Luận văn thạc sỹ - Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu

1. Tính cấp thiết của đề tàiCông ty TNHH Xuân Cầu là nhà phân phối chính thức đầu tiên của dòng xe máy Piaggio tại Việt Nam. Nhờ có công ty mà khách hàng Việt Nam được sử dụng những sản phẩm xe máy đẳng cấp của Piaggio với mức giá hợp lý và chất lượng dịch vụ luôn được hoàn thiện từng ngày. Suốt hơn 10 năm qua, Xuân Cầu luôn tự hào là người tiên phong mang nét đặc trưng của văn hoá, nghệ thuật, phong cách Ý đến với khách hàng Việt Nam qua các dòng sản phẩm Piaggio bằng uy tín, sự tận tâm, chất lượng dịch vụ và hệ thống phân phối rộng khắp. Nhờ đó, nhắc đến xe Piaggio khách hàng nhớ ngay đến công ty TNHH Xuân Cầu.Đối với bất kỳ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán hàng nào thì đội ngũ nhân lực bán hàng luôn giữ một vai trò quan trọng. Họ là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng, họ là những người trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Đối với Công ty TNHH Xuân Cầu cũng vậy. Nhân lực bán hàng của công ty là bộ phận tiếp cận thường xuyên nhất với thị trường, khách hàng, trực tiếp kinh doanh và đem về lợi nhuận cho doanh nghiệp.Tuy vậy, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với các đối thủ phân phối xe Piaggio khác như TOPCOM, Mùa Xuân, Cường Quốc… thì nhân lực bán hàng cần được doanh nghiệp quản lý chặt chẽ hơn, đào tạo hoàn chỉnh hơn về các nghiệp vụ bán hàng. Thực tế cho thấy một bộ phận nhân lực bán hàng của Xuân Cầu chưa thể đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu về nghiệp vụ bán hàng để cạnh tranh và tạo sự khác biệt với đối thủ. Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều bất cập, nhiều nhân sự thử việc nghỉ giữa chừng do chế độ đãi ngộ nhân sự mới chưa thỏa đáng. Công ty chưa có những chính sách khích lệ để giữ chân những nhân viên có năng lực, đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây. Vấn đề đánh giá nhân lực bán hàng cũng đang có nhiều hạn chế, các tiêu chí đưa ra chưa phù hợp dẫn đến kết quả đánh giá không thỏa đáng, chưa phản ánh đúng năng lực của từng nhân viên bán hàng. Bên cạnh đó là những vấn đề tiêu cực tồn tại trong một bộ phận nhân viên bán hàng, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động bán hàng của công ty.Do đó, vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty Xuân Cầu là quản lý nhân lực bán hàng chặt chẽ, hiệu quả hơn nữa để mang lại kết quả và hiệu quả kinh doanh cao hơn cho công ty. Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn, từ đó tìm ra những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực bán hàng của công ty và đề xuất giải pháp khắc phục.2. Tổng quan nghiên cứuCó thể kể đến một số nghiên cứu quan trọng tại Việt Nam về vấn đề quản lý nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp: Nguyễn Tiến Dũng (2008), Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh bia chai của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà Nội, là luận văn Thạc sĩ đại học Kinh tế quốc dân. Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích thực trạng quản trị lực lượng bán hàng của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà Nội, từ đó chỉ ra những thành tựu cũng như hạn chế, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp. Tuy vậy đặc thù của doanh nghiệp kinh doanh bia rượu và nước giải khát có sự khác biệt so với doanh nghiệp phân phối xe máy Piaggio như Xuân Cầu về sản phẩm, cơ cấu doanh nghiệp bộ máy bán hàng cũng như cách thức đưa sản phẩm đến người tiêu dùng. Do đó, cơ sở lý luận của luận văn chưa thể bao quát được hết sự đa dạng trong ngành bán hàng. Mai Văn Dũng (2008), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở doanh nghiệp sơn Jotun Việt Nam, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã tóm tắt một số nét cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng và áp dụng vào phân tích thực trạng doanh nghiệp sơn Jotun Việt Nam. Tuy vậy, hạn chế của luận văn là chưa xác định đầy đủ các nội dung về lý luận cũng như thực trạng về quản lý nhân lực bán hàng, chưa xác định và phân loại được nhân lực bán hàng của doanh nghiệp là những đối tượng nào. Nguyễn Thị Thu (2010), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của doanh nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Quốc Dân. Luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng trong một doanh nghiệp, tuy nhiên, khung lý thuyết này chưa bao quát được đầy đủ nội dung về quản lý nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp theo cách tiếp cận nhân sự. Tuy vậy, luận văn đã đưa ra được các giải pháp để khắc phục những hạn chế về quản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp dược phẩm Viễn Đông.3. Mục tiêu nghiên cứuXác định được khung lý thuyết về quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp.Phân tích được thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu.Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu.4. Phạm vi nghiên cứuVề nội dung: nghiên cứu quản lý nhân lực bán hàng theo cách tiếp cận quản lý nhân lực bao gồm: (1) Phân tích công việc; (2) Lập kế hoạch nhân lực; (3) Tuyển dụng; (4) Bố trí nhân lực; (5) Đào tạo và phát triển; (6) Đánh giá thực hiện công việc; (7) Thù lao.Về không gian: Công ty TNHH Xuân CầuVề thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập từ 2012 2014, các giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng đến 2020.

HOµNG MINH TUYÒN

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu của riêng em Các sốliệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng, chưa đượccông bố trong công trình nghiên cứu nào khác

Tác giả luận văn

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, SƠ ĐỒ, HỘP

LỜI MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÁC DOANH NGHIỆP 6

1.1 Nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 6

1.1.2 Vai trò của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 7

1.1.3 Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 7

1.2 Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 8

1.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 8

1.2.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 9

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp 10

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp34 1.3.1 Nhân tố thuộc doanh nghiệp 34

1.3.2 Nhân tố thuộc môi trường của doanh nghiệp 35

1.3.3 Nhân tố thuộc nhân lực bán hàng 36

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN CẦU 37

2.1 Khái quát về Công ty TNHH Xuân Cầu 37

2.1.1 Tổng quan về Công ty TNHH Xuân Cầu 37

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 38

2.2 Thực trạng nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu 40

2.3 Thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu .42 2.3.1 Thực trạng phân tích công việc 42

2.3.2 Thực trạng lập kế hoạch nhân lực bán hàng 45

2.3.3 Thực trạng tuyển dụng nhân lực bán hàng 47

2.3.4 Thực trạng bố trí nhân lực bán hàng 51

2.3.7 Thực trạng thù lao cho nhân lực bán hàng 62

2.4 Đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu 64

2.4.1 Đánh giá theo tiêu chí 64

2.4.2 Ưu điểm về quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu 67

2.4.3 Điểm yếu về quản lý nhân lực tại Công ty TNHH Xuân Cầu 68

2.4.4 Nguyên nhân những điểm yếu quản lý nhân lực bán hàng tại công ty 70

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH XUÂN CẦU 73

3.1 Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu đến năm 2020 73

3.1.1 Chiến lược phát triển của công ty đến năm 2020 73

3.1.2 Phương hướng hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu đến năm 2020 74

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu đến năm 2020 75

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện phân tích công việc 75

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện lập kế hoạch nhân lực bán hàng 76

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện tuyển dụng nhân lực bán hàng 77

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện bố trí nhân lực bán hàng 78

3.2.5 Giải pháp hoàn thiện đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng 79

3.2.6 Giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc 80

3.2.7 Giải pháp hoàn thiện thù lao cho nhân lực bán hàng 81

3.3 Một số kiến nghị 82

3.3.1 Kiến nghị với Công ty TNHH Xuân Cầu 82

3.3.2 Kiến nghị với hãng Piaggio Việt Nam 83

3.3.3 Kiến nghị với cơ quan nhà nước 84

KẾT LUẬN 85

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 86

ĐGTHCV Đánh giá thực hiện công việcGSBH Giám sát bán hàng

NVBH Nhân viên bán hàng

PTCV Phân tích công việc

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

Bảng 2.1 Số lượng bán ra của từng dòng xe 38

Bảng 2.2 Kết quả hoạt động kinh doanh 2012-2014 39

Bảng 2.3 Số lượng nhân lực bán hàng 2012-2014 40

Bảng 2.4 Độ tuổi nhân lực bán hàng 2014 40

Bảng 2.5 Trình độ học vấn của nhân lực bán hàng 2014 41

Bảng 2.6 Thâm niên công tác của nhân lực bán hàng năm 2014 41

Bảng 2.7 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về phân tích công việc 44

