Luận văn thạc sĩ: Quản Lý Nhân Lực Tại Ngân Hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi Nhánh Ba Đình Hà Nội​

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm ra lợi thế cạnh tranh tối ưu của mình để tạo ra sự khác biệt vượt trội. Không chỉ là thương hiệu, vốn, công nghệ, chi phí, giá thành mà ngày nay một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là con người nhân lực. Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng vai trò quyết định tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vì vậy quản lý có hiệu quả, khai thác tốt nhất nhân lực là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ NGỌC BẮC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU

VIỆT NAM - CHI NHÁNH BA ĐÌNH - HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

HÀ NGỌC BẮC

QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU

VIỆT NAM - CHI NHÁNH BA ĐÌNH - HÀ NỘI

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện Luận văn Thạc sĩ, tôi luôn nhận được sự quan tâm giúp đỡ chỉ bảo tận tình của các quý thầy cô giáo, sự hỗ trợ của bạn bè, các đồng nghiệp Ngân hàng, sự tạo điều của gia đình

Trước hết, tôi xin trân trọng cảm gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới Phó

Giáo sư, Tiến sỹ Nguyễn Duy Lạc – Trường Đại học Mỏ - Địa chất, thầy giáo

hướng dẫn khoa học đã hướng dẫn tận tình, chu đáo, với những ý kiến đóng góp quý báu để tác giả có thể hoàn thành được luận văn như ngày hôm nay

Xin trận trọng gửi lời cảm ơn sâu sắc tới quý thầy cô giáo Khoa Kinh tế chính trị, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã tận tình giảng dạy

và cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích để tác giả có thể học tập

và hoàn thiện luận văn này

Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình, Hà Nội và các đồng nghiệp Ngân hàng đã tạo điều kiện cho tác giả trong quá trình công tác và thu thập tài liệu để hoàn thành Luận văn

Và cuối cùng, xin được gửi lời cảm ơn tới gia đình đã động viên, chia sẻ, tạo điều kiện để tác giả hoàn thành Khóa học Thạc sĩ này

Trân trọng cảm ơn!

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các kết quả nêu trong luận văn chưa được công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào khác Việc sử dụng kết quả, trích dẫn tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng quy định Nội dung trích dẫn và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm, tạp chí, trang web theo danh mục tài liệu tham khảo của luận văn

Tác giả luận văn

HÀ NGỌC BẮC

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

DANH MỤC HÌNH iii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1.1 Công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tại luận văn 4

1.1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài 7

1.2 Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại 8

1.2.1 Các khái niệm 8

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại 12

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại 24

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học cho ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam 27

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Ngân hàng thương mại trong nước 27

1.3.2.Bài học kinh nghiệm cho công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình 29

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 30

2.1 Các nguồn thu thập số liệu 30

2.2 Các phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu 30

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM – CHI NHÁNH BA ĐÌNH, HÀ NỘ 33

3.1 Khái quát hoạt động của ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình 33

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

3.2 Phân tích công tác quản lý nhân lực, sử dụng tiêu chí đánh giá nhân lực vào đánh giá thực trạng quản lý nhân lực tại Eximbank Ba Đình 45

3.2.1.Lập kế hoạch quản lý nhân lực 45

3.2.2 Tổ chức thực thi quản lý nhân lực 46

3.2.3.Kiểm tra, giám sát quản lý nhân lực 62

3.2.4 Các chính sách đãi ngộ 64

3.3 Đánh giá thực trạng Công tác quản lý Nhân lực Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chính nhánh Ba Đình từ năm 2016 – 2018 65

3.3.1 Kết quả hoạt động quản lý nhân lực tại Chi nhánh Ba Đình 65

3.3.2 Hạn chế và Nguyên Nhân 67

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP KHẨU VIỆT NAM – CHI NHÁNH BA ĐÌNH 70

4.1 Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – chi nhánh Ba Đình 70

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý Nhân lực tại Ngân hành TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam - Chi nhánh Ba Đình 73

4.2.1 Bổ sung chức năng nhiệm vụ cho việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao chất lượng quản lý nhân lực 73

4.2.2 Hoàn thiện bản mô tả vị trí việc làm cho từng bộ phận 74

4.2.3.Đổi mới công tác tuyển dụng 76

4.2.4 Nâng cao kiểm soát đánh giá hiệu quả lao động 82

4.2.5 Đổi mới công tác đào tạo và phát triển nhân lực 83

4.2.6 Bổ sung chính sách thu giữ nhân sự chất lượng cao 86

4.3 Các kiến nghị đối với Ngân hàng Nhà nước và các Ngân hàng Thương mại cổ phần 89

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 93

i

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

1 CN Ba Đình Chi nhánh Ba Đình

3 Eximbank Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

ii

DANH MỤC BẢNG

1 Bảng 3.1 Bảng tổng hợp số lượng nhân sự Chi nhánh Ba Đình từ

2 Bảng 3.2 Cơ cấu lao động theo giới tính từ năm 2016 đến 2018 40

3 Bảng 3.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi từ năm 2016 đến 2018 40

4 Bảng 3.4 Cơ cấu lao động theo vị trí từ năm 2016 đến 2018 41

5 Bảng 3.5 Cơ cấu lao động theo trình độ từ năm 2016 đến 2018 41

6 Bảng 3.6 Cơ cấu lao động theo chuyên ngành đào tạo từ năm 2016

8 Bảng 3.8 Tỷ lê chuyên môn Tiếng anh từ năm 2016 đến 2018 43

9 Bảng 3.9 Tổng hợp tình trạng sức khỏe từ năm 2016 đến 2018 43

10 Bảng 3.10 Bảng kết quả hoạt động từ năm 2016 đến 2018 44

11 Bảng 3.11 Số liệu tổng hợp số lượng nhân sự của chi nhánh theo

12 Bảng 3.12 Bảng tổng hợp lượng hồ sơ thi tuyển từ năm 2016 đến 2018 57

13 Bảng 3.13 Bảng tổng hợp tuyển vào và nghỉ việc từ năm 2016

iii

DANH MỤC HÌNH

1 Hình 3.1 Logo của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam 34

2

Hình 3.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Eximbank – chi nhánh Ba

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập quốc tế, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, mỗi doanh nghiệp đều phải tìm ra lợi thế cạnh tranh tối ưu của mình để tạo ra sự khác biệt vượt trội Không chỉ là thương hiệu, vốn, công nghệ, chi phí, giá thành mà ngày nay một yếu tố cạnh tranh mới mang tính quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó chính là con người - nhân lực Con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, đóng vai trò quyết định tới sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Vì vậy quản lý có hiệu quả, khai thác tốt nhất nhân lực là chiếc chìa khóa dẫn tới sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

Trên thực tế việc đầu tư nhân lực có chất lượng tốt sẽ là động lực cơ bản, là nền tảng thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp Ở Việt Nam hiện nay vai trò của nhân lực, lực lượng sản xuất là động lực quan trọng quyết định tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội, bảo đảm quốc phòng an ninh Vai trò của con người trong các hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng được nâng cao và đặc biệt coi trọng Chính nhân lực là nguồn gốc tạo ra của cải vật chất cho xã hội, thúc đẩy phát triển kinh tế đất nước Trong hoạt động của các chủ thể kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, quản lý nhân lực có vai trò vô cùng quan trọng trong sự phát triển và tồn tại bền vững của các chủ thể này Để tồn tại, cạnh tranh thành công và phát triển bền vững, các doanh nghiệp cần có một nguồn nhân lực đầy đủ, có chất lượng chuyên môn, kỹ thuật cao đáp ứng tốt yêu cầu công việc Kèm theo đó là những chính sách khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy năng suất lao động hợp lý, thích ứng với khả năng, trình độ của từng thành viên và đặc thù riêng của doanh nghiệp

Do vậy quản lý nhân lực từ lâu đã trở thành yếu tố quyết định cho phát triển và là một yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp

Trong giai đoạn 2006-2010, đội ngũ nhân lực của ngành ngân hàng đã có sự phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng, nhưng vẫn còn nhiều bất cập như năng lực thực thi nhiệm vụ vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu và sẽ gặp nhiều khó

2

khăn khi thị trường tài chính tiền tệ có nhiều biến động trong thời gian tới Hoạt động quản lý nhân lực về cơ bản vẫn thực hiện theo cách thức truyền thống Khoa học quản lý hiện đại chỉ rõ phát triển nhân lực là hoạt động tiềm ẩn trong tất cả các công đoạn của quản lý nhân lực Hoạt động tuyển dụng đã có khía cạnh phát triển dưới hình thức xem xét tiềm năng của người được tuyển dụng, tuyển dụng là phát triển về mặt lượng của nhân lực Hoạt động đào tạo, quản lý nhân lực là làm tăng giá trị của nhân lực qua việc tăng năng lực thực thi nhiệm vụ của mỗi cá nhân và của tổ chức Nhưng những năm qua, do nhiều nguyên nhân khách quan và chủ quan, hiệu quả thực hiện các chức năng phát triển của quản lý nhân lực chưa cao, từ

đó ảnh hưởng đến chất lượng của đội ngũ nhân lực trong ngành ngân hàng Điều đó đặt ra yêu cầu cấp thiết cho hoạt động quản lý nhân lực của ngành ngân hàng là xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao đáp ứng các yêu cầu phát triển của ngành ngân hàng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế Xuất phát từ xu thế quản lý nhân lực mới và từ sự cạnh tranh thu hút nhân tài ngày càng khốc liệt trong ngành

ngân hàng, một lĩnh vực có nhu cầu nhân lực rất lớn, em đã chọn đề tài: “Quản lý

nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình, Hà Nội”, nhằm nắm bắt và hiểu rõ xu thế quản lý nhân lực trong bối cảnh

toàn cầu hóa, các yếu tố ảnh hưởng đến nhân lực và nghiên cứu, đề xuất giải pháp quản lý có hiệu quả nhân lực

2 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập

Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình, Hà Nội hiện nay như thế nào?

- Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình cần

làm gì để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại chi nhánh trong thơi gian tới?

3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1.Mục tiêu nghiên cứu

Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình trong thời gian tới

3.2.Nhiệm vụ nghiên cứu

- Khái quát về cơ sở lý luận và thực tiễn về hoạt động quản lý nhân lực của các ngân hàng thương mại nói chung

3

- Phân tích thực trạng quản lý nhân lực, những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân trong quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình

- Đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện công việc quản lý nhân lực cho Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình trong thời gian tới

4 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: công tác quản lý nhân lực của ngân hàng thương mại

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình, Hà Nội Địa chỉ: số 4A, đường Láng Hạ, phường Thành Công, quận Ba Đình, Hà Nội

+ Phạm vi về mặt thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản

lý nhân lực trong khoảng thời gian từ năm 2016 đến 2018, và đề xuất giải pháp quản lý nhân lực trong thời gian tới đối với Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình

+ Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Đề tài chỉ tập trung vào việc đánh giá, thực hiện và đề xuất các giải pháp quản lý nhân lực cho Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình trên góc độ quản lý kinh tế gồm: lập kế hoạch quản lý nhân lực, tổ chức thực hiện quản lý nhân lực, kiểm tra, kiểm soát quản lý nhân lực

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận luận văn được trình bày gồm 4 chương như sau: Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu, một số vấn đề lý luận & thực tiễn về quản lý nhân lực tại ngân hàng thương mại

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình,Hà Nội

Chương 4: Một số định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình, Hà Nội

4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU, CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

1.1.1 Công trình nghiên cứu đã công bố liên quan đến đề tại luận văn

Quản lý nhân lực là đề tài rất quen thuộc từ trước đến nay bởi nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển của ngân hàng, đây cũng là một chủ đề rất nan giải cho các ngân hàng trong nước và quốc tế Nhiều công trình, đề tài nghiên cứu

về nội dung phương pháp quản lý nhân lực như sau:

- Luận án Tiến sĩ “ Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 ” của tác giả Vũ Thị Uyên, Đại học Kinh

tế quốc dân (2008) Trong Luận án của mình, bên cạnh việc trình bày tổng hợp các quan điểm khác nhau của các nhà nghiên cứu trên thế giới về động lực lao động, tác giả Vũ Thị Uyên đã hệ thống hóa các lý luận căn bản về lao động quản lý, hệ thống

và đề xuất quan điểm về động lực lao động, lựa chọn mô hình tổng thể để chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho lao động và lao động quản lý trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, Luận án còn phân tích về nhu cầu, sự thoả mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực trong lao động cho lao động quản lý trong doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội Luận án chỉ ra những ưu, nhược điểm của các biện pháp tạo động lực đang được áp dụng trong các doanh nghiệp này, chỉ ra các nguyên nhân tồn tại ảnh hưởng đến động lực làm việc của lao động quản lý Ngoài

ra, Luận án cũng đề xuất một số quan điểm và giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội để thực sự khẳng định vai trò chủ đạo của doanh nghiệp nhà nước trong thời kỳ hội nhập và phát triển kinh tế của Hà Nội đến năm 2020 Trong đó, theo quan điểm của tác giả Vũ Thị Uyên, tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội là việc làm cần thiết khách quan, phải được quan tâm thường xuyên liên tục; đòi hỏi sự phối hợp từ trung ương đến địa phương, và trong mọi

5

hoạt động quản trị kinh doanh của chính doanh nghiệp Nhà nước cần tạo môi trường pháp lý bình đẳng, các doanh nghiệp nhà nước cần chủ động trong tạo động lực, để có động lực thực sự thì chính bản thân người quản lý cần phải tích cực hợp tác nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của chính mỗi người quản lý Bên cạnh đó, tác giả cũng đề xuất một số giải pháp, khuyến nghị nhằm tăng động lực lao động cho cán bộ quản lý góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của DNNN trên địa bàn thành phố Hà Nội

- Luận án tiến sĩ của Trần Kiều Trang (2012) “Phát triển năng lực quản lý

của chủ doanh nghiệp nhỏ theo mô hình KSA – KiếnThức (K), Kỹ năng (S), Thái độ (A)” Nội dung của luận án tập trung vào phát triển những yếu tố cấu thành năng

lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ, đồng thời đề cập một số cách thức đào tạo, phát triển năng lực quản lý của chủ doanh nghiệp nhỏ Việt Nam

- Luận văn thạc sĩ của Nguyễn Đăng Thắng (2013)“Đào tạo và phát triển

nguồn nhân lực tại Tổng công ty điện lực thành phố à ội” đã đưa ra những tồn

tại của công tác đào tạo nhân lực tại công ty Điện lực từ đó đề xuất các giải pháp nâng cao công tác đào tạo nhân lực

- Đào tạo và phát triển nhân lực ở một số nước và bài học kinh nghiệm cho Việt Nam (Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng - Đại học Tài chính Marketing, bài viết trên tạp chí Phát triển & Hội nhập số 12, tháng 9/2013) Bài viết đã khảo sát một số kinh nghiệm phát triển nhân lực ở một số quốc gia phát triển có nhân lực chất lượng cao như Mỹ, Nhật và một số nước phát triển ở trình độ thấp hơn, có những đặc điểm kinh tế - chính trị - xã hội tương đồng với Việt Nam như Trung Quốc và Singapore đã đề ra được chiến lược đào tạo và phát triển nhân lực phù hợp Kinh nghiệm đào tào tạo và phát triển nhân lực ở một số nước trên sẽ giúp cho Việt Nam rút ra được nhiều bài học bổ ích, đặc biệt trong điều kiện công nghiệp hoá và hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay

- Luận văn thạc sĩ “ oàn thiện quản lý chương trình đào tạo và phát triển

NNL tại NH TMCP Ngoài Quốc doanh – VPBank ” của tác giả Ngô Thị Hồng Yến,

Đại học Kinh tế Quốc dân (2008) Luận văn đi sâu vào nghiên những vấn đề sau:

6

Khái quát hóa cơ sở lý luận về quản lý chương trình đào tạo và phát triển NNL, trên

cơ sở phân tích và đánh giá thực trạng, rút ra những kết quả đã đạt được, cũng như những hạn chế còn tồn tại và nguyên nhân của nó, luận văn xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý chương trình đào tạo và phát triển NNL tại NH VPBank, giúp VPBank xây dựng được một đội ngũ NNL chất lượng cao, đáp ứng được với các đòi hỏi ngày càng cao của nền kinh tế, giúp VPBank thực hiện được mục tiêu chiến lược của mình là trở thành một trong năm NH TMCP hàng đầu tại Việt Nam

- Luận văn thạc sĩ “ Thực trạng quản lý đào tạo kỹ năng làm việc đáp ứng

y u c u của doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố ồ Ch inh ” của

tác giả Đoàn Anh Kiệt, bảo vệ năm 2010, tại trường Đại Học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh Từ việc nhận thấy một trong những yếu tố quan trọng trong quyết định đầu tư của những nhà đầu tư tiềm năng khi đến khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh chính là sự s n sàng về nguồn nhân lực tại chỗ cùng khả năng có sự hỗ trợ về tuyển dụng và dào tạo nhân sự trong hoạt động tại khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh Tác giả đã phân tích khá sâu sắc về thực trạng tổ chức và quản lý khu đào tạo kỹ năng làm việc tại trung tâm đào tạo, ban quản lý khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh Cùng với phiếu điều tra, bảng hỏi tác giả cũng đưa ra được những nhận định khá chi tiết cụ thể về tình hình đào tạo, hoạ tập tại trung tâm đào tạo Chỉ ra những điều đã làm được và những điều cần phải thay đổi bổ sung nhằm hoàn thiện hơn nữa chương trình đào tạo Từ đó cũng đưa ra được một số biện pháp

tổ chức và quản lý việc đào tạo bổ sung kỹ năng đáp ứng yêu cầu trực tiếp của doanh nghiệp trong khu công nghệ cao thành phố Hồ Chí Minh

- Luận văn thạc sĩ “ Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Công ty cổ ph n

may Trường Giang, Quảng am ” của tác giả Huỳnh Thanh Hoa, bảo vệ năm 2010,

tại trường Đại học Đà N ng Với nghiên cứu của mình, tác giả Huỳnh Thanh Hoa

đã phân tích thực trạng công tác phát triển nhân lực tại Công ty cổ phần may Trường Giang, Quảng Nam Từ đó đưa ra giải pháp đẩy mạnh công tác phát triển nhân lực cho Công ty cổ phần may Trường Giang, Quảng Nam

