luyện và tích lũy tri thứcthực tiễn Phương pháp này mang lại sự chuyển biến gần như ngay tức thời trongkiến thức và kỹ năng thực hành Tuy nhiên, đối với phương pháp này, kiến thức lýthuyết được trang bị không có hệ thống, người học việc có thể bắt chước nhữngkinh nghiệm, cách làm không tiên tiến của người dạy Do đó, điều kiện tiên quyếtcủa phương pháp này người dạy phải được chọn lựa cận thận và đáp ứng được cácyêu cầu của chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo trongcông việc và khả năng thị phạm, truyền thụ kiến thức Đào tạo trong công việcthường có đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặpchỉ bảo, luân chuyển và thuyên chuyển công việc.

Đào tạo bồi dưỡng ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người

học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế (Giáo trình Quản trị nhân lực

- NXB ĐHKTQD 2013) Bao gồm các phương pháp: Tổ chức các lớp cạnh DN(Các Tổng Công ty có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại Tổng Công ty củamình); phương pháp nghiên cứu tình huống (Phương pháp này thường được ápdụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị); trò chơi quản trị (Phương pháp nàyhọc viên được đóng vai là thành viên của ban quản trị phải giải quyết các vấn đề củaTổng Công ty trong môi trường cạnh tranh khốc liệt);

* Phát triển nhân lực:

Mỗi một tổ chức đều phải quy hoạch về nhân lực và mỗi một cá nhân trong

tổ chức có cơ hội bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến Phát triểnnhân lực là việc làm thường xuyên của mỗi Tổng Công ty xuất phát từ mục tiêu của

tổ chức, giúp tổ chức có đủ nguồn nhân lực Ngoài ra phát triển nhân lực tạo chonhân viên môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn

Nội dung của công tác phát triển nhân lực:

- Thăng tiến và bổ nhiệm nhân lực vào các chức vụ

- Giải quyết chế độ cho nhân viên

- Tuyển dụng đội ngũ lao động mới

1.2.3.5 Bố trí và sử dụng lao động

Bố trí lao động là quá trình sắp xếp nhân lực vào những công việc sao chohợp lý nhất Công tác đào tạo, lựa chọn chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượngcủa đội ngũ người lao động Vấn đề sắp xếp, bố trí nhân viên có vai trò quyết địnhđến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý Việc bố trí người lao động có hợp lýmới có thể phát huy hiệu quả và chất lượng trong suốt quá trình tuyển dụng.

Mục Đích: Đảm bảo sự phù hợp cao nhất yêu cầu của công việc với năng lựccủa người lao động Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiệncông việc Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt Nguyên tắc sắp xếp, bốtrí người lao động:

- Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo Sắp xếp, sử dụng người lao độngphù hợp với trình độ chuyên môn Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếpcho phù hợp

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng: Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làmgì? Trong thời gian bao lâu? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Trách nhiệm cá nhân?

- Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm

1.2.3.6 Đánh giá mức độ thực hiện công việc

* Đánh giá thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc củanhân viên là quy trình đã được chuẩn hóa để thu thập thông tin từ các cấp bậc quản lý

về hành động và ứng xử trong chuyên môn nghiệp vụ của toàn bộ nhân lực (Giáo trìnhquản trị nhân lực, Đinh Thu Hương, Tr 108); là sự đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêuchuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

* Mục tiêu đánh giá nhân viên: Đánh giá thực hiện công việc liên quan hầuhết đến các nội dung QLNL do đó đòi hỏi phải được thực hiện một cách nghiêm túc

và thường xuyên để giúp DN hướng đến các mục tiêu tốt hơn cho người lao độngtrong Tổng Công ty:

+ Mục tiêu hành chính: Mục tiêu này kết quả của việc đánh giá nhân viênđược sử dụng để ra các quyết định nhân lực liên quan đến cá nhân như: Tăng lương,

đề bạt, sa thải hoặc tạo cơ hội đào tạo hay phát triển Vì mục tiêu hành chính, cácnhà quản trị phải sử dụng một hệ thống đánh giá hiệu quả đạt được việc xếp hạng có

tác dụng phân biệt được các nhân viên

+ Các mục tiêu phát triển: Trong trường hợp này, việc xếp hạng hiệu quả đượcdùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quả công việc của họ Việccung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi lao động trong mong muốn củanhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiện thái độ và tác phong làm việc Đểphục vụ mục tiêu phát triển các nhà quản lý phải sử dụng hệ thống đánh giá hiệu quả cánhân có thể đưa ra các thông tin riêng liên quan tới các mức độ khác nhau của hiệu quảcông việc Ngày nay mụ tiêu phát triển ngày càng được coi trọng hơn