Bảng 2.8 Dự báo số lượng nhân lực bán hàng nghỉ qua các năm 45

Bảng 2.9 Số lượng nhân lực bán hàng nghỉ việc qua các năm 46

Bảng 2.10 Số lượng nhân lực bán hàng cần tuyển qua các năm 47

Bảng 2.11 Số lượng ứng viên từ các nguồn qua các năm 47

Bảng 2.12 Thực trạng tuyển dụng nhân lực bán hàng 49

Bảng 2.13 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về tuyển dụng 50

Bảng 2.14 Xuống chức và đề bạt của nhân lực bán hàng 52

Bảng 2.15 So sánh xuống chức và đề bạt 52

Bảng 2.16 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về bố trí 54

Bảng 2.17 Đào tạo nhân lực bán hàng 2014 55

Bảng 2.18 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đào tạo và phát triển 57

Bảng 2.19 Tiêu chí đánh giá THCV đối với nhân lực bán hàng 59

Bảng 2.20 ĐGTHCV của nhân lực bán hàng 60

Bảng 2.21 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về đánh giá thực hiện công việc 61

Bảng 2.22 Mức hoa hồng của giám sát bán hàng 62

Bảng 2.23 Thù lao doanh số của nhân lực bán hàng 63

Bảng 2.24 Kết quả điều tra nhân lực bán hàng về thù lao 64

Bảng 2.25 Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu năm 2012-2014 64

Bảng 2.26 Số lượng khách hàng mới năm 2012-2014 65

Bảng 2.27 Thị phần của các nhà phân phối piaggio tại Việt Nam năm 2012, 2013, 2014 65

Bảng 3.1 Mức thù lao điều chỉnh mới cho nhân lực bán hàng 82

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp 21

Sơ đồ 1.3 Quy trình đào tạo và phát triển 29

Sơ đồ 1.4 Quy trình ĐGTHCV 33

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Xuân Cầu 38

HỘP Hộp 2.1: Bản mô tả công việc vị trí giám sát bán hàng 43

Hộp 2.2: Bản mô tả công việc vị trí nhân viên bán hàng 44

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Công ty TNHH Xuân Cầu là nhà phân phối chính thức đầu tiên của dòng xemáy Piaggio tại Việt Nam Nhờ có công ty mà khách hàng Việt Nam được sử dụngnhững sản phẩm xe máy đẳng cấp của Piaggio với mức giá hợp lý và chất lượngdịch vụ luôn được hoàn thiện từng ngày Suốt hơn 10 năm qua, Xuân Cầu luôn tựhào là người tiên phong mang nét đặc trưng của văn hoá, nghệ thuật, phong cách Ýđến với khách hàng Việt Nam qua các dòng sản phẩm Piaggio bằng uy tín, sự tậntâm, chất lượng dịch vụ và hệ thống phân phối rộng khắp Nhờ đó, nhắc đến xePiaggio khách hàng nhớ ngay đến công ty TNHH Xuân Cầu

Đối với bất kỳ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực bán hàng nào thì độingũ nhân lực bán hàng luôn giữ một vai trò quan trọng Họ là cầu nối giữa doanhnghiệp với khách hàng, họ là những người trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả vàhiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Đối với Công ty TNHH XuânCầu cũng vậy Nhân lực bán hàng của công ty là bộ phận tiếp cận thường xuyênnhất với thị trường, khách hàng, trực tiếp kinh doanh và đem về lợi nhuận chodoanh nghiệp

Tuy vậy, trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt với các đối thủ phân phối xePiaggio khác như TOPCOM, Mùa Xuân, Cường Quốc… thì nhân lực bán hàng cầnđược doanh nghiệp quản lý chặt chẽ hơn, đào tạo hoàn chỉnh hơn về các nghiệp vụbán hàng Thực tế cho thấy một bộ phận nhân lực bán hàng của Xuân Cầu chưathể đáp ứng được toàn bộ các yêu cầu về nghiệp vụ bán hàng để cạnh tranh vàtạo sự khác biệt với đối thủ Công tác tuyển dụng của công ty còn nhiều bất cập,nhiều nhân sự thử việc nghỉ giữa chừng do chế độ đãi ngộ nhân sự mới chưa thỏađáng Công ty chưa có những chính sách khích lệ để giữ chân những nhân viên

có năng lực, đây cũng là một trong những yếu tố ảnh hưởng lớn đến kết quả hoạtđộng kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây Vấn đề đánh giá nhân lựcbán hàng cũng đang có nhiều hạn chế, các tiêu chí đưa ra chưa phù hợp dẫn đến

kết quả đánh giá không thỏa đáng, chưa phản ánh đúng năng lực của từngnhân viên bán hàng Bên cạnh đó là những vấn đề tiêu cực tồn tại trong một

bộ phận nhân viên bán hàng, gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động bánhàng của công ty

Do đó, vấn đề cấp thiết đặt ra cho công ty Xuân Cầu là quản lý nhân lực bánhàng chặt chẽ, hiệu quả hơn nữa để mang lại kết quả và hiệu quả kinh doanh cao

hơn cho công ty Vì vậy, tác giả chọn đề tài “Quản lý nhân lực bán hàng tại

Công ty TNHH Xuân Cầu” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn, từ đó tìm ra

những hạn chế trong công tác quản lý nhân lực bán hàng của công ty và đề xuấtgiải pháp khắc phục

2 Tổng quan nghiên cứu

Có thể kể đến một số nghiên cứu quan trọng tại Việt Nam về vấn đề quản lýnhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp:

- Nguyễn Tiến Dũng (2008), Quản trị lực lượng bán hàng trong kinh doanh

bia chai của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát Hà Nội, là luận văn

Thạc sĩ đại học Kinh tế quốc dân Luận văn nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trịnhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp, vận dụng vào phân tích thực trạngquản trị lực lượng bán hàng của Tổng doanh nghiệp bia rượu nước giải khát HàNội, từ đó chỉ ra những thành tựu cũng như hạn chế, đề xuất các giải pháp nhằmhoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng trong doanh nghiệp Tuy vậy đặc thù củadoanh nghiệp kinh doanh bia rượu và nước giải khát có sự khác biệt so với doanhnghiệp phân phối xe máy Piaggio như Xuân Cầu về sản phẩm, cơ cấu doanhnghiệp bộ máy bán hàng cũng như cách thức đưa sản phẩm đến người tiêu dùng

Do đó, cơ sở lý luận của luận văn chưa thể bao quát được hết sự đa dạng trongngành bán hàng

- Mai Văn Dũng (2008), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng ở doanh

nghiệp sơn Jotun Việt Nam, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân Luận văn

đã tóm tắt một số nét cơ bản về quản trị lực lượng bán hàng và áp dụng vào phântích thực trạng doanh nghiệp sơn Jotun Việt Nam Tuy vậy, hạn chế của luận văn là

chưa xác định đầy đủ các nội dung về lý luận cũng như thực trạng về quản lý nhânlực bán hàng, chưa xác định và phân loại được nhân lực bán hàng của doanh nghiệp

là những đối tượng nào

- Nguyễn Thị Thu (2010), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng của doanh

nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh Tế Quốc

Dân Luận văn đã đưa ra khung lý thuyết về quản trị lực lượng bán hàng trong mộtdoanh nghiệp, tuy nhiên, khung lý thuyết này chưa bao quát được đầy đủ nội dung

về quản lý nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp theo cách tiếp cận nhân sự.Tuy vậy, luận văn đã đưa ra được các giải pháp để khắc phục những hạn chế vềquản trị lực lượng bán hàng tại doanh nghiệp dược phẩm Viễn Đông

3 Mục tiêu nghiên cứu

Xác định được khung lý thuyết về quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp.Phân tích được thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHHXuân Cầu

Đề xuất được một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công

ty TNHH Xuân Cầu

4 Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung: nghiên cứu quản lý nhân lực bán hàng theo cách tiếp cận quản lýnhân lực bao gồm: (1) Phân tích công việc; (2) Lập kế hoạch nhân lực; (3) Tuyểndụng; (4) Bố trí nhân lực; (5) Đào tạo và phát triển; (6) Đánh giá thực hiện côngviệc; (7) Thù lao

Về không gian: Công ty TNHH Xuân Cầu

Về thời gian: Số liệu thứ cấp thu thập từ 2012- 2014, các giải pháp hoàn thiệnquản lý nhân lực bán hàng đến 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

