Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh lamđa đến năm 2015

Để có thể mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, nhằm nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Cô

Trang 1

Nguyễn Mạnh Hùng 1 Ngành: QTKD

LỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế khu vực và thế giới,

mối quan hệ giữa các quốc gia ngày càng chặt chẽ và sâu sắc hơn Bối cảnh

quốc tế hóa và toàn cầu hóa đang trở thành một xu thế chung của nhân loại Sự

thống nhất của nền kinh tế thế giới không chỉ tác động đến nền kinh tế của mỗi

quốc gia mà còn tác động một cách sâu sắc đến từng cá nhân, từng doanh

nghiệp Nó đóng vai trò hết sức to lớn để các quốc gia, các cá nhân, các doanh

nghiệp có thể phát huy lợi thế của mình, tận dụng tiềm năng về vốn, công

nghệ, khoa học kỹ thuật, kỹ năng quản lý tiên tiến từ bên ngoài

Vì mục tiêu lợi nhuận, các doanh nghiệp trên khắp thế giới đang cố gắng

vươn ra khỏi phạm vi thị trường một quốc gia để tranh thủ các cơ hội kinh

doanh mà nền kinh tế toàn cầu mang lại Các doanh nghiệp Việt Nam cũng

không nằm ngoài xu thế này, nhất là trong tình hình hiện nay, khi Việt Nam

đang phấn đấu để có thể đứng vững và phát triển khi Hiệp định mậu dịch tự do

ASEAN đang ngày càng có hiệu lực sâu hơn, quá trình gia nhập WTO đã hoàn

tất Bối cảnh nền kinh tế hiện nay ngày càng sôi động hơn, cạnh tranh gay gắt

và quyết liệt hơn, xuất hiện nhiều nhân tố bất ổn, không chắc chắn và khó

lường trước Do vậy, cơ hội cũng như rủi ro kinh doanh có thể nhanh chóng

đến và nhanh chóng đi đối với bất kỳ doanh nghiệp nào

Các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những

kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thị

trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường cho thấy môi trường kinh

doanh luôn luôn biến đổi Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi

trường kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một

công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi

của môi trường kinh doanh, công cụ đó chính là chiến lược kinh doanh Chiến

lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân

mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên những

Chia s ■ câu chuy ■ n thành công trên 123doc - ki ■ m 5 tri ■ u ch ■ i 7 tài li ■ u! Nghe có v ■ khó tin nh ■ ng ■ ây là con s ■ hoàn toàn chính xác mà BQT 123doc ■ ã thu th ■■■■ c sau ■■ t tng k ■ t doanh thu tháng 11 uy tín cao nh ■ t Mong mu ■ n mang l ■ i cho c ■ ng ng xã h ■ i m ■ t ngu ■ n tài nguyên tri th ■ c quý báu, phong phú, ■ Sau h ■ n m ■ t n ■ m ra ■■ i, 123doc ■ ã t ■ ng b ■■ c kh ■ ng nh v ■ trí c ■ a mình trong l ■ nh v ■ c tài li ■ u và kinh doanh online Sau h ■ n m ■ t n ■ m ra ■■ i, 123doc ■ ã t ■ ng b ■■ c kh ■ ng nh v ■ trí c ■ a mình trong l ■ nh v ■ c tài li ■ u và kinh doanh online Tính ■■ n th ■ i ■ m tháng 5/2014; 123doc v ■■ ■ c 100.000 l ■■ t truy c ■ p m ■ i ngày, s ■ u 2.000.000 thành viên ■■ ng ký, l ■ t vào top 200 các website ph ■ bi ■ n nh ■ i Vi ■ t Nam, t ■ tìm ki ■ m thu ■ c top 3 Google Nh ■■■■ c danh hi ■ u do c ■ ng ng bình ch ■ n là website ki ■ m ti ■ n online hi ■ u qu ■ và uy tín nh ■

mt member không m ■ y n ■ i b ■ t c ■ a c ■ ng ng 123doc ■ ã xu ■ t s ■ ■■ ng trong danh sách Top danh thu cao nh ■ t tháng t ■ o c ■ i gia t ■ ng thu nh ■ p online cho t ■ t c ■ các thành viên c ■ a website.

tri ■ n khai event khuy ■ n mãi th ■ p v ■ i nh ■ ng ■ ãi c ■ c k ■ p d ■ n ng b ■ nhé, tr ■■ c tiên hãy cùng tìm hi ■ u thông tin v ■ Khách hàng có th ■ dàng tra c ■ u tài li ■ u m ■ t cách chính xác, nhanh chóng.

Mang l ■ i tr ■ nghi ■ m m ■ i m ■ cho ng ■■ i dùng, công ngh ■ hi ■ n th ■ hi ■ ■■ ■ n online không khác gì so v ■ i b ■ n g ■ c B ■ n có th ■ phóng to, thu nh ■ tùy ý.

Luôn h ■■ ng t ■ i là website d ■ ■■ u chia s ■ và mua bán tài li ■ u hàng ■■ u Vi ■ t Nam Tác phong chuyên nghi ■ p, hoàn h ■ o, cao tính trách nhi ■ m ■ ng ng ■■ i dùng M ■ c tiêu hàng ■■ ■ a 123doc.net tr ■ thành th ■ vi ■ n tài li ■ u online l ■ n nh ■ t Vi ■ t Nam, cung c ■ p nh ■ ng tài li ■■■ c không th ■ tìm th ■ y trên th ■ ■■ ng ngo ■ i tr ■ 123doc.net

123doc cam k ■ t s ■ mang l ■ i nh ■ ng quy ■ n l ■ t nh ■ t cho ng ■■ i dùng Khi khách hàng tr ■ thành thành viên c ■ a 123doc và n ■ p ti ■ n vào tài kho ■ n c ■ a 123doc, b ■ n s ■ ■■■ c h ng nh ■ ng quy ■ n l ■ i sau n ■ p ti ■ n trên website

Th ■ a thu ■ n s ■ ng 1 CH ■ P NH ■ N CÁC ■ I ■ U KHO ■ N TH ■ A THU ■ N Chào m ■ ng b ■■■ ■ i 123doc.

Sau khi nh ■ n xác nh ■ n t ■ ■■ ng h ■ th ■ ng s ■ chuy ■ n sang ph ■ n thông tin xác minh tài kho ■ n email b ■ ■■ ng ký v ■ i 123doc.netLink xác th ■ c s ■ ■■■ c g ■ i v ■ ■■ a ch ■ email b ■ ■■ ng ky, b ■ n vui lòng ■■ ng nh ■ p email c ■ a mình và click vào link 123doc ■ ã g ■ i

Th ■ a thu ■ n s ■ ng 1 CH ■ P NH ■ N CÁC ■ I ■ U KHO ■ N TH ■ A THU ■ N Chào m ■ ng b ■■■ ■ i 123doc.net! Chúng tôi cung c ■ p D ■ ch V ■ (nh ■ ■■■ c mô t ■■■ i ây) cho b ■ n, tùy thu ■ c vào các “ ■ i ■ u Kho ■ n Th ■ a Thu ■ n v ■ ng D ■ ch V ■ ” sau ■ ây (sau ■ ây ■■■ c g ■ t T ■ ng th ■ i ■ m, chúng tôi có th ■ p nh ■ KTTSDDV theo quy ■ t

Xu ■ t phát t ■ ý t ng t ■ o c ■ ng ng ki ■ m ti ■ n online b ■ ng tài li ■ u hi ■ u qu ■ nh ■ t, uy tín cao nh ■ t Mong mu ■ n mang l ■ i cho c ■ ng ng xã h ■ i m ■ t ngu ■ n tài nguyên tri th ■ c quý báu, phong phú, ■ a d ■ ng, giàu giá tr ■ ■■ ng th ■ i mong mu ■ n t ■ i ■ u ki ■ n cho cho các users có thêm thu nh ■ p Chính vì v ■ y 123doc.net ra ■■ ■ m ■ áp ■ ng nhu c ■ u chia s ■ tài li ■ u ch ■■■ ng và ki ■ m ti ■ n online.

Sau h ■ n m ■ t n ■ m ra ■■ i, 123doc ■ ã t ■ ng b ■■ c kh ■ ng nh v ■ trí c ■ a mình trong l ■ nh v ■ c tài li ■ u và kinh doanh online Tính ■■ n th ■ i ■ m tháng 5/2014; 123doc v ■■ ■ c 100.000 l ■■ t truy c ■ p m ■ i ngày, s ■ u 2.000.000 thành viên ■■ ng ký, l ■ t vào top 200 các website ph ■ bi ■ n nh ■ i Vi ■ t Nam, t ■ tìm ki ■ m thu ■ c top 3 Google Nh ■■■■ c danh hi ■ u do c ■ ng ng bình ch ■ n là website ki ■ m ti ■ n online hi ■ u qu ■ và uy tín nh ■ Nhi ■ u event thú v ■ , event ki ■ m ti ■ n thi ■ t th ■ c 123doc luôn luôn t ■ o c ■ i gia t ■ ng thu nh ■ p online cho t ■ t c ■ các thành viên c ■ a website.

123doc s ■ u m ■ t kho th ■ vi ■ n kh ■ ng l ■ i h ■ n 2.000.000 tài li ■ t c ■ nh v ■ c: tài chính tín d ■ ng, công ngh ■ thông tin, ngo ■ i ng ■ , Khách hàng có th ■ dàng tra c ■ u tài li ■ u m ■ t cách chính xác, nhanh chóng.

ut phát t ■ ý t ng t ■ o c ■ ng ng ki ■ m ti ■ n online b ■ ng tài li ■ u hi ■ u qu ■ nh ■ t, uy tín cao nh ■ t Mong mu ■ n mang l ■ i cho c ■ ng ng xã h ■ i m ■ t ngu ■ n tài nguyên tri th ■ c quý báu, phong phú, ■ a d ■ ng, giàu giá tr ■ ■■ ng th ■ i mong mu ■ n t ■ i ■ u ki ■ n cho cho các users có thêm thu nh ■ p Chính vì v ■ y 123doc.net ra ■■ ■ m ■ áp ■ ng nhu c ■ u chia s ■ tài li ■ u ch ■■■ ng và ki ■ m ti ■ n online.

thay vì m ■ i m ■ t cá nhân kinh doanh t ■ th ■ c hi ■ n ngh ■ a v ■ a mình thì s ■ p t ■ i, ngh ■ a v ■ a c ■ a hàng tri ■ u nhà bán hàng l ■ i chuy ■ n giao sang ■■ ■ qu ■ n lý, công ngh ■ hi ■ n th ■ hi ■■■ ■ n online không khác gì so v ■ i b ■ n g ■ c B ■ n có th ■ phóng to, thu nh ■ tùy ý.