+ Mục tiêu điều hành: Trong trường hợp này, phân loại hiệu quả dùng đểđiều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của cáchoạt động QLNL như: Tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triển, trả lương theohiệu quả…

Để đánh giá thực hiện công việc trong DN cần thiết lập hệ thống đánh giáthực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bản gồm: Các tiêu chuẩn thực hiện côngviệc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu chí trong tiêu chuẩn; Thông tinphản hồi tới bộ phận QL NL và người lao động Để đánh giá có hiệu quả, hệ thốngđánh giá thực hiện công việc phải đáp ứng các yêu cầu: Tính phù hợp; tính nhạycảm; tính tin cậy; tính chấp nhận được, tính thực tiễn

* Tiến trình của đánh giá thực hiện công việc: Gồm các bước sau:

+ Xác định mục tiêu cụ thể của đánh giá công việc: Hệ thống đánh giá của

DN không thể thực hiện được toàn bộ các mục tiêu đã đặt ra, như vậy các nhà quản

lý phải tiến hành phân tích, đánh giá lựa chọn xem mục tiêu nào là quan trọng, thiếtthực nhất trong từng thời điểm và hoàn cảnh cụ thể để đánh giá

+ Thiết lập các chuẩn mực cho công việc: Các nhà quản lý phải thể hiện đầy

đủ và rõ ràng cho nhân viên và người lao động hiểu được những chuẩn mực củacông việc, cụ thể hóa những đòi hỏi công việc vào những mức độ chấp nhận đượchoặc những yêu cầu kỳ vọng của DN mà người lao động phải đảm bảo đạt được để

họ thấu hiểu và đưa ra kỳ vọng của bản thân họ và DN tới tất cả người lao động

+ Xác định mức độ hoàn thành công việc: Các nhà quản lý xác định công

việc đạt được của nhân viên sau khi kết thúc công việc được giao thông qua kết quảđạt được của người lao động so với các chuẩn mực của công việc, theo tiến độ, chấtlượng công việc đã để ra

+ Đánh giá mức độ thực hiện công việc: Là việc so sánh kết quả đạt được của

người lao động cụ thể dựa trên các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra Đây là sự đánh giá có

hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong mối quan

hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với ngườilao động Đây là hoạt động QL NL quan trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức vì nóphục vụ được nhiều mục tiêu quản lý và tác động trực tiếp lên cả tổ chức và người laođộng Thông thường đánh giá thực hiện công việc là người lãnh đạo trực tiếp Tuy vậy,một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựa chọn làm người đánh giávới nhiều phương án kết hợp với nhau như: bạn cùng làm việc, người dưới quyền củangười được đánh giá, bạn hàng của người lao động…Trong sự kết hợp cho ý kiến đánhgiá, ý kiến người lãnh đạo trực tiếp thường mang tính quyết định, còn ý kiến khác chỉmang tính tham khảo

+ Thảo luận việc đánh giá với nhân viên: Sau khi thực hiện đánh giá năng

lực của nhân viên, cấp quản lý và nhân viên tiến hành thảo luận kết quả đánh giácông việc, tìm ra những mặt mạnh, mặt yếu của người lao động, vạch ra các phươngpháp cũng như cách làm việc mới hiệu quả hơn đáp ứng được nhu cầu của công

việc điều đó thể hiện sự công bằng, khách quan, công khai để người lao động biết

được kết quả thực hiện công việc của mình để kịp thời động viên, khích lệ hoặc điềuchỉnh cho phù hợp hơn trong tương lai Sự đánh giá kết quả lao động sẽ giúp xác địnhkhả năng và thành tích của người lao động đối với công việc Chính vì vậy việc đánhgiá chặt chẽ, khách quan chính là động lực để người lao động nỗ lực cố gắng trongcông việc để đạt kết quả tốt

* Các phương pháp thường được sử dụng trong đánh giá thực hiện công việc:

+ Phương pháp bảng điểm: Đây là hình thức được sử dụng khá phổ biến

hiện nay Kết quả công việc của nhân viên được đánh giá, chấm điểm thông qua các

mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc thực hiện, thái độ,tác phong công việc Thang điểm, sử dụng có thể là thang điểm 10 hoặc 100 Sau đó

sẽ tổng hợp lại để có kết quả đánh giá chung

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Dựa trên kết quả công việc của

nhân viên thông qua các mặt như: Khối lượng công việc hoàn thành, chất lượngcông việc thực hiện, thái độ, tác phong công việc Các nhân viên sẽ được xếphạng từ người tốt nhất đến người kém nhất Việc sắp xếp này thường chỉ tiếnhành đối với các nhóm nhân viên làm cùng một công việc hoặc có tính chất côngviệc tương tự nhau

+ Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này đưa ra nhiều người để so sánh

theo từng cặp và cho điểm theo nguyên tắc ngang nhau thì cho 1 điểm, nếu hơnđược 2 điểm, kém thì được 0 điểm…sau đó cộng điểm nếu ai nhiều điểm nhất sẽđược coi là làm việc hiệu quả hơn

+ Phương pháp phê bình lưu trữ: Khi nhân viên sai sót trong công việc, sẽ

được bộ phân nhân lực nhắc nhở ghi lại khuyết điểm đó Sau một khoảng thời giannhất định, nhân viên nhân lực sẽ gặp trực tiếp nhân viên mắc khuyết điểm để traođổi và kiểm tra xem họ đã khắc phục được khuyết điểm đó chưa

+ Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này được thực hiện trên cơ

sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên và cho điểm mọi hành độngcủa nhân viên mà người quản lý quan sát được (bao gồm cả hành vi tốt, hành vixấu) Điểm xếp loại là tổng điểm các hành vi được kiểm tra

+ Phương pháp quản trị bằng mục tiêu(MBO): Nhân viên gặp gỡ với

người quản lý để cùng trao đổi và đưa ra các mục tiêu lớn nhỏ Các mục tiêuđược mô tả rõ ràng bằng các con số cụ thể với thời gian hoàn thành Nhà quản lýcùng với nhân viên phát triển kế hoạch hành động để theo đó nhân viên theo đuổimục tiêu của mình Các mục tiêu và kế hoạch hành động cung cấp những chỉ dẫn

mà qua đó các nhân viên có thể đánh giá hiệu quả công việc của mình Nhà quản

lý thường xuyên gặp gỡ nhân viên để đánh giá tiến độ của họ trong việc quản lýtheo mục tiêu

+ Phương pháp đánh giá bằng định lượng: Ở phương pháp này, nhà quản lý

sẽ cố gắng định lượng các tiêu chí để đánh giá và có sự phân biệt mức độ quantrọng cho các tiêu chí, xác định những yêu cầu chủ yếu đối với năng lực, kỹ năngthực hiện công việc và phân loại mức độ thỏa mãn yêu cầu với năng lực thực hiệncông việc của nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc là quá trình phức tạp và mang tính chủ quan cao

vì chịu nhiều ảnh hưởng của tình cảm con người Do vậy đánh giá thực hiện công việc

là nguyên nhân gây ra nhiều loại lỗi thường vi phạm trong quá trình đánh giá dẫn tớikết quả các ý kiến đánh giá kết quả thực hiện công việc bị sai lệch Vì vậy DN cần xâydựng và quản lý một hệ thống đánh giá tích cực, hiệu quả có tác dụng hoàn thiện sựthực hiện công việc và phát triển của người lao động Để đánh giá thực hiện công việctrong DN cần thiết lập hệ thống đánh giá thực hiện công việc gồm các yếu tố cơ bảnnhư: Các tiêu chuẩn thực hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêuchí trong tiêu chuẩn; Thông tin phản hồi tới bộ phận QL NL và người lao động…

1.2.3.7 Công tác đãi ngộ nhân lực

Công tác đãi ngộ nhân lực nhằm kích thích người lao động làm việc tốt hơngắn bó với Tổng Công ty từ đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả vàthực hiện tốt mục tiêu của tổ chức

Mỗi một nhân viên đến với tổ chức với một mục tiêu và mong muốn khácnhau Vì cần phải nắm bắt được mục tiêu đó để có chính sách đãi ngộ phù hợp đểphát huy tốt khả năng của mỗi nhân viên

* Đãi ngộ vật chất: Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân

viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việcđược giao: Tiền lương, phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng, các khoản thu nhập khác

* Đãi ngộ tinh thần: Đãi ngộ tinh thần nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng

của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyếnkhích tinh thần tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái khi làm việc tại tổ chức

- Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyệnvọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

- Tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội khẳng định năng lực của bản thân,tạo cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong quá trình làm việc

- Có thái độ quan tâm chân thành đến nhân viên, giảm bớt sự ngăn cách giữacấp trên với cấp dưới, tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí.

- Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe cho ngườilao động ,chế độ nghỉ ngơi hợp lý

1.2.4 Tiêu chí đánh giá công tác QLNL

1.2.4.1 Tiêu chí định tính:

+ Tính khoa học và thực tiễn của công tác hoạch định nhân lực

+ Mức độ chuyên nghiệp trong công việc của nhân lực

+ Thái độ và sự hài lòng của nhân viên

1.2.4.2 Tiêu chí định lượng

+ Doanh số/nhân viên

Tỷ số này xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên chodoanh số của DN Tỷ số này cao chỉ ra năng suất lao động cao thuận lợi cho DNtrong quá trình tạo ra của cải vật chất Tỷ số này thấp nghĩa là quá trình làm việckhông thuận lợi như: chi phí nguyên vật liệu và dịch vụ mua vào cao hoặc tăng lãngphí thời gian, sử dụng nhân lực chưa hiệu quả

+ Lợi nhuận/nhân viên

Tỷ số này xác định lợi nhuận trung bình của một nhân viên mang lại cho DN.Chỉ số mức sinh lời bình quân của một lao động cho biết mỗi lao động được sửdụng trong DN tao ra được bao nhiêu lợi nhuận trong một thời kỳ nhất định Tỷ sốnày cao có nghĩa người lao động khả năng tạo lợi nhuận và có thu nhập cao hơn, tỷ

số này thấp có ý nghĩa ngược lại

+ Lợi nhuận/chi phí tiền lương

Tỷ số này xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phítiền lương cho người lao động

Tỷ số hiệu suất tiền lương cho biết chỉ ra một đồng tiền lương đem lại baonhiêu đồng lợi nhuận cho DN Hiệu suất này cao cho biết chất lượng của nhân lựccũng như cách QLNL hiệu quả của Tổng Công ty và ngược lại chí số này thấp đánhgiá về chất lượng nhân lực và khả năng QLNL của Tổng Công ty kém

+ Giá trị gia tăng.

= (Doanh số - Tổng giá trị vật chất)/ Tổng chi phí về NL (lương, thưởng,đào tạo bồi dưỡng, phúc lợi…) xác định tỷ suất giá trị gia tăng được tạo ra từ mộtđồng chi phí liên quan đến yếu tố con người

1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác QLNL

1.2.5.1 Các nhân tố bên ngoài

* Chính sách pháp luật:

Hệ thống Luật pháp buộc các DN ngày càng phải quan tâm nhiều đến quyềnlợi của người lao động và môi trường sinh thái DN phải tuân theo các quy định cóliên quan đến NNL như: Hợp đồng lao động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiệnlàm việc Ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động, Luật bảo hiểm xã hội và các vănbản đã được ban hành và đưa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc các tổ chứctrong quá trình sử dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đóảnh hưởng đến công tác QL NL như Luật DN, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo,Luật dân sự

* Dân số và lực lượng lao động:

Dân số được coi là yếu tố cơ bản quyết định số lượng lao động: Qui mô và

cơ cấu của dân số có ý nghĩa quyết định đến qui mô và cơ cấu của nguồn lao động

Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động là phần trăm của dân số trong độ tuổi lao độngtham gia lực lượng lao động trong tổng số nguồn nhân lực Nhân tố cơ bản tác độngđến tỷ lệ tham gia lao động là bộ phận dân số trong độ tuổi lao động

* Sự phát triển của khoa học và công nghệ:

Sự ra đời và phát triển của khoa học công nghệ trên thế giới trên các lĩnh vựccủa đời sống kinh tế xã hội và trong hoạt động sản xuất nói chung, đòi hỏi cần thiếtphải nâng cao trình độ, kỹ năng cho người lao động Sự thay đổi này cũng ảnhhưởng không nhỏ đến việc QLNL trong DN Đây là thách thức đối với DN, họ phảibồi dưỡng, nâng cao trình độ của người lao động, đào tạo nhân viên theo kịp sự pháttriển của khoa học công nghệ mới hiện đại

Khoa học công nghệ phát triển đòi hỏi DN phải chú trọng đến công tác đàotạo, phát triển cho người lao động cũng như đòi hỏi họ phải tuyển dụng nguồn lao

động có chất lượng cao, có khả năng sử dụng và làm chủ những kỹ thuật công nghệmới vào công việc Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một

số kỹ năng sẽ không còn phù hợp Do đó, DN cần phải đào tạo lại lực lượng laođộng hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới, tuyển thêm lực lượng laođộng phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ sẽ làm giảm nhucầu sử dụng lao động, đồng nghĩa với việc là chỉ cần ít người hơn mà vẫn sản xuất

ra số lượng sản phẩm tương tự, nhưng có chất lượng cao hơn Điều này yêu cầu cácnhà quản lý phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa của tổ chức lại và phải thayđổi tư duy QLNL phù hợp hơn

* Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh

tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về NL NL là nền tảngcủa các hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không còn con đường nàokhác là quản lý và sử dụng NL một cách hiệu quả, NL tốt là nguồn gốc cho mọithành công trong hoạt động của DN và tổ chức, NL là tài nguyên quý giá nhất trong

tổ chức

Khi NL trở thành tài nguyên quý giá, các DN phải giữ gìn, duy trì và pháttriển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện được việc này, phải có các chính sách nhânlực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thưởng hợp lý, phải tạo ra bầu khôngkhí DN gắn bó Nếu không thực hiện những điều đó, DN có thể mất đi các nhân tài

về các đối thủ cạnh tranh Sự dịch chuyển ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý làvấn đề lương bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác như điều kiệnđược đào tạo nâng cao trình độ, điều kiện thăng tiến, bầu không khi - văn hoá DN,niềm tự hào, tự tôn của cá nhân người lao động trong DN

DN cần phải nghiên cứu thị trường khách hàng và đảm bảo đảm rằng sảnphẩm của mình phù hợp và đáp ứng thị hiếu của khách hàng Chất lượng của hànghoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Nhà quản lý phải đào tạo nhậnthức làm cho nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có

DN, khách hàng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của Tổng Công ty Việc trảlương, thu nhập của người lao động cao hay thấp phụ thuộc vào sản phẩm của họ

có phù hợp với khách hàng và được khách hàng tín nhiệm sử dụng hay không

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi DN phải có sự đa dạng về hànghoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhà quản trị phải biếtđịnh hướng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao động cho phù hợp với chuyên mônnghiệp vụ, có các chính sách ưu đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, phải có những lớphọc bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ để giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất

là những nhân viên thường xuyên tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng

1.2.5.2 Các nhân tố bên trong

Có rất nhiều yếu tối bên trong của Tổng Công ty ảnh hưởng đến tổ chức củaTổng Công ty, tựu chung lại, các yếu tố chính gồm các nội dung sau:

Thứ nhất:

Định hướng phát triển cơ cấu tổ chức, quản lý Tổng Công ty theo hình thứcnào cơ cấu phát triển theo chiều sâu hay chiều rộng quy mô, cơ cấu, thị trườngsản phẩm để Tổng Công ty tổ chức và vận hành có vai trò quan trọng trong việchoạch định và tiến hành QLNL Một DN có bộ máy tổ chức cồng kềnh, lãng phí, sửdụng nhân lực sai, lãng phí nguồn tài nguyên thông tin… thì hệ thống sẽ quản lýkhông hiệu quả Tổ chức bộ máy QLNL nhỏ gọn, năng động, có sự phân định rõràng quyền hạn, nhiệm vụ…là yêu cầu được đặt ra để nâng tầm QLNL trong môitrường kinh tế hiện nay

Thứ hai:

Trình độ của đội ngũ quản lý Tổng Công ty, chỉ khi nhân lực tại Tổng Công

ty nhận được sự quan tâm của người đứng đầu DN đúng với vai trò QLNL và có cácbiện pháp chỉ đạo hợp lý tới các đơn vị thì mới đảm bảo công tác QLNL của DNhiệu quả và phát triển bền vững

Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho

sự phát triển của Tổng Công ty ảnh hưởng trực tiếp đến toàn bộ sự tồn tại vào pháttriển của Tổng Công ty điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên mônphải có tầm nhìn xa để có thể đưa ra các định hướng phù hợp về cho tổ chức

Thứ ba: Văn hoá của Tổng Công ty:

Là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại vàphát triển của Tổng Công ty, chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi

thành viên của Tổng Công ty; tạo nên sự khác biệt giữa các Tổng Công ty và đượccoi là truyền thống riêng của mỗi Tổng Công ty.

Cốt lõi của văn hoá Tổng Công ty là tinh thần Tổng Công ty và quan điểmgiá trị của Tổng Công ty Trong cuốn sách Văn mình làm giàu và nguồn gốc của cảicủa TS Vương Quân Hoàng, chúng ta đã được đề cập tới khái niệm giá trị Giảithích một cách đơn giản

Ngoài ra, yếu việc sử dụng tiếp cận ứng dụng khoa học công nghệ đểnâng cao trình độ, khả năng nhận thức của người lao động tại Tổng Công tycũng là vấn đề được qan tâm Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họvới công việc làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc vàphần thưởng của họ