5.1 Khung nghiên cứu

5.2 Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Xác định cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng, nội dung củahoạt động quản lý nhân lực bán hàng thông qua các công trình nghiên cứu đã công

bố Từ đó chọn lọc và bổ sung để hoàn thiện khung lý thuyết cho luận văn

Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp, bao gồm các báo cáo, số liệu của phònghành chính nhân sự, phòng kinh doanh, thông qua website của doanh nghiệp Cácnguồn dữ liệu này được thể hiện thông qua các bảng biểu, sơ đồ trong luận văn và

có ghi rõ nguồn dữ liệu

Bước 3: Thu thập thông tin sơ cấp thông qua điều tra sơ cấp toàn bộ nhân lựcbán hàng bằng công cụ phiếu điều tra

Bước 4: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại Công ty TNHHXuân Cầu bằng cách sử dụng:

- Phương pháp so sánh: để xác định xu hướng, mức độ biến động của chỉ tiêuphân tích So sánh kỳ thực hiện này với kỳ thực hiện trước để đánh giá sự tăng haygiảm trong hoạt động sản xuât kinh doanh của doanh nghiệp và từ đó có nhận xét về

- Nhân tố thuộc môi

trường của doanh

(5) Đào tạo và phát triển;

(6) Đánh giá thực hiện công việc;

(7) Thù lao

Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp:Mục đích

- Tăng doanh số, thúc đẩy bán hàng, đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty.Mục tiêu

- Cơ cấu nhân lực, số lượng, năng lực nhân lực bán hàng

xu hướng thay đổi về nhân lực bán hàng của công ty So sánh theo chiều dọc đểxem tỷ trọng của từng chỉ tiêu so với tổng thể, so sánh theo chiều ngang của nhiều

kỳ để thấy được sự thay đổi về lượng và về tỷ lệ của các khoản mục theo thời gian

- Phương pháp sử dụng bảng, biểu đồ, đồ thị: để thấy rõ được sự biến độngcủa hiện tượng nghiên cứu qua các hình ảnh hình học cụ thể

Dùng bảng biểu để phân tích, kết hợp với so sánh giữa lý thuyết và kết quảphân tích thực tiễn tại công ty, từ đó, đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về quản lýnhân lực bán hàng tại Công ty TNHH Xuân Cầu và xác định các nguyên nhân củanhững điểm yếu đó

Bước 5: Đề xuất giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại Công tyTNHH Xuân Cầu

6 Kết cấu

Kết cấu luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệpChương 2: Phân tích thực trạng quản lý nhân lực bán hàng tại công ty tnhhxuân cầu

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực bán hàng tại công ty tnhhxuân cầu

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC BÁN HÀNG

TẠI CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Nhân lực bán hàng tại các doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Trước hết, nhân lực của một doanh nghiệp là nguồn lực con người của doanhnghiệp đó Theo từ điển bách khoa Việt Nam, nhân lực là sức người, nói về mặtdùng trong lao động sản xuất Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm các nhóm khácnhau: nhân lực quản lý, nhân lực kế toán, nhân lực hành chính, nhân lực bán hàng,

… Trong đó nhân lực bán hàng là nhóm có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp,

họ là cầu nối giữa doanh nghiệp với khách hàng

Bán hàng là nền tảng trong kinh doanh, là sự gặp gỡ của người bán và ngườimua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡthành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm Bán hàng là sự phục vụ,giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn

Từ những khái niệm trên, có thể đưa ra khái niệm về nhân lực bán hàng nhưsau: nhân lực bán hàng tại một doanh nghiệp là những người trực tiếp giới thiệu, tưvấn sản phẩm của doanh nghiệp đến với khách hàng, thuyết phục khách hàng muasản phẩm, thực hiện các nghiệp vụ bán hàng cũng như duy trì mối quan hệ vớikhách hàng

Nhân lực bán hàng có thể được phân nhóm theo một số cách tiếp cận: theochức năng và nhiệm vụ, theo địa bàn hoạt động, theo cơ cấu … Trong đó, theo cáchtiếp cận chức năng và nhiệm vụ, nhân lực bán hàng có thể chia thành các nhóm sau:

- Giám sát bán hàng: thực hiện công việc bán hàng, giới thiệu, tư vấn sảnphẩm đến khách hàng Bên cạnh đó, giám sát bán hàng còn chịu trách nhiệm trướcban lãnh đạo công ty về toàn bộ hoạt động của cửa hàng được giao, chịu tráchnhiệm về nhân viên bán hàng tại cửa hàng

- Nhân viên bán hàng: thực hiện công việc bán hàng, giới thiệu, tư vấn sảnphẩm đến khách hàng.

1.1.2 Vai trò của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Nhân lực bán hàng có vai trò quan trọng trong doanh nghiệp Họ thực hiệnnhững hoạt động đa dạng liên quan trực tiếp đến khách hàng và thị trường

Nhân lực bán hàng tham gia các hoạt động nghiên cứu thị trường và kháchhàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, phát triển thị trường và khách hàng của doanhnghiệp Họ cung cấp những thông tin có tính cập nhật liên quan đến diễn biến thịtrường, tình hình cạnh tranh, những thay đổi có tính ngắn hạn nhu cầu của kháchhàng, qua đó giúp nhà quản lý có những quyết định kịp thời để thúc đẩy doanh sốbán hàng

Họ truyền thông một cách hữu hiệu cho khách hàng thông qua hoạt động tưvấn sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, tạo ấn tượng, tạo dựng hình ảnh và uy tíncông ty trong mắt khách hàng

1.1.3 Yêu cầu đối với nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Để đáp ứng yêu cầu công việc, nhân lực bán hàng cần phải đảm bảo các tiêuchuẩn cơ bản sau:

- Về kiến thức

Phải có kiến thức chuyên sâu về sản phẩm để tư vấn cho khách hàng Phântích được điểm mạnh, điểm yếu giữa các sản phẩm, định hướng cho khách hàng sảnphẩm phù hợp với nhu cầu Chỉ có như vậy khách hàng mới hoàn toàn tin tưởng vàosản phẩm của doanh nghiệp

Hiểu biết về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nắm được ưu, nhược điểm sảnphẩm của đối thủ để tư vấn cho khách hàng, định hướng khách hàng sử dụng sảnphẩm của doanh nghiệp

Có vốn hiểu biết sâu rộng, không những phải trau dồi hiểu biết về sản phẩm,dịch vụ của doanh nghiệp, của đối thủ cạnh tranh, nhân lực bán hàng còn phải cậpnhật kiến thức về kinh tế, văn hóa, xã hội, nghệ thuật Cập nhật liên tục xu hướng

phát triển của đời sống xã hội để hiểu hơn về nhu cầu của khách hàng, từ đó, tìm ragiải pháp bán hàng hiệu quả nhất.

- Về kỹ năng

Khả năng giao tiếp và đàm phán tốt là yêu cầu không thể thiếu của một nhânviên bán hàng Giao tiếp tốt để tạo sự tin tưởng cho khách hàng, đồng thời, truyềnthông hiệu quả sản phẩm của doanh nghiệp đến khách hàng Bên cạnh đó, kỹ năngđàm phán tốt giúp cho nhân lực bán hàng đem lại mức lợi nhuận cao hơn cho doanhnghiệp mà vẫn làm hài lòng khách hàng

Nhân lực bán hàng cần linh hoạt để nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhằmđáng ứng đúng cái mà họ đang cần, năng động để hiểu tâm lý, khéo léo hướngkhách hàng lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp Công đoạn từ tìm kiếm kháchhàng đến việc khách hàng lựa chọn sản phẩm trải qua rất nhiều giai đoạn và khâuchuẩn bị, nhân lực bán hàng phải luôn bám sát tâm lý của khách hàng để có thểphục vụ kịp thời

Mặt khác, công việc bán hàng cũng là một nghệ thuật nên nhân lực bán hàngcũng phải có tư chất riêng thì mới đem lại kết quả mong muốn cho doanh nghiệp

- Về phẩm chất và thái độ

Nhân lực bán hàng phải có khả năng chịu đựng áp lực cao và tinh thần thép đểvượt qua những thách thức, phải sáng tạo để thích nghi với nhiều thay đổi và tìm ragiải pháp thích hợp cho từng vấn đề Bên cạnh đó, thái độ làm việc nhiệt tình, tuânthủ quy định, quy trình bán hàng của doanh nghiệp là điều cần phải có ở nhân lựcbán hàng

1.2 Quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

1.2.1 Khái niệm quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Có một số nghiên cứu về nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp đưa ra một sốkhái niệm như:

- Theo giáo trình Quản trị bán hàng của James M.Comer: Quản trị bán hàng cóthể được định nghĩa là hoạt động quản trị của những người hoặc thực sự thuộc lựclượng bán hàng hoặc gồm những người hỗ trợ trực tiếp cho lực lượng bán hàng.Quản trị bán hàng là toàn bộ những hoạt động, những biện pháp mà công ty tiến

hành để đảm bảo cho bán hàng trực tiếp đạt được những mục tiêu mong muốn.Quản trị bán hàng còn được coi là việc tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát, tuyển dụng,huấn luyện và động viên nỗ lực bán hàng trong chiến lược marketing đã được hoạchđịnh của doanh nghiệp.