7

1.1.2 Nhận xét về các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Các đề tài nghiên cứu nêu trên đã đóng góp ý nghĩa về mặt khoa học và thực tiễn, những vấn đề lý luận và thực tế hoạt động quản lý nhân lực tại các cơ quan, tổ chức Đều có nhận thức chung về vai trò, vị trí quan trọng của nhân lực và sự cần thiết phải thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực Tất cả các đề tài nghiên cứu đều đề xuất ra những giải pháp cụ thể để thực hiện hiệu quả công tác quản lý nhân lực Mặc dù vậy, mỗi đơn vị, cơ quan cụ thể quản lý nhân lực của mình theo quan điểm, nguyên tắc và phương thức riêng Với đặc thù về cơ quan, chức năng, nhiệm

vụ mà có những vấn đề gặp phải hoàn toàn khác nhau, cách giải quyết khác nhau

Có thể áp dụng chung về khung lý thuyết nhưng vận dụng thực tế quản lý nhân lực

sẽ không giống nhau ở những cơ quan, tổ chức khác nhau Sự thành công của quản

lý nhân lực của mỗi cơ quan, đơn vị phụ thuộc vào nhiều yếu tố như cách thức quản

lý, kỹ năng, trình độ cơ quan quản lý của các nhà quản lý Vậy nên, không có giải pháp chung nào để có thể giải quyết được vấn đề quản lý nhân lực cho tất cả các cơ quan, tổ chức

Quản lý nhân lực ở ngân hàng TMCP nói chung, Eximbank nói riêng cũng

vì vậy không thể không giống với quản lý nhân lực ở các ngân hàng, tổ chức khác Luận văn nghiên cứu việc quản lý nhân lực trong đơn vị cụ thể mang tính đặc thù riêng của Eximbank, về cơ quan, chức năng, nhiệm vụ, vị trí việc làm có thể một phần giống đơn vị này, một số phần giống với đơn vị khác Đối với ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – chi nhánh Ba Đình cho đến nay chưa có đề tài nghiên cứu nào về công tác quản lý nhân lực một cách hệ thống, đặc biệt chưa

có nghiên cứu nào chỉ ra hiện trạng nhân lực, những giải pháp gợi ý để hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Vì vậy sự tiếp cận vấn đề, các số liệu tổng hợp, phân tích và các giải pháp đề ra trong nội dung luận văn thạc sĩ của tác giả mới mang tính cần thiết

Cùng với các tài liệu tham khảo trên, tác giả xin tiếp thu có chọn lọc những kết quả nghiên cứu đã công bố có liên quan nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình và phát triển những ý tưởng sau quá trình nghiên cứu

8

1.2 Một số vấn đề chung về quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.2.1 Các khái niệm

1.2.1.1 Khái niệm nhân lực

Thuật ngữ nhân lực (hurman resourses) xuất hiện vào thập niên 80 của thế

kỷ XX khi mà có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Có khá nhiều những định nghĩa khác nhau về

“nguồn nhân lực” như:

Theo giáo trình nguồn nhân lực của trường Đại học Lao động - Xã hội do PGS TS Nguyễn Tiệp chủ biên, năm 2005 thì: “Nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân cư có khả năng lao động” Khái niệm này chỉ nhân lực với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội “nhân lực được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động” Khái niệm này chỉ khả năng đảm đương lao động chính của xã hội

Theo giáo trình kinh tế nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân do PGS.TS Trần Xuân Cầu, PGS.TS Mai Quốc Chánh chủ biên, năm 2008 thì: “nhân lực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho

xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm nhất định” “Nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của dân cư, khả năng huy động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai Sức mạnh và khả năng đó được thể hiện thông qua số lượng, chất lượng và cơ cấu dân số, nhất là số lượng và chất lượng con người có đủ điều kiện tham gia vào nền sản xuất xã hội”

Mặc dù vậy, các khái niệm đã nêu chủ yếu tập trung mô tả nhân lực trong giới hạn của xã hội hay của một cộng đồng Trong khi, luận văn cần đặt trọng tâm nhiều hơn vào vấn đề nhân lực trong một tổ chức, doanh nghiệp

Theo GS.TS Bùi Văn Nhơn định nghĩa: “Nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người trong danh sách của doanh nghiệp, do doanh nghiệp trả lương” Tuy nhiên, với việc Bộ Luật lao động (2012) chính thức cho phép hoạt động “thuê ngoài lao động”; sẽ tồn tại một bộ phận lao động làm việc

Theo luận án tiến sĩ (2009) của TS Lê Thị Mỹ Linh thì: “Nhân lực của một

tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó có sức khoẻ

và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” Đây có thể xem là một định nghĩa tương đối đầy đủ và toàn diện Nhưng khái niệm này vẫn chưa nêu rõ ưu điểm nổi trội của nhân lực so với các lực khác trong doanh nghiệp

Vì vậy, trong luận văn này, khái niệm nhân lực được hiểu như sau: Nhân lực của một tổ chức là khả năng làm việc của toàn bộ người lao động trong tổ chức đó,

có khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, cần được quản lý và phát triển không ngừng nhằm đáp ứng vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng của tổ chức

1.2.1.2 Khái niệm nhân lực của ngân hàng thương mại

Lắp ghép cơ học thuật ngữ „ngân hàng thương mại‟ vào khái niệm „nhân lực‟

kể trên, ta có một cách hiểu về „nhân lực của ngân hàng thương mại‟ như sau:

Nhân lực của ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó theo một cơ cấu xác định, với khả năng lao động và tiềm năng sáng tạo vô hạn, được tổ chức quản lý và phát triển nhằm thúc đẩy vai trò nguồn lực hạt nhân trong quá trình thực thi sứ mạng ngân hàng

Tuy nhiên, như đã phân tích, ngân hàng thương mại không được xếp vào nhóm doanh nghiệp thuần tuý Đó là tổ chức phải chịu trách nhiệm với những nguồn lực tài chính khổng lồ trong nền kinh tế Để hoạt động hiệu quả, nhân lực của ngân hàng thương mại sẽ phải đảm bảo được những yếu tố đặc thù Hay nói cách khác, cần một định nghĩa tốt hơn cho „nhân lực của ngân hàng thương mại‟ thay vì cách hiểu giản đơn như trên

Kết hợp các nội dung, luận văn trình bày lại khái niệm như sau: Nhân lực của một ngân hàng thương mại là toàn bộ người lao động làm việc trong ngân hàng đó

10

theo một cơ cấu có tính kế thừa; với nòng cốt là đội ngũ nhân sự trình độ cao, làm việc chuyên nghiệp, sáng tạo và có đạo đức nghề nghiệp; được tổ chức quản lý và phát triển nhằm làm tốt vai trò chủ thể trong quá trình thực thi chiến lược của ngân hàng thương mại, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế trong từng giai đoạn

1.2.1.3 Đặc điểm nhân lực của ngân hàng thương mại

Nhân lực của ngân hàng thương mại, trước hết, mang những đặc điểm chung của nhân lực Việt Nam, điển hình như:

Thể trạng của nhân lực nhìn chung còn hạn chế Các chỉ số về chiều cao, cân nặng, sức mạnh, sức bền khá thấp so với ở các quốc gia phát triển Trong bối cảnh cạnh tranh có tính toàn cầu, đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực đòi hỏi cường độ làm việc cao như ngân hàng thương mại, sẽ đòi hỏi nhân lực cải thiện nhiều hơn, để dần tiệm cận với các chuẩn về sức khoẻ của quốc tế

Nhân lực, bù lại, có nhiều thế mạnh như tố chất thông minh, khéo léo, tỉ mỉ

Tỷ lệ cơ cấu dân số theo độ tuổi đang ở vào giai đoạn lý tưởng Thêm vào đó, là khả năng học tập tốt và truyền thống biết vượt khó vươn lên

Nhân lực còn yếu về ngoại ngữ, trở thành một trong những rào cản chính trong tiến trình hội nhập để phát triển

Nhân lực còn thiếu hụt về mặt kỹ năng, từ kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc cho đến kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo Tồn tại này làm suy giảm hiệu suất của tổ chức, cũng như ảnh hưởng không nhỏ đến thành công của các cá nhân trong

tổ chức

Nhân lực còn mang sức ỳ từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung quan liêu bao cấp: thiếu tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động chưa cao Nhưng nguy hại nhất là ở tư duy nhiệm kỳ, phát triển manh mún, chuộng hình thức, chạy theo thành tích và tâm lý đám đông; trong khi thiếu tầm nhìn và chiến lược dài hạn

Mặt khác, cũng chịu chi phối bởi văn hoá dân tộc và tập quán sinh hoạt của địa phương Điều này, có thể dẫn tới những xung đột giữa mô hình quản lý kiểu phương tây với truyền thống đề cao vai trò gia đình, dòng họ và trách nhiệm của người phụ nữ Một công việc áp lực cao và đòi hỏi làm ngoài giờ nhiều ở ngân

11

hàng, cộng với khả năng quản lý thời gian và kỹ năng cân bằng cuộc sống không tốt, có thể là nguy cơ làm rạn nứt những giá trị tốt đẹp trong các gia đình truyền thống Và khi những nhân viên cảm thấy thiếu hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân,

nó sẽ tác động tiêu cực trở lại đến kết quả làm việc tại ngân hàng hay các tổ chức nói chung

Bên cạnh những đặc điểm chung, nhân lực của ngân hàng thương mại có những đặc điểm riêng như:

Thứ nhất, chất lượng nhân lực trong ngân hàng thương mại còn nhiều hạn chế So với nhiều ngành nghề lĩnh vực khác, đầu vào tuyển dụng của khối ngân hàng thương mại khá cao và khắt khe, từ yêu cầu về ngoại hình, bằng cấp tới chuyên môn nghiệp vụ và ngoại ngữ Nhưng do những yếu kém của hệ thống đào tạo trong nhà trường hiện nay, nhân sự ngân hàng (dù phần lớn đã được đào tạo chính quy, bài bản) vẫn phải đào tạo lại gần như toàn bộ trước khi được giao việc

Kể cả sau khi đã được đào tạo lại, những lỗ hổng không nhỏ vẫn tồn tại: cả ở kiến thức cứng, kỹ năng mềm lẫn trình độ ngoại ngữ Hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam sau thời gian tăng trưởng nóng, đang gặp phải nhiều vấn đề nhức nhối

Mà căn nguyên xuất phát từ chính những bất cập trong chất lượng của nhân lực

Thứ hai, với sự phát triển nhanh chóng của lĩnh vực ngân hàng tại Việt Nam, cũng như sự thay đổi của hạ tầng công nghệ và quá trình hội nhập quốc tế, một bộ phận nhân lực có thâm niên cao trong các ngân hàng thương mại gặp nhiều khó khăn trong việc bắt kịp điều kiện kinh doanh mới Thực tế này gây thêm những khó khăn cho ngân hàng trong công tác nhân sự Thứ ba, một đặc điểm đáng chú ý nữa của nhân lực trong ngân hàng thương mại là việc thiếu hụt chuyên gia, cũng như chưa thực sự quan tâm thoả đáng đến đội ngũ nhân lực kế cận và chủ chốt Thứ tư,

cơ cấu nhân lực theo giới tính ở một số bộ phận mất cân xứng Điển hình như ở bộ phận giao dịch của các ngân hàng thương mại chủ yếu là nữ giới Trong khi đó, công việc ở bộ phận tín dụng hay thu hồi nợ lại thường có tỷ lệ nam giới cao hơn Tuy nhiên, khía cạnh này phản ánh tính đặc thù nhiều hơn là một thực tế bất ổn

12

Tóm lại, nhân lực của ngân hàng thương mại có những khiếm khuyết nội tại

Do đó, thúc đẩy sự phát triển nhân lực của ngân hàng thương mại là vấn đề mang nhiều ý nghĩa thiết thực

1.2.2 Nội dung quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

Trên thực tế, nội dung cơ bản của quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại là việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động chuyên môn Tuy nhiên, hoạt động quản lý nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả ngân hàng lẫn người lao động Hiện nay, các hoạt động này rất đa dạng và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu của ngân hàng, tài chính, công nghệ, trình độ phát triền, nhân lực của ngân hàng Vì vậy, trong quá trình nghiên cứu, luận văn tập trung vào một số nội dung sau:

1.2.2.1 Lập kế hoạch nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nhân lực là hoạch định chiến lược Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể Căn cứ vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lược phát triển nguồn lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tới nguồn lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược

Theo một mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược phát triển nhân lực với chiến lược chung của tổ chức nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lược phát triển nhân lực mang tính định hướng Cần sự thống nhất từ tư duy làm chiến lược với vai trò trung tâm của nhân lực Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay vị thế của tổ chức

Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ trước cũng khá quan trọng Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không Qua việc đánh giá cũng rút ra được những kinh nghiệm làm trong chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lược Nhưng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng được những thang đo hiệu quả

13

Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược phát triển nhân lực đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể, cũng như, kích hoạt người lao động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu Mặt khác, xây dựng chiến lược có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

Chiến lược phát triển nhân lực là bộ phận then chốt trong chiến lược phát triển chung của ngân hàng thương mại Chiến lược giúp định hướng hoạt động phát triển nhân lực trong dài hạn ở những vấn đề trọng điểm, góp phần thực hiện thắng lợi các mục tiêu tổng quát của ngân hàng Trong khi đó, quy hoạch phát triển nhân lực cũng với tư duy dài hạn, nhưng là sự chuyển hoá mục tiêu tổng quát thành những mục tiêu

cụ thể và những chương trình hành động lớn Và ở cấp độ thấp hơn nữa, các kế hoạch phát triển nhân lực trung và ngắn hạn là sự phân kỳ hay chia nhỏ các mục tiêu, với các dự án chi tiết để chuyển hoá những mục tiêu đó thành hiện thực

1.2.2.2 Tổ chức thực hiện kế hoạch nhân lực

Nội dung cơ bản đầu tiên trong phát triển nhân lực là hoạch định chiến lược Cần thiết phải tiến hành việc phân tích hiện trạng một cách tổng thể Căn cứ vào các định hướng và mục tiêu trong chiến lược chung của tổ chức ở cùng kỳ, kết quả đánh giá chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ trước, cùng phân tích môi trường trong và ngoài tổ chức liên quan tới nhân lực, là cơ sở để đề xuất các lựa chọn về chiến lược

Theo một mối liên hệ lý tưởng nhất, giữa chiến lược phát triển nhân lực với chiến lược chung của ngân hàng thương mại nên là sự thống nhất mang tính tổng thể, thậm chí, chiến lược phát triển nhân lực mang tính định hướng Cần sự thống nhất từ tư duy làm chiến lược với vai trò trung tâm của nhân lực Nó sẽ không đơn thuần chỉ là nguồn lực hỗ trợ cho các mục tiêu nặng về tài chính hay

vị thế của tổ chức

Việc đánh giá kết quả thực hiện chiến lược phát triển nhân lực thời kỳ trước cũng khá quan trọng Cần xem xét các mục tiêu hay chương trình nào chưa hoàn thành và có nên tiếp tục đặt ra để theo đuổi nữa hay không Qua việc đánh giá cũng

14

rút ra được những kinh nghiệm làm trong chiến lược và nhìn nhận lại năng lực của đội ngũ làm chiến lược Nhưng để làm tốt công việc này luôn cần xây dựng được những thang đo hiệu quả

Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức liên quan tới nhân lực, đôi khi, đã được xem xét tương đối kĩ lưỡng và toàn diện khi xây dựng chiến lược chung của ngân hàng Trường hợp còn lại, có nhiều cách thức khác nhau để tiến hành bước này Có thể kể tới những phương pháp đơn giản nhưng hữu ích và được

sử dụng rộng rãi như: phân tích PEST (chính trị – Political, kinh tế – Economic, xã hội – Social, công nghệ – Technology) hay phân tích SWOT (điểm mạnh – Strengths, điểm yếu – Weaknesses, cơ hội – Opportunities, thách thức – Threats)

Sau cùng, để việc xây dựng chiến lược phát triển nhân lực đạt hiệu quả sẽ không nên chỉ phụ thuộc vào ý chí chủ quan của riêng lãnh đạo hay bộ phận nhân lực Cần những sự thảo luận dân chủ và sâu rộng để phát huy được trí tuệ tập thể, cũng như, kích hoạt người lao động hăng hái tham gia các chương trình ngay từ ban đầu Mặt khác, xây dựng chiến lược có thể cần đến sự tư vấn của các chuyên gia, đặc biệt về yếu tố kỹ thuật xây dựng chiến lược

*Phân tích công việc

Là quá trình thu thập các thông tin, đánh giá có hệ thống một công việc cụ thể nhằm cung cấp cho nhà quản lý tóm tắt thông tin về một công việc trong mối tương quan với công việc khác Phân tích công việc giúp nhà quản lý xác định được yêu cầu, mong muốn của mình đối với nhân lực và giúp nhân lực hiểu được các yêu cầu để ý thức được các nhiệm vụ, trách nhiệm của mình trong công việc Quá trình phân tích công việc cần làm rõ các vấn đề như: Nhân lực của đơn vị ngân hàng cần phải thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể gì trong công việc? Có những cách thức nào để thực hiện các công việc đó? Trong quá trình thực hiện công việc được sử dụng các phương tiện, công cụ gì để hỗ trợ? Các mối quan hệ cơ bản cần phải có khi thực hiện công việc? Các điều kiện làm việc cụ thể quy định khi thực hiện công việc? Các yêu cầu đặt ra đối với nhân lực để thực hiện công việc đó?