1.3 Kinh nghiệm QLNL của một số doanh nghiệp quốc phòng và bài học cho TCT36 - BQP

1.3.1 Kinh nghiệm QLNL tại một số doanh nghiệp quốc phòng

1.3.1.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty 319 - BQP

Tổng Công ty 319 tiền thân là Sư đoàn 319/Quân khu 3, thành lập ngày07/03/1979 theo Quyết định số 231/QĐ-QP của BQP Nhiệm vụ được giao khi mớithành lập là lực lượng cơ động, huấn luyện quân dự nhiệm và chiến sỹ mới bổ sungcho các đơn vị làm nhiệm vụ bảo vệ biên giới phía Bắc của Tổ quốc và tăng cườngcho các đơn vị trên địa bàn Quân khu 3 Thực hiện Nghị quyết số 27, ngày26/06/1980 của Bộ Chính trị về Quân đội thực hiện nhiệm vụ xây dựng kinh tế,ngày 27/09/1980, Bộ trưởng BQP ra Quyết định số 579/QĐ-QP chuyển nhiệm vụcủa Sư đoàn 319 từ lực lượng cơ động, huấn luyện quân sự sang nhiệm vụ xây dựngkinh tế, đổi tên thành Tổng Công ty xây dựng 319 với các chức năng thi công xâylắp các công trình công nghiệp, dân dụng, sản xuất và cung cấp sản phẩm côngnghiệp phục vụ Quốc phòng và dân dụng

Thực hiện kế hoạch sắp xếp, đổi mới Tổng Công ty trong Quân đội giaiđoạn 2008 - 2010 của Chính phủ, ngày 04/03/2010, Bộ trưởng BQP ra quyết định

số 606/QĐ-BQP chuyển Tổng Công ty xây dựng 319 thành Tổng Công ty tráchnhiệm hữu hạn một thành viên 319 hoạt động theo hình thức Tổng Công ty mẹ -Tổng Công ty con; với 25 ngành nghề sản xuất, kinh doanh, quy mô hoạt động trên

toàn quốc và mở rộng địa bàn sang các nước khu vực Đông Nam Á, Tổng Công tyTNHH MTV 319 ngày càng khẳng định được uy tín, vị thế và thương hiệu củamình.

Thực hiện Công văn số 1455/TTg-ĐMDN, ngày 19/08/2011 của Thủ tướngChính phủ về việc thành lập các Tổng Công ty hoạt động theo hình thức Tổng Công

ty mẹ - Tổng Công ty con trên cơ sở tổ chức lại các Tổng Công ty TNHH một thànhviên thuộc BQP, ngày 23/08/2011, Bộ trưởng BQP đã ký quyết định số 3037/QĐ-BQP thành lập Tổng Công ty 319, hoạt động theo hình thức Tổng Công ty mẹ -Tổng Công ty con trên cơ sở tổ chức lại Tổng Công ty TNHH MTV 319; tiếp đóngày 10/12/2011 Bộ trưởng BQP ký quyết định số 4798/QĐ-BQP hợp nhất 7 đơnvị: Xí nghiệp 7, Xí nghiệp 19, Xí nghiệp 359, Xí nghiệp 487, Xí nghiệp Vạn Chánh,

Xí nghiệp TK 21, Tổng Công ty Sông Hồng thuộc Tổng Công ty 319 thành TổngCông ty TNHH một thành viên Duyên Hải trực thuộc Tổng Công ty 319 Đồng thời

Bộ trưởng BQP ký quyết định 4799/QĐ-BQP điều chuyển Tổng Công ty 319 vềtrực thuộc BQP, Tổng Công ty TNHH một thành viên Duyên Hải trực thuộc Quânkhu 3; Quân ủy Trung ương ra quyết định số 561-QĐ/QUTW ngày 26/12/2011 điềuchuyển Đảng bộ Tổng Công ty 319 về trực thuộc Quân ủy Trung ương Hiện nay,Tổng Công ty có 12 phòng chức năng, 07 Tổng Công ty TNHH một thành viên, 06Tổng Công ty cổ phần do Tổng Công ty nắm cổ phần chi phối, 09 Xí nghiệp, Chinhánh thành viên, 07 Ban Quản lý Dự án thực hiện chức năng đại diện Chủ đầu tư,

05 Ban điều hành xây lắp, 03 Tổng Công ty liên kết với 38 ngành nghề sản xuất,kinh doanh Địa bàn hoạt động khắp các tỉnh, thành trong cả nước

Trải qua hơn 37 năm xây dựng, đổi mới và phát triển, dưới sự lãnh đạo, chỉđạo của Quân ủy Trung ương, Thủ trưởng BQP; sự tạo điều kiện, giúp đỡ của các

cơ quan chức năng BQP và các Bộ, ngành TW, các địa phương, Tổng Công ty trong

và ngoài Quân đội; phát huy truyền thống “Đoàn kết, chủ động, sáng tạo, quyếtthắng” - Đơn vị “Anh hùng lao động” trong thời kỳ đổi mới, các thế hệ lãnh đạo, chỉhuy đơn vị đã năng động sáng tạo, nỗ lực khắc phục khó khăn cùng với ý chí phấnđấu vươn lên của cán bộ, công nhân viên và người lao động, Tổng Công ty 319 luônhoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; doanh thu, lợi nhuận năm sau cao hơnnăm trước, thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước và BQP tạo việc làm

và nâng cao thu nhập, ổn định đời sống cho trên 6.000 cán bộ, công nhân viên,người lao động.

Tích cực tham gia các Cuộc vận động, các phong trào “Đền ơn, đáp nghĩa”,

“Uống nước nhớ nguồn”, “Xóa đói, giảm nghèo”, “Quân đội chung sức xây dựngnông thôn mới”… do các cấp, các ngành, các địa phương phát động Hàng nămquyên góp, trích quỹ phúc lợi ủng hộ các hoạt động và hỗ trợ cán bộ, công nhânviên trong đơn vị từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng Những năm gần đây Tổng Công ty đã tíchcực vận động quyên góp và trích quỹ phúc lợi xây tặng mỗi năm từ 5 - 10 căn “Nhàtình nghĩa”, “Nhà đồng đội” cho các đối tượng chính sách xã hội và cán bộ các đơn

vị quân đội có hoàn cảnh khó khăn về nhà ở

Sự thành công đó một phần nhờ chính sách phát triển QLNL với truyền thốngđoàn kết, bề dày thành tích, kinh nghiệm, uy tín và thương hiệu của mình; cùng với sựtin tưởng, ủng hộ của lãnh đạo các Bộ, Ngành, địa phương và sự hợp tác có hiệu quảcủa các đối tác , quý khách hàng, nên Tổng Công ty 319 - BQP đã giành nhiều thànhtích xuất sắc hơn nữa, không ngừng “Vươn tới tầm cao”, góp phần thực hiện thắng lợimục tiêu “Dân giàu, nước mạnh, dân chủ, công bằng, văn minh”!

1.3.1.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB)

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh

là Military Commercial Joint Stock Bank), hay gọi tắt là Ngân hàng Quân

đội, hay viết tắt là ngân hàng TMCP Quân đội hoặc MB, là một ngân hàng thương

mại cổ phần của Việt Nam, một Tổng Công tycủa Quân đội Nhân dân ViệtNam trực thuộc BQP Thời điểm năm 2017, vốn điều lệ của ngân hàng là18,155 nghìn tỷ đồng, tổng tài sản của ngân hàng năm 2017 là hơn 300 nghìn tỷđồng Các cổ đông chính của Ngân hàng Quân đội là Vietcombank, Viettel, và TổngCông ty Trực thăng Việt Nam Ngoài dịch vụ ngân hàng, Ngân hàng Quân đội còntham gia vào các dịch vụ môi giới chứng khoán, quản lý quỹ, kinh doanh địa

ốc bằng cách nắm cổ phần chi phối của một số Tổng Công ty trong lĩnh vựcnày Hiện nay, Ngân hàng Quân đội đã có mạng lưới khắp cả nước với trên 100 chinhánh và 180 điểm giao dịch trải dài khắp 48 tỉnh thành phố Ngân hàng còn có chinhánh tại Lào và Campuchia

 Ngày 4 tháng 11 năm 1994, Ngân hàng đi vào hoạt động với thời gian hoạtđộng là 50 năm Vốn điều lệ ban đầu là 20 tỷ đồng với 25 cán bộ nhân viên.

 Năm 2000, thành lập 2 thành viên là Tổng Công ty TNHH Chứng khoánThăng Long (nay là Tổng Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Quânđội MBS) và Tổng Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản Ngân hàng TMCP Quânđội MBAMC

 Năm 2003, MB tiến hành cải tổ toàn diện về hệ thống và nhân lực

 Năm 2004, là ngân hàng đầu tiên phát hành cổ phần thông qua bán đấu giá

ra công chúng với tổng mệnh giá là 20 tỷ đồng

 Năm 2005, MB tiến hành ký kết thỏa thuận ba bên với Vietcombank vàTập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) về việc thanh toán cước viễn thông củaViettel và đạt thỏa thuận hợp tác với Citibank

 Năm 2006, thành lập Tổng Công ty Quản lý Quỹ Đầu tư Chứng khoán HàNội (HFM), nay là Tổng Công ty cổ phần Quản lý Quỹ Đầu tư Ngân hàng TMCPQuân đội (MB Capital) Triển khai thành công dự án hiện đại hóa công nghệ thôngtin core banking T24 của Tập đoàn Temenos(Thụy Sĩ)

 Năm 2008, MB tái cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)chính thức trở thành cổ đông chiến lược

 Năm 2009, Ra mắt Trung tâm dịch vụ khách hàng 247

 Năm 2010, Khai trương chi nhánh đầu tiêntại nước ngoài (Lào)

 Năm 2011, Thực hiện thành công việc niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịchChứng khoán TP HCM (HSX) từ ngày 1/11/2011 Khai trương thành công Chinhánh quốc tế thứ hai tại PhnomPenh - Campuchia

 Sau gần 24 năm hoạt động tình hình biến động tổng cán bộ nhân viên vàvốn điều lệ của Ngân hàng MB như sau:

Năm Tổng cán bộ nhân viên

Thứ nhất, lấy phương châm kỷ luật là sức mạnh của quân đội để thực hiệnđối với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh

Thứ hai, ở MB kinh nghiệm thưc tế đã trải qua kinh doanh ngân hàng lànhững người vận hành Tổng Công ty chứ không phải những nhà quản lý hay đặcthù nhất thiết phải sinh ra từ quân đội

Thứ hai, văn hóa tôn trọng lẫn nhau giữa các nhà quản lý và nhân viên

Thứ ba, tạo sự tự do cho nhân viên trong việc phát triển các sản pham Thứ

tư, tạo thách thức thúc đẩy sự phát triển của nhân viên

Thứ năm, thời hạn là thiết yếu

Thứ sáu, đừng chơi “cuộc chơi tính năng” với các đối thủ cạnh tranh

Thứ bảy, tuyển dụng những người đam mê, nâng động, nhiệt huyết luôn sẵnsàng làm việc độc lập, nhóm

Thứ tám, chú trọng đến sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc của nhân viên

1.3.1.3 Kinh nghiệm của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel)

Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel được thành lập ngày 01/6/1989 tiềnthân là Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) Là Tổng Công ty kinh

tế quốc phòng có vốn nhà nước lên tới 100%, Tập đoàn Viễn thông Quân đội thuộcquyền sở hữu của BQP và là một Tổng Công ty quân đội kinh doanh trong lĩnh vựcbưu chính - viễn thông cũng như công nghệ thông tin nói chung Viettel luôn cốgắng hoàn thiện tổ chức và nỗ lực hết mình nhằm phát triển vững bước trong thờigian tới Câu Slogan nổi tiếng của Viettel là: "Hãy nói theo cách của bạn" dường

như đã đi vào tiềm thức của mọi người dân Việt Nam.

Sự thành công của Viettel là ở chỗ Tập đoàn đã có những chủ trương chiếnlược, giải pháp đúng đắn và bước đi đột phá để xây dựng nguồn nhân lực chất lượngcao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sảnxuất kinh doanh cả trước mắt và lâu dài với những nội dung:

Một là, thường xuyên xây dựng, kiện toàn mô hình tổ chức, Viettel đã thựchiện đồng bộ các cơ chế, chính sách hấp dẫn để thu hút, giữ gìn, đào tạo, bồi dưỡngnguồn nhân lực bằng các hình thức phù hợp

Hai là, công tác quy hoạch, tuyển dụng của Viettel từng bước được đổi mới;Viettel đã mạnh dạn áp dụng giải pháp thi tuyển vào các vị trí chức danh, làm cơ sở

để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cán bộ

Ba là, công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, nhân viên được đNy mạnh

ở các cấp, bằng nhiều hình thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngoài Viettel đã

có chính sách hỗ trợ về tài chính để khuyến khích, động viên cán bộ nhân viên tựhọc nâng cao trình độ, tay nghề

Bốn là, các chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội cũng thườngxuyên được đổi mới, phù hợp với thực tiễn; t rong đó, chú trọng thực hiện chínhsách ưu đãi đặc biệt cho lao động có chất lượng cao và các chuyên gia giỏi Qua

đó, tạo động lực thu hút và thúc đNy cán bộ, công nhân viên nâng cao trình độ, taynghề, không ngừng sáng tạo để xây dựng Tập đoàn

1.3.2 Một số bài học kinh nghiệm cho TCT36 - BQP

Việc áp dụng các hệ thống chính sách QLNL trên thế giới và trong các DNđặc thù của BQP ở Việt Nam nói riêng là không giống nhau Phòng TCLĐ TổngCông ty, Văn phòng, cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần tìm ra các biện pháp đểphát triển phương thức QLNL phù hợp với văn hoá Tổng Công ty, triết lý quản lýcủa ban lãnh đạo Do đó, nghiên cứu, học tập và vận dụng kinh nghiệm của các DNtrong lĩnh vực QLNL là một công việc hết sức cần thiết Tuy nhiên, việc tham khảo

và lựa chọn cần phải được tiến hành một cách thận trọng và khoa học phù hợp vớithực tiễn tại của DN Với những kinh nghiệm của Tổng Công ty 319, Ngân hàng

MB và Tập đoàn Viettel trong công tác phát triển nhân lực là những bài học, gợi ý