- Quản trị lực lượng bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểmtra các hoạt động của lực lượng bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức lực lượngbán hàng, giám sát và đánh giá lực lượng bán hàng, động viên và khuyến khích lực

lượng bán hàng (Nguyễn Thị Thu (2010), Hoàn thiện quản trị lực lượng bán hàng

của doanh nghiệp cổ phần dược phẩm Viễn Đông, là luận văn thạc sĩ Đại học Kinh

1.2.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

1.2.2.1 Mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Quản lý nhân lực bán hàng nhằm đảm bảo các mục tiêu:

- Nâng cao năng lực nhân lực bán hàng về: kiến thức, kỹ năng, phẩm chất,thái độ

- Đảm bảo số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng đáp ứng được yêu cầu vàđịnh hướng của doanh nghiệp

- Tăng doanh số, thúc đẩy bán hàng, đem lại lợi nhuận nhiều hơn cho công ty

1.2.2.2 Tiêu chí đánh giá thực hiện mục tiêu quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

Số lượng, cơ cấu, năng lực nhân lực bán hàng được phản ánh rõ nhất qua kếtquả bán hàng, do đó, tiêu chí đánh giá quản lý nhân lực bán hàng trong luận văn nàyđược thể hiện qua các tiêu chí về kết quả bán hàng, cụ thể như sau:

- Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu về doanh số bán hàng: tính số lượng sản phẩm bánđược trên kế hoạch đề ra.

- Số lượng khách hàng mới so với kế hoạch: là số lượng khách hàng mới đếnvới doanh nghiệp trong một thời gian nhất định so với kế hoạch đề ra

- Thị phần: tính bằng số sản phẩm bán ra trên tổng số sản phẩm toàn thị trườngbán được trong kỳ

1.2.3 Nội dung quản lý nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp

1.2.3.1 Phân tích công việc

a, Nội dung phân tích công việc

“Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có

hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trongdoanh nghiệp nhằm làm rõ bản chất của từng công việc” (PGS TS Nguyễn Ngọc

Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế

Quốc dân)

“Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống cácnhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức.”

(Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao động xã hội).

Theo đó, phân tích công việc của nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp là quátrình thu thập các tư liệu về hoạt động của nhân lực bán hàng và đánh giá có hệthống các thông tin quan trọng có liên quan đến hoạt động bán hàng nhằm xây dựngbản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, từ đó nhà quản lý có cơ sở để thựchiện tốt các hoạt động về quản lý nhân lực bán hàng như lập kế hoạch nhân lực bánhàng, tuyển dụng, bố trí, đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc cho đếnthù lao cho nhân lực bán hàng

b, Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc

(1) Quan sát

Nhà quản lý thực hiện quan sát một hay một nhóm nhân lực bán hàng thựchiện công việc và ghi lại đầy đủ các hoạt động cần phải thực hiện, tại sao phải thực

hiện, được thực hiện như thế nào Phương pháp này mang tính chủ quan cao nên kếtquả bị ảnh hưởng bởi người quan sát và người bị quan sát.

(2) Ghi chép các sự kiện quan trọng

Nhà quản lý ghi chép lại các hành vi thực hiện công việc của nhân lực bánhàng làm việc hiệu quả và không hiệu quả Qua đó khái quát lại và phân loại cácđặc trưng của công việc bán hàng cũng như các đòi hỏi của nó

Phương pháp này cho thấy tính linh động của sự thực hiện công việc ở nhiều ngườikhác nhau nhưng tốn nhiều thời gian để quan sát, khái quát hóa và phân loại sự kiện

(5) Sử dụng bảng câu hỏi được thiết kế sẵn

Nhà quản lý sẽ đưa cho người lao động một danh mục các câu hỏi đã đượcthiết kế sẵn về các nhiệm vụ, các hành vi, các kỹ năng và các điều kiện có liên quanđến công việc Ưu điểm của nó là các thông tin thu thập đã được lượng hóa và cóthể dễ dàng cập nhật khi công việc thay đổi Tuy vậy, việc thiết kế bảng câu hỏi tốnnhiều chi phí và thời gian

(6) Phối hợp các phương pháp

Để đảm bảo phân tích công việc mang lại hiệu quả cao nhất, các nhà phân tíchthường phối hợp các phương pháp trên với nhau

c, Quy trình thực hiện phân tích công việc

Thành phần tham gia vào phân tích công việc thường bao gồm nhà phân tíchcông việc, nhân lực bán hàng, nhà quản lý trực tiếp (trưởng, phó phòng) Trong

những doanh nghiệp nhỏ, nhà quản lý trực tiếp là người đảm nhiệm việc phân tíchcông việc Trước khi thực hiện phân tích công việc, nhà quản lý phải nghiên cứu kỹcông việc càng nhiều càng tốt bằng cách xem lại sơ đồ tổ chức, nói chuyện với các

cá nhân quen thuộc với công việc Quy trình phân tích công việc thường được nhàquản lý thực hiện theo sáu bước sau đây:

Sơ đồ 1.1 Quy trình phân tích công việc

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Phải xác

định được mục đích sử dụng thông tin chúng ta mới ấn định được phương pháp thuthập thông tin

Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Nhà quản lý xem xét lại các thông tin cơ

bản như sơ đồ tổ chức (cho ta biết được công việc bán hàng có liên hệ với các công

Xác định mục đích sử dụng thông tin

PTCV

Thu thập thông tin cơ bản

Xây dựng bản mô tả công việc và bản

mô tả tiêu chuẩn công việcKiểm tra lại thông tin với các thành viên

Lựa chọn các công việc tiêu biểu

Thu thập thông tin PTCVQuy trình PTCV

việc khác như thế nào, chức vụ, tuyến quyền hạn), sơ đồ tiến trình công việc (giúpnhà quản lý hiểu rõ và chi tiết từ đầu vào đến đầu ra), bản mô tả công việc hiện có,nếu có (giúp nhà quản lý xây dựng lại một bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn)

Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu Điều này giúp tiết kiệm thời gian

trong phân tích công việc của nhân lực bán hàng

Bước 4: Thu thập thông tin phân tích công việc Sử dụng các phương pháp đã

nêu như ghi chép, phỏng vấn, quan sát… để thu thập thông tin liên quan đến cáchoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng…

Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên Cần kiểm tra lại thông tin

đã thu thập được với nhân lực bán hàng đảm nhận công việc đó và các cấp quản lý

có liên quan nhằm đạt được sự đồng tình của nhân lực bán hàng vì họ có cơ hội xétduyệt lại chính công việc mà họ thực hiện

Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc Sản

phẩm của hoạt động phân tích công việc là bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩnthực hiện công việc

Bản mô tả công việc

“Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc” (Nguồn: R Wayne Mondy andRobert M NOE)

Bản mô tả công việc của nhân lực bán hàng trong một doanh nghiệp bao gồmcác nội dung như sau:

- Phần xác định công việc: Tên công việc, mã số công việc, tên bộ phận hayđịa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, mức lương…

- Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: Là phần tườngthuật viết một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc côngviệc của nhân lực bán hàng Phần này bao gồm các mô tả chính xác, nêu rõ nhân lựcbán hàng phải phải làm gì, thực hiện các nhiệm vụ nào, trách nhiệm ra sao, tại saolại phải thực hiện những nhiệm vụ đó

- Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất nhưmáy móc, công cụ, trang bị cần sử dụng, cũng như các điều kiện khác như thời gianlàm việc, điều kiện về vệ sinh, an toàn lao động, các phương tiện đi lại phục vụcông việc và các điều kiện khác liên quan đến công việc của nhân lực bán hàng.

Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí, chỉ tiêu phản ánhcác yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quyđịnh trong bản mô tả công việc

Theo Nguyễn Hữu Thân (2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã

Hội, nhà quản lý thường đưa ra các thông tin trong bản tiêu chuẩn thực hiện côngviệc như:

- Dữ liệu tổng quát: Công việc được thực hiện ở bộ phận nào, tên công việc,quyền hạn và trách nhiệm

- Bản chất công việc: Công việc liên quan đến nghiệp vụ bán hàng, giao tiếpvới khách hàng Công việc này có quan trọng không, mối tương quan với các côngviệc khác trong doanh nghiệp

- Trả lương: Cách thức trả lương, mức lương, tiền làm thêm giờ, …

- Điều khoản huấn luyện: Để nhân viên mới hòa nhập với công việc cần baonhiêu thời gian, các hoạt động cần có trong thời gian huấn luyện

- Cơ hội thăng thưởng: Lý do thăng thưởng, tuyến thăng thưởng, thời gianthăng thưởng

- Các tiêu chuẩn của nhân viên: Trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹnăng, thái độ, kinh nghiệm cần có để hoàn thành tốt công việc

1.2.3.2 Lập kế hoạch nhân lực

Lập kế hoạch nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực củadoanh nghiệp để tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó Nói cáchkhác, lập kế hoạch nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ sốngười với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được mục tiêucủa doanh nghiệp

Lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp xác định rõ khoảng cách giữahiện tại và định hướng tương lai về nhu cầu nhân lực bán hàng; chủ động thấy trướcđược các khó khăn và tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu nhân lực bán hàng.Đồng thời, lập kế hoạch nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hơn những hạn chế

và cơ hội của nguồn tài sản nhân lực bán hàng mà doanh nghiệp hiện có Điều này

có ý nghĩa quan trọng trong hoạch định các chiến lược kinh doanh Lập kế hoạchnhân lực bán hàng không thể thực hiện một cách tách biệt mà phải được kết nối mộtcách chặt chẽ với chiến lược của doanh nghiệp

Lập kế hoạch nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp gồm có các nội dung cơ bảnsau đây:

a, Xác định nhu cầu nhân lực bán hàng

Theo PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo

trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, “cầu nhân lực là số

lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc cũng nhưmục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định” Do đó có thể định nghĩa:cầu nhân lực bán hàng là số lượng và cơ cấu nhân lực bán hàng cần thiết để hoànthành khối lượng công việc cũng như mục tiêu của doanh nghiệp trong một thời kỳnhất định

Dự báo nhu cầu tương lai về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp là sự trìnhbày rõ ràng những thay đổi của các yếu tố ảnh hưởng tới nhu cầu nhân lực bán hàngdưới hình thức các nhu cầu được dự báo trước Dự báo nhu cầu trước mắt, trongtương lai gần và trong tương lai xa thể hiện qua các bản dự báo Từ đó, nhà quản lýkết hợp xem xét cung nhân lực bán hàng để đưa ra quyết định về tuyển dụng, điềuchuyển, cắt giảm hoặc các quyết định nhân sự khác nhằm đảm bảo tốt nhất số lượng

và cơ cấu nhân lực bán hàng

Các nhà quản lý doanh nghiệp thường dùng một số phương pháp sau đây đểxác định nhu cầu nhân lực bán hàng:

(1) Phương pháp dự báo ngắn hạn

Bao gồm phương pháp phác họa hiện trạng nhân lực bán hàng của doanhnghiệp và phương pháp phân tích truyền thống

- Phác họa hiện trạng nhân lực bán hàng của doanh nghiệp: Phải giả sử rằng

nguồn và thành phần nhân lực hiện tại của doanh nghiệp là hoàn hảo cho nhu cầutương lai gần Nhu cầu duy nhất là thay thế những người rời bỏ doanh nghiệp hoặc

di chuyển ngay trong doanh nghiệp Ví dụ: những người sẽ về hưu, đi học, chuyểnsang bộ phận khác …

- Phương pháp phân tích truyền thống:

+ Phương pháp phân tích xu hướng: là phương pháp “Căn cứ vào kế hoạch sảnxuất kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch như:lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; … so với hiện tại, ước tính cầu nhânlực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch” (PGS

TS.Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân) Phương pháp này được sử dụng trong một

môi trường kinh doanh tương đối ổn định, dễ thực hiện, nhưng ước lượng thường ítchính xác vì nó chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu hướng phát triển chung cũng nhưphải giả định mối quan hệ cũ có thể áp dụng được cho tương lai

+ Phương pháp phân tích hệ số: Thực chất phương pháp này là xác định nhucầu nhân lực bán hàng dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất – kinh doanh, dịch vụ

và năng suất của một nhân viên

Phương pháp này cũng có hạn chế: ít chính xác vì nó phụ thuộc rất lớn vào dựbáo khối lượng sản xuất – kinh doanh và được xây dựng trong giả định năng suấtcủa một nhân viên không thay đổi trong tương lai

+ Dự báo đơn vị: Các nhà quản lý cấp thấp phân tích tình hình của đơn vịmình sau đó dự báo nhu cầu nhân lực cho bộ phận mình Dự báo đơn vị sau đó đượctập hợp lại để xác định dự báo toàn thể về nhân lực bán hàng của doanh nghiệp Dựbáo đơn vị là kỹ thuật dự báo ngược vì công tác dự báo được làm từ cấp thấp sau đóđược các cấp quản lý bên trên tập hợp lại

+ Kỹ thuật Delphi (Còn gọi là phương pháp chuyên gia): Phương pháp nàynhà quản lý sử dụng các nhà quản trị cấp trên và các chuyên gia trong lĩnh vực dựbáo này để bàn thảo lặp đi lặp lại cho đến khi đạt được sự thống nhất Kỹ thuật

Delphi là kỹ thuật dự báo “từ trên xuống” vì việc dự báo được thực hiện từ cấp lãnhđạo rồi lệnh xuống cấp dưới Phương pháp này đóng vai trò quan trọng trong dự báonhu cầu nhân lực

Tất cả các phương pháp trên không thể lường hết những biến đổi trong tươnglai, vì vậy, bằng óc phán đoán của mình các nhà quản lý phân tích ảnh hưởng củayếu tố môi trường đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và họ sẽquyết định nhu cầu nhân lực

(2) Các phương pháp dự báo dài hạn và trung hạn

- Phân tích toàn cảnh : Là việc phân tích những hoàn cảnh khác nhau cho

phép các nhà quản lý đánh giá nhiều yếu tố ảnh hưởng tương tác lẫn nhau (ví dụnhư các bước ngoặt kinh tế, sự xuất hiện các nhà cạnh tranh mới trên thị trường,những thay đổi về công nghệ …) Lợi thế của phân tích toàn cảnh là khả năng cungcấp một cách nhanh chóng những kế hoạch phù hợp nếu phương án đã được chọnkhông thể đưa vào thực tế

- Mô phỏng bằng máy tính: Là một trong những phương pháp hiện đại để dự

báo nhân lực bán hàng tương lai của doanh nghiệp Sự mô phỏng bằng máy tínhnhanh chóng giúp ta đưa ra các kế hoạch nhân lực trong một môi trường biến đổi.Bằng sự thay đổi các thông số trong chương trình máy tính có thể dễ dàng tính đếnnhững thay đổi trong các quyết định của doanh nghiệp

Qua các phương pháp trên, nhà quản lý xác định được số lượng nhân lực bánhàng cần có trong thời gian tới để đảm bảo hoạt động kinh doanh đạt được mục tiêu

đề ra

b, Xác định cung về nhân lực bán hàng

Xác định cung về nhân lực bán hàng là công việc rất quan trọng, do nhân lựcbán hàng của doanh nghiệp thường có biến động Một số người đang làm việc chodoanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, tainạn, kỉ luật bị buộc thôi việc, gây nên biến động về số lượng nhân lực bán hàng

Dự đoán cung về nhân lực bán hàng trước hết là dự báo từ nguồn bên trongdoanh nghiệp Doanh nghiệp cần đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao

nhiêu người sẵn sàng làm việc cho họ ở vị trí bán hàng để có biện pháp thu hút, sửdụng, khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động củadoanh nghiệp.