Các bước để thực hiên phân tích công việc: trình tự thực hiện việc phân tích

2 Thu thập các thông tin cơ bản có s n trên cơ sở của các sơ đồ cơ quan, đơn

vị ngân hàng, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của ngân hàng và bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc

3 Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện phân tích các công việc tương tự như nhau

4 Thu thập thông tin phân tích công việc dưới nhiều phương pháp Mức độ chuẩn xác và chi tiết của thông tin cần thu thập tùy theo từng trường hợp, hoàn cảnh, và tùy theo khả năng tài chính, loại hình công việc, có các cách để thu thập thông tin phân tích công việc như sau: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan sát

5 Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin

Cần có xác minh, kiểm tra cá thông tin thu thập để phân tích công việc Đảm bảo về mức độ chính xác và đầy đủ, bằng nhiều cách như: kiểm tra thông tin qua chính các

cá nhân thực hiện công việc, thông qua lãnh đạo trực tiếp, lãnh đạo chung, những người có nhiệm vụ giám sát thực hiện công việc đó

6 Xây dựng bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc

* Tuyển dụng nhân lực

Là tổng thể các chính sách, biện pháp nhằm thu hút và tuyển chọn những ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc ở ngoài thị trường nhân lực vào làm việc trong tổ chức

Với quan điểm này, tuyển dụng nhân lực bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn Đây là hai giai đoạn của tuyển nhân lực cho tổ chức, đơn vị ngân hàng Tuyển dụng nhân lực phải được dụa trên yêu cầu của công việc, hay nói cách khác tuyển dụng phải lấy yêu cầu công việc làm cơ sở và yêu cầu để tuyển chọn nhân lực

16

Thứ nhất, tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm, thu hút nhứng người được coi là

có đủ năng lực để đăng ký dự tuyển vào làm việc trong ngân hàng Nguồn cung cấp ứng viên cho quá trình tuyển mộ gồm: nguồn nội bộ ngân hàng và nguồn bên ngoài ngân hàng

a) Nguồn nội bộ ngân hàng:

Trong ngân hàng, có thể có nhân viên có s n trong nội bộ ngân hàng sẽ đáp ứng được những yêu cầu trong tương lai Vì vậy, việc tuyển dụng trực tiếp ngay trong nội bộ thường được nhiều ngân hàng ưu tiên

Trên thực tế việc bổ nhiệm có thể thực hiện theo trình tự nâng dần, nhưng cũng có thể được thực hiện theo kiểu bổ nhiệm thăng tiến vượt cấp Theo trình tự nâng dần sẽ tạo cho nhân viên mang theo những kinh nghiệm của mình trong thực hiện công việc Họ không quá khó khăn khi tiếp cận với công việc mới, nhưng ít có khả năng tạo ra những đột biến trong giải quyết công việc Thăng tiến vượt cấp sẽ chứa đựng những ưu nhược điểm ngược lại với bổ nhiệm nâng dần

b) Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài:

Nhà quản lý nhân lực có thể tuyển người từ thị trường bên trong tổ chức hoặc thị trường nhân lực bên ngoài tổ chức Quyết định tìm kiếm từ thị trường nào phụ thược vào các yếu tố sau: Chính sách nhân lực của ngân hàng, nhu cầu khả năng tuyển chọn từ nguồn bên trong, hạn chế về thời gian, hạn chế về chi phí

Thứ hai, tuyển chọn: là quá trình đánh giá, chọn lọc kỹ lưỡng các ứng viên

phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra của ngân hàng

Tuyển chọn là bước tiếp theo của tuyển mộ nhân lực cho ngân hàng, là giai đoạn quyết định đến chất lượng của công tác tuyển dụng Tuyển chọn và tuyển mợ hợp thành tuyển dụng

Tuyển chọn là một quá trình không đơn giản Không những đỏi hỏi phải có chuyên môn một cách khao học mà nó còn tùy thuộc vào chính sách tuyển dụng nhân lực của mỗi ngân hàng Trong tuyển chọn thì các yêu cầu về phẩm chất, kỹ năng của ứng viên là những yếu tố mà nhà tuyển dụng luôn quan tâm Vấn đề là nhà tuyển dụng quan tâm đến yếu tố nào của người sắp được tuyển chọn Công việc là

đa dạng nên những yêu cầu về tiêu chuẩn cũng rất đa dạng

17

Mỗi ngân hàng có thể áp dụng quy trình tuyển chọn khác nhau, nhưng cơ bản nhìn chung tuyển chọn nhân lực thường trải qua các bước sau:

Bước 1: Tiếp nhận, loại hồ sơ:

Mục đích của sơ tuyển là nhằm loại bỏ các ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu cơ bản nhất của công việc Bước này sẽ đặc biệt quan trọng khi có một số lượng lớn các ứng viên tham gia dự tuyển

Bước 2: Phỏng vấn sơ bộ:

Phỏng vấn là quá trình trao đổi thông tin hai chiều giữa các ứng viên và người phỏng vấn nhằm mục đích tìm được ứng viên phù hợp với vị trí cần tuyển Mục đích chủ yếu của phỏng vấn sơ bộ là tìm hiểu những thông tin cơ bản về ứng viên nhằm để đánh giá những tiềm năng của ứng viên và xem xét sự phù hợp của ứng viên đối với vị trí công việc ứng tuyển tại ngân hàng

Bước 3: Trắc nghiệm:

Mục đích của bước trắc nghiệm là:

- Tiên đoán về khả năng của ứng viên dự tuyển;

- Khám phá, tìm hiểu những khả năng đặc biệt của ứng viên, mà nhiều khi ứng viên cũng không hề hay biết nhằm đào tạo, bồi dưỡng phát triển các tài năng đó;

- Giúp người phỏng vấn tìm hiểu được những đặc điểm về cá tính của ứng viên nhằm để quản lý, tổ chức bố trí công việc phù hợp

Bước 4: Phỏng vấn chọn lọc:

Mục đích chủ yếu của phỏng vấn chọn lọc là: Đánh giá được liệu ứng viện

có đặc điểm cá tính cần thiết để đảm nhiệm tốt vị trí cần tuyển hay không và để đánh giá độ chín chắn, tính liêm chính của ứng viên

Bước 5: Xác minh, điều tra:

Đây là bước xác minh năng lực, trình độ, lòng trung thành và lý lịch các nhân của ứng viên

Bước 6: Kiểm tra sức khỏe:

Việc kiểm tra sức khỏe nhằm đảm bảo những nhân lực được tuyển chọn là những người khỏe mạnh, có đủ sức khỏe để hoàn thành công việc Thông thường trong hồ sơ xin việc thường có yêu cầu nộp bản giấy khám sức khỏe tổng quát

18

Bước 7: Hội nhập:

Hướng dẫn hội nhập là công việc sau khi ứng viên đã chính thức trở thành nhân viên và chính thức đi làm Mục đích của nội dung này là khiến cho người nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với môi trường làm việc của tổ chức

* Bố trí sử dụng nhân lực

Bố trí nhân lực gồm những hoạt động mang tính định hướng, hòa nhập đối với nhân lực khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ ngân hàng Qua đó sẽ động viên được sự đóng góp của nhân lực ở mức cao nhất, nếu quá trình này được thực hiện có chủ định và hợp lý

Thứ nhất, định hướng là một chương trình được thực hiện để nhằm giúp cho nhân lực mới quen với tổ chữ và bắt đầu công việc một cách có hiệu quả Chương trình định hướng gồm có các thông tin về: chế độ làm việc (giờ làm, giờ nghỉ ); các công việc hàng ngày cần làm, cách thực hiện công việc; tiền lương, hình thức trả lương; tiền thưởng, phúc lợi và các dịch vụ; các nội quy, quy định về kỷ luật, an toàn lao động,

Thứ hai, quá trình biên chế nội bộ

Quá trình biên chế nội bộ là quá trình bố trí lại nhân lực trong tổ chức nhằm

bố trí đúng người vào đúng việc Mục tiêu của biên chế nội bộ là nhằm đáp ứng yêu cầu hoạt động của ngân hàng và làm cho các nhu cầu trưởng thành, phát triển của cá nhân phù hợp với yêu cầu của ngân hàng Biên chế nội bộ gồm:

- Thuyên chuyển: là việc chuyển nhân lực từ công việc này sang công việc khác hoặc từ nơi này đi nơi khác Thuyên chuyển có thể là được đề xuất từ phía ngân hàng (không tự nguyện) hoặc từ phía cá nhân với sự đồng ý chấp thuận của ngân hàng ( tự nguyện)

- Đề bạt (thăng tiến): là việc đưa nhân lực vào vị trí việc làm giữ một chức

vụ cao hơn, có uy tín, trách nhiệm lớn hơn, có tiền lương cao hơn, có điều kiện làm việc tốt hơn và cơ hội phát triển nhiều hơn

19

Có hai hình thức đề bạt là đề bạt thẳng và đề bạt ngang Đề bạt thẳng là chuyển nhân lực từ vị trí việc làm hiện tại tới một vị trí cao hơn trong cùng một bộ phận Đề bạt ngang là chuyên nhân lực tự một vị trí việc làm ở bộ phận này đến một

vị trí việc làm có cấp bậc cao hơn hoặc tương đương ở bộ phận khác

- Xuống chức: là việc đưa nhân lực đến một công việc có vị trí, vai trò việc làm có cương vị và tiền lương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Thường là kết quả công việc giảm biên chế hay kỷ luật, hoặc là cơ sở để sửa chữa việc bố trí nhân lực không đúng trước đó

- Thôi việc: là một quyết định chấm dứt quan hệ lao động giữa cá nhân ứng viên và ngân hàng Quyết định đó có thể có nguyên nhân về kỷ luật, về kinh tế hoặc

là do nguyên nhân cá nhân Trong bất kỳ trường hợp nào, thì vai trò của bộ phận quản lý nhân lực là phải tìm ra những biên pháp thỏa đáng để sự chia tay nhân lực

và ngân hàng được diễn ra một cách ít tổn hại nhất cho cả hai phía

Trên thực tế, thường xảy ra ba hình thức thôi việc là giãn thợ, sa thải và tự thôi việc Ngoài ra, hưu trí thực chất không phải là thôi việc mà là sự chia tay của nhưng nhân lực đến tuổi về nghỉ hưu với ngân hàng theo quy định nghỉ hưu của pháp luật

* Đào tạo, phát triển nhân lực

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Đào tạo nhân lực là những cố gắng của ngân hàng được đưa ra nhằm thay đổi hành

vi, thái độ của nhân lực để đáp ứng các yêu cầu vè hiệu quả công việc

Phát triển là quá trình chuẩn bị, cung cấp những năng lực cần thiết cho ngân hàng trong tương lai Như vậy, phát triển nhân lực là gồm những hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân lực theo kịp với cơ cấu ngân hàng khi nó thay đổi và phát triển