Luôn h ■■ ng t ■ i là website d ■ ■■ u chia s ■ và mua bán thay vì m ■ i m ■ t cá nhân kinh doanh t ■ th ■ c hi ■ n ngh ■ a v ■ a mình thì s ■ p t ■ i, ngh ■ a v ■ a c ■ a hàng tri ■ u nhà bán hàng l ■ i chuy ■ n giao sang ■■ ■ qu ■ n lý hoàn h ■ o, cao tính trách nhi ■ m ■ ng ng ■■ i dùng M ■ c tiêu hàng ■■ ■ a 123doc.net tr ■ thành th ■ vi ■ n tài li ■ u online l ■ n nh ■ t Vi ■ t Nam, cung c ■ p nh ■ ng tài li ■ ■■ c không th ■ tìm th ■ y trên th ■■■ ng ngo ■ i tr ■ 123doc.net

123doc cam k ■ t s ■ mang l ■ i nh ■ ng quy ■ n l ■ t nh ■ t cho ng ■■ i dùng Khi khách hàng tr ■ thành thành viên c ■ a 123doc và n ■ p ti ■ n thay vì m ■ i m ■ t cá nhân kinh doanh t ■ th ■ c hi ■ n ngh ■ a v ■ a mình thì s ■ p t ■ i, ngh ■ a v ■ a c ■ a hàng tri ■ u nhà bán hàng l ■ i chuy ■ n giao sang ■■ ■ qu ■ n lý quy ■ n l ■ i sau n ■ p ti ■ n trên website

Sau h ■ n m ■ t n ■ m ra ■■ i, 123doc ■ ã t ■ ng b ■■ c kh ■ ng nh v ■ trí c ■ a mình trong l ■ nh v ■ c tài li ■ u và kinh doanh online Tính ■■ n th ■ i ■ m tháng 5/2014; 123doc v ■■ ■ c 100.000 l ■■ t truy c ■ p m ■ i ngày, s ■ u 2.000.000 thành viên ■■ ng ký, l ■ t vào top 200 các website ph ■ bi ■ n nh ■ i Vi ■ t Nam, t ■ tìm ki ■ m thu ■ c top 3 Google Nh ■■■■ c danh hi ■ u do c ■ ng ng bình ch ■ n là website ki ■ m ti ■ n online hi ■ u qu ■ và uy tín nh ■

Nhi ■ u event thú v ■ , event ki ■ m ti ■ n thi ■ t th ■ c 123doc luôn luôn t ■ o c ■ i gia t ■ ng thu nh ■ p online cho t ■ t c ■ các thành viên c ■ a website.

123doc cam k ■ t s ■ mang l ■ i nh ■ ng quy ■ n l ■ t nh ■ t cho ng ■■ i dùng Khi khách hàng tr ■ thành thành viên c ■ a 123doc và n ■ p ti ■ n vào tài kho ■ n c ■ a 123doc, b ■ n s ■ ■■■ c h ng nh ■ ng quy ■ n l ■ i sau n ■ p ti ■ n trên website thay vì m ■ i m ■ t cá nhân kinh doanh t ■ th ■ c hi ■ n ngh ■ a v ■ a mình thì s ■ p t ■ i, ngh ■ a v ■ a c ■ a hàng tri ■ u nhà bán hàng l ■ i chuy ■ n giao sang ■■ ■ qu ■ n lýChào m ■ ng b ■■■ ■ i 123doc.

Sau khi nh ■ n xác nh ■ n tLink xác th ■ c s ■ ■■■ c g ■ i v ■ ■■ a ch ■ email b ■ ■■ ng ky, b ■ n vui lòng ■■ ng nh ■ p email c ■ a mình và click vào linkông tin xác minh tài kho ■ n email b ■ ■■ ng ký v ■ i 123doc.netLink xác th ■ c s ■ ■■■ c g ■ i v ■ ■■ a ch ■ email b ■ ■■ ng ky, b ■ n vui lòng ■■ ng nh ■ p email c ■ a mình và click vào link 123doc ■ ã g ■ i

Sau Link xác th ■ c s ■ ■■■ c g ■ i v ■ ■■ a ch ■ email b ■ ■■ ng ky, b ■ n vui lòng ■■ ng nh ■ p email c ■ a mình và click vào linkí c ■ a mình trong l ■ nh v ■ c tài li ■ u và kinh doanh online Tính ■■ n th ■ i ■ m tháng 5/2014; 123doc v ■■ ■ c 100.000 l ■■ t truy c ■ p m ■ i ngày, s ■ u 2.000.000 thành viên ■■ ng ký, l ■ t vào top 200 các website ph ■ bi ■ n nh ■ i Vi ■ t Nam, t ■ tìm ki ■ m thu ■ c top 3 Google Nh ■■■■ c danh hi ■ u do c ■ ng ng bình ch ■ n là website ki ■ m ti ■ n online hi ■ u qu ■ và uy tín nh ■ Nhi ■ u event thú v ■ , event ki ■ m ti ■ n thi ■ t th ■ c 123doc luôn luôn t ■ o c ■ i gia t ■ ng thu nh ■ p online cho t ■ t c ■ các thành viên c ■ a website.

Sau khi nh ■ n xác nh ■ n t ■ ■■ ng h ■ th ■ ng s ■ chuy ■ n sang ph ■ n thông tin xác minh tài kho ■ n email b ■ ■■ ng ký v ■ i CH ■ P NH ■ N CÁC ■ I ■ U KHO ■ N TH ■ A THU ■ N Chào m ■ ng b ■ ■■ ■ i 123doc.net! Chúng tôi cung c ■ p D ■ ch V ■ (nh ■ ■■■ c mô t ■■■ i ây) cho b ■ n, tùy thu ■ c vào các “ ■ i ■ u Kho ■ n Th ■ a Thu ■ n v ■ D ■ ng D ■ ch V ■ ” sau ■ ây (sau ■ ây ■■■ c g ■ t T ■ ng th ■ i ■ m, chúng tôi có th ■ p nh ■ KTTSDDV theo quy ■ t

Sau h ■ n m ■ t n ■ m ra ■■ i, 123doc ■ ã t ■ ng b ■■ c kh ■ ng nh v ■ trí c ■ a mình trong l ■ nh v ■ c tài li ■ u và kinh doanh online Tính ■■ n th ■ i ■ m tháng 5/2014; 123doc v ■■ ■ c 100.000 l ■■ t truy c ■ p m ■ i ngày, s ■ u 2.000.000 thành viên ■■ ng ký, l ■ t vào top 200 các website ph ■ bi ■ n nh ■ i Vi ■ t Nam, t ■ tìm ki ■ m thu ■ c top 3 Google Nh ■■■■ c danh hi ■ u do c ■ ng ng bình ch ■ n là website ki ■ m ti ■ n online hi ■ u qu ■ và uy tín nh ■ Nhi ■ u event thú v ■ , event ki ■ m ti ■ n thi ■ t th ■ c 123doc luôn luôn t ■ o c ■ i gia t ■ ng thu nh ■ p oLink xác th ■ c s ■ ■■■ c g ■ i v ■ ■■ a ch ■ email b ■ ■■ ng ky, b ■ n vui lòng ■■ ng nh ■ p email c ■ a mình và click vào linkc ■ a website.

Trang 2

mục tiêu chiến lược và sách lược, giải pháp thực hiện thành công những mục

tiêu đó

Là một doanh nghiệp trách nhiệm hữu hạn được thành lập trong cơ chế

thị trường, hoạt động của Công ty LAMĐA cũng không nằm ngoài bối cảnh

phát triển chung của nền kinh tế thế giới LAMĐA hiện nay cũng đang cố gắng

để từng bước đẩy mạnh công tác mở rộng thị trường, tăng hiệu quả trong sản

xuất kinh doanh và dần xây dựng uy tín thương hiệu sản phẩm của LAMĐA

trên thị trường Để có thể mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường, nhằm

nâng cao lợi nhuận và tránh được các rủi ro gây tổn thất lớn, việc triển khai

công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty là hết sức cần thiết

Qua một thời gian cộng tác tại Công ty LAMĐA, để góp phần giải quyết

đòi hỏi trên, và cũng để phát huy được những kiến thức đã tích lũy trong quá

trình học tập, tôi quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược Kinh Doanh

cho Công ty TNHH LAMĐA đến năm 2015” để nghiên cứu

2 Mục đích nghiên cứu

Trên cơ sở vận dụng lý luận chiến lược vào phân tích các cơ hội, nguy

cơ, điểm mạnh và điểm yếu để đề xuất lựa chọn chiến lược kinh doanh cho

Công ty TNHH LAMĐA

Nội dung phân tích chiến lược sẽ giúp LAMĐA nhận biết hướng đi đúng

và mục tiêu hoạt động của mình trong thời gian tới

Nội dung hoạch định chiến lược sẽ nhằm vạch ra các mục tiêu cụ thể và

các giải pháp chiến lược để LAMĐA có thể khai thác tốt nhất các cơ hội và thế

mạnh của mình, tránh được rủi ro và khắc phục các điểm yếu Từ đó khẳng

định vị trí của mình trên thị trường

3 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn tập trung nghiên cứu quá trình hoạt động, thực trạng môi

trường sản xuất kinh doanh cũng như các kết quả đạt được tại Công ty TNHH

LAMĐA dựa trên số liệu thu thập cho 3 năm gần đây

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các dữ liệu như Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận, Tỷ lệ

lãi trên vốn đầu tư, kết quả đấu thầu…từ các phòng ban liên quan như phòng

kinh doanh - dự án, phòng tài chính, phòng kỹ thuật… Ngoài ra, các số liệu

Trang 3

như trọng số đánh giá, điểm mạnh điểm yếu cũng được lấy ý kiến từ các

chuyên gia, các số liệu thứ cấp được lấy từ các bộ, ban, ngành liên quan

Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích số liệu như thống kê, phân

tích SWOT, ma trận lưới chiến lược MC.Kinsey và ma trận chiến lược chính

để phân tích và lựa chọn chiến lược, lập phiếu điều tra, xin ý kiến chuyên gia,

dự báo để phân tích các yếu tố môi trường tác động tới việc xây dựng chiến

lược kinh doanh, trên cơ sở đó đề ra chiến lược kinh doanh cho phù hợp

5 Kết cấu của uận v n

Ngoài phần mở đầu, kết luận và mục lục, luận văn được cấu trúc gồm ba

chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh của

doanh nghiệp

Chương 2: Phân tích các yếu tố chiến lược ảnh hưởng đến họat động

kinh doanh của công ty TNHH LAMĐA

Chương 3: Định hướng chiến lược và các giải pháp phát triển công ty

TNHH LAMĐA đến 2015

Trang 4

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP

1.1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1.1.1 Chiến ược kinh doanh

Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân

sự để chỉ những kế hoạch lớn, được xây dựng trên cơ sở phán đoán những

phản ứng của đối phương trong tương lai Ngày nay, thuật ngữ này được sử

dụng trong hầu hết các lĩnh vực, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế, từ đó có

khái niệm “chiến lược kinh doanh”

Chiến lược kinh doanh được hiểu là “tiến trình xác định các mục tiêu cơ

bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành

động và phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó”

1.1.2 Phân oại chiến ược kinh doanh

Xét theo phạm vi của chiến lược ta có thể chia chiến lược kinh doanh

thành hai loại cơ bản là chiến lược kinh doanh cấp doanh nghiệp và chiến lược

kinh doanh cấp chức năng

a Chiến ược kinh doanh cấp doanh nghiệp

Chiến lược cấp doanh nghiệp do bộ phận quản trị cấp cao nhất trong

doanh nghiệp vạch ra, phản ánh những mối quan tâm và hoạt động của cả

doanh nghiệp Các câu hỏi thường đặt ra ở cấp này là: Doanh nghiệp nên hoạt

động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó? Phân

bổ các nguồn lực ra sao để đạt được mục tiêu? Có năm loại chiến lược kinh

doanh cấp doanh nghiệp

 Chiến ược t ng trưởng

Formatted: Bullets and Numbering

Trang 5

 Chiến lược tăng trưởng tập trung

Mục tiêu của chiến lược tăng trưởng tập trung là tăng lợi nhuận, thị phần

của doanh nghiệp trên cơ sở khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm hiện

đang sản xuất hoặc thị trường tiêu thụ hiện tại của doanh nghiệp Có ba

phương án thực hiện chiến lược này, đó là:

Phương án 1: Phát triển thị trường là cách doanh nghiệp đẩy mạnh tiêu

thụ sản phẩm hiện có ra cách thị trường mới

Phương án 2: Phát triển sản phẩm là cách doanh nghiệp tập trung vào

việc nghiên cứu phát triển tính năng mới cho một số sản phẩm, dịch vụ dựa

trên thế mạnh nào đó của doanh nghiệp

Phương án 3: Xâm nhập thị trường là cách doanh nghiệp tăng doanh thu

từ việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ đang sản xuất trên thị trường hiện có trên

cơ sở đẩy mạnh hoạt động marketing, tiếp thị…

 Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập

Mục tiêu của chiến lược này là củng cố vị thế của doanh nghiệp, cho

phép phát huy đầy đủ hơn khả năng kỹ thuật của hãng Có ba phương án thực

hiện chiến lược này:

Phương án 1: Hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước) là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với các nhà tiêu thụ sản

phẩm của doanh nghiệp như hệ thống phân phối và bán hàng

Phương án 2: Hội nhập dọc ngược chiều (về phía sau) là cách mua lại,

nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường sự kiểm soát đối với nhà cung ứng nguyên

liệu Từ đó, doanh nghiệp hoàn toàn chủ động về số lượng, chất lượng nguyên

liệu và tiến độ cung ứng phục vụ cho sản xuất kinh doanh

Phương án 3: Hội nhập ngang là cách doanh nghiệp tìm kiếm quyền sở

hữu, quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh nhằm tăng hiệu quả về

phạm vi và tăng cường trao đổi các nguồn tài nguyên, năng lực

 Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa

Đa dạng hóa là phưong thức kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên

nhiều thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, tăng vị thế của

doanh nghiệp, đảm bảo an toàn trong sản xuất kinh doanh…Doanh nghiệp

Trang 6

thường thực hiện chiến lược này khi chiếm được ưu thế cạnh tranh trong ngành

hiện tại Có 3 phương án tiến hành đa dạng hóa

Phương án 1: Đa dạng hóa đồng tâm Doanh nghiệp kinh doanh thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới trên cơ sở tận dụng được công nghệ, nhân lực,

hệ thống marketing hiện có

Phương án 2: Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp cung cấp thêm

những sản phẩm, dịch vụ mới không có liên hệ với sản phẩm đang sản xuất

cho những khách hàng hiện có

Phương án 3: Đa dạng hóa hỗn hợp Doanh nghiệp đầu tư vào những

sản phẩm mới không có liên hệ về mặt công nghệ với sản phẩm hiện có nhằm

cung cấp cho thị trường mới

 Chiến ƣợc ổn định

Chiến lược ổn định thường được các doanh nghiệp lựa chọn khi muốn

duy trì quy mô sản xuất hiện có trong điều kiện không có thế mạnh kinh

doanh; môi trường kinh doanh có nhiều bất lợi, rủi ro; chi phí phát triển mở

rộng thị trường hoặc cải tiến sản phẩm đều rất lớn; doanh nghiệp nhỏ kinh

doanh trong một đoạn thị trường hẹp, nếu tăng quy mô có thể gặp rủi ro về

chất lượng sản phẩm

 Chiến ƣợc thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh là việc sắp xếp, chỉnh đốn lại,

hoặc cắt giảm chi phí sau giai đoạn tăng trưởng nhanh để đảm bảo hiệu quả

kinh doanh Có 3 phương án (mức độ) thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh

Phương án 1: Cắt giảm chi phí sản xuất Đây là biện pháp tạm thời

nhằm cắt giảm những bộ phận không còn mang lại hiệu quả hoặc hiệu quả rất

thấp để nâng cao năng suất, giảm giá thành, tạo ra lợi thế cạnh tranh mà nhờ

vậy tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

Phương án 2: Thu hồi vốn đầu tư Về hình thức thu hồi vốn đầu tư cũng

giống như cắt giảm chi phí sản xuất nhưng ở mức độ cao hơn Doanh nghiệp

tiến hành thanh lý, nhượng bán một số tài sản, bộ phận để thu hồi vốn đầu tư

nhằm đẩu tư vào lĩnh vực mới có hiệu quả hơn

Trang 7

Phương án 3: Giải thể doanh nghiệp Phương án này được thực hiện khi

hai phương án trên không còn cứu nguy được cho doanh nghiệp thoát khỏi

nguy cơ phá sản

 Chiến ƣợc hỗn hợp

Chiến lược hỗn hợp là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện xen kẽ

nhiều chiến lược nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh cao nhất Chẳng hạn, khi

doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa thì trước hết có thể thực hiện

chiến lược thu hồi vốn đầu tư ở một số bộ phận, để huy động đủ số vốn cần

thiết cho việc thực hiện chiến lược đó

 Chiến ƣợc iên doanh, iên kết

Liên doanh, liên kết là phương thức các doanh nghiệp có mối liên hệ

liên minh với nhau nhằm khai thác một lợi thế hoặc cơ hội nào đó trong kinh

doanh Có ba hình thức liên doanh, liên kết sau:

Sáp nhập: là hình thức hai hay nhiều công ty kết hợp với nhau tạo thành

một công ty mới và duy nhất

Mua lại: là hình thức một công ty mua lại một công ty khác và bổ sung

thêm vào lĩnh vực hoạt động của mình

Liên doanh: là hình thức hai hay nhiều công ty hợp lực lại để thực thi

một nhiệm vụ nào đó mà một công ty riêng rẽ không thể thực hiện được

b Chiến ƣợc cấp chức n ng

Chiến lược cấp chức năng là các chiến lược hỗ trợ để thực hiện chiến

lược cấp doanh nghiệp Chiến lược cấp chức năng gắn với từng mặt của hoạt

động sản xuất kinh doanh Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược thị trường,

chiến lược sản phẩm, chiến lược giá cả, chiến lược phân phối, chiến lược

khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, chiến lược tài

chính, chiến lược nghiên cứu và phát triển, chiến lược mua sắm và quản lý vật

tư, chiến lược xây dựng hệ thống thông tin nội bộ và hợp tác phát triển

c Vai trò của chiến ƣợc kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp

Trang 8

Thứ nhất: Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để

nhà quản trị xem xét và quyết định lựa chọn hướng đi thích hợp nhằm đạt được

một mục tiêu cụ thể nào đó

Thứ hai: Là cơ sở để nhà quản trị điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh

doanh nhằm nhanh chóng đạt được mục tiêu đã định

Thứ ba: Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ trong kinh doanh

hiện tại và tương lai Từ đó có biện pháp tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ

đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành chiến thắng

Thứ tư: Giúp doanh nghiệp gia tăng doanh thu, tăng hiệu quả quản trị,

tăng khả năng phòng ngừa rủi ro

Thứ năm: Chiến lược kinh doanh tạo ra cơ sở để tăng lòng tin, sự liên kết

gắn bó của nhân viên công ty trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.3 Hoạch định chiến ƣợc kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được hiểu là quá trình dựa trên cơ sở

phân tích và dự báo các nhân tố môi trường kinh doanh cũng như việc sử dụng

các mô hình thích hợp để quyết định các vấn đề liên quan đến ngành cũng như

thị trường mà doanh nghiệp sẽ kinh doanh, nguồn vận động tài chính cũng như

các nguồn lực khác, mối quan hệ của doanh nghiệp với các đối tượng hữu quan

trong môi trường kinh doanh và cách thức mà doanh nghiệp sẽ sử dụng để đạt

được các mục tiêu chiến lược

1.2 Quy trình hoạch định chiến ƣợc kinh doanh

1.2.1 Xác định mục tiêu của chiến ƣợc

Trước khi lựa chọn chiến lược cụ thể thì cần xác định mục tiêu của chiến

lược xuất phát từ sứ mệnh và chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp

Sứ mệnh là lý do tồn tại của doanh nghiệp Nó là bản sắc của mỗi doanh

nghiệp để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Đây là căn cứ

đầu tiên và quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần phải xem xét trước khi đưa ra

mọi quyết định kinh doanh Vì vậy, để hoạch định chiến lược kinh doanh trước

hết cần phải nắm rõ sứ mệnh của công ty

Sứ mệnh lại được cụ thể hóa thành các chức năng, nhiệm vụ của doanh

nghiệp Xác định nhiệm vụ chiến lược chính là trả lời cho câu hỏi công việc

Trang 9

kinh doanh của doanh nghiệp là gì? Đôi khi nhiệm vụ kinh doanh còn được

hiểu là các nguyên tắc kinh doanh hay triết lý kinh doanh Vì vậy, xác định rõ

nhiệm vụ kinh doanh chính là làm rõ thái độ của doanh nghiệp đối với hoạt

động sản xuất kinh doanh Nếu nội dung của nhiệm vụ kinh doanh có tính khái

quát cao thì sẽ kích thích được cảm nghĩ và cảm xúc tích cực về doanh nghiệp,

qua đó thúc đẩy người lao động hành động theo chiến lược Để làm rõ nhiệm

vụ chiến lược của doanh nghiệp người ta thường tìm hiểu những vấn đề sau:

+ Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

+ Sản phẩm dịch vụ chính của công ty là gì?