Số lượng nhân lực hiện có trong doanh nghiệp cần được phân loại theo cáctiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, trình độ, thâm niên công tác, theo chứcnăng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt làm cơ sở cho phân tích

Về phương pháp phân tích, “Sử dụng phương pháp so sánh nhân lực hiện cótrong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đang đảm nhận hoặc

so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tớinhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của tổ chức” (PGS TS Nguyễn Ngọc

Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân) Qua đó, nhà quản lý nắm được mức độ phù hợp với công việchiện tại của người lao động, khả năng đảm nhận công việc bán hàng nếu họ chuyểnqua công việc mới dựa trên bản mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc bánhàng so với năng lực của người lao động Từ đó, nhà quản lý xác định được cungnhân lực bán hàng từ nguồn nội bộ doanh nghiệp So sánh cung này với cầu nhânlực bán hàng để nhà quản lý đưa ra các quyết định về nhân lực

c, Xây dựng kế hoạch hành động đáp ứng số nhân lực được dự báo

Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực bán hàng, nhà quản lý tiến hành

so sánh cầu với cung theo các yêu cầu đặt ra như độ tuổi, giới tính, trình độ… củangười lao động Kết quả so sánh này giúp doanh nghiệp nắm được tình hình nhânlực bán hàng của doanh nghiệp đang ở tình trạng cầu lớn hơn cung, cầu nhỏ hơncung hay cầu và cung cân bằng Từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp đểthích ứng với từng trường hợp

(1) Trường hợp cầu nhân lực bán hàng lớn hơn cung nhân lực bán hàng (thiếu hụt nhân lực bán hàng)

Trường hợp này nhu cầu nhân lực bán hàng cho hoạt động kinh doanh đòi hỏilớn hơn số lượng doanh nghiệp có khả năng cung cấp Doanh nghiệp cần tìm kiếm

các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoàidoanh nghiệp Cụ thể gồm các giải pháp sau:

- Huy động nhân lực bán hàng làm thêm giờ, giải pháp tình thế này chỉ ápdụng trong thời gian ngắn

- Thực hiện chương trình đào tạo kỹ năng và đào tạo lại những người lao độnghiện có để họ đảm nhận được vị trí bán hàng, bù đắp một phần số nhân lực bán hàngcòn thiếu Bên cạnh đó, doanh nghiệp tuyển mộ thêm nhân lực bán hàng mới từngoài doanh nghiệp để cân bằng cung cầu nhân lực bán hàng, đảm bảo đủ số lượng

để thực hiện mục tiêu kinh doanh đã đề ra

(2) Trường hợp cầu nhân lực bán hàng nhỏ hơn cung nhân lực bán hàng (thừa nhân lực bán hàng)

Đây là trường hợp thường xảy ra do nhu cầu của xã hội về sản phẩm dịch vụcủa doanh nghiệp giảm sút, hoặc cũng có thể do doanh nghiệp làm ăn thua lỗ nêncần thu hẹp quy mô Các giải pháp có thể sử dụng bao gồm (Nguồn: PGS TS

Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực,

NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân):

- Thuyên chuyển nhân lực bán hàng đến bộ phận khác đang thiếu nhân lực dựatrên trình độ chuyên môn, năng lực của người được thuyên chuyển so với yêu cầucủa công việc mới

- Giảm thời gian lao động, có thể chuyển từ làm toàn thời gian sang làm ca,hoặc giảm thời gian của mỗi ca làm việc xuống thấp hơn trước Như vậy nhân lựcbán hàng vẫn có thu thập tuy không thể bằng trước đó nhưng họ không bị mất việc

- Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời đối với những lao động códoanh số bán hàng thấp, ý thức, thái độ chưa tốt Đến khi doanh nghiệp cần có thểhuy động lại những lao động này

- Vận động nhân viên tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần Biện phápnày có thể áp dụng cho những lao động không đáp ứng tốt yêu cầu công việc nhưngbản thân và gia đình họ có thể tự tạo việc làm hoặc có thể tìm việc làm phù hợp tạidoanh nghiệp khác với mức thu nhập khá hơn

Áp dụng bất cứ biện pháp nào kể trên, doanh nghiệp nên có chương trình trợcấp, hướng dẫn cho nhân viên nhanh chóng thích nghi với điều kiện mới bằng cách

cố vấn, hướng dẫn cho nhân viên cách thức xin việc, động viên họ về vật chất lẫntinh thần để họ giảm bớt mặc cảm tâm lý và khó khăn ban đầu khi không còn việclàm ở doanh nghiệp

(3) Trường hợp cầu nhân lực bán hàng bằng cung nhân lực bán hàng

Trong trường hợp này nhu cầu nhân lực bán hàng cần thiết để hoàn thành khốilượng công việc bằng số lượng nhân lực bán hàng hiện có của doanh nghiệp Do đó,doanh nghiệp cần:

- Nhằm đảm bảo nhân lực bán hàng không chỉ đáp ứng về số lượng mà cònphù hợp về cơ cấu trình độ, năng lực, nhà quản lý cần bố trí sắp xếp lại nhân lực bánhàng trong nội bộ doanh nghiệp cho hợp lý nhất Bên cạnh đó, cần thực hiệnchương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân lực bán hàng để họ có thể đảmnhiệm tốt nhất công việc của mình, đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đã

đề ra

- Đề bạt, thăng chức cho nhân viên dựa vào kết quả công việc và một số tiêuchí khác đi kèm Điều này giúp cho nhân lực bán hàng ngày càng nỗ lực hơn nữa để

có thể đảm nhiệm những vị trí quan trọng trong doanh nghiệp

Tóm lại, trong các biện pháp để cân bằng cung cầu nhân lực bán hàng, biệnpháp tuyển mộ nhân lực từ môi trường bên ngoài có vai trò quan trọng trong chiếnlược nhân lực của doanh nghiệp Do đó, nhà quản lý cần có những giải pháp thíchhợp để tuyện mộ được những ứng viên có trình độ, kinh nghiệm bán hàng phục vụcho công việc của doanh nghiệp

1.2.3.3 Tuyển dụng

Tuyển dụng nhân lực bán hàng là một chuỗi hoạt động được tạo ra để sắp xếpnhững người có thể phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp về bán hàng Tuyển dụngnhân lực bán hàng bao gồm tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực bán hàng

Sơ đồ 1.2 Quá trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp

(Nguồn: PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo

trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân).

a, Tuyển mộ nhân lực bán hàng

“Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từnhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm” (Nguyễn Hữu Thân

(2008), Quản trị nhân sự, NXB Lao Động – Xã Hội).

Do đó có thể định nghĩa: tuyển mộ nhân lực bán hàng là quá trình tìm kiếm,thu hút và xác định một tập hợp các ứng viên có chất lượng với số lượng thíchhợp để đáp ứng nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp về nguồn nhânlực bán hàng

Để tuyển mộ đạt được hiệu quả như mong muốn, nhà quản lý cần thực hiệntuyển mộ theo quy trình sau đây (Nguồn: PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS

Tìm kiếm người xin việc

Đánh giá quá trình tuyển mộ

Phỏng vấn sơ bộSàng lọc qua đơn xin việcTrắc nghiệm nhân sự

Phỏng vấn tuyển chọn

Đánh giá thể lực

Thẩm tra thông tin

Tham quan công việcPhỏng vấn bởi lãnh đạo

Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế

Quốc Dân):

(1) Xây dựng phương thức tuyển mộ

Trước hết nhà quản lý cần lập kế hoạch tuyển mộ, trong đó cần xác định rõ sốlượng nhân lực bán hàng cần tuyển Trên cơ sở đó, nhà quản lý cần tuyển mộ được

số người nộp đơn nhiều hơn số lượng cần tuyển để sàng lọc và chọn ra những ứngviên tốt nhất Khi đã xác định được số lượng cần tuyển mộ, nhà quản lý cần xácđịnh được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ Để xác địnhthời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ, nhà quản lý cần lập kế hoạch chothời gian trước mắt và lâu dài căn cứ trên mục tiêu của doanh nghiệp

Về nguồn tuyển mộ của nhân lực bán hàng được tập hợp vào các nguồn sau:

- Nguồn nội bộ doanh nghiệp Những nhân viên hiện tại của doanh nghiệp lànhóm người tuyển dụng bán hàng có tiềm năng có thể sử dụng ngay Các thư ký,thủ kho, nhân viên văn phòng và những người khác đều có thể bán hàng được Họbiết rõ về doanh nghiệp và có thể sẵn sàng để sử dụng Chi phí tuyển dụng thấp,thời gian tuyển dụng nhanh nhưng ảnh hưởng đến nhân sự các phòng khác vì họphải bổ sung một vị trí mới, mất đi một nhân viên đã được huấn luyện Hơn nữangười đổi việc chuyển sang bán hàng không thành công thì sự nghiệp của nhân viên

đó tại doanh nghiệp sẽ kết thúc

- Nguồn ngoài doanh nghiệp Nhiều doanh nghiệp tuyển dụng nhân lực bánhàng từ các trường đại học và cao đẳng Một nguồn khác là những ứng viên đanglàm việc cho các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực, đặc biệt là những doanh nghiệptìm những nhân viên có kinh nghiệm Những người đang trong thời gian thấtnghiệp, bỏ việc cũ cũng là một trong những nguồn mà doanh nghiệp tuyển mộ

(2) Tìm kiếm người xin việc

Có một số cách thức sau để tìm kiếm người xin việc:

- Quảng cáo qua các phương tiện thông tin đại chúng, các website về tuyểndụng Đây là cách thức được các doanh nghiệp dùng nhiều hiện nay Bởi trong thờiđại công nghệ thông tin bùng nổ, các ứng viên thường tìm thông tin tuyển dụngthông qua kênh internet là chủ yếu

- Thông qua trung tâm giới thiệu việc làm Trung tâm giới thiệu việc làm đóngvai trò trung gian để doanh nghiệp tìm được những ứng viên phù hợp với yêu cầucủa họ.

- Cử người làm công tác tuyển mộ tới các cơ sở đào tạo như các trường đạihọc, cao đẳng

- Thông qua các sự kiện tuyển người đặc biệt: ngày lễ tuyển dụng,…

- Thông qua các câu lạc bộ hoặc hiệp hội nghề nghiệp

(3) Đánh giá quá trình tuyển mộ

Sau một quá trình tuyển mộ, doanh nghiệp cần đánh giá lại để hoàn thiện hoạtđộng này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới nội dung vàcác chi phí tuyển mộ: đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ; mức độtin cậy của các thông tin thu thập được để xét tuyển; sự hợp lý của các tiêuchuẩn; đảm bảo công bằng cho các ứng viên; chi phí tài chính cho cả quá trìnhtuyển mộ

b, Tuyển chọn nhân lực bán hàng

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn những người phù hợp với công việc trong sốnhững người tham gia dự tuyển Tuyển chọn giúp cho nhà quản lý đưa ra quyết địnhtuyển dụng một cách đúng đắn nhất Để tuyển chọn đạt kết quả cao cần có các bướctuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá cácthông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn bao gồm các bước (Nguồn: PGS TS Nguyễn Ngọc

Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học

Kinh Tế Quốc Dân):

(1) Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Nếu ứng viên đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cầnthiết để thực hiện công việc thì họ sẽ được nhận để vào bước tuyển chọn tiếp theo

(2) Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Đơn xin việc thường được các doanh nghiệp thiết kế theo mẫu Thông qua nộidung của mẫu đơn xin việc, các nhà quản lý sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọntiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn

(3) Bước 3: Thực hiện các trắc nghiệm

Ví dụ như trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắcnghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm về IQ

… Qua đó, nhà quản lý nắm bắt được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng

và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sựkhác chưa đáp ứng được điều đó

(4) Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

Trong bước này, hội đồng tuyển chọn thu thập các thông tin quan trọng vềngười xin việc, giới thiệu về công ty, cho ứng viên thấy được bức tranh về hoạtđộng công việc, cơ cấu tổ chức, các chính sách nhân sự của công ty Từ đó, nếu ứngviên đáp ứng được yêu cầu của công việc và họ hài lòng với công việc đó, ứng viên

sẽ được bước tiếp vào những bước tuyển chọn sau đó

(5) Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Bước này nhằm đảm bảo rằng ứng viên có đủ sức khỏe để hoàn thành côngviệc tại doanh nghiệp, đây là một điều kiện cần để họ có thể hoàn thành tốt nhữngnhiệm vụ được giao sau khi được nhận việc

(6) Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở Nógiúp ta khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sửdụng lao động

(7) Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu thập được trong quá trình tuyển dụng

Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu thập được qua các bước tuyểnchọn, nhà quản lý nên thực hiện thẩm tra lại thông tin bằng cách trao đổi với doanhnghiệp cũ mà ứng viên đã từng làm việc, hoặc là nơi đã cấp những văn bằng chứngchỉ Các thông tin sau khi thẩm tra là những căn cứ chính xác để nhà tuyển dụng raquyết định cuối cùng

(8) Bước 8: Tham quan công việc

Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việclàm thì doanh nghiệp có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thíchđầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm Qua đó,

người dự tuyển tránh được sự ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp vớisuy nghĩ của họ.

(9) Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin đã đảm bảo theođúng yêu cầu tuyển chọn, hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối vớingười xin việc Cơ sở của việc ra quyết định dựa vào phương pháp loại trừ dần vàtheo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm

Thông qua quá trình tuyển dụng trên đây, doanh nghiệp có thể tuyển đượcnhững ứng viên có đủ năng lực, trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu của côngviệc, góp phần thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp

1.2.3.4 Bố trí nhân lực

Bố trí nhân lực bán hàng tại doanh nghiệp bao gồm các hoạt động làm hòanhập đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí làm việc mới, bố trí lại lao độngthông qua thuyên chuyển, đề bạt, xuống chức (quá trình biên chế nội bộ)

a, Làm hòa nhập

Làm hòa nhập là một chương trình được thiết kế nhằm giúp nhân lực bán hàngmới làm quen với doanh nghiệp và bắt đầu công việc một cách có hiệu suất Việclàm hòa nhập tốt sẽ giúp cho nhân lực bán hàng rút ngắn thời gian làm quen vớicông việc, rút ngắn thời gian hòa nhập vào cuộc sống tại doanh nghiệp, góp phần lôicuốn họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Nội dung của một chương trình làm hòa nhập thường bao gồm:

- Chế độ làm việc bình thường hàng ngày

- Các công việc hàng ngày cần phải làm và cách thực hiện công việc

- Tiền công và phương thức trả công

- Tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ

- Các nội quy, quy định về kỷ luật lao động, an toàn lao động

- Các trang thiết bị phục vụ công việc

- Cơ cấu doanh nghiệp của doanh nghiệp

- Mục tiêu, nhiệm vụ kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.

- Lịch sử và truyền thống của doanh nghiệp, các giá trị cơ bản của doanh nghiệp

b, Quá trình biên chế nội bộ

(1) Thuyên chuyển

Thuyên chuyển là việc chuyển nhân lực bán hàng từ công việc này sang côngviệc khác hoặc từ cửa hàng này sang cửa hàng khác Thuyên chuyển nhằm điều hòanhân lực giữa các bộ phận hoặc để cắt giảm chi phí ở những bộ phận mà công việckinh doanh đang bị suy giảm, cũng như đảm bảo tính công bằng đối với nhân lựcbán hàng

Thuyên chuyển tạm thời: thuyên chuyển trong thời gian ngắn để điều hòa nhânlực bán hàng giữa các cửa hàng Thuyên chuyển lâu dài: Thuyên chuyển trong mộtthời gian dài để đáp ứng yêu cầu của công việc, tận dụng năng lực của nhân lực bánhàng, sửa chữa sai sót trong bố trí lao động

Đề bạt thẳng: chuyển nhân lực bán hàng từ vị trí làm việc hiện tại tới vị trí caohơn trong cùng một bộ phận Ví dụ: đề bạt một lao động từ vị trí nhân viên bánhàng lên vị trí giám sát bán hàng

Các hoạt động đề bạt nếu được quản lý và doanh nghiệp tốt sẽ giúp cho doanhnghiệp đáp ứng được nhu cầu về nhân lực, sử dụng được tài năng của nhân lực bánhàng, khuyến khích được nhân lực bán hàng phục vụ tốt nhất theo khả năng của họ,thu hút được những nhân lực bán hàng giỏi đến với doanh nghiệp

(3) Xuống chức

Xuống chức là việc đưa nhân lực bán hàng đến một vị trí làm việc có tiềnlương thấp hơn, có trách nhiệm và cơ hội ít hơn Xuống chức thường là kết quả củaviệc giảm biên chế hay kỉ luật, hoặc để sửa chữa việc bố trí nhân lực bán hàngkhông đúng trước đó Xuống chức phải được thực hiện trên cơ sở theo dõi và đánhgiá chặt chẽ, công khai tình hình thực hiện công việc của nhân lực bán hàng Mộtnhân lực bán hàng bị xuống chức từ vị trí giám sát bán hàng xuống vị trí nhân viênbán hàng là ví dụ điển hình của việc nhân lực bán hàng bị kỉ luật

1.2.3.5 Đào tạo và phát triển

a, Khái niệm và vai trò của đào tạo và phát triển

“Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nhânlực bán hàng của doanh nghiệp, là điều kiện quyết định để doanh nghiệp đứng vững

và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh” (PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS

Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế

Quốc Dân)

Đào tạo là những cố gắng của doanh nghiệp được đưa ra nhằm thay đổi hành

vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu công việc hiện tại Phát triển làbao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu doanhnghiệp khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng là một trong những biện pháp tích cựctăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường Đàotạo và phát triển cung cấp cho doanh nghiệp nguồn vốn nhân lực bán hàng chấtlượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh

Ngày nay đào tạo và phát triển được coi như một khoản đầu tư vào nguồn vốnnhân lực của doanh nghiệp Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viênmới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đàotạo và phát triển tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho doanh nghiệp.Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo vàphát triển gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho doanh nghiệp

b, Các phương pháp đào tạo và phát triển

Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng Mỗiphương pháp có cách thức thực hiện, ưu nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cầncân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm nguồn tàichính Sau đây là một số phương pháp đào tạo và phát triển nhân lực bán hàng được

áp dụng phổ biến:

(1) Đào tạo và phát triển trong công việc

- Kèm cặp chỉ bảo Phương pháp này thường dùng để giúp cho nhân viên cóthể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việctrong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những nhân viên có kinh nghiệm,của cấp trên đối với cấp dưới

- Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Phương pháp này tiến hành theocác cách chuyển đối tượng đào tạo sang bộ phận khác, cửa hàng khác với chức năng

và quyền hạn như cũ

(2) Đào tạo và phát triển ngoài công việc

Đào tạo và phát triển ngoài công việc là phương pháp mà người được đào tạotách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Có một số phương pháp đào tạo vàphát triển ngoài công việc như: Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; Cử đi học ở cáctrường chính quy; Đào tạo theo phương thức từ xa

c, Quy trình đào tạo và phát triển

Các hoạt động đào tạo và phát triển không diễn ra riêng biệt mà liên quan tớinhau Do đó các hoạt động này phải được thiết lập và đánh giá đáp ứng yêu cầutổng thể của tổ chức Việc xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nhân lựcbán hàng có thể tiến hành theo các bước sau:

Sơ đồ 1.3 Quy trình đào tạo và phát triển

Nguồn: PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo

trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân.

Đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển để loại trừ những chương trình khôngthích hợp, để nhận biết những nhu cầu thích hợp còn chưa được đáp ứng và để xácđịnh mục tiêu cho các chương trình được vạch ra

(2) Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu của đào tạo và phát triển là kết quả cần đạt được củachương trình: những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đượcsau khi dào tạo, số lượng học viên, thời gian đào tạo và phát triển

(3) Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp

Chương trình đào tạo và phát triển là một hệ thống các môn học và bài họcđược dạy, cho thấy những kiến thức, kỹ năng cần được dạy và thời gian dạy Trên

cơ sở đó lựa chọn phương án đào tạo phù hợp

(4) Dự tính chi phí

Chi phí đào tạo và phát triển quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo,bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy

(5) Lựa chọn giáo viên

Có thể lựa chọn kết hợp giáo viên từ những người có kinh nghiệm lâu nămtrong doanh nghiệp với giáo viên thuê ngoài Việc kết hợp này cho phép người họctiếp cận với những yếu tố mới, đồng thời không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp

(6) Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển

Sau khi đã thực hiện tốt các bước trên, doanh nghiệp tổ chức thực hiện hoạtđộng đào tạo và phát triển cho đội ngũ nhân lực bán hàng, thông báo cho nhân lựcbán hàng biết về thông tin của quá trình đào tạo và phát triển như thời gian, địađiểm, nội dung Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần chủ động thu xếp công việc chonhân lực bán hàng để họ có thể tham gia đầy đủ các buổi đào tạo mà vẫn đảm bảocông việc được trôi chảy

(7) Đánh giá chương trình và kết quả

Chương trình đào tạo và phát triển có thể được đánh giá theo các tiêu thức:mục tiêu đào tạo và phát triển có đạt được hay không, những điểm mạnh và yếu củachương trình đào tạo và phát triển, hiệu quả kinh tế của việc đào tạo và phát triểnthông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình

1.2.3.6 Đánh giá sự thực hiện công việc

a, Khái niệm và tầm quan trọng của ĐGTHCV

Theo tác giả Dale Yoder và Herbert G Heneman đưa ra định nghĩa trong sách

“Handbook of Personnel and Industrial Relations, Staffing Policies and Strategies”xuất bản năm 1974: đánh giá sự thực hiện công việc là một hệ thống chính thứcduyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ

Theo đó, ĐGTHCV của nhân lực bán hàng có thể được định nghĩa là sự đánhgiá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của nhân lực bán hàngtrong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận lại về sựđánh giá đó với người lao động.

ĐGTHCV có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp và người lao động Kếtquả của việc đánh giá được sử dụng để ra các quyết định nhân sự liên quan đến cánhân như: tăng lương, đề bạt, sa thải , hoặc tạo cơ hội đào tạo và phát triển.ĐGTHCV còn dùng để cung cấp các thông tin ngược cho nhân viên về hiệu quảcông việc của họ Việc cung cấp thông tin ngược này nhằm củng cố các hành vi laođộng trong mong muốn của nhân viên, hướng dẫn và khuyến khích việc cải thiệnthái độ và tác phong làm việc

b, Các phương pháp ĐGTHCV

(1) Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực hiện công việc của nhân lựcbán hàng dựa trên ý kiến chủ quan theo một thang đo từ thấp đến cao Các tiêu thứcđánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp và cả các tiêu thức liên quan giántiếp đến công việc

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng đơn giản và sử dụng thuậntiện Tuy vậy, việc sử dụng các thang đo đồ họa dễ bị ảnh hưởng do lỗi chủ quannhư thiên vị, thành kiến, định kiến dẫn đến việc đo lường không chính xác

(2) Phương pháp danh mục kiểm tra

Trong phương pháp này, cần thiết kế một danh mục các mô tả về các hành vi

và thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của nhân lực bán hàng Nhữngngười đánh giá được nhận bản chụp của mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu

mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng đánh giá Điểm số sẽ được tính bằng cáchcộng các câu hoặc điểm của các câu

Phương pháp này dễ thực hiện và tránh được các lỗi như xu hướng trung bìnhhay sự dễ dãi Kết quả đánh giá được biểu hiện cụ thể bằng điểm nên thuận tiện cho

việc ra quyết định quản lý Tuy nhiên việc xác định trọng số phức tạp và đòi hỏi có

sự trợ giúp chuyên môn

(3) Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng

Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải ghi lại theo cách mô tả nhữnghành vi có hiệu quả và những hành vi không có hiệu quả trong thực hiện côngviệc của nhân lực bán hàng Phương pháp này có ưu điểm là thuận lợi cho việcthảo luận với người lao động về các ưu điểm, nhược điểm của họ trong thực hiệncông việc và việc ra quyết định Nó cũng hạn chế được các lỗi chủ quan Nhượcđiểm của phương pháp này là tốn nhiều thời gian, nhiều khi công việc ghi chép

bị bỏ qua

(4) Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa

và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Các thang đánh giá dựa trênhành vi cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa Để cho điểm, người đánhgiá phải xác định xem hành vi của đối tượng thuộc loại nào trong số các thứhạng có sẵn

Ưu điểm của phương pháp này là ít thiên vị hơn so với các phương pháp khác,các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra được sự nhất trí giữa những ngườiđánh giá Tuy nhiên, việc thiết kế các thang đo rất tốn thời gian và chi phí, kết quảđánh giá cũng bị ảnh hưởng nếu các đặc trưng và các hành vi không được lựa chọncẩn thận

c, Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá

Khi doanh nghiệp đưa ra một chương trình đánh giá thực hiện công việc hoặcthay đổi một chương trình đã có sẵn đòi hỏi phải có sự cẩn thận và tổ chức thựchiện chu đáo Dưới đây là quy trình ĐGTHCV, gồm các nội dung (Nguồn: PGS

TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân):

Sơ đồ 1.4 Quy trình ĐGTHCV

Nguồn: PGS TS Nguyễn Ngọc Quân, ThS Nguyễn Vân Điềm (2014), Giáo

trình Quản trị nhân lực, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân

(1) Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá

Dựa vào mục đích của đánh giá mà nhà quản lý lựa chọn phương pháp đánhgiá Bên cạnh đó, dựa vào mục tiêu quản lý, nàh quản lý thiết kế nội dung củaphương pháp đánh giá sao cho phù hợp

(2) Lựa chọn người đánh giá

Thông thường, người lãnh đạo trực tiếp là người đánh giá chủ yếu, cần thiết và

có hiệu quả nhất Một số cán bộ, nhân viên, cá nhân khác cũng thường được lựachọn làm người đánh giá với nhiều phương án kết hợp khác nhau, các ý kiến đánhgiá này mang tính tham khảo, bổ trợ cho người lãnh đạo trực tiếp ra quyết định

(3) Xác định chu kỳ đánh giá

Chu kỳ đánh giá thường được các doanh nghiệp quy định là sáu tháng hoặcmột năm, hoặc tùy thuộc từng đợt hoàn thành công việc

(4) Đào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá Người đánh giácần được đào tạo để biết về mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất

Quy trình ĐGTHCV

Lựa chọn, thiết kế phương pháp

Lựa chọn người đánh giá

Xác định chu kỳ đánh giá

Đào tạo người đánh giá

Phỏng vấn đánh giá