Luận văn thạc sĩ: Quản Lý Nhân Lực Tại Ngân Hàng Tmcp Công Thương Việt Nam – Chi Nhánh Quang Minh​

Quản lý nhân lực là hoạt động được thực hiện để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng. Công tác quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là hoạt động bên trong quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực càng được khẳng định khi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, thực tế công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức như: Nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo về vai trò then chốt của nhân lực và công tác quản lý nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp; Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản lý nhân lực….

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN

TS LÊ THỊ HỒNG ĐIỆP PGS.TS TRẦN ĐỨC HIỆP

Hà Nội – 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào của người khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định Các nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

Lê Diệu Hà

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới: Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam- Chi nhánh Quang Minh đã tạo điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành luận văn này

Tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo của trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu, trang bị cho tôi những kiến thức quý giá và phương pháp nghiên cứu khoa học để hoàn thành được luận văn này

Tôi xin bày tỏ sự biết ơn tới TS Lê Thị Hồng Điệp đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn Thầy đã giúp tôi có khả năng tổng hợp những cơ sở lý luận, những kiến thức thực tiễn quản lý và phương pháp nghiên cứu khoa học đồng thời góp ý, chỉ bảo trong việc định hướng

và hoàn thiện luận văn

Tôi xin cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị đồng nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam – Chi nhánh Quang Minh và gia đình tôi đã giúp đỡ, góp ý, động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Mặc dù đã cố gắng, nỗ lực tìm tòi, nghiên cứu để hoàn thiện luận văn, tuy nhiên với vốn kiến thức và kinh nghiệm của bản thân còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận đuợc những ý kiến đóng góp của các thầy cô và bạn đọc để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ iii

LỜI CAM ĐOAN ii

LỜI CẢM ƠN iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀTHỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 5

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan 5

1.1.2 Khoảng trống nghiên cứu 8

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 9

1.2.1 Các khái niệm 9

1.2.2 Đặc điểm nhân lực tại ngân hàng thương mại 12

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 13

1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 21

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại 26

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số ngân hàng thương mại và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 28

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại BIDV chi nhánh Quang Minh 28

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Vietcombank chi nhánh Mê Linh 29

1.3.3 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 31

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 33

2.1 Phương pháp thu thập thông tin 33

2.1.1 Thu thập thông tin thứ cấp 33

2.1.2 Thu thập thông tin sơ cấp 33

2.2 Phương pháp xử lý số liệu 34

2.2.1 Xử lý số liệu bằng phần mềm Excel 34

2.2.2 Tổng hợp số liệu bằng hệ thống bảng biểu, đồ thị 34

2.3 Phương pháp phân tích số liệu 35

2.3.1 Phương pháp thống kê mô tả 35

2.3.2 Phương pháp thống kê so sánh 35

2.3.3 Phương pháp phân tích và tổng hợp vấn đề 35

CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH QUANG MINH 37

3.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 37

3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 37

3.1.2 Cơ cấu tổ chức 37

3.1.3 Ngành nghề kinh doanh 40

3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 40

3.1.5 Thực trạng về nhân lực của ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 42

3.2 Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh giai đoạn năm 2016-2018 44

3.2.1 Lập kế hoạch nhân lực 44

3.2.2 Tổ chức thực hiện 48

3.2.3 Kiểm tra, giám sát 75

3.3 Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực tại Ngân

hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 76

3.3.1 Nhân tố chủ quan 76

3.3.2 Nhân tố khách quan 80

3.4 Đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 83

3.4.1 Kết quả đạt được 83

3.4.2 Hạn chế 85

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 88

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM CHI NHÁNH QUANG MINH 89

4.1 Định hướng phát triển và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh đến năm 2025 89 4.1.1.Định hướng hoạt động kinh doanh của Vietinbank Quang Minh 89

4.1.2 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 90

4.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 91

4.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 92

4.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 92

4.2.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 93

4.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo cán bộ tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 94

4.2.4 Giải pháp hoàn thiện công tác sắp xếp, bố trí cán bộ tại Ngân hàng

TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 97

4.2.5 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 98

4.2.6 Giải pháp hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 99

4.2.7 Giải pháp hoàn thiện công tác kiểm tra, giám sát tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh 101

4.2.8 Hoàn thiện bộ máy quản lý nhân lực tại Vietinbank chi nhánh Quang Minh 102

4.3 Kiến nghị 103

4.3.1 Đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 103

4.3.2Đối với ngân hàng nhà nước 104

4.3.3 Đối với Chính phủ 106

KẾT LUẬN 108

TÀI LIỆU THAM KHẢO 110

PHỤ LỤC 112

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG

ơ

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ

MỤC LỤ C iv

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý nhân lực là hoạt động được thực hiện để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá và giữ gìn lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng Công tác quản lý nhân lực có vai trò to lớn đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, là hoạt động bên trong quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngày nay, vai trò của công tác quản lý nhân lực càng được khẳng định khi sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Tuy nhiên, thực tế công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp vẫn còn gặp rất nhiều khó khăn và thách thức như: Nhận thức chưa đầy đủ của ban lãnh đạo về vai trò then chốt của nhân lực và công tác quản lý nhân lực đối với sự thành công của doanh nghiệp; Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản lý nhân lực… Những khó khăn, hạn chế trong công tác quản lý nhân lực tại doanh nghiệp hiện nay đặt ra yêu cầu cần phải nghiên cứu toàn diện về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp nhằm xây dựng những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đãi ngộ, đánh giá cho phù hợp với yêu cầu phát triển của nền kinh tế hiện này

NHTM là doanh nghiệp đặc biệt hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực tài chính,tiền tệ nên quản lý nhân lực cũng là một trong những nghiệp vụ quan trọng đảm bảo sự phát triển bền vững của Ngân hàng Là một bộ phận của hệ thống ngân hàng thương mại nhà nước, những năm qua Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minhhoạt động khá hiệu quả, thu nhập và lợi nhuận kinh doanh liên tục gia tăng (năm 2018, lợi nhuận kinh doanh của Chi nhánh đạt 186 tỷ đồng, tăng 15,6% so với năm 2017) Đạt kết quả tích cực kể trên là nhờ đội ngũ nhân lực của Chi nhánh ngày càng đáp ứng được cả yêu cầu về chất lượng và số lượng phục vụ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh Tuy nhiên, theo thống kê từ phòng

tổ chức hành chính của Chi nhánh nhận thấy, chất lượng nhân lực hiện nay tại ngân hàng còn nhiều hạn chế, cụ thể: trình độ ngoại ngữ, trình độ công nghệ thông tin của đội ngũ nhân viên chi nhánh còn nhiều yếu kém (31,2% nhân lực không có khả năng giao tiếp tiếng anh; 54,6% nhânlực gặp khó khăn trong xử lý các lỗi công nghệ phát sinh trong giao dịch); chất lượng phục vụ không được khách hàng đánh giá cao (43,5% khách hàng không hài lòng về chất lượng phục vụ của Chi nhánh, số lượt phàn nàn của khách hàng liên tục gia tăng với 54 lượt năm 2018, tăng 4,5% so với năm 2017) Như vậy, trong những năm qua, do nhiều yếu tố khách quan và chủ quan, đã khiến công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng VietinBank chi nhánh Quang Minh tồn tại một số vấn đề bất cập, hạn chế làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện nhiệm vụ được giao Từ đó đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho hoạt động quản

lý nhân lực của Vietinbank chi nhánh Quang Minh là xây dựng nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu trong thực hiện nhiệm vụ của Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam giao

Trước thực trạng này, để hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh đạt kết quả cao hơn, tạo nên bước đột phá mới trên thị trường, Chi nhánh cần hoàn thiện công tác quản lý nhân lực nhằm nâng cao chất lượng nhân lực, tận dụng tối đa lực lượng lao động để gia tăng khả năng cạnh tranh của Chi nhánh trước đối thủ cạnh tranh

Xuất phát từ những vấn đề nêu trên tác giả đã lựa chọn đề tài:"Quản lý

nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh" làm đề tài luận văn thạc sỹ

2 Câu hỏi nghiên cứu

Luận văn được thực hiện nhằm trả lời câu hỏi nghiên cứu sau: Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh cần phải làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng?

3 Mục tiêunghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở khái quát những vấn đề lý luận, thực tiễn và phân tích, đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi

nhánh Quang Minh, đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quang Minh

3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại Tìm hiểu kinh nghiệm quản lý nhân lực ở một số ngân hàng và rút ra bài học kinh nghiệm cho ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quang Minh

Phân tích thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quang Minh

Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - chi nhánh Quang Minh

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh với chủ thể quản lý là đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý của Chi nhánh

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về thời gian: Số liệu thu thập trong thời gian 2016-2018, giải pháp đề xuất

đến năm 2025

Về không gian: Thực hiện nghiên cứu đề tài tại Ngân hàng TMCP Công

thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh

Về nội dung: Luận văn nghiên cứu các nội dung của quản lý nhân lực gồm:

- Hoạch định nhân lực

- Tổ chức thực hiện: Phân tích, thiết kế công việc; Hoạt động tuyển dụng; Hoạt động đào tạo nhân lực; Hoạt động sử dụng, bố trí nhân lực; Hoạt động đánh giá thực hiện công việc; Hoạt động đãi ngộ nhân lực

- Kiểm tra giám sát

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, nội dung của luận văn bao gồm 4 chương: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh

Chương 4 Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀTHỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Các nghiên cứu liên quan

Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu tài liệu thực tiễn liên quan đến đề tài quản lý nhân lực, tác giả tìm được rất nhiều đề tài đi sâu nghiên cứu hoạt động quản

lý nhân lực trong nhiều lĩnh vực khác nhau, cụ thể như:

Nghiên cứu của Michigan (1984) về “The handbook of human resource development“ Trong nghiên cứu, tác giả đã xây dựng nên mô hình quản lý nguồn nhân lực được gọi là mô hình liên kết thuộc trường phái quản trị nhân lực Mô hình

có 4 yếu tố thuộc nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức kinh

tế bao gồm: (1) Tuyển dụng nhân lực; (2) Đánh giá nhân lực; (3) Định mức lương bổng và (4) Phát triển nhân lực Mô hình này được tác giả xây dựng dựa trên cơ sở: Thành tích công việc của nhân viên; Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức

để quản lý con người; Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng được yêu cầu của tổ chức sẽ được tuyển dụng; Thành quả lao động của nhân viên sẽ được ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực; Kết quả đánh giá sẽ là cơ

sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực Hạn chế lớn nhất của nghiên cứu là nghiên cứu chưa đưa ra được các tiêu chí đánh giá hiệu quả của quản

lý nguồn nhân lực trong tổ chức

Nghiên cứu của tác giả Singh (2004) về “Impact of HR practices on perceived firm performance in India”, Dựa vào nhiều kết quả nghiên cứu diễn ra ở nhiều quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khác nhau (Osterman 1987; Fernandez 1992; Milgrom & Roberts 1993; Pfeffer 1994; Lado & Wilson 1994; Bartel 1994; Ettington 1997; Barak, Maymon & Harel 1999,…) Singh (2004) cho rằng nên có

mô hình thang đo riêng trong điều kiện của nền kinh tế đang phát triển , trên cơ sở

đó ông đề xuất bộ thang đo thực tiễn cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ấn

Độ gồm có 7 thành phần: Đào tạo; Đánh giá nhân viên; Hoạch định nghề nghiệp; Thu hút nhân viên vào các hoạt động; Xác định công việc; Trả công lao động; Tuyển dụng Nghiên cứu có giá trị thực tiễn cao song nghiên cứu lại tập trung chủ yếu vào đánh giá nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực mà không nêu bật được nội dung của quản lý nhân lực

Tác giả Nguyễn Thúy Nga (2014) thực hiện đề tài “ Hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá”, Luận văn thạc sỹ Đại học kinh tế Huế Luận văn đã hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt tập trung trong lĩnh vực ngân hàng Nghiên cứu đánh giá thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Chi nhánh tỉnh Thanh Hóa Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực của Chi nhánh Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, luận văn đã đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân lực góp phần nâng cao kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Ngân hàng Nông nghiệp và PTNT Chi nhánh tỉnh Thanh Hoá thời gian tới

Bài báo khoa học: “Một số vấn đề về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” của tác giả Võ Xuân Tiến (2015), Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng Bài báo làm sáng tỏ nội dung: Nguồn nhân lực là nguồn lực quí giá nhất của các tổ chức, đơn vị là yếu tố quyết định sự thành bại của họ trong tương lai Bởi vậy, các

tổ chức và đơn vị luôn tìm cách để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình Một trong các biện pháp hữu hiệu nhất nhằm thực hiện mục tiêu trên là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Qua đó, bài báo đã làm rõ các nội dung của phát triển nguồn nhân lực và được tham khảo để xây dựng hệ thống cơ sở lý luận cho đề tài

Tác giả Nguyễn Huy Long (2017) thực hiện đề tài “Phát triển nhân lực tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nôi” Đề tài đã hệ thống hóa

và phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đưa ra một

mô hình tổng quát về nội dung, phương pháp và cách tiếp cận về phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại Trên cơ sở đó, đề tài đã thu thập thông

tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong hệ thống ngân hàng thương mại trên địa bàn thành phố Hà Nội, chỉ ra những mặt còn tồn tại trong công tác này Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan điểm, các giải pháp cũng như khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực trong các ngân hàng thương mại tại Hà Nội trong thời gian tới Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở những nội dung phát triển nguồn nhân lực là một khía cạnh của quản lý nhân lực

Tác giả Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) thực hiện nghiên cứu “Ảnh hưởng của thực tiễn quản trị nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của ngân hàng thương mại – Nghiên cứu trường hợp ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” Trong nghiên cứu, nhóm tác giả cho rằng NNL là nguồn lực mạnh nhất, quan trọng nhất trong các nguồn lực của sự phát triển Đó không chỉ là động lực mà còn là mục tiêu của sự phát triển, là hướng vào phục vụ lợi ích con người Kết quả nghiên cứu ứng dụng mô hình thực tiển QTNNL áp dụng cho Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng, Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lương thưởng, Trao quyền và Quan hệ lao động Nghiên cứu là tài liệu tham khảo có giá trị đối với đội ngũ cán bộ quản lý tại Vietcombank song nghiên cứu lại chưa làm bật lên được những nội dung của quản lý đội ngũ nhân lực

Tác giả Long Khánh Huy (2017) thực hiện đề tài “Quản lý nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam chi nhánh tỉnh Thái Nguyên”, luận văn thạc sỹ trường đại học Thái Nguyên Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa lý luận và thực tiễn thiết thực, là tài liệu giúp tỉnh Thái Nguyên xây dựng quy hoạch và kế hoạch hoàn thiện quản lý nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Thái Nguyên đến năm 2025 Luận văn nghiên cứu khá toàn diện và có hệ thống, những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh tỉnh Thái Nguyên, có ý nghĩa thiết thực nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt

Nam, chi nhánh tỉnh Thái Nguyên và đối với các ngân hàng có điều kiện tương tự

Tác giả Nguyễn Duy Hưng (2013) thực hiện đề tài “Quản lý nguồn nhân lực tại Khối tín dụng tiêu dùng – Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng“ Luận văn thạc sỹ của tác giả hướng tới việc thực hiện ba mục đích nghiên cứu cơ bản gồm: Một là, góp phần hệ thống hoá và phát triển cơ sở khoa học về quản lý nguồn nhân lực của ngân hàng thương mại Hai là, nghiên cứu tương đối sâu và toàn diện thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Khối tín dụng tiêu dùng – Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng Tập trung vào phân tích những điểm còn hạn chế, chỉ rõ được nguyên nhân

Từ đó, đặt ra các vấn đề cần giải quyết Ba là, nghiên cứu để đề xuất hệ thống các giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Khối tín dụng tiêu dùng trong giai đoạn đến năm 2020

Tác giả Tô Ngọc Hưng và Nguyễn Đức Trung (2010) nghiên cứu đề tài

“Quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao ngành ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2010 – 2020” Bài viết tiếp cận toàn diện vấn đề phát triển, quản lý nguồn nhân lực từ góc nhìn chiến lược chung cho cả hệ thống ngân hàng Việt Nam Trong đó, có những đánh giá hết sức sắc sảo về thực trạng nguồn nhân lực của các ngân hàng hiện nay

Tác giả Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2015) thực hiện Phân tích biến động nguồn nhân lực và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng trên địa bàn TP HCM Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5 nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của người lao động gồm: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người Nghiên cứu này kiến nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành ngân hàng TP HCM

1.1.2 Khoảng trống nghiên cứu

Như vậy qua quá trình nghiên cứu nhận thấy, mặc dù có nhiều nghiên cứu trước đây bàn về vấn đề quản lý nhân lực nói chung và quản lý nhân lực ngành ngân hàng nói riêng, với nhiều ý tưởng hay có thể kế thừa Tuy nhiên, một phần các nghiên cứu hoặc không phù hợp về thời gian nghiên cứu, hoặc của nước ngoài nên được viết trong những bối cảnh tương đối khác biệt so với điều kiện hiện tại ở Việt

Nam Một số khác các nghiên cứu chuyên sâu lại chủ yếu tập trung vào những nhìn nhận ở cấp độ quốc gia, cấp độ ngành Vì vậy, việc thực hiện một nghiên cứu có tính hệ thống về vấn đề quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh là đề tài nghiên cứu mới về phạm vi thời gian và không gian nghiên cứu Đây cũng chính là điểm khác biệt của luận văn này so với các công trình khác đã được công bố trước đây Thực hiện đề tài luận văn, tác giả sẽ tổng hợp lại những lý thuyết về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại, phân tích rõ thực trạng quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh giai đoạn 2016-2018, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh trong những năm tới

1.2 Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Nhân lực

Cho đến nay, khái niệm nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm khác nhau: Theo liên hợp quốc: “Nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống và con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng” Nghĩa là, nhân lực bao gồm những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao động

Theo Phạm Minh Hạc (2009) đề cập “Nhân lực cần được hiểu là dân số và chất lượng con người, bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao động Nó là tổng thể nhân lực hiện có thực

tế và tiềm năng được chuẩn bị sẵn sàng để tham gia phát triển kinh tế - xã hội của một quốc gia hay một địa phương nào đó”

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008), Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực Thể lực chỉ sức khỏe của thân thể, phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế Thể lực con người tùy thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính Trí lực chỉ sức suy nghĩ,

sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như những quan điểm, lòng tin, nhân cách… của từng người

Theo Viện kinh tế thế giới: “Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích” Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động

Theo tác giả, khái niệm nhân lực nên được hiểu một cách ngắn gọn là nguồn lực con người Trước hết và quan trọng khi nghiên cứu nhân lực là phải xác định vai trò quyết định của con người bằng lao động sáng tạo để xây dựng xã hội văn minh, không ngừng phát triển và hướng tới một mục tiêu đã định Đề cập đến nguồn lực con người không chỉ có trí lực (thể hiện kỹ năng lao động, năng lực tổ chức và quản lý), thể lực mà còn phải có phẩm chất đạo đức, nhân cách thẩm mỹ, tác phong làm việc và sự kết hợp giữa các yếu tố đó phù hợp với quá trình phát triển kinh tế - xã hội ở từng thời kỳ nhất định Như vậy, các khía cạnh của khái niệm nhân lực gồm:

Một là, nhân lực bao gồm các yếu tố thuộc nguồn lực con người, nhân lực là yếu tố quyết định sự phát triển của xã hội

Hai là, nhân lực gồm hai mặt số lượng và chất lượng, trong đó mặt chất lượng thể hiện ở trí lực, thể lực, nhân cách, phẩm chất đạo đức, lối sống và sự kết hợp giữa các yếu tố đó

1.2.1.2 Quản lý nhân lực

Khái niệm quản lý nhân lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, thay thế cho khái niệm quản trị nhân sự Hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau

về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản lý nhân lực:

- Quan điểm thứ nhất cho rằng quản lý nhân lực được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ của quản trị nhân sự, quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp Dù mang tên gọi

là quản trị nhân sự hay quản lý nhân lực, quản lý con người trong một tổ chức thì đều thể hiện doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự

hoàn thiện để phù hợp với môi trường kinh doanh mới (A.J Pricce, 2004) Quan điểm này không phù hợp với yêu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ được hai mục tiêu của quản lý nhân lực và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức, nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi đối tượng nghiên cứu thì không thể thay đổi tên gọi quản trị nhân sự

- Quan điểm thứ hai cho rằng quản lý nhân lực hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự Quản lý nhân lực có quan điểm mới và đề ra phương pháp mới, một tiếp cận mới cho hoạt động quản lý Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản lý mới thông qua sự phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị Chiến lược của các doanh nghiệp và nhấn mạnh phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức

- Quan điểm thứ ba cho rằng quản lý nhân lực không phải là cuộc cách mạng

mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện của quản lý nhân sự Quan điểm này có tính trung hòa giữa hai quan điểm trên, nhấn mạnh yếu

tố của con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắt khe hoặc điều kiện hoạt động ở các mức độ chuyên nghiệp cao phù hợp với yêu cầu của những nước đang phát triển

Tổng hợp các quan điểm trên, tác giả cho rằng, quản lý nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Như vậy, quản lý nhân lực gắn liền với mọi tổ chức bất kể tổ chức đó có phòng hoặc bộ phận quản trị nhân sự hay không

1.2.1.3 Quản lý nhân lực tại Ngân hàng thương mại

Từ những khái niệm về ngân hàng thương mại và quản lý nhân lực, có thể hiểu rằng quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại là hệ thống các chính sách quản lý để hoạch định, thu hút, đào tạo phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại giúp nâng cao năng lực làm việc, kỹ năng xử

lý công việc và thái độ trong công việc của nhân lực đang làm việc tại hệ thống các

ngân hàng thương mại Quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại chính là các hoạt động nhằm nâng cao mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động trên các phương diện: thể lực, trí lực, tinh thần so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của ngân hàng về doanh số cho vay, doanh số huy động vốn

1.2.2 Đặc điểm nhân lực tại ngân hàng thương mại

- Nhân lực tại ngân hàng thương mại có trình độ chuyên môn sâu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

Các cán bộ làm việc trong ngân hàng có các kiến thức về hoạt động huy động vốn, tín dụng, thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại hối, kế toán ngân hàng, quản trị ngân hàng, đầu tư tài chính, luật chuyên ngành và các hoạt động khác có liên quan để có khả năng tác nghiệp tại ngân hàng, doanh nghiệp và tổ chức khác; Hiểu và vận dụng lý thuyết vào nghiên cứu khoa học, thực tiễn và giải quyết các vấn đề liên quan đến lĩ nh vực tài chính - ngân hàng; Có khả năng phân tích, đánh giá tình hình kinh tế, ngân hàng và thị trường tài chính; Có khả năng phát triển sản phẩm mới về dịch vụ tài chính ngân hàng; Có kiến thức quản trị kinh doanh, kế toán, kiểm toán nhằm hỗ trợ các hoạt động trong lĩnh vực tài chính - ngân hàng

- Có kỹ năng tác nghiệp các nghiệp vụ chuyên ngành và sử dụng các công nghệ hiện đại thành thạo

Ngày nay trong hệ thống ngân hàng và thị trường tài chính, công nghệ thông tin được áp dụng đặc biệt rộng rãi ở mọi cấp với mức độ khác nhau Sự liên thông của hệ thống không còn tính theo ngày tháng mà theo từng giây, phút và độ nhạy cảm của hệ thống có mức độ cao, tạo sự kết nối từ ngân hàng trung ương đến từng điểm giao dịch Điều đó đặt ra đối với người tác nghiệp, phải thanh thạo quy trình nghiệp vụ và có khả năng tự quyết định độc lập cùng với sự hợp tác và hiểu biết với đồng nghiệp trong môi trường là việc có áp lực cao, người lao động có trình độ đủ

về nghiệp vụ, ngoại ngữ và kỹ năng tổ chức làm việc chủ động thì mới làm chủ được công nghệ, thực hiện nhiệm vụ chuyên môn

- Có khả năng xử lý tình huống và thích ứng trong công việc

Trong nền kinh tế tri thức, từ việc sáng tạo đến sử dụng và chuyển giao các tiến bộ khoa học và công nghệ đều diễn ra với tốc độ cao và qui mô lớn cho nên các tri thức nghề nghiệp của người lao động thường bị lạc hậu rất nhanh Điều này đòi hỏi nhân lực phải có trình độ chuyên môn cao, để có khả năng thích ứng tốt với những công việc phức tạp và luôn thay đổi trong thời đại kinh tế tri thức Đồng thời nền kinh tế tri thức hiện nay đang vận động trong xu thế toàn cầu hóa dẫn tới nguồn lực lao động được di chuyển tự do từ nơi này sang nơi khác, điều này cũng có ý nghĩa là qui mô của lao động có năng tự điều chỉnh trở thành một yếu tố hàng đầu trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế đối với nguồn nhân lực

Mặt khác với đòi hỏi phong phú của nền kinh tế thị trường dẫn tới việc đáp ứng được các nhu cầu của thi trường là rất phức tạp, đỏi hỏi người lao động phải có khả năng xử lý tốt các tình huống phát sinh trong công việc điều đó xác định khả năng tồn tại và phát triển của mỗi cá nhân, khi muốn trở thành một bộ phận của thị trường lao động, Vì vậy nhân lực tại ngân hàng thương mại là không ngừng phát triển bản lĩnh nghề nghiệp cho người lao động và khả năng thích ứng và linh hoạt với môi trường lao động

- Có khả năng sáng tạo trong công việc

Các hoạt động nghiệp vụ ngân hàng là hoạt động có tính trí tuệ cao, sử dụng nhiều hàm lượng chất xám, ngoài các nghiệp vụ tín dụng truyền thống còn phải phát triển ra các dịch vụ mới, sản phẩm mới, tìm ra thị trường mới để đầu tư kinh doanh Điều này đòi hỏi khả năng làm việc sáng tạo và chủ động của các nhân viên ngân hàng, biết tìm kiếm và sử dụng công nghệ mới để đáp ứng cho các sản phẩm và dịch

vụ mới của ngân hàng

Khả năng sáng tạo là yêu cầu cao nhất đối với người lao động trong lĩnh vực ngân hàng, vì vậy phải có các phương pháp kích thích động viên ngườilao động phát triển tư duy sáng tạo các phương pháp để giải quyết các công việc cụ thể, và có khả năng dự báo và suy diễn tốt, giải quyết công việc nhanh, chính xác mang lại hiệu quả cao

1.2.3Nội dung quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.2.3.1 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc và xây dựng các kế hoạch lao động nhằm đáp ứng các nhu cầu đó của ngân hàng thương mại.Lập kế hoạch nhân lực cũng là việc xây dựng một bản kế hoạch về nhân lực trong tương lai và xác định các biện pháp nhằm đạt được các kế hoạch đó Đây chính là quá trình lập chiến lược về nhân lực cho ngân hàng thương mại

Lập kế hoạch nhân lực đóng vai trò trung tâm trong hoạt động quản lý nhân lực của ngân hàng thương mại Vai trò của công tác lập kế hoạch nhân lực được thể

hiện ở những khía cạnh sau: Thứ nhất,lập kế hoạch nhân lực giúp cho ngân hàng

thương mại chủ động thấy được những khó khăn về nhân lực để từ đó tìm ra các biện pháp khắc phục, thấy được những hạn chế về nhân lực của tổ chức, biết khoảng cách giữa tình hình hiện tại và tương lai của tổ chức như thế nào, tăng cường sự

tham gia của người quản lý vào quá trình kế hoạch hóa nhân lực.Thứ hai, lập kế

hoạch nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế nhân lực, cho hoạt động đào tạo

và phát triển nhân lực Bởi lẽ trước khi tiến hành hoạt động tuyển mộ, tuyển dụng, hoạt động đào tạo, ngân hàng thương mại sẽ căn cứ vào các kế hoạch nhân lực để xác định xem có bao nhiêu người cần đào tạo, tuyển dụng, khi nào thì tiến hành các hoạt động đó…

Quá trình lập kế hoạch nhân lực được chia làm 3 giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Dự đoán cầu về nhân lực.Dự đoán nhân lực là đi xác định xem

trong thời gian tới ngân hàng thương mại cần bao nhiêu nhân lực Nhu cầu về nhân lực của ngân hàng thương mại thường thay đổi theo tình hình hoạt động, tình hình huy động vốn và tín dụng Cụ thể là khi nhu cầu huy động vốn của NHTM cao, nhu cầu vay vốn của dân cư tăng lên sẽ làm nhu cầu về nhân lực tăng Và ngược lại, khi hoạt động kinh doanh của ngân hàng đình trệ, nhu cầu vay vốn của dân cư giảm thì cầu nhân lực cũng giảm theo.Khi xác định cầu nhân lực, ngân hàng thương mạiphải xem xét tới các yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động của tổ chức Đó là các yếu tố bên ngoài và bên trong tổ chức Yếu tố bên ngoài có thể là tình hình cạnh tranh, tình

hình kinh tế xã hội, khoa học công nghệ Còn các yếu tố bên trong tổ chức bao gồm ngân sách của tổ chức đó, kế hoạch hoạt động, cơ cấu tổ chức

Giai đoạn 2: Dự đoán cung nhân lực Sau khi dự đoán cầu nhân lực thì phải

tiếp tục tiến hành dự đoán cung nhân lực Tức là đi phân tích, đánh giá và dự đoán xem trong tương lai sẽ có bao nhiêu nhân lực muốn làm việc cho tổ chức để từ đó

có những biện pháp nhằm thu hút nhân tài Thông thường ngân hàng thương mại sẽ

dự đoán cung nhân lực từ hai nguồn: cung nhân lực bên trong tổ chức (tức là phân tích nhân lực hiện tại của tổ chức) và cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

Giai đoạn 3: Sau khi đã ước tính được cung và cầu nhân lực trong thời gian

tới thì ngân hàng thương mại cần phải so sánh hai kết quả đó lại với nhau để đưa ra những chính sách thật là hợp lý với điều kiện cụ thể của tổ chức

1.2.3.2Tổ chức thực hiện

a) Phân tích, thiết kế công việc

Phân tích, thiết kế công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể của ngân hàng thương mại nhằm làm rõ bản chất của từng việc làm (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2004)

Phân tích, thiết kế công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng không chỉ với người quản lý mà cả với người lao động tại ngân hàng thương mại Trước hết với người lao động thì hoạt động này giúp cho nhân lực hiểu rõ được các nghĩa vụ cũng như trách nhiệm của bản thân trong công việc Còn với người quản lý thì đó là những căn cứ khoa học để họ đưa ra những quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, bổ nhiệm, thù lao… một cách chính xác, đúng đắn Quá trình phân tích, thiết kế công việc bao gồm các giai đoạn:

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch phân tích công việc:Trước hết ngân hàng thương

mại sẽ tiến hành xác định mục tiêu của hoạt động phân tích, thiết kế công việc là để làm gì Sau đó dựa vào cơ cấu tổ chức của ngân hàng thương mại để tiến hành lập danh mục các công việc cần phân tích

Giai đoạn 2: Thu thập thông tin phân tích công việc Trong giai đoạn này,

ngân hàng thương mại tiến hành những hoạt động: Xác định các thông tin cần thu

thập là những thông tin gì; Xác định nguồn cung cấp thông tin; Lựa chọn phương

pháp thu thập thông tin và tiến hành thu thập thông tin phân tích công việc

Giai đoạn 3: Sử dụng những thông tin thu thập được vào các mục đích của

phân tích công việc, chẳng hạn kế hoạch hóa nhân lực, xác định nhu cầu đào tạo, viết bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

b) Hoạt động tuyển dụng nhân lực

Tuyển dụng nhân lực là khâu quan trọng để tìm người tài, người phù hợp với

vị trí công việc cho ngân hàng thương mại Chính vì vậy, để quá trình tuyển dụng thành công, mang lại kết quả cao các nhà tuyển dụng luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng Tuyển dụng nhân lực theo nghĩa hẹp là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được

Tuyển dụng nhân lực theo nghĩa rộng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn

và sử dụng người lao động Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu: Tuyển dụng phải xuất phát từ mục tiêu, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch nâng cao chất lượng nhân lực của ngân hàng; Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt; Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với ngân hàng

c) Hoạt động đào tạo nhân lực

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng

và sự thấu hiểu về công việc trong ngân hàng thương mại Người lao động luôn có nhu cầu đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao được trình độ, năng lực được giao và chuẩn bị các điều kiện để thích ứng và phát triển

Trên cơ sở phân tích nhu cầu nhân lực của ngân hàng các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết, cơ sở xác định nhu cầu đào tạo là đối chiếu về khả năng thực hiện công việc của nhân lực so với yêu cầu của công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ra nguyên nhân dẫn đến những yếu kém, thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động so với yêu cầu của công việc Các hình thức có thể áp dụng là:

- Định hướng nhân lực: mục đích là phổ biến, định hướng và cung cấp kiến thức mới cho nhân lực mới được tuyển dụng theo những yêu cầu của các nghiệp vụ kinh doanh ngân hàng thương mại

- Phát triển kỹ năng: nhân lực phải đạt được những kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiêm để đạt được các kỹ năng mới khi thay đổi vị trí công việc đảm nhận trong ngân hàng hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ ứng dụng trong kinh doanh ngân hàng thương mại

- Đào tạo nghiệp vụ: mục đích là để tránh kiến thức và kỹ năng nghiệp vụ ngân hàng bị lạc hậu.Việc đào tạo này nhằm phổ biến các kiến thức mới dược phát hiện hoặc kiến thức thuộc các lĩnh vực liên quan đến ngành mang tính đặc thù

- Đào tạo ngoại ngữ, tin học: Kỹ năng ngoại ngữ, tin học là chìa khóa để phát triển của một quốc gia, bản thân việc học ngoại ngữ, tin học thể hiện rất rõ xu thế hội nhập của mỗi người, mỗi quốc gia, dân tộc Vì vậy, để nâng cao hiệu quả học ngoại ngữ, tin học cho nhân viên, ngân hàng cần xây dựng các mô hình, loại hình học tập, sử dụng ngoại ngữ, tin học phù hợp, tạo môi trường thuận lợi để nhân viên ngân hàng học tập ngoại ngữ, tin học Sử dụng thành thạo một ngoại ngữ, tin học là công cụ để tiếp nhận khoa học công nghệ để làm giàu cho đất nước và là kim chỉ nam cho sự thành công của mỗi người

- Đào tạo các kỹ năng mềm: Để xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, bên cạnh kiến thức chuyên môn, ngân hàng còn phải quan tâm đến việc rèn luyện kỹ năng mềm cho nhân viên Cần nhận thức rằng không chỉ người lao động cần mà từ các giám đốc điều hành, nhà quản lý… cũng rất cần rèn luyện và nâng cao kỹ năng cho bản thân Các kỹ năng mềm mà cán bộ ngân hàng cần được nâng

cao bao gồm: Kỹ năng giao tiếp với khách hàng và đồng nghiệp, kỹ năng làm việc theo nhóm, kỹ năng giải quyết nhiều loại công việc…

d) Hoạt động bố trí, sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực là quá trình sắp xếp nhân viên vào các vị trí, khai thác và phát huy tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm đạt được hiệu quả cao trong công việc Việc bố trí và sử dụng nhân lực trong ngân hàng thương mại cần đảm bảo các yêu cầu sau đây:

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng số lượng và chất lượng nhân lực, đáp ứng mục tiêu kinh doanh của ngân hàng Xuất phát từ thực tế cạnh tranh giữa các ngân hàng trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đủ số lượng

và chất lượng trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi ngân hàng phải làm tốt công tác hoạch định nhân sự

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo đúng người, đúng việc Mục tiêu cần đạt được là đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân nhằm gia tăng năng suất lao động và động lực làm việc của nhân viên

- Bố trí và sử dụng nhân lực phải đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt Việc

sử dụng lao động phải đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong kinh doanh do tác động của các yếu tố như về hưu, bỏ việc, thuyên chuyển công tác

e) Hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc.Mục tiêu của hệ thống đánh giá thực hiện là nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản

lý nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc Mặt khác, thông tin đánh giá thực hiện công việc là những cơ sở cần thiết cho quá trình hoạch định nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo, bồi dưỡng nhân lực, đồng thời, là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc bao gồm các nội dung sau:

- Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc: Do nhiều hạn chế cả về

thời gian lẫn nguồn lực nên nhà quản lý cần phải lựa chọn ra những mục tiêu quan trọng và thiết thực nhất, đồng thời, mục tiêu phải đáp ứng yêu cầu rõ ràng và cụ thể

- Thiết lập kỳ vọng công việc: Từ mục tiêu đặt ra, nhà quản lý sẽ phân tích

và miêu tả công việc, qua đó, thiết lập nên kỳ vọng về công việc và thông báo mục tiêu cho nhân viên trong tổ chức

- Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: Được tiến hành dựa trên mục tiêu và tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên

- Thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên: Để giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn

Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình phức tạp và chịu nhiều ảnh hưởng bởi tình cảm của con người vì nó dựa trên sự đánh giá chủ quan của người đánh giá kể cả khi tổ chức đã xây dựng và sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn khách quan trong thực hiện công việc Bản chất chủ quan của đánh giá thực hiện công việc chính là nguyên nhân của rất nhiều loại lỗi thường phạm phải trong quá trình đánh giá dẫn đến tình trạng làm sai lệch các ý kiến đánh giá về tình hình làm việc của người lao động, giảm động lực làm việc và dẫn đến một số vấn đề khác trong quá trình quản lý nguồn nhân lực Do đó, vấn đề đặt ra đối với ngân hàng thương mại là phải xây dựng và quản lý một hệ thống đánh giá có tác dụng hoàn thiện thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động

f) Hoạt động đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu của ngân hàng thương mại Các nhà quản trị ngân hàng thương mại đều có trách nhiệm về đãi ngộ nhân lực từ việc xây dựng các chính sách đãi ngộ đến việc tổ chức thực hiện công tác đãi ngộ trong ngân hàng Đãi ngộ nhân lực gồm đãi ngộ tài chính (lương cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng, phúc lợi, trợ cấp…) và đãi ngộ phi tài chính (công việc phù hợp, cơ hội được đảm nhận các công việc có trọng trách, cơ hội được tham gia quá trình ra quyết định…)

Khi hoạch định các kế hoạch đãi ngộ, các cấp quản trị của Ngân hàng cần phải nghiên cứu kỹ các yêu tố xác định và ảnh hưởng đến đãi ngộ Đó là các yếu tố

sau đây: Môi trường Ngân hàng, thị trường lao động, bản thân nhân viên, bản thân công việc Nếu không nghiên cứu những yếu tố này, hệ thống lương bổng, đãi ngộ của Ngân hàng sẽ mang những tính chất chủ quan và thiên lệch.Đãi ngộ nhân lực có vai trò rất quan trọng, cụ thể như sau:

- Đối với người lao động: đãi ngộ nhân lực tạo điều kiện để họ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, từ đó tạo động lực kích thích người lao động làm việc với hiệu suất cao nhất

- Đối với ngân hàng: Đãi ngộ nhân lực là điều kiện đủ để nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng; Đãi ngộ nhân lực góp phần duy trì nguồn nhân lực ổn định, có chất lượng cho ngân hàng; Đãi ngộ nhân lực giúp nâng cao hiệu quả các chức năng quản trị nhân sự khác trong ngân hàng thương mại

1.2.3.3 Kiểm tra, giám sát

Trong ngân hàng, công tác kiểm tra, giám sát nhân lực đóng vai trò rất quan trọng Việc kiểm tra, giám sát nhằm mục đích để lãnh đạo ngân hàng thương mại nắm bắt được tình hình nhân lực, khả năng chuyên môn và trình độ của nhân lực để xây dựng các kế hoạch tuyển dụng, luân chuyển, đào tạo phù hợp cùng hướng đến mục tiêu chung là phát triển thành một tập thể vững mạnh

Trong kiểm tra, giám sát nhân lực, ngân hàng thường chú trọng 2 góc độ: kiểm tra kết quả công việc và kiểm tra năng lực (thái độ, kỹ năng và tính cam kết của từng nhân viên) Nếu ngân hàng chỉ tập trung vào kiểm tra kết quả mà không xem xét khía cạnh thái độ thì chưa toàn diện Chẳng hạn, mặc dù có nhân viên làm việc đạt doanh số, nhưng nhiều người phản ánh thái độ làm việc của người này tiêu cực, không gắn kết với tập thể lao động, không có tính đồng đội thì khó có thể đưa

ra kết quả kiểm tra đánh giá tốt Vì lẽ ngoài mục tiêu cá nhân, còn có mục tiêu đơn

vị, tập thể, phòng, ban Nói theo một cách khác, hoạt động kiểm tra, giám sát nhân lực tại ngân hàng thương mại phải bao quát được hết năng lực và phẩm chất, đạo đức của nhân viên ngân hàng Trong công tác kiểm tra, ngân hàng cần tiến hành kiểm tra toàn diện nhân viên từ năng lực đến hiệu quả công việc, thái độ hành vi,

tinh thần cầu tiến và sự phối hợp gắn liền với tập thể Đồng thời, cần kết hợp kiểm tra định kỳ với kiểm tra đột xuất để đánh giá kịp thời tình hình nhân lực từ đó đưa ra biện pháp xử lý kịp thời

1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

1.2.4.1 Nhân tố bên trong

* Chủ thể, bộ máy quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

Bộ máy quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại bao gồm 3 cấp độ, tùy thuộc vào tư tưởng, tư duy của ban lãnh đạo mà họ sẽ chọn cấp độ quản lý phù hợp với tình hình thực tế tại ngân hàng: Các cấp độ của bộ máy quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại như sau:

Cấp độ 1: Bộ máy quản lý nhân lực thực hiện các công việc hành chính về nhân lực như: chấm công, tính lương, thực hiện các chính sách cho người lao động

Cấp độ 2: Bộ máy quản lý nhân lực đóng vai trò như một chức năng trong doanh nghiệp

Cấp độ 3: Bộ máy quản lý nhân lực, đặc biệt là trưởng phòng nhân sự đóng vai trò quan trọng trong xây dựng chiến lược nguồn nhân lực và giúp đỡ các nhà quản trị cấp cao trong việc hoạch định các chiến lược kinh doanh

Tại ngân hàng thương mại, thường có 2 mô hình quản lý nhân lực cơ bản là:

Mô hình 1: Nhân viên nhân lực trực tiếp chịu sự quản lý bởi giám đốc

Trong mô hình quản lý nhân lực này, ban giám đốc ngân hàng trực tiếp phụ trách về vấn đề quản lý nhân lực, nhân viên bộ phận hành chính nhân lực thực hiện

Ban lãnh đạo NH

Kế toán

các công việc tổng hợp, đòi hỏi mức độ bao phủ các mảng hoạt động của quản lý nhân lực gồm: Tuyển dụng, đào tạo, đánh giá, đãi ngộ

Mô hình 2: Chức năng quản lý nhân lực được kết hợp với các chức năng

khác như kế toán, hành chính, IT, pháp chế và được đặt trong một bộ phận

Trong mô hình quản lý nhân lực này, trưởng bộ phận hành chính nhân lực là người chịu trách nhiệm chính về các hoạt động quản lý nhân lực và một số chức năng khác như hành chính, quản trị tài sản, pháp chế Nhân viên nhân lực cũng thực hiện toàn bộ các khâu của quản lý nhân lực gồm: tuyển dụng, đào tạo, đãi ngộ, đánh giá thực hiện công việc

Việc lựa chọn mô hình quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại cần căn

cứ vào điều kiện thực tế hoạt động tại ngân hàng, căn cứ vào nguồn lực hiện có để công tác quản lý đạt hiệu quả cao nhất Mô hình quản lý nhân lực được xây dựng phù hợp là tiền đề để các ngân hàng thương mại nâng cao hiệu quả quản trị và ngược lại

* Chiến lược, mục tiêu phát triển của ngân hàng

Mỗi ngân hàng thương mại đều đề ra các chiến lược, mục tiêu phát triển riêng Chiến lược, mục tiêu phát triển này có thể được xây dựng trong ngắn hạn hay trung và dài hạn Sau khi chiến lược, mục tiêu phát triển đã được xây dựng, ngân hàng sẽ cố gắng tập trung mọi nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó và nguồn lực về người lao động được xem là quan trọng nhất Lúc này các ngân hàng sẽ áp

Ban lãnh đạo NH

Kế toán

dụng tất cả những chính sách về đào tạo, về phát triển, về đãi ngộ cho người lao động để nhân lực trong tổ chức có chất lượng cao nhất và hướng người lao động hoàn thành các mục tiêu đã được xây dựng của tổ chức

Như vậy, có thể thấy chiến lược, mục tiêu phát triển của tổ chức là nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân lực của ngân hàng, do mục tiêu phát triển là

cơ sở để ngân hàng thương mại xây dựng các hoạt động quản lý nhân lực, nâng cao

sự cống hiến, làm việc của người lao động nhằm đạt được mục tiêu đã định

* Lãnh đạo ngân hàng

Người lãnh đạo có vai trò quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của

tổ chức, có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu lực và hiệu quả công tác chỉ đạo, kế hoạch

và triển khai thực hiện các quyết định về nhân lực trong ngân hàng thương mại

Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà nguồn nhân lực chất lượng cao mang lại và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì sẽ có nhiều cơ hội để xây dựng

tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu không nhận ra được tầm quan trọng của nhân lực trong tổ chức mình, không tạo ra được những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài, đồng nghĩa với việc tổ chức đó không thể nâng cao chất lượng nguồn nhân lực làm việc tại tổ chức, đồng nghĩa công tác quản lý nhân lực không đạt hiệu quả

* Năng lực cạnh tranh của ngân hàng

Quản lý nhân lực là hoạt động thiết yếu đối với tổ chức nói chung và ngân hàng thương mại nói riêng Tuy nhiên, mọi hoạt động và quyết định nhân lực đều phải dựa vào năng lực cạnh tranh của ngân hàng Năng lực cạnh tranh của ngân hàng bao gồm nhiều yếu tố, tuy nhiên yếu tố quyết định trực tiếp đến khả năng quản

lý nhân lực là tình hình tài chính và uy tín, thương hiệu ngân hàng

- Tình hình tài chính của ngân hàng:.Không thể đòi hỏi tổ chức nâng cao chất lượng nhân lực, đẩy mạnh tuyển dụng, đào tạo nhân lựctrong khi chi phí quá lớn so với khả năng chi trả của tổ chức Trong trường hợp, ngân hàng có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với tổ chức khác nhằm thu hút nhân tài và có những hoạt động đào tạo phù hợp để nâng cao hiệu quả quản

lý nhân lực

- Uy tín thương hiệu: Uy tín thương hiệu sẽ khẳng định vị thế của ngân hàng trên thị trường Khi ngân hàng có uy tín, thương hiệu trên thị trường sẽ là điều kiện thuận lợi để ngân hàng thu hút nhân tài, giúp quá trình hoạch định và tuyển dụng nhân lực đạt kết quả cao Từ đây góp phần nâng cao hiệu quả quản lý của ngân hàng thương mại

1.2.4.2 Nhân tố bên ngoài

* Môi trường chính trị

Bao gồm các mục tiêu, đường lối chính trị đối ngoại của Nhà nước trong mỗi thời kì nhất định Về cơ bản, nền chính trị ở nước ta tương đối ổn định vững vàng, đường lối phát triển kinh tế theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các mục tiêu kinh tế gắn với lợi ích của nhân dân Sự gia nhập ASEAN, WTO,… đã tạo nên những cơ hội và thách thức để các ngân hàng thương mại trong nước phát huy hết tiềm năng của mình trong quá trình hội nhập quốc tế, điều này đòi hỏi mỗi ngân hàng phải xây dựng được cho mình một đội ngũ nhân lực đủ mạnh để nâng cao năng lực cạnh tranh khi hội nhập Lúc này ngân hàng thương mại cần

có những chính sách quản lý phù hợp, đẩy mạnh đào tạo để có thể phát triển bền vững, giữ vững lợi thế cạnh tranh

* Môi trường cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, không chỉ có sự cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ giữa các ngân hàng thương mại mà còn cả sự cạnh tranh về nhân sự.Bởi lẽ sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc không nhỏ vào đội ngũ nhân lực, vào các chính sách quản lý nhân lực Do đó mỗi ngân hàng muốn giữ gìn, duy trì, phát triển nhân lực của mình thì luôn luôn phải cải tiến các chính sách nhân sự của mình cho thật là hợp lý, đúng đắn, tạo cơ hội thăng tiến công bằng, có chế độ đào tạo, bồi dưỡng nhân sự phù hợp Còn nến các ngân hàng không triển khai, tổ chức các hoạt động quản lý nhân lực phù hợp sẽ có thể dẫn tới tình trạng người lao động từ bỏ tổ chức đi sang làm việc cho đối thủ, làm giảm hiệu quả hoạt động của

ngân hàng

* Chính sách pháp luật

Bộ luật lao động, các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động,… là các yếu tố cần thiết làm cơ sở pháp lý cho các ngân hàng thương mại giải quyết tốt các mối quan hệ giữa người lao động, là tiền đề cho các ngân hàng xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL Bên cạnh đó, Chính phủ cũng hoạch định các chính sách tạo môi trường pháp

lý cho sự phát triển nhân lực cả về chất và lượng như: chính sách xã hội hóa giáo dục; chính sách phát triển các cơ sở giáo dục đào tọa chất lượng cao đạt chuẩn khu vực và quốc tế; chính sách cải cách nội dung, phương pháp giáo dục và đào tạo; chính sách về y tế, chăm sóc sức khỏe người lao động, chính sách an toàn vệ sinh lao động,…

* Thị trường lao động

Thị trường lao động được xem là một trong những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công tác quản lý nhân lực tại các tổ chức kinh tế nói chung và tại ngân hàng thương mại nói riêng Khi thị trường lao động dồi dao, số lượng nhân lực trình

độ cao, lực lượng lao động ngành ngân hàng cần việc làm đông sẽ tạo ra nhiều cơ hội để ngân hàng thu hút nhân tài, đảm bảo đủ nhân lực phục vụ hoạt động kinh doanh, ngân hàng sẽ giảm được các chi phí đào tạo, tuyển dụng Từ đây góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực của ngân hàng thương mại Ngược lại, khi thị trường khan hiêm lao động, trình độ lao động thấp, ngân hàng sẽ gặp thách thức trong hoạt động tuyển dụng, đồng thời mất nhiều chi phí đào tạo để nhân lực thích ứng với công việc Từ đây làm giảm sút hiệu quả hoạt động quản lý nhân lực của ngân hàng

* Môi trường kinh tế

Xu thế phát triển kinh tế hay đúng hơn là chu kỳ phát triển kinh tế, chu kỳ kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại Trong giai đoạn mà kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống các ngân hàng một mặt vẫn cần phải duy trì lực lượng có taynghề một mặt phải giảm chi phí lao động Bối cảnh này, đòi hỏi ngân hàng phải đưa ra

các quyết định phù hợp với tình hình mới như giảm quy mô về số lượng, đa dạng hoá năng lực lao động của từng cá nhân để người lao động có thể kiêm nhiệm nhiều loại công việc khác nhau, hoặc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ, nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Ngược lại, khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định ngân hàng lại có nhu cầu phát triển nhân lực cả về số lượng và chất lượng, tăng cường đào tạo huấn luyện, phát triển người lao động về mọi mặt nhằm thu hút người lao động tham gia vào quá trình thực hiện và hoàn thành mục tiêu Chiến lược của ngân hàng là tăng cường và mở rộng hoạt động kinh doanh

1.2.5 Các tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

a) Tiêu chí đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực

Tình phù hợp

Để đánh giá công tác lập kế hoạch nhân lực, có thể sử dụng tiêu chí về sự phù hợp giữa các kế hoạch đã lập với tình hình thực tiễn tại ngân hàng Theo đó, để đảm bảo công tác quản lý nhân lực đạt hiệu quả thì các kế hoạch xây dựng phải phù hợp với điều kiện thực tế tại ngân hàng, phù hợp với nguồn lực (nhân lực và vật lực) Tính phù hợp càng cao thì công tác lập kế hoạch nhân lực càng đảm bảo sự khả thi và ngược lại

b) Tiêu chí dánh giá công tác tổ chức thực hiện

Công tác tổ chức thực hiện các hoạt động quản lý nhân lực được đánh giá thông qua sự so sánh giữa kết quả thực hiện với mục tiêu, kế hoạch đã hoạch định Việc so sánh có thể thực hiện giữa: số lượng nhân lực được đào tạo thực tế và kế hoạch; số lượng lớp đào tạo thực tế và kế hoạch; chi phí đào tạo thực tế và kế

hoạch; Số lượng nhân lực hoàn thành tốt nội dung đào tạo thực tế và kế hoạch; năng suất của lao động sau kế hoạch với thực tế đề ra

Nếu kết quả thực hiện lớn hơn hoặc bằng kế hoạch đề ra thì công tác quản lý nhân lực đạt hiệu quả, các kế hoạch nhân lực đã hoạch định có tính khả thi cao và phù hợp với điều kiện thực tiễn của ngân hàng

Ngoài ra để đánh giá công tác tổ chức thực hiện quản lý nhân lực tại ngân hàng, người ta có thể tiến hành khảo sát về các hoạt động quản lý bao gồm: Phân tích, thiết kế công việc; Hoạt động tuyển dụng nhân lực; Hoạt động đào tạo nhân lực; Hoạt động sử dụng, bố trí nhân lực; Hoạt động đánh giá thực hiện công việc; và hoạt động đãi ngộ nhân lực Từng nội dung khảo sát, đánh giá sẽ được xây dựng và phát đến đối tượng khảo sát, kết quả thu về sẽ được xử lý và tính toán để phân tích mức độ đồng ý hay không đồng ý của người được hỏi và đưa ra những nhận xét, đánh giá chính xác về công tác tổ chức quản lý nhân lực tại ngân hàng

c) Tiêu chí đánh giá công tác kiểm tra, giám sát

Công tác kiểm tra, giám sát hoạt động quản lý nhân lực có thể được đánh giá thông qua các chỉ tiêu về số vụ việc kiểm tra, giám sát triển khai và số lượng sai phạm được phát hiện sau khi kiểm tra Tần suất kiểm tra thường xuyên, số sai phạm phát hiện và xử lý kịp thời, ít gây thiệt hại cho ngân hàng thương mại thì công tác kiểm tra, giám sát đạt hiệu quả và công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại cũng được đánh giá cao

Bên cạnh đó, hoạt động kiểm tra, giám sát còn được đánh giá thông qua việc phát phiếu khảo sát với các nội dung đánh giá như sau:

Hoạt động kiểm tra giám sát được thực hiện thường xuyên

Hoạt động kiểm tra giám sát mang mang lại hiệu quả quản trị nhân lực cao Công tác kiểm tra giám sát nguồn nhân lực luôn được chú trọng

Thông tin thu thập được về các nội dung khảo sát sẽ là cơ sở để Ban lãnh đạo ngân hàng thương mại đưa ra các quyết định quản lý phù hợp đối với công tác kiểm tra, giám sát, góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực tại ngân hàng

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số ngân hàng thương mại và bài học rút ra đối với Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam chi nhánh Quang Minh

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại BIDV chi nhánh Quang Minh

Sau nhiều năm tổ chức xây dựng các chính sách quản lý nhân lực, BDIV chi nhánh Quang Minh liên tục đạt kết quả cao trong hoạt động kinh doanh, mở rộng thị phần cung cấp dịch vụ trên địa bàn Có được thành tích đó là nhờ lãnh đạo chi nhánh xác định kim chỉ nam cho mọi hoạt động kinh doanh ngân hàng là hoàn thiện chính sách quản lý nhân lực, đặc biệt là nhân lực trong công tác huy động vốn và nhân lực làm công tác tín dụng Trong báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch của BIDV chi nhánh Quang Minh giai đoạn 2016-2018 và chiến lược phát triển đến năm 2025, Ban lãnh đạo chi nhánh đã tập trung thực hiện một số biện pháp quản lý nhân lực như sau:

(1) Vấn đề tuyển dụng nguồn lực đầu vào được Ngân hàng đặc biệt chú trọng, đây chính là tiền đề để thu hút nguồn nhân lực tài năng phục vụ cho lợi ích kinh doanh của ngân hàng nhờ xây dựng một chính sách tuyển dụng vừa có lợi cho việc kinh doanh và có lợi cho người lao động Điểm nổi bật ở đây là Ngân hàng nêu bật lên được các chính sách đãi ngộ cho người lao động khi được vào làm việc tại Ngân hàng Điều này làm cho người lao động bị thu hút và tìm đến với ngân hàng nhiều hơn trong khâu tuyển dụng song cũng nêu rõ về yêu cầu, trình độ chuyên môn

để các ứng viên có thể tự lượng sức mình khi tìm tới nhà tuyển dụng, nó giúp BIDV tiết kiệm được rất nhiều thời gian, chi phí trong khâu tuyển dụng mà lại tìm ra được những ứng viên sáng giá nhất phù hợp với vị trí công việc, mục tiêu mà ngân hàng đặt ra

(2) Vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng luôn được Ngân hàng quan tâm bởi đặc thù kinh doanh về lĩnh vực ngân hàng là phải biết nắm bắt, đổi mới không ngừng trongphong cách làm việc của con người để làm sao thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tối đa nhất Năm bắt được điều này, hàng năm Ngân hàng đầu tư một khoản kinh phí tương đối lớn trong doanh thu để đào tạo

nhân viên để họ càng hoàn thiện kỹ năng mềm trong vấn đề giao tiếp, kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho cán bộ và nhân viên tại từng vị trí công tác chuyên sâu

về từng nghiệp vụ

(3) Công tác đãi ngộ: Ngân hàng không ngừng khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên hàng tháng, quý, năm đối với những người làm việc xuất sắc, đối với những nhân viên luôn có ý tưởng sáng tạo đổi mới hình thức kinh doanh làm giàu cho Ngân hàng thông qua các phần thưởng hấp dẫn, tạo động lực để mọi người cùng phát huy ý tưởng

(4) Đối với những nhân viên mới lẫn nhân viên cũ, cần làm cho họ hiểu rõ tầm quan trọng của việc thường xuyên nghiên cứu, hoc tập để cập nhật những kiến thức về chuyên môn và những kiến thức xã hội gắn lý luận với thưc tiễn để có thể vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả

(5) Đổi mới phong cách giao dịch thể hiện sự văn minh, lịch sự của cán

bô nhân viên đối với khách hàng Nâng cao tính kỷ cương, kỷ luật của cán bô và nhân viên trong ngân hàng

Bên cạnh đó, để nâng cao tinh thần trách nhiệm, nâng cao tâm lực của đội ngũ cán bộ nhân viên Chi nhánh cũng thực hiện nhiều biện pháp quản lý nhân sự phù hợp, đặc biệt là đã xây dựng các chế tài khen thưởng, xử phạt nghiêm minh Nhờ các chính sách khuyến khích động viên người lao động nâng cao năng lực làm việc, cũng như các chính sách khen thưởng phù hợp mà chất lượng đội ngũ nhân viên chi nhánh ngày càng nâng cao về tâm lực Đội ngũ nhân viên luôn có ý thức tự hoàn thiện, phát triển bản thân để đáp ứng các nhiệm vụ của Chi nhánh

1.3.2 Kinh nghiệm quản lý nhân lực của Vietcombank chi nhánh Mê Linh

Sau nhiều năm xây dựng và trưởng thành, Vietcombank chi nhánh Mê Linh

đã khẳng định được vị trí quan trọng của tổ chức trong việc cung cấp các dịch vụ ngân hàng đến khách hàng trên địa bàn, hướng tới mục tiêu cao nhất là vì cuộc sống tốt đẹp của toàn xã hội Với nỗ lực thực hiện triển khai xây dựng các chính sách quản lý nhân lực, Vietcombank chi nhánh Mê Linh luôn nằm trong top dẫn đầu những chi nhánh ngân hàng trên địa bàn có tỷ lệ nợ xấu, nợ quá hạn thấp, hoạt đông