+ Thị trường cạnh tranh chủ yếu?

+ Công nghệ có mối quan tâm hàng đầu của công ty là gì?

+ Đâu là niềm tin, gía trị, nguyện vọng và triết lý kinh doanh của công ty?

+ Ưu thế cạnh tranh chủ yếu của công ty?

+ Mối quân tâm đối với xã hội là gì?

+ Mối quan tâm đối với nhân viên hay thái độ đối với nhân viên của

doanh nghiệp là gì?

Mục tiêu của chiến lược được xác lập từ chức năng nhiệm vụ, có tính chất

cụ thể hơn và có thể thay đổi theo thời gian Mục tiêu của chiến lược được

dùng để chỉ các tiêu chí hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được khi

thực hiện các chiến lược kinh doanh Đó có thể là mục tiêu về mức lợi nhuận,

doanh thu, thị phần, độ rủi ro…Các mục tiêu phải được xây dựng một cách

đúng đắn vì nó có ý nghĩa quyết định đến việc lựa chọn các chiến lược kinh

doanh Mục tiêu của chiến lược được coi là đúng đắn phải đáp ứng đồng thời

cả bảy tiêu thức: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lượng, tính nhất quán,

tính khả thi, tính tiên tiến và tính hợp lý

Tính cụ thể Một mục tiêu đúng đắn trước hết phải là một mục tiêu cụ

thể, tức là nó phải chỉ rõ kết quả cần đạt được, thời gian thực hiện Mục tiêu

càng rõ ràng thì công tác hoạch định chiến lược để thực hiện mục tiêu đó càng

dễ

Tính linh hoạt Môi trường kinh doanh luôn luôn biến động, vì vậy các

mục tiêu phải đủ linh hoạt để điều chỉnh cho phù hợp

Formatted: Indent: First line: 2 ch

Trang 10

Tính định lượng Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu phải được định ra

dưới dạng các chỉ tiêu có thể đánh giá hoặc định lượng được Đây là điều kiện

quan trọng để là căn cứ thực hiện chiến lược và đánh giá kết quả thực thi chiến

lược

Tính nhất quán giữa các mục tiêu Tiêu chuẩn này đòi hỏi các mục tiêu

phải thống nhất với nhau Việc hoàn thành mục tiêu này không được làm cản

trở việc thực hiện mục tiêu khác Tuy nhiên, không phải lúc nào điều đó cũng

thực hiện được vì các mục tiêu có thể đối lập nhau Để giảm thiểu sự xung đột

thì cần phải phân loại mục tiêu theo thứ tự ưu tiên

Tính khả thi Nếu mục tiêu mất tính khả thi thì việc hoạch định chiến

lược sẽ trở nên vô nghĩa và lãng phí nguồn lực Để xem xét tính khả thi của

mục tiêu ta có thể tiến hành phân tích và dự báo về môi trường

Tính tiên tiến Mục tiêu có tính tiên tiến là mục tiêu phải hướng tới tương

lai, tức là phải làm cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngày càng phát triển

Tính hợp lý Tiêu chuẩn này đòi hỏi mục tiêu phải đảm bảo kết hợp hài

hòa lợi ích của các bên tham gia

Nói tóm lại quá trình hoạch định chiến lược cần làm rõ nhiệm vụ và mục

tiêu chiến lược để làm căn cứ xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh và tổ

chức thực thi chiến lược đó Mục tiêu đúng sẽ giúp doanh nghiệp lựa chọn

được chiến lược phát triển phù hợp với môi trường, là động lực thúc đẩy các

bộ phận chức năng hoàn thành nhiệm vụ, là căn cứ phân tích, đánh giá mức độ

cố gắng hoàn thành nhiệm vụ của mỗi cá nhân và các bộ phận

1.2.2 Phân tích môi trường nội bộ

Để phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp chúng ta sẽ áp dụng cách

tiếp cận theo mô hình chuỗi giá trị của M.Porter, vì nó cho phép phân tích một

cách có hệ thống các lợi thế cạnh tranh cũng như các hoạt động của doanh

nghiệp Chuỗi giá trị này sẽ chỉ ra toàn bộ các hoạt động cơ bản của doanh

nghiệp, bao gồm hai loại: các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Các

hoạt động chính là những hoạt động trực tiếp tham gia vào quá trình sản

xuất_lắp đặt, từ việc mua nguyên liệu đầu vào, sản xuất đến phân phối sản

phẩm Còn các hoạt động hỗ trợ, giống như tên gọi của nó chỉ tham gia gián

tiếp vào quá trình sản xuất lắp đặt Thông qua quá trình đánh giá mức độ quan

Trang 11

Gi á

tr ị

trọng của từng nhân tố với nhu cầu của thực tế của doanh nghiệp chúng ta sẽ

xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó đưa ra các chiến

lược kinh doanh phù hợp và có hiệu quả nhất

Hình 1.1 Chuỗi giá trị của M.Porter

Bảng 1.1 Đánh giá mức độ tác động của các yếu tố bên trong

4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty

2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Nhân giá trị

ở cột 2 với cột 3

Điểm tổng hợp

Sản xuất

Các hoạt động chính

Giá trị

Quản trị nhân lực

Tài chính, kế toán, kiểm soát quản lý

Cung ứng

Trang 12

Tổng điểm trọng số có thể đạt được cao nhất là 4, thấp nhất là 1, trung

bình là 2,5

Tổng điểm trọng số cao hơn 2,5: cho thấy Công ty đang có nhiều mặt

mạnh, tổng thể các yếu tố bên trong đang mạnh

Tổng điểm trọng số thấp hơn 2,5: cho thấy Công ty đang yếu về nội bộ

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp giúp nhà quản trị

chiến lược nắm bắt những “cơ hội” và “nguy cơ” đối với doanh nghiệp, từ đó

đề ra những giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, giảm thiểu nguy cơ,

cạnh tranh giành chiến thắng Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp gồm có

hai loại: môi trường vĩ mô và mô trường tác nghiệp

a Môi trường vĩ mô

 Môi trường văn hóa - xã hội: Các thay đổi trong môi trường văn hoá

như quy mô dân số, tỷ lệ tăng dân số, trình độ dân trí…đều có thể đưa đến

những “cơ hội” hoặc “nguy cơ” đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Chẳng hạn như tỷ lệ tăng dân số lớn thì quy mô thị trường ngày

càng tăng tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất

 Môi trường chính trị - luật pháp: Sự ổn định về chính trị của khu vực

mà doanh nghiệp đang hoạt động là rất quan trọng, vì mọi sự bất ổn về chính

trị như: đảo chính, bạo loạn đều là các nguy cơ đối với doanh nghiệp Chính

sách phát triển kinh tế của một quốc gia là các quan điểm chỉ đạo, định hướng

và chi phối các hoạt động kinh tế - xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh

Khi Chính phủ chủ trương khuyến khích một số ngành phát triển thông qua trợ

giá, miễn thuế…thì đó là “cơ hội” cho các doanh nghiệp trong ngành Và

ngược lại, khi Chính phủ muốn kiểm soát chặt chẽ ngành nhằm hạn chế tác

động đến môi trường xã hội thì doanh nghiệp trong ngành sẽ gặp bất lợi (nguy

cơ) Luật pháp, các đạo luật, nghị định và các quy định của Nhà nước cùng với

các “áp lực” từ phía hiệp hội người tiêu dùng và các tổ chức xã hội khác là các

rào cản pháp lý có thể tạo ra “cơ hội” hoặc “nguy cơ ” cho doanh nghiệp

 Môi trường tự nhiên: Các tác động từ thiên nhiên như thiên tai, bão

lụt, sự kham hiếm nguồn năng lượng, vấn đề môi trường ngày càng có ảnh

Trang 13

hưởng lớn đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là trong lĩnh

vực xây dựng

 Môi trường công nghệ: Mỗi một công nghệ mới ra đời sẽ đưa đến việc

loại bỏ các công nghệ đã có trước nhiều hay ít Đây là “sự huỷ diệt mang tính

sáng tạo” của sự xuất hiện công nghệ mới Các công nghệ mới đem lại phương

thức chế tạo mới cho các sản phẩm đã có, giúp giảm chi phí đáng kể trong giá

thành sản phẩm, từ đó tạo ra lợi thế cho các doanh nghiệp nắm giữ những công

nghệ tiên tiến Vì vậy, các doanh nghiệp đều phải tính đến sự phát triển công

nghệ trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh

 Môi trường kinh tế: Nhìn chung có bốn yếu tố quan trọng nhất mà

doanh nghiệp cần lưu ý khi đánh giá môi trường kinh tế của mình là: tốc độ

tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát Tốc độ tăng trưởng ảnh

hưởng đến mức độ tiêu dùng của xã hội, qua đó ảnh hưởng đến quy mô thị

trường của doanh nghiệp Lãi suất trên thị trường tài chính ảnh hưởng đến khả

năng vay mượn của doanh nghiệp để mở rộng sản xuất, chi phí tiền vay Sự

biến động của tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sức cạnh tranh của sản

phẩm trên thị trường thế giới Tỷ lệ lạm phát dự báo trước có thể là yếu tố kích

thích tăng trưởng nhưng khi tỷ lệ lạm phát cao ngoài dự kiến lại là rủi ro cho

doanh nghiệp nhất là những doanh nghiệp vay nợ nhiều

Khả năng thương lượng của khách hàng

Khả năng thương

lượng của nhà

cung cấp

Tính khốc liệt cạnh tranhgiữa các đối thủ

Trang 14

Hình 1.2 Mô hình cạnh tranh n m ực ượng của M Porter

 Mối đe doạ từ các đối thủ mới (tiềm ẩn): Các đối thủ mới là các doanh

nghiệp hiện nay tuy chưa xuất hiện trên thị trường nhưng có khả năng cạnh

tranh trong tương lai Khả năng cạnh tranh của đối thủ này được đánh giá qua

việc doanh nghiệp phải tốn kém nhiều hay ít để tham gia vào ngành Nếu phí

tổn càng cao thì rào cản ngăn chặn gia nhập càng cao và ngược lại

Có ba loại hàng rào chủ yếu ngăn chặn sự gia nhập ngành:

- Sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu sản phẩm Các sản

phẩm có uy tín trên thị trường, có tính năng chuyên biệt được khách hàng ưa

thích là rào cản ngăn cản các doanh nghiệp mới tham gia giành lấy thị phần

- Lợi thế tuyệt đối về giá thành

- Lợi thế theo quy mô

 Khả n ng thương ượng (vị thế) của nhà cung cấp: Nhà cung cấp

bao gồm nhà cung cấp nguyên liệu, thiết bị, lao động, công ty tư vấn, quảng

cáo, vận chuyển…Tựu chung lại nhà cung cấp bao gồm tất cả các lực lượng

cung cấp các “yếu tố đầu vào” cho tiến trình sản xuất Nhà cung cấp bán vật

liệu với giá rẻ, phẩm chất tốt sẽ tạo lợi thế về giá cho doanh nghiệp trên thị

trường và ngược lại Nhà cung cấp có vị thế cao hơn doanh nghiệp trong các

trường hợp sau:

- Không có sản phẩm thay thế, hoặc có nhưng giá cao

- Doanh nghiệp không có khả năng tự lo liệu lấy đầu vào

- Doanh nghiệp không phải là khách hàng chính của nhà cung cấp

- Nhà cung cấp có lợi thế chuyên biệt hàng hoá khiến doanh nghiệp khó

chọn được nhà cung cấp khác

- Nhà cung cấp cũng tham gia sản xuất mặt hàng như của doanh nghiệp

Để hạn chế nguy cơ từ phía nhà cung cấp doanh nghiệp nên tạo quan hệ

hai bên cùng có lợi hoặc tìm nhiều nguồn cung cấp khác nhau

 Khả năng thương lượng (vị thế) của khách hàng: Khả năng thương

lượng của khách hàng thể hiện mối tương quan giữa khả năng mua của khách

Trang 15

hàng và khả năng cung cấp của doanh nghiệp Doanh nghiệp có “thế mạnh”

hơn khách hàng khi: sản phẩm là thiết yếu; doanh nghiệp độc quyền trong

cung cấp sản phẩm Khách hàng có “thế mạnh” hơn doanh nghiệp khi: khách

hàng lợi dụng sức mua lớn để ép doanh nghiệp giảm giá; khách hàng có nhiều

sự lựa chọn sản phẩm thay thế

 Mối đe doạ từ những sản phẩm thay thế: Sự tồn tại của những sản

phẩm thay thế đa dạng tạo thêm nguy cơ hay gia tăng áp lực cạnh tranh đối với

các doanh nghiệp trong ngành Khi giá của sản phẩm thay thế giảm người tiêu

dụng có xu hướng chuyển sang mua sản phẩm thay thế thay vì mua sản phẩm

của hãng Do đó, doanh nghiệp cần nghiên cứu giá của sản phẩm thay thế và

phán đoán sản phẩm thay thế nào có thể xuất hiện để kịp thời ứng phó

 Các doanh nghiệp cạnh tranh: Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp

trong cùng ngành là mối đe doạ trực tiếp và lớn nhất mà doanh nghiệp phải

gánh chịu Nếu doanh nghiệp có tiềm lực về tài chính, công nghệ hay thị phần

hơn đối thủ cạnh tranh thì có thể giảm bớt nguy cơ này, và ngược lại, nếu có

tiềm lực yếu hơn thì có thể doanh nghiệp buộc phải thu hẹp quy mô sản xuất

kinh doanh Ngay cả khi tiềm lực của các doanh nghiệp trong cùng ngành

tương đương nhau, thì nguy cơ vẫn xuất hiện do các doanh nghiệp phải cạnh

tranh về giá dẫn đến giảm mức lời Vì vậy, cần nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

để xác định mức độ cạnh tranh trong ngành, vị thế của doanh nghiệp so với đối

thủ cạnh tranh để có chiến lược phát triển đúng đắn

Trang 16

Bảng 1.2 Đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài đối với hoạt

động của doanh nghiệp (ma trận EFE)

Các nhân tố Điểm đánh giá Trọng số Điểm trọng số

4 là điểm mạnh lớn nhất của Công ty

3 là điểm mạnh nhỏ nhất của Công ty

2 là điểm yếu nhỏ nhất của Công ty

1 là điểm yếu lớn nhất của Công ty

Trọng số phản ánh tầm quan trọng của nhân tố đối với doanh nghiệp theo mức

độ từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) Tổng mức phân loại cho các yếu tố này phải bằng 1

Tổng điểm trọng số là 4 cho thấy chiến lược của Công ty tận dụng có hiệu

quả các cơ hội hiện có và tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực của các đe dọa bên

ngoài

Tổng điểm trọng số là 1 cho thấy chiến lược của Công ty đề ra không tận

dụng được hoặc tránh được các đe dọa từ môi trường bên ngoài

Trên đây là năm lực lượng cạnh tranh chủ yếu gây nguy cơ cho doanh

nghiệp Các lực lượng trên càng mạnh thì khả năng về lợi nhuận và việc tăng

giá của doanh nghiệp càng giảm Tuy nhiên, các lực lượng trên có thể tạo ra cơ

hội hay gây nguy cơ cho doanh nghiệp còn phụ thuộc mức độ tác động vào

Trang 17

doanh nghiệp mạnh hay yếu Song doanh nghiệp cần đặc biệt chú ý đến các

nguy cơ để có biện pháp đối phó thích hợp

1.3 Các công cụ để đánh giá và ựa chọn chiến ƣợc kinh doanh

Để phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh người ta có thể sử dụng

rất nhiều công cụ khác nhau như ma trận BCG, ma trận MC Kinsey, chu kỳ

sản phẩm, ma trận Ansoff, mô hình SWOT, ma trận chiến lược chính…Tuy

nhiên, do nguồn lực có hạn nên trong luận văn này sử dụng ba mô hình được

sử dụng phổ biến nhất Đó là ma trận lưới chiến lược MC Kinsey trong việc

phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trong việc phân tích chiến

lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và sử dụng ma trận chiến lược chính để lựa

chọn chiến lược kinh doanh

1.3.1 Ma trận ƣới chiến ƣợc MC Kinsey (GE)

Ma trận MC Kinsey được áp dụng lần đầu tiên ở công ty General

Electric Ma trận này được hình thành bởi hai trục tọa độ biểu thị sức hấp dẫn

của thị trường và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Sức hấp dẫn của thị trường phản ánh qua:

- Quy mô thị trường

Trang 18

- Địa bàn

Ma trận chia làm chín ô, mỗi ô phản ánh một vị thế của doanh nghiệp ứng

với thực trạng môi trường kinh doanh Chẳng hạn tại ô A doanh nghiệp có vị

thế cạnh tranh mạnh, môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội cho phép doanh

nghiệp tiếp tục đầu tư thu lợi nhuận Tuy nhiên tùy vào từng doanh nghiệp lại

có hướng đi khác nhau Nếu doanh nghiệp muốn duy trì thế mạnh chất lượng

sản phẩm hiện có thì nên chọn chiến lược tăng trưởng nội bộ Nếu doanh

nghiệp muốn củng cố vị thế của mình về cung cấp vật tư và phân phối sản

phẩm thì thường sử dụng chiến lược sát nhập hoặc hội nhập theo chiều dọc

Trên ma trận người ta còn vẽ các hình tròn tượng trưng cho các hoạt động

chiến lược của doanh nghiệp trong các lĩnh vực hoặc sản phẩm Diện tích của

mỗi hình tròn nói lên mức độ đóng góp của hoạt động trong tổng doanh thu

hoặc lợi nhuận của doanh nghiệp Trong các hình tròn lại chia ra các phần khác

nhau phản ánh thị phần của doanh nghiệp trong ngành

Bảng 1.3 Ma trận MC Kinsey

Khả năng cạnh tranh Mạnh Bình thường Yếu

Vùng thành công

Trang 19

B Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng

C Bảo vệ hoặc tập trung lại Đầu tư

có chọn lọc

Bình thường

D Duy trì lợi thế

E

Ổn định sản xuất,

mở rộng có chọn lọc

F

Mở rộng có chọn lọc hoặc loại bỏ

Thấp

G Thu hoạch hạn chế

H Thu hoạch toàn diện

I Giảm đầu tư để giảm thiểu thua

lỗ hoặc giải thể

Ưu điểm của mô hình này là cho phép nhìn nhận các hoạt động của doanh

nghiệp trong một chỉnh thể Mặt khác thước đo trên hai trục tọa độ chi tiết hơn

ma trận BCG nên chúng ta có thể có cái nhìn cụ thể và đầy đủ hơn về thực tế

Nhược điểm của mô hình này là chưa xem xét vị thế của doanh nghiệp

gắn với từng giai đoạn phát triển

1.3.2 Mô hình SWOT

Mô hình SWOT là một bảng tập hợp các điểm mạnh (Strengths), điểm

yếu (Weaknesses), cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) Đây là công cụ

cực kỳ hữu ích giúp các nhà quản trị tìm hiểu vấn đề hoặc đề ra các quyết định

trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh “Nói một cách hình

ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các

chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty,

phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền

lợi của doanh nghiệp.”