Mục tiêu chung của đào tạo, phát triển nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của ngân hàng thông qua việc giúp cho nhân lực hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai

20

Nội dung công tác đào tạo, phát triển nhân lực gồm:

Thứ nhất, xác định như cầu đào tạo, phát triển nhân lực

Xác định như cầu đào tạo, phát triển nhân lực là quá trình thu thập, phân tích thông tin để làm rõ hơn nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện công việc của đội ngũ nhân lực của ngân hàng Từ đó giúp cá trưởng bộ phận, phòng ban nhìn nhận lại nhân viên của mình, nếu mức độ ảnh hưởng của chênh lệch đó là đáng kể thì nhu cầu đào tạo thực sự tồn tại và cần phải có giải pháp phù hợp ngay

Thứ hai, xây dựng chương trình đào tạo, phát triểu nhân lực

Việc xây dựng chương trình đào tạo, phát triển nhân lực thông thường bao gồm những vấn đề cơ bản sau:

- Xây dựng nội dung đào tạo: Căn cứ theo nhu cầu của công việc hiện tại và tương lai

- Xác định phương pháp đào tạo: Các phương pháp hay kỹ thuật đào tạo phải phù hợp với giảng dạy những nội dung đào tạo khác nhau

+ Đào tạo trong công việc: Là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những nhân lực lành nghề, kinh nghiệm hơn

+ Đào tạo ngoài công việc: Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện công việc thực tế Trong đó, chủ yếu là tổ chức cá lớp học, tập huấn nghiệp vụ hoặc cử nhân viên đi đào tạo ở cá cơ sở đào tạo chính quy

Kết quả chương trình đào tạo gồm: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng kiến thức, ký năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực trong công việc thực hiện công việc…

Thứ ba, đánh giá sau đào tạo

Trong việc đánh giá nhận lực sau quá trình đào tạo cần chú ý đén những mục tiêu đặt ra cho người học, những kỳ vọng, mong dợt của người học, đó là những thước đo chuẩn xác chất lượng một khóa đào tạo

21

- Đánh giá về kiến thức: Sauk hi thao gia đào tạo, người học thu nhận được những kiến thức gì? Lượng kiến thức mà người học lĩnh hội được có chuẩn xác không? Là Loại kiến thức đóng hay mở?

- Đánh giá về kỹ năng: Kỹ năng là những thao tác, cách thức xử lý công việc

cụ thể Sau khi được đào tạo, người học đạt được những kỹ năng gi? Mức độ vận dụng trong thực tế công việc ra sao? Người học có thể áp dụng kỹ năng một cách tốt nhất trong thực tiễn không?

- Đánh giá về thái độ: Thái độ của người học là tình cảm yêu, ghét, hứng thứ đối với các nội dung được đào tạo Nếu đào tạo đem lại thái độ tích cực cho người học, họ s n sang chia sẻ ý kiến, kinh nghiệm, chuyển giao kiếm thức cho đồng nghiệp hoặc say mê nghiên cứu, ứng dụng đối với những kiến thức nhận được từ quá trình đào tạo thì đó là sự thành công và ngược lại

* Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực

Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực là đánh giá có hệ thống và chính thức sự hoàn thành công việc của mỗi cá nhân theo định kỳ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng trước đó và thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên

Như vậy, đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực phải có tính hệ thống

và chính thức Tính hệ thống được thể hiện là quá trình đánh giá phải bao gồm các bước được xác định có bài bản, khoa học nhằm đảm bảo sự chính xác công bằng đối với từng nhân lực trong ngân hàng Tính chính thức thể hiện ở sự công khai, hợp pháp, và được sự ủng hộ của nhân lực Kết quả sự đánh giá được thừa nhận và là cơ

sở cho tất cả mọi hoạt động quản lý trong ngân hàng

Thứ nhất, nội dung đánh giá sự thực hiện công việc của nhân lực:

Đánh giá sự thực hiên công việc của nhân lực trong ngân hàng có những mục đích cụ thể khác nhau nhưng đều nhằm để đạt được mục tiêu chung là: Nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng, giúp cho việc ra quyết định quản lý một cách chính xác, công bằng Trong đó các mục đích cụ thể được chia thành hai nhóm: Đánh giá kết quả đạt được của nhân lực và hướng dẫn, phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai

22

- Đánh giá kết quả đạt được của nhân lực có tác dụng:

+ Đưa ra thông tin phản hồi về tình hình thực hiện công việc nhằm giúp cho nhân lực thấy được mức độ thực hiện công việc hiện tại của họ

+ Cung cấp tài liệu làm căn cứ cho trả lương, thưởng, các quyết định về thăng chức, thuyên chuyển, sa thải,…

+ Giúp người quản lý có thể bảo vệ hay thay đổi các quyết định của mình Cung cấp thông tin để đưa ra cảnh báo về sự thực hiện không tốt công việc của nhân lực

- Hướng dẫn phát triển sự thực hiện công việc trong tương lai:

+ Đưa ra các lời khuyên, tiến hành đào tạo, huấn luyện nhân lực nhằm cải thiện sự thực hiện công việc và phát triển tiềm năng trong tương lai

+ Tăng cường sự gắn bó của nhân lực với ngân hàng qua việc tạo ra các cơ hội, kế hoạch nhằm phát triển nghề nghiệp cho nhân lực

+ Tạo động lực cho nhân lực thông qua việc công nhận thành tích, tăng cường giúp đỡ trong thực hiên công việc

Thứ hai, các phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nhân lực:

- Phương pháp bảng điểm: Liệt kê các yêu cầu chủ yếu đối với nhân lực khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng, tác phong, hành vi,… lên bảng Tùy theo đơn vị ngân hàng mà các yêu cầu sẽ thay đổi về kiến thức, kinh nghiệm, khả năng giải quyết công việc Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu cụ thể

để đi đến đánh giá tổng hợp chung về tình hình thực hiện công việc

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: Phương pháp này thực hiện việc phân loại, sắp xếp theo thứ tự tren dưới, hoặc theo trật tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất hoặc ngược lại, về những điểm trọng tâm như kết quả công việc, thái độ làm việc để tổng kết đánh giá, phân loại

- Phương pháp so sánh theo từng cặp: Tương tự phương pháp xếp hạng luân phiên, nhưng theo phương pháp cho điểm, cho nên mức độ xếp hạng hay phân loại

sẽ chính xác hơn Phương pháp này được thực hiện đối với từng cặp nhân viên lần lượt bằng cách đem so sánh về những nội dung yêu cầu chính, với người được đánh

23

giá tốt hơn hẳn sẽ được cho điểm 4 điểm, người bị đánh giá yếu hơn hẳn cho 0 điểm; người được đánh giá tốt sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được 1 điểm; nếu hai người cùng được đánh giá ngang nhau thì sẽ được cho đều 2 điểm trong bảng so sánh Tổng hợp lại số điểm sẽ phân loại cao thấp, trên dưới

- Phương pháp quan sát hành vi: Thực hiện trên cơ sở quan sát cac hành vi thực hiện công việc của nhân viên dựa trên các yếu tố: Số lần quan sát và tần số nhắc lại, lặp lại của hành vi, người lãnh đạo hoặc người quản lý đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

- Phương pháp quản trị theo mục tiêu: Dựa trên các cơ sở như:

+ Sự phối hợp giữa lãnh đạo ngân hàng với nhân viên đối với việc đề ra mục tiêu có kỳ hạn cho nhân viên

+ Định kỳ đánh giá những tiến bố mà nhân viên đạt được

+ Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu trong công việc của nhân viên

Phương pháp này thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc

dù trong thực tế có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá mang tính chất định tính hay đánh giá chất lượng

* Đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực hay thù lao lao động vừa là trách nhiệm của lãnh đạo ngân hàng vừa là công cụ quan trọng được các nhà lãnh đạo và quản lý ngân hàng sử dụng để khuyến khích tạo động lực và khuyến khích sáng tạo nhân lực

Thù lao lao động không chỉ là hoạt động được quy định bởi pháp luật, mà thù lao lao động chịu sự tác động của nhiều nhân tố như hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng, văn hóa, xã hội,…Mặt khác, xung quanh thù lao lao động còn là vấn

đề phức tạp có tác động đến tâm lý Số tiền thù lao lao động mà nhân lực được nhận

sẽ thể hiện được tình hình sinh hoạt đời sống của nhân lực đó, đồng thời báo cho xã hội biết về sự thành công và giá trị của người đó

Thù lao lao động được cấu tạo thành 3 loại như sau: thù lao cơ bản (thù lao trực tiếp), tiền thưởng (thù lao gián tiếp) và các phúc lợi khác Tiền thù lao lao động hay tiền lương đóng vai trò rất quan trọng đối với việc quản lý, vì nó là yếu tố thúc

24

đẩy sự tiến bộ của cơ quan Quan trọng đối với người thực hiện công việc vì nó giúp cho đời sống của họ khá hơn hoặc là nâng cao thêm mức sống cho người lao động Ngoài ra, thù lao lao động còn là yếu tố thúc đẩy người lao động hăng hái đóng góp cho công việc và yêu nghề hơn

Ở góc độ nhân lực, thù lao lao động không chỉ là những gì họ được bù đắp, đền đáp với những hao phí về sức lực, trí tuệ,… mà họ đã bỏ ra, mà thù lao lao động nhất là tiền lương còn là thước đo sự cống hiến, vị trí của nhân lực cơ quan, đơn vị ngân hàng Chính vì vậy, nhân lực luôn trông đợi từ cơ quan, đơn vị ngân hàng:

+ Mức thù lao cao đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng,

+ Thù lao đảm bảo công bằng, hợp lý giữa những người lao động,

+ Công tác thù lao phải hợp lý, tổ chức khoa học và phải phù hợp văn hóa của cơ quan, đơn vị ngân hàng

Để thực hiện được mục tiêu này, hệ thống thù lao lao động phải được xây dựng trên cơ sở của hệ thống phân tích và xếp hạng công việc, kết quả đánh giá thực hiện công việc, hệ thống định mức lao động Công tác tiền lương nói chung và thù lao lao động nói riêng phải được tổ chức khoa học, áp dụng có hiệu quả các hình thức và chế độ tiền lương, tiền thưởng và bảo trợ xã hội

1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực trong ngân hàng thương mại

1.2.3.1 Các nhân tố khách quan

- Chính sách của nhà nước về quản lý nhận lực Với chức trách quản lý xã

hội, nhà nước ban hành các chính sách thúc đẩy sự phát triển ở một số mặt nhất định, trong khi hạn chế các yếu tố được cho là bất lợi nhằm giúp xã hội phát triển cân bằng và bền vững Vấn đề quản lý nhân lực, hầu hết các quốc gia đều ý thức được tầm quan trọng và giá trị của việc phát triển nó Tuy nhiên, trong một số giai đoạn nhất định, do nhiều lý do khác nhau chính sách về quản lý nhân lực có thể đạt hiệu quả không cao Nhưng nhìn chung, các chính sách tác động đến nhân lực quốc gia cũng như nhân lực các vùng, các ngành Qua đó ảnh hưởng tới nhân lực cũng như vấn đề quản lý nhân lực tại các tổ chức, trong đó có ngân hàng thương mại

25

- Thực trạng nguồn cung nhân lực, đặc biệt nhân lực ngành tài chính ngân

hàng và sự phát triển của thị trường lao động Trong trường hợp nguồn cung nhân

lực dồi dào và có trình độ cao, ngân hàng thương mại sẽ dễ dàng hơn trong việc tập hợp một đội ngũ nhân lực chất lượng Giúp giảm chi phí đào tạo cho nhân sự mới, cũng như mở ra nhiều triển vọng phát triển hơn cho nhân lực Ngược lại, nếu nhân lực hạn chế với chất lượng không cao, trong khi thị trường lao động phát triển chưa đầy đủ sẽ gây nhiểu khó khăn hơn cho ngân hàng thương mại

- Thực trạng phát triển kinh tế - xã hội Ở thời kỳ kinh tế tăng trưởng nhanh,

nhu cầu tín dụng trong xã hội cao cũng là lúc ngân hàng thương mại có nhiều nhu cầu mở rộng hoạt động Khi đó nhân lực ngân hàng thương mại thường mở rộng nhiều về quy mô Còn trong giai đoạn kinh tế khó khăn, nhân lực ngân hàng thương mại có xu hường tập trung vào việc tái cấu trúc, phát triển theo chiều sâu để tạo ra những sinh lực mới Bên cạnh đó, sự an toàn và ổn định của xã hội là mội trường tốt nhất cho các nỗ lực phát triển

- Sự phát triển của khoa học công nghệ Sự tiến bộ của khoa học – công nghệ

đã cung cấp cho ngân hàng thương mại những tiện ích hỗ trợ ngày càng đồng bộ giúp xử lý các quy trình nghiệp vụ an toàn, chính xác và nhanh chóng Tuy nhiên sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đòi hỏi sự cập nhật và đổi mới liên tục., khiến chu kỳ phải tiến hành đào tạo lại, đào tạo nâng cao cho nhân lực cũng ngày càng ngắn đi

- Mức độ cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính – ngân hàng Ngày nay toàn

cầu hóa đang làm gia tăng mức độ cạnh tranh trong mọi ngành nghề Ngân hàng thương mại dù chưa vươn xa thế giới, vấn phải đối mặt với sự cạnh tranh quốc tế ngay trên nước nhà Để cạnh tranh có hiệu quả, NHTM buộc lòng phải tìm kiếm các giải pháp để thúc đẩy việc nâng cao hiệu suất hoạt động Mà chủ yếu tập trung vào đổi mới công nghệ và quản lý nhân lực Mặt khác, áp lực cạnh tranh cao sẽ lây lan các khía cạnh khác như giữ chân và thu hút người tài

- Yếu tố văn hóa Ngân hàng thương mại trong quá trình mở rộng địa bàn

hoạt động có thể đối mặt với bài toán đa văn hóa trong nhận lực Chính sách quản lý nhân lực đôi khi cần điều chỉnh để tương thích với văn hóa từng cộng đồng, vùng miền hay từng nhóm nhân lực trong tổ chức

26

1.2.3.2 Các nhân tố chủ quan

- Sứ mệnh, t m nhìn, các giá trị cốt lõi và chiến lược phát triển của ngân hàng thương mại Tuyên bố sứ mệnh là lời khẳng định đầu tiên và kiên định nhất về

lý do mà NHTM tồn tại Nó cho biết lý do tại sao nhân lực tại đây được tập hợp và

nỗ lực phát triển cùng nhau để tạo ra điều gì Tầm nhìn định hướng một cách rõ ràng và thuyết phục về vị trí, những thành tựu mà ngân hàng sẽ đạt tới, tạo cảm hứng cho sự vươn lên của cả tập thể cũng như từng cá nhân Trong khi đó, các giá trị cốt lõi phản ánh những chuẩn mực mà ngân hàng theo đuổi bất chấp mọi đổi thay Phát triển nhân lực cũng tuân theo đúng hệ thống giá trị đó mà tạo dựng cá tính và lợi thế cạnh tranh cho ngân hàng Sau cùng, chiến lược của ngân hàng được xây dựng để mô tả một tập hợp các hành động nhằm thực thi sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi ấy trong một giai đoạn dài hạn

- Quan điểm, triết lý, phẩm chất và năng lực của đội ngũ lãnh đạo cấp cao trong NHTM trong vấn đề quản lý nhân lực Là những người nắm quyền quyết định

lớn nhất, những vị trí cao cấp luôn có khả năng tác động mạnh mẽ nhằm kích hoạt, thúc đẩy tiến độ hay hay kìm hãm và thậm chí bác bỏ các chương trình, dự án quản

lý nhân lực trong ngân hàng Mặt khác, mức độ nỗ lực phấn đấu nhằm phát triển sự nghiệp của người lãnh đạo có thể là tấm gương, sự khích lệ cho nhân viên noi theo

- Vai trò của bộ phận chuyên trách về nhân lực trong ngân hàng thương mại Đây là bộ phận chịu trách nhiệm chủ trì các hoạt động quản lý nhân lực trong

tổ chức Khả năng xây dựng chiến lược, xây dựng các chương trình, kế hoạch về quản lý nhân lực khả năng điều phối, kiểm soát và tự hoàn thiện trong quá trình triển khai thực hiện, tất cả đều ảnh hưởng trực tiếp đến thành bại cảu công tác quản

lý nhân lực

- Khả năng hỗ trợ cho công tác quản lý nhân lực Có thể kể tới: cơ sở vật

chất, nguồn kinh phí, chất lượng của nhân lực bán chuyên trách nội bộ, hay mức độ cộng tác của các bộ phận, đơn vị trong công tác quản lý nhân lực

- Văn hóa doanh nghiệp vè quản lý nhân lực Ở mức độ phát triển cao, quản

lý nhân lực trở thành một nét đẹp văn hóa được toàn thể tập thể lao động cam kết, tự giác và nỗ lực thực thi Với NHTM chưa xây dựng được văn hóa về quản lý nhân lực, các hoạt động liên quan rất dễ sa vào hình thức chống đối, hiệu quả thấp

27

- Yếu tố thời gian trong các chương trình quản lý nhân lực Với các dự án đã

được lên kế hoạch trước, yếu tố thời gian cần được cam kết để đảm bảo tính hiệu quả Tuy nhiên, trong một số trường hợp xảy ra biến cố bất ngờ vượt quá sự tính mà vẫn buộc phải có sự thay thế nhân sự nhanh chóng Khi đó xuất hiện những chương trình quản lý nhân lực buộc phải cắt thời gian so với thông thường

1.3 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số ngân hàng thương mại trong nước và bài học cho ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam

1.3.1 Kinh nghiệm quản lý nhân lực tại một số Ngân hàng thương mại trong nước

1.3.1.1 Kinh nghiệm của gân hàng Thương mại Cổ ph n Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) – Chi nhánh Ba Đình

Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam trước đây, nay là Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank) chính thức đi vào hoạt động ngày 01/4/1963 Là ngân hàng thương mại nhà nước đầu tiên được Chính phủ lựa chọn thực hiện thí điểm cổ phần hoá Ngày 30/6/2009, cổ phiếu Vietcombank chính thức được niêm yết tại Sở Giao dịch Chứng khoán TPHCM

Trải qua gần 60 năm xây dựng và phát triển, Vietcombank đã có những đóng góp quan trọng cho sự ổn định và phát triển của kinh tế đất nước, phát huy tốt vai trò của một ngân hàng đối ngoại chủ lực, phục vụ hiệu quả cho phát triển kinh tế trong nước, đồng thời tạo những ảnh hưởng quan trọng đối với cộng đồng tài chính khu vực và toàn cầu

Điều đáng chú ý tại Vietcombank – Chi nhánh Ba Đình là chi nhánh tạo dựng được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thu hút được nhân

sự có chất lượng muốn thử thách Xây dựng một tổ chức học tập không ngừng, tạo những cơ hội cho mọi thành viên được đào tạo chuyên sâu vè lĩnh vực tài chính ngân hàng và phát triển bản thân Tạo môi trường văn hóa cho mọi cá nhân có năng lực, có đóng góp đều được công nhận một cách xứng đáng và những cơ hội thăng tiến cho bản thân

28

Công tác tuyển dụng nhân lực tại chi nhánh Ba Đình được chặt chẽ, yêu cầu ngày càng cao, số nhân lực được tuyển dụng mới được đào tạo bài bản và ngày càng trẻ hóa Một trong những cách tích cực mà ngân hàng Vietcombank – chi nhánh Ba Đình đó là quản lý đầu vào bằng cách thống nhất áp dụng hình thức tuyển dụng công khai qua thi tuyển, tạo cạnh tranh, có sự sang lọc nên mặt bằng trình độ đội ngũ cán bộ ngân hàng nâng cao

1.3.1.2 Kinh nghiệm của gân hàng Thương mại Cổ ph n Á Châu (ACB) – Chi nhánh Hà Nội

ACB (thành lập năm 1993) trải qua hai thập kỷ phát triển, hiện là một trong

số những ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh hàng đầu tại Việt Nam Tại ACB nói chung và tại chi nhánh Hà Nội nói riêng, công tác quản lý nhân lực, phát triển nhân lực, tìm kiếm người tài rất được quan tâm Trong đó, ngân hàng đặt công tác quản lý nhân lực là nhiệm vụ trọng tâm xuyên suốt nhằm nâng cao chất lượng nhân lực ACB tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học tập và chia sẻ tri thức giữa các thành viên Ở ACB các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu cụ thể ACB không chỉ chú trọng tới nhân lực thực thi mà còn chăm lo bồi dưỡng cho đội ngũ nhân lực quản trị Nhân viên quản lý, điều hành tại ACB được đào tạo chuyên sâu về quản trị chiến lược, quản trị rủi ro, quản trị chất lượng

Ngân hàng ACB – Chi nhánh Hà Nội quan tâm nhiều hơn đến nội dung chương trình đào tạo và đánh giá hiệu quả các chương trình đào tạo Các bước xây dựng đến kiểm duyệt nội dung chương trình đào tạo được thực hiện bài bản Để xác định nhu cầu đào tạo, ACB chủ yếu sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp và dựa vào hiệu quả công việc

Ngân hàng ACB – Chi nhánh Hà Nội tạo mọi điều kiện để các cá nhân được phát triển nghề nghiệp, đồng thời luôn khuyến khích sự chủ động học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm giữ các thành viên Các chương trình học tập đều xuất phát từ nhu cầu

cụ thể Nhân viên quản lý, điều hành tại ngân hàng ACB – Chi nhánh Hà Nội được đào tạo chuyên sâu về quản lý chiến lược, quản lý rủi ro, quản lý chất lượng

29

1.3.2.Bài học kinh nghiệm cho công tác quản lý nhân lực tại ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam – Chi nhánh Ba Đình

Qua nghiên cứu thực tế quản lý nhân lực của các ngân hàng TMCP nêu trên,

có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm:

Chi nhánh cần tạo nguồn cán bộ ngân hàng dồi dào cho công tác quy hoạch bằng cách phát hiện sớm và đào tạo có định hướng những cán bộ có triển vọng, chú trọng cán bộ trẻ, cán bộ nữ,… bảo đảm sự chuyển tiếp vững vàng liên tục giữa các thế hiện

Cần phải đổi mới tư duy trong các chính sách công tác tuyển dụng, quản lý

sử dụng nhằm hướng đến nhân lực chất lượng cao có tri thức, đạo đức đáp ứng điều kiện phát triển kinh tế

Thương xuyên đào tạo, bồi dưỡng nội dung chính sách kinh tế vĩ mô, công nghệ thông tin cho cán bộ ngân hàng nhất là các vấn đề về kinh tế quốc tế, kinh tế thị trường Quan điểm đẩy mạnh hợp tác quốc tế trong đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngân hàng

Thực hiện chính sách đãi ngộ thỏa đáng, thu hút người tài, ngoài chế độ chung của Hội sở, nên có chế độ riêng mang tính đột phá, thiết thực về kinh tế, môi trường làm việc

30

CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Các nguồn thu thập số liệu

Tác giả căn cứ vào các tài liệu đã được công bố, các báo cáo, số liệu thống kê tình hình nhân sự của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam và Chi nhánh

Ba Đình

Căn cứ vào dữ liệu được lưu trữ và các báo cáo thường niên của Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam từ khi thành lập đến nay Trong các báo cáo này có đầy đủ các thông tin mà tác giả cần để sử dụng trong đề tài như tổng số lao động của các năm, số lượng lao động phân theo từng bộ phận, phòng ban chuyên môn, cơ cấu lao động theo độ tuổi, cơ cấu lao động theo tính chất lao động Số liệu thứ cấp để phân tích thực trạng công tác quản lý nhân lực gồm trình độ chuyên môn của cán bộ

Một số bài viết đăng trên tạp chí Kinh tế và dự báo, các thông tin trên Website của các đơn vị, tổ chức có liên quan đến công tác nhân sự của các ngân hàng Website của ngân hàng Nhà nước Việt Nam (www.sbv.gov.vn), ngân hàng thương mại cổ phần ngoại thương (www.vietcombank.com.vn), ngân hàng Thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam (www.eximbank.com.vn), ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu Việt Nam (www.acb.com.vn), và các tài liệu, công trình nghiên cứu của các nhà khoa học đã công bố

2.2 Các phương pháp nghiên cứu và xử lý số liệu

- Phương pháp thống k mô tả

Trong luận văn, phương pháp này được dùng để xử lý và phân tích các con

số của các hiện tượng số lớn để tìm hiểu bản chất và tính quy luật của chúng trong điều kiện thời gian và không gian cụ thể Các số liệu thu thập được sẽ được liệt kê theo thời gian theo từng chỉ tiêu cụ thể Phương pháp này kết hợp với phân tích đồ họa đơn giản như các đồ thị mô tả dữ liệu, biểu diễn các dữ liệu thông qua đồ thị, bảng biểu diễn số liệu tóm tắt Trong luận văn đó là các bảng biểu thể hiện số lượng, cơ cấu của chỉ tiêu nghiên cứu Từ các bảng số liệu, tác giả sẽ sử dụng các

31

biểu đồ để thấy rõ hơn cũng như có cái nhìn sinh động hơn về cơ cấu của các yếu tố đang phân tích Chúng tạo ra được nền tảng để phân tích định lượng về số liệu Để

từ đó hiểu được hiện tượng và đưa ra quyết định đúng đắn

- Phương pháp so sánh, đối chiếu

Trong luận văn phương pháp này được sử dụng phổ biến trong phân tích, tính toán để xác định mức độ, xu hướng biến động của các chỉ tiêu phân tích, xem xét mức độ biến động của các năm theo thời gian, không gian nghiên cứu khác nhau Cùng một chỉ tiêu nhưng nó sẽ có ý nghĩa khác nhau ở các thời gian và không gian khác nhau Do đó các số liệu tác giả thu thập được sẽ được sắp xếp một cách logic theo trình tự thời gian và đưa về cùng một thời điểm khi so sánh

Áp dụng phương pháp này, tác giả sẽ sử dụng các hàm cơ bản trong phần mềm excel để tính toán các mức độ biến động như xác định tỷ trọng của chỉ tiêu nghiên cứu, dùng chỉ tiêu tuyệt đối và tương đối để xem xét tốc độ phát triển bình quân, tốc

độ tăng, giảm của năm sau so với năm trước…Từ đó lập bảng phân tích so sánh qua các năm xem mức độ tăng, giảm và phân tích nguyên nhân của sự tăng, giảm đó Qua đó cũng dự báo được những biến động của chỉ tiêu nghiên cứu trong giai đoạn tiếp theo

- Phương pháp phân t ch số liệu

+ Phương pháp phân tổ thống kê

Phân tổ thống kê là căn cứ vào một hay một số tiêu thức để tiến hành phân chia các đơn vị của hiện tượng nghiên cứu thành các tổ và tiểu tổ sao cho các đơn vị trong cùng một tổ thì giống nhau về tính chất, ở khác tổ thì khác nhau về tính chất

Ý nghĩa của phương pháp này nhằm hệ thống hóa và phân tích các số liệu thu thập,

từ đó xem xét thực trạng vấn đề nghiên cứu Qua đây ta thấy được mối liên hệ, sự tác động qua lại giữa các yếu tố Trong luận văn, tác giả sử dụng phương pháp này

để chia số liệu thu thập được thành các nhóm khác nhau như số lượng, cơ cấu, trình

độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, tin học, lý luận chính trị, tình trạng sức khỏe của người lao động Sau đó tác giả sẽ đi xem xét thực trạng của từng vấn đề nghiên cứu và mối quan hệ giữa các vấn đề này