(Nguồn: http://www.chúngta.com)

Trang 20

Bảng 1.5 Mô hình SWOT

Môi trường bên trong: (Strength) Điểm mạnh + (Weakness) Điểm yếu

Môi trường bên ngoài: (Oppotunity) Cơ hội + (Threat) Nguy cơ

S1…

S2…

S3…

(Phối hợp SO) Giải pháp

(Phối hợp ST) Đối phó, hạn chế

(Phối hợp WT) Giải pháp

Từ các thông tin trên mô hình có thể gợi ý về các giải pháp chiến lược

như sau:

- Chiến lược SO: chiến lược phát triển nhằm phát huy điểm mạnh, tận

dụng cơ hội để bành trướng, phát triển đa dạng hoá

- Chiến lược ST: chiến lược chống đối Đây là tình huống tổ chức dùng

tiềm lực mạnh mẽ bên trong chống lại các điều kiện cản trở bên ngoài

- Chiến lược WO: cho biết điểm yếu có thể được hạn chế ra sao trong việc

nắm bắt cơ hội Chiến lược này còn gọi là chiến lược cạnh tranh

- Chiến lược WT: chiến lược phòng thủ Tình huống này tổ chức bị tước

mất khả năng chống đỡ các mối đe doạ từ bên ngoài

Ưu điểm

Phương pháp này sắp xếp những thông tin phức tạp theo một trật tự gọn

ghẽ, làm nổi bật những yếu tố quan trọng cần chú ý

Trang 21

Đây là phương pháp được ứng dụng phổ biến trong việc xây dựng kế hoạch

kinh doanh, hoạch định chiến lược, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm,

đánh giá đối thủ cạnh tranh…

Nhược điểm

Phụ thuộc nhiều vào cảm quan của người phân tích Đòi hỏi người phân

tích phải có óc phán đoán tốt để tìm ra những kết hợp hợp lý

1.3.3 Ma trận chiến ƣợc chính

Ma trận chiến lược chính là một bảng tổng hợp các chiến lược kinh

doanh có thể lựa chọn cho từng lĩnh vực hoạt động hoặc sản phẩm của doanh

nghiệp trên cơ sở xem xét hai yếu tố tốc độ tăng trưởng của thị trường và vị thế

cạnh tranh của doanh nghiệp

Bảng 1.6 Các chiến ƣợc kinh doanh ựa chọn từ ma trận chiến ƣợc

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

1 Giảm bớt chi tiêu

3 Đa dạng hóa theo chiều

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

Thị trường tăng trưởng chậm chạp

Trang 22

1.3.4 Các yêu cầu khi ựa chọn chiến ược kinh doanh

Khi đánh giá lựa chọn chiến lược cần đảm bảo một số yêu cầu sau:

- Hướng tới mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp

- Có tính khả thi tức là phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và

nhân sự của doanh nghiệp

- Phù hợp với điều kiện môi trường

- Phù hợp với chính sách đối ngoại, quan điểm và phương pháp quản

lý của Ban giám đốc

- Đảm bảo ở mức rủi ro cho phép

Phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra những vấn đề về hoạch định chiến lược kinh doanh

của doanh nghiệp Khái quát quy trình hoạch định chiến lược cũng như những

khái niệm cơ bản về chiến lược kinh doanh Chương 1 cũng đã lựa chọn 3 mô

hình để đánh giá lựa chọn chiến lược kinh doanh đó là ma trận lưới chiến lược

MC Kinsey trong việc phân tích danh mục vốn đầu tư, mô hình SWOT trong

việc phân tích chiến lược cho từng lĩnh vực kinh doanh và ma trận chiến lược

chính để lựa chọn chiến lược kinh doanh

Trang 23

Nguyễn Mạnh Hựng 23 Ngành: QTKD

CHƯƠNG 2

PH N T CH CÁC YẾU TỐ CHIẾN LƯỢC ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT

Đ NG KINH DOANH CỦA C NG TY TNHH LAMĐA

2.1 Giới thiệu về Cụng ty TNHH LAMĐA

2.1.1 Quỏ trỡnh hỡnh thành và phỏt triển

Thỏng 9 năm 2005, cũng là thời kỳ nhiều tũa nhà cao tầng mọc lờn trong

thành phố và cỏc nhà mỏy xớ nghiệp trong nội thành cú xu hướng di chuyển ra

ngoại thành Hà Nội Cụng ty TNHH LAMĐA đó được thành lập theo giấy

phộp kinh doanh số 0102022259 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP Hà Nội

LAMĐA ra đời trong bối cảnh đó cú nhiều doanh nghiệp ngoài quốc doanh

tham gia vào thị trường xõy lắp cơ điện phục vụ cho cỏc nhà mỏy xớ nghiệp và

nhà cao tầng vào thời điểm đú

LAMĐA được thị trường đỏnh giỏ tốt trong lĩnh vực sản xuất, cung cấp

và lắp đặt chuyờn nghiệp sản phẩm tủ bảng điện và cỏc hệ thống cơ điện như

hệ thống cấp điện nguồn, máy phát điện, hệ thống phân phối điện, hệ thống

thông gió và điều hòa không khí, hệ thống chuyển đổi nguồn tự động, hệ thống

tủ bảng điện điều khiển tự động hoá các hệ thống công nghiệp và dân dụng

Cụng ty hiện cú một xưởng sản xuất đặt tại địa chỉ số 70 ngừ 62 đường

Nguyễn Chớ Thanh, một kho chứa hàng ở địa chỉ trờn và trụ sở văn phũng đặt

tại số 66 đường Nguyễn Chớ Thanh, Hà Nội

LAMĐA là nhà phõn phối chớnh thức cỏc thiết bị đúng cắt trung và hạ thế

của hóng Schneider (cộng hũa Phỏp) tại Việt Nam

Khởi đầu từ một doanh nghiệp cỡ nhỏ với nguồn nhõn lực chỉ dưới 10

người và duy nhất một dõy chuyền sản xuất lắp rỏp tủ điện vào đầu năm 2005,

LAMĐA đó từng bước phỏt triển và khụng ngừng lớn mạnh Đến nay,

LAMĐA đó cú một đội ngũ cỏn bộ cụng nhõn viờn trờn 80 người (trong đú

65 cú trỡnh độ đại học và trờn đại học; số cũn lại là cụng nhõn lao động kỹ

thuật cú tay nghề cao) và 10 dõy chuyền dõy chuyền sản xuất lắp rỏp tủ điện

theo theo tiờu chuẩn IEC được đỏnh giỏ là hiện đại vào loại bậc nhất ở Việt

Nam

Trang 24

LAMĐA cũn cú một hệ thống dịch vụ hoàn hảo, từ tư vấn kỹ thuật và vận

chuyển miễn phớ, cung cấp sản phẩm đồng bộ và thi cụng trọn gúi cỏc hệ thống

điện nước cho tũa nhà Với sản phẩm chất lượng cao, dịch vụ hoàn hảo và uy

tớn trờn thị trường, LAMĐA đó chiếm lĩnh được một thị phần đỏng kể về xõy

lắp cơ điện bao gồm Hà Nội và cỏc tỉnh phớa Bắc Việt Nam, từ Đà N ng trở ra

Qua gần mười năm trưởng thành và phỏt triển, LAMĐA đó xõy dựng

thành cụng một mụ hỡnh doanh nghiệp nhỏ, trong đú cú sự kết hợp hài hũa

giữa kỹ năng, trỡnh độ quản lý và tư vấn của nước ngoài với văn húa, con

người và mụi trường Việt Nam Điểm căn bản tạo nờn nền tảng chuyờn nghiệp

của mụ hỡnh này chớnh là ở những đầu tư cơ bản về hệ thống quản lý hay

những chớnh sỏch nhõn sự, tài chớnh hết sức linh hoạt và hiệu quả mà nhiều

doanh nghiệp nhỏ khỏc thường bỏ qua Hơn thế nữa là việc tận dụng và khai

thỏc triệt để những nguồn lực s n cú và dụi dư trờn thị trường Với mụ hỡnh

này, LAMĐA đó hết sức linh hoạt và uyển chuyển trước những thay đổi của

thị trường, nhờ đú luụn là người đi tiờn phong trong cỏc phong trào Trong bối

cảnh nền kinh tế Việt Nam như hiện nay, khi sự phỏt triển của nền kinh tế cú

phần đúng gúp quan trọng của cỏc doanh nghiệp vừa và nhỏ, thỡ "mụ hỡnh

LAMĐA" sẽ nhanh chúng trở thành mụ hỡnh kiểu mẫu cho một sự phỏt triển

bền vững và ổn định

Mục tiêu của LAMĐA là trở thành công ty số 1 Việt nam trong lĩnh vực Kinh

doanh và Kỹ thuật ứng dụng, nhiệm vụ của LAMĐA là tham gia vào quá trình

xây dựng và phát triển các hệ thống công nghiệp và dân sinh đồng thời hỗ trợ

cho sự phát triển của các đối tác của Công ty LAMDA, bao gồm các công ty có

vốn đầu t- 100% n-ớc ngoài, liên doanh và các công ty có vốn đầu t- 100%

trong n-ớc

Tiêu chí phát triển của LAMĐA là cung cấp các sản phẩm và dịch vụ với

chất l-ợng cao hàng đầu trên thị tr-ờng

Hoạt động kinh doanh của LAMĐA h-ớng tới việc cung cấp cho khách

hàng các sản phẩm và dịch vụ có chất l-ợng cao, đa dạng hoá công năng sử

B N TUY N NG N SỨ M NH V NHI M V

Trang 25

dụng và tối -u hoá giá trị sử dụng và đáp ứng nhu cầu hiệu quả sử dụng của

khách hàng

Ban lãnh đạo LAMDA cam kết và luôn nỗ lực không ngừng các công tác

lãnh đạo, quản lý và điều hành nhằm đảm bảo cung cấp tới khách hàng của

Công ty những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, thoả mãn nhu cầu và làm hài lòng

khách hàng

 Là một trong những doanh nghiệp đầu tiờn đưa hệ thống quản lý

tũa nhà BMS vào lắp đặt tại Hà Nội và miền Bắc Việt Nam

 Là một trong mười doanh nghiệp xõy lắp cơ điện đầu tiờn cú hệ

thống quản lý chất lượng đạt tiờu chuẩn ISO 9001:2009

 Là 01 trong 04 doanh nghiệp đứng đầu Hà Nội được Chủ Tịch

thành phố tặng bằng khen về hệ thống chất lượng năm 2007

 Là doanh nghiệp xõy lắp cơ điện đầu tiờn và duy nhất cú sản

phẩm thang mỏy FUJITEC bỏn chạy nhất trờn thị trường Việt Nam

2.1.2 2.1.2 Giới thiệu cơ cấu bộ mỏy quản ý, chức n ng nhiệm vụ

Tổ chức bộ máy quản lý là một điều kiện cần thiết cho hoạt động sản xuất

kinh doanh của Công ty Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty đã hạn chế tình

trạng chồng chéo công việc hay sự trốn tránh trách nhiệm do có sự phân công

nhiệm vụ rõ ràng, cụ thể đối với mỗi phòng ban phân x-ởng, đồng thới thúc

đẩy lòng nhiệt tình, sự sáng tạo của mọi ng-ời trong công việc

Cụng ty TNHH LAMĐA hoạt động theo cơ chế và điều lệ của cụng ty

trỏch nhiệm hữu hạn cú hai thành viờn trở lờn mụ hỡnh chủ tịch hội đồng thành

viờn kiờm Giỏm đốc cụng ty

Mụ hỡnh quản lý bao gồm:

- Chủ tịch hội đồng thành viờn kiờm Giỏm đốc Cụng ty

NHỮNG TH NH TỰU NỔI BẬT CỦA LAMĐA

Formatted: Bullets and Numbering

Trang 26

Nhiệm vụ của Chủ tịch hội đồng thành viên kiêm Giám đốc Công ty: đại

diện pháp nhân trong mọi hoạt động của Công ty; chịu trách nhiệm trước pháp

luật, trước Hội đồng thành viên về hoạt động sản xuất kinh doanh và các hoạt

động khác của Công ty, là người điều hành cao nhất trong Công ty, có trách

nhiệm sử dụng có hiệu quả, bảo toàn, phát triển vốn và các nguồn lực Hội

đồng thành viên giao Giám đốc quyết đinh cơ cấu và giá bán sản phẩm, quyết

định tuyển dụng nhân sự, thiết lập hệ thống khách hàng và các vấn đề liên

quan Đại diện lãnh đạo về Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO

9001:2009 phù hợp với mục tiêu và chiến lược phát triển của Công ty Giám

sát, theo dõi, đánh giá việc thực hiện các quy định thuộc Hệ thống quản lý chất

Ban

Di ch vụ

Trang 27

Nhiệm vụ Phó Giám đốc kinh doanh: chịu trách nhiệm về các hoạt động

kinh doanh và được ủy quyền quyết định các vấn đề như: lựa chọn nhà cung

cấp hàng hóa đầu vào, giao chỉ tiêu kinh doanh từng mặt hàng cho phòng kinh

doanh, thiết lập quan hệ với các đối tác tai các tỉnh, mở rộng hệ thống khách

hàng của Công ty, quyết định hoạt động Marketing cho sản phẩm và dịch vụ

Nhiệm vụ Phó Giám đốc kỹ thuật: chịu trách nhiệm về tiêu chuẩn kỹ thuật

của các thiết bị khi mua bán hàng hóa, chuẩn hóa các hệ thống được lắp đặt

trong tòa nhà hoặc nhà máy, triển khai ý tưởng hoặc yêu cầu của khách hàng

về mặt kỹ thuật - công nghệ thành bản vẽ để lắp đặt - sản xuất tại công trường

hay nhà máy.Tiếp cận các công nghệ mới để đào tạo nhân viên dưới quyền và

tổ chức giới thiêu kỹ thuật - công nghệ mới tới khách hàng

- 05 Phòng chức năng: Phòng Tài chính, Phòng Tổ chức hành chính,

Phòng Kỹ thuật, Phòng Kế hoạch, Phòng Dự án và Kinh doanh

Nhiệm vụ phòng tài chính: Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc Công ty

trong quản lý, chỉ đạo công tác quản lý tài chính, công tác hạch toán kinh tế, tổ

chức phân tích hoạt động tài chính Có nhiệm vụ bảo toàn và phát triển vốn, sử

dụng vốn có hiệu quả, thực hiện tốt công tác thống kê - kế toán và thông tin

kinh tế

Nhiệm vụ phòng tổ chức hành chính: Tham mưu, đề xuất giúp Giám đốc

Công ty trong quản lý, chỉ đạo công tác tổ chức cán bộ, công tác tổ chức sản

xuất, công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, công tác chế độ chính sách,

công tác lao động, tiền lương Thực hiện công tác khen thưởng và kỷ luật của

Công ty Tổ chức thực hiện việc tuyển dụng, thuê mướn nhân viên; giải quyết

thủ tục thôi việc, bổ nhiệm, bãi miễn… nhân viên Phối hợp với phòng kỹ thuật

xây dựng và triển khai thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp

vụ, nâng cao tay nghề cho cán bộ, nhân viên và công nhân trong toàn Công ty

Trợ giúp Đại diện lãnh đạo quản lý và giám sát hoạt động của hệ thống quản lý

chất lượng ISO 9001

Nhiệm vụ phòng kỹ thuật: nghiên cứu, áp dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật,

sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất vào lắp đặt - sản xuất Tham gia bồi

dưỡng và đào tạo công nhân, cán bộ kỹ thuật của Công ty Triển khai các hồ sơ

kỹ thuật của khách hàng thành hồ sơ kỹ thuật thi công hoặc sản xuất cho công

trường xây lắp và xí nghiệp sản xuất Thực hiện công tác thanh tra an toàn và

Trang 28

đảm bảo an toàn trong xõy lắp cũng như sản xuất của Cụng ty Đồng thời là

đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng,

cải tạo và nâng cấp các công trình xây lắp mà Công ty ký hợp đồng đạt chất

l-ợng và hiệu quả kinh tế, đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy

định hiện hành của Công ty và nhà n-ớc cho các công trình đầu t-

Nhiệm vụ phũng Kế hoạch: Tham mưu, đề xuất giỳp Giỏm đốc Cụng ty

trong quản lý, chỉ đạo cụng tỏc kế hoạch: kế hoạch dài hạn, kế hoạch ngắn hạn

thuộc cỏc hoạt động sản xuất - lắp đặt - kinh doanh Lập kế hoạch đầu tư xõy

lắp,_sản xuất, mua hàng hoặc sửa chữa lớn Điều độ cỏc nguồn lực và cỏc biện

phỏp để thực hiện cụng tỏc kế hoạch Thống kê tổng hợp tình hình thực hiện kế

hoạch và các hoạt động sản xuất - xây lắp - kinh doanh, phân tích đánh giá kết

quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cung ứng vật t- thiết bị, quản lý việc sử

dụng có hiệu quả vật t- thiết bị trong toàn Công ty

Nhiệm vu phòng Dự án và Kinh doanh: Tham m-u giúp Giám đốc chỉ đạo

công tác kinh doanh - xây lắp và dịch vụ, kí kết hợp đồng cung ứng dịch vụ bảo

trì, lập hồ sơ thanh quyết toán các công trình Tham gia đấu thầu các công trình

xây lắp - bảo trì cơ điện Lập kế hoạch marketing d-ới sự chỉ đạo của phó

Giám đốc kinh doanh Tổng hợp, phõn tớch thụng tin về thị trường, đối thủ

cạnh tranh để tỡm giải phỏp kinh doanh đạt hiệu quả Giải quyết cỏc khiếu nại

của khỏch hàng trong lĩnh vực kinh doanh Phối hợp với phũng kế hoạch và

phũng kỹ thuật triển khai cỏc dự ỏn mà Cụng ty ký kết hợp đồng Phối hợp với

phũng kế hoạch xõy dựng và triển khai thực hiện kế hoạch nhập khẩu và mua

nguyờn liệu để phục vụ sản xuất - lắp đặt trờn cơ sở phờ duyệt của cỏc phú

Giỏm đốc về nguồn hàng, khối lượng, chất lượng, giỏ mua

Nhiệm vụ Xưởng sản xuất: Trực tiếp chủ động sản xuất kinh doanh trờn

cơ sở kế hoạch giao hoặc tự tỡm việc, thực hiện cỏc hoạt động sau lắp đặt và

bỏn hàng Chủ động về tài chớnh và hạch toỏn với phũng tài chớnh Cụng ty Đề

xuất cỏc chủ trương, sỏng kiến thực hiện tiết kiệm nhiờn liệu, nguyờn vật liệu

lờn phú Giỏm đốc kỹ thuật Đảm bảo năng suất lao động trờn cơ sở mỏy múc

trang thiết bị hiện cú Phối hợp với phũng kỹ thuật thiết kế mẫu sản phẩm mới

Nhiệm vụ Ban dịch vụ: Phối hợp với phũng kỹ thuật, phũng dự ỏn và kinh

doanh, xưởng sản xuất sửa chữa bảo hành bảo trỡ cỏc hệ thống cơ điện và thiết

bị do cụng ty cung cấp tới khỏch hàng Đi đầu trong việc tiếp nhận và thực

Trang 29

hành những công nghệ mới, những kỹ thuật sửa chữa thiết bị do các hãng trong

và ngoài nước liên danh với Công ty hướng dẫn Điều khiển các tổ đội thực

hiện kế hoạch bảo trì đã được lập bởi phòng kế hoạch và phòng kỹ thuật

Với cơ cấu như trên, Giám đốc là người quyết định tất cả các vấn đề có

liên quan đến công ty như: quyết định cơ cấu và giá bán sản phẩm, quyết định

tuyển dụng nhân sự, cân đối cơ cấu vốn, quyết định thanh toán và luân chuyển

tiền, cơ cấu danh mục đầu tư, các hoạt động kế toán, thiết lập hệ thống khách

hàng và các vấn đề liên quan Mục tiêu Giám đốc đề ra là tăng doanh thu hàng

năm tối thiểu là 40

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty

a Về sản phẩm

 Về lắp đặt, các hệ thống bao gồm:

 Hệ thống phòng cháy chữa cháy

 Hệ thống sử lý nước cấp, nước thải, cấp thoát nước

 Hệ thống điều hòa thông gió

 Hệ thống thang máy, thang cuốn, máy nâng

 Các dây truyền sản xuất

 Về sản xuất, các sản phẩm bao gồm:

 Tủ bảng điện phân phối trung thế, hạ thế, tụ bù, điều khiển

 Giá đỡ máy cắt, máy biến áp, dây cao thế, cầu chì tự rơi

 Thang máng cáp trung hạ thế

Trang 30

 Gia công chế tạo các hệ thống ống khói, hệ thống đ-ờng ống công

nghiệp

 Về thương mại, dịch vụ cỏc sản phẩm bao gồm:

 Cung cấp trọn bộ và bảo trì các Động cơ điện, Tổ máy bơm n-ớc,

Máy phát điện các hệ thống hoà và tích hợp đồng bộ

 Cung cấp trạm biến áp nguồn phân phối, và đ-ờng dây điện tới

cấp điện áp 35KV

 Cung cấp đồng bộ và bảo trì các hệ thống điều hoà không khí và

thông gió cho toà nhà và nhà máy công nghiệp

 Cung cấp các hệ thống bồn chứa, bể chứa

 Cung cấp các hệ thống bể bơi

 Cung cấp các hệ thống cung cấp n-ớc nóng lạnh công nghệ mới

tiết kiệm năng l-ợng và thông minh

 Cung cấp các Máy nén khí, Máy thổi và các hệ thống khí nén và

hơi công nghiệp

 Cung cấp các hệ thống chiếu sáng công nghiệp và dân sinh hiệu

quả và thông minh bao gồm các hệ thống chiếu sáng trong nhà, ngoài

nhà, hệ thống chiếu sáng khẩn cấp, hệ thống chiếu sáng đ-ờng, v-ờn,

đèn quảng cáo, hệ thống chiếu sáng phòng họp với nhiều công năng

đặc biệt

 Cung cấp và bảo trì các hệ thống thang máy, vận thăng, băng

chuyền, băng tải, gầu tải, băng tải trục vít

Là những hệ thống cơ điện được lắp đồng thời với cỏc cụng trỡnh xõy

dựng và thường được lắp đặt tại nhiều địa điểm, trong quỏ trỡnh thi cụng cỏc

trang thiết bị phải di chuyển từ cụng trỡnh này sang cụng trỡnh khỏc Vỡ vậy,

cỏc chiến lược kinh doanh của Cụng ty luụn chỳ trọng đến việc xõy dựng mạng

lưới thu thập thụng tin về cụng trỡnh, địa điểm thi cụng, khả năng đỏp ứng của

nguồn nhõn lực, yờu cầu về kỹ thuật và cụng nghệ…

Sản phẩm là đồng bộ, được sản xuất theo những tiờu chuẩn đó định, vật

liệu nhất định Cụng ty cú thể chủ động trong việc nghiờn cứu thị trường và

thiết kế sản phẩm nờn cú thể chủ động trong việc tiến hành lắp đặt như thế nào

Trang 31

Do đó, chiến lược kinh doanh của Công ty phải tính đến việc đầu tư trang thiết

bị phục vụ thi công, đặc biệt là đào tạo tay nghề cho công nhân nhằm đáp ứng

yêu cầu về công nghệ

Sản phẩm trong ngành xây lắp, lắp đặt đều là những sản phẩm đã xác

định người mua nên chiến lược kinh doanh của Công ty phải nhằm chủ yếu

vào việc xây dựng một chiến lược đấu thầu khôn khéo và linh hoạt để ngày

càng giành được nhiều hợp đồng

b Về ĩnh vực hoạt động

Công ty TNHH LAMĐA hoạt động trong 4 lĩnh vực là: Sản xuất công

nghiệp, xây dựng hạ tầng, kinh doanh địa ốc và đầu tư tài chính

Về sản xuất công nghiệp, ngoài xưởng sản xuất đặt tại địa chỉ số 70 ngõ

62 đường Nguyễn Chí Thanh, Công ty còn đang xúc tiến xây dựng một nhà

nháy 5.3 ha được đầu tư cơ sở hạ tầng đồng bộ hiện đại nhằm đáp ứng nền sản

xuất cụm công nghiệp hiện đại và chuyên môn cao

Về xây dựng hạ tầng, Công ty vẫn tập chung chủ yếu vào tổng thầu cơ

điện, ngoài ra công ty cũng liên danh với các doanh nghiệp bạn làm tổng thầu

xây dựng và xây dựng hạ tầng giao thông

Về kinh doanh địa ốc và đầu tư tài chính, Công ty đặt mục tiêu tìm hiểu

và góp vốn với các doanh nghiệp bạn khi có điều kiện trong hai lĩnh vực này

Mặc dù có nhiều cố gắng trong thiết lập môi trường sản xuất lắp đặt hiện

đại, chuyên nghiệp nhưng do đặc thù của ngành xây lắp, điều kiện sản xuất vẫn

không ổn định, luôn biến động theo đơn hàng và giai đoạn xây lắp Đặc điểm

này gây khó khăn cho công tác tổ chức sản xuất - lắp đặt làm phát sinh nhiều

chi phí vận chuyển Mặt khác, chu kỳ sản xuất - lắp đặt thường dài làm cho

vốn sản xuất của doanh nghiệp xây dựng dễ bị ứ đọng và phát sinh thêm chi

phí đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn trình tự thi công hợp lý, tổ chức cung

ứng và dự trữ vật tư hợp lý, áp dụng biện pháp thanh quyết toán hiệu quả

Quá trình xây lắp khá phức tạp phải tổ chức phối hợp nhiều lực lượng,

phương tiện Tại một thời điểm thường có nhiều công trình cùng được triển

khai nhưng ở các mức độ khác nhau Do vậy, việc xác định thời điểm thực hiện

chiến lược cần phù hợp với thời gian thi công để đảm bảo đủ vốn cho các công

trình

Trang 32

Xây lắp nhiều công trình phải tiến hàng ngoài trời nên chịu ảnh hưởng

của thời tiết Điều này làm gián đoạn quy trình thi công làm cho năng lực sản

xuất của doanh nghiệp không được sử dụng đều do đó phải dự trữ vật tư nhiều

và chuyển tới mức tối đa các công việc phải thực hiện ngoài trời vào xưởng

sản xuất

c Về thị trường

Trong lĩnh vực xây dựng hạ tầng, đặc biệt là xây lắp cơ điện, khách hàng

của Công ty là các doanh nghiệp và tổ chức trong và ngoài quốc doanh Họ

thường có xu hướng làm ăn lâu dài với một đối tác để thuận tiện trong việc ký

kết hợp đồng và đảm bảo tiến độ sản xuất Chẳng hạn, sau khi Công ty đã hoàn

thành lắp đặt một công trình thì thường sau đó khách hàng sẽ đề nghị ký hợp

đồng bảo dưỡng định kỳ hoặc sửa chữa khi có sự cố Vì vậy, trong chiến lược

kinh doanh của mình Công ty cần chú trọng đến việc xây dựng ngân hàng

thông tin về khách hàng

Thị trường xây lắp các công trình cơ điện trong nước sắp đến giai đoạn

bão hòa, trong khi đó nhu cầu xây dựng các công trình cơ điện tại hai nước

Lào, Campuchia tại vùng giáp biên giới Việt Nam là rất lớn Đây sẽ là một thị

trường hấp dẫn cho Công ty Công ty cũng cần tính đến chuyển dịch lĩnh vực

hoạt động sang kinh doanh địa ốc và đầu tư tài chính

d Kết quả kinh doanh trong 3 n m gần đây

Nhìn chung những năm qua Công ty luôn đạt được sự tăng trưởng khả

quan Doanh thu tăng bình quân 306 /năm, lợi nhuận tăng bình quân

203,4 /năm (Tỷ lệ tăng trưởng bình quân được tính toán theo công thức bình

quân gia quyền) Năm 2010 tốc độ tăng trưởng có sự sụt giảm đôi chút vì trong

năm này Công ty có sự cải tổ mạnh mẽ để chuyển sang mô hình hạch toán độc

lập Chi phí tăng gấp đôi nhưng giá trị sản lượng chỉ tăng 1,55 lần làm lợi

nhuận giảm 762,7 triệu đồng Trong năm 2011 tốc độ tăng trưởng lại được

phục hồi (371 ) Có được sự tăng trưởng vượt bậc này là vì từ năm 2010

Công ty triển khai khai thác dịch vụ bảo trì hệ thống lạnh, điều hòa không khí

và thang máy cho các tòa nhà cao tầng do đó khối lượng công việc của Công ty

tăng lên nhanh chóng

Comment [K1]: Format page

margin

Trang 33

Nguyễn Mạnh Hùng 33 Ngành: QTKD

Bảng 2.1 Cơ cấu doanh thu và ợi nhuận

Đơn vị: triệu đồng

Giá trị trọng Tỷ Giá trị Tỷ trọng Giá trị trọng Tỷ

Trang 34

Nguyễn Mạnh Hựng 34 Ngành: QTKD

Khối lượng cụng việc tăng lờn cho thấy trong những năm qua nguồn lực của

Cụng ty chủ yếu tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ do Giỏm đốc Cụng

ty giao Trong những năm tới khi ban dịch vụ phỏt triển thành cụng ty dịch vụ

chuyờn nghiệp thỡ tỷ lệ này nhất định sẽ tăng mạnh

Xột về cơ cấu doanh thu và lợi nhuận của Cụng ty, chỳng ta thấy xõy lắp là

lĩnh vực hoạt động chủ yếu của Cụng ty, đúng gúp hơn 90 doanh thu và 75 lợi

nhuận hàng năm Cỏc mỏy thi cụng trong lĩnh vực xõy lắp đó qua thời kỳ khấu

hao mỏy múc, yếu tố này cũng đúng gúp đỏng kể làm tăng lợi nhuận của Cụng ty

Mặc dự chỉ chiếm chưa đầy 1 nhưng Kinh doanh dịch vụ bảo trỡ cơ điện cú tỷ

suất lợi nhuận rất cao, nếu Cụng ty tiếp tục duy trỡ hoặc đầu tư mở rộng thờm

phần dịch vụ này thỡ sẽ cú ý nghĩa rất quan trọng trong việc tăng lợi nhuận trong

năm tới

Hình 2.2 Biểu đồ cơ cấu doanh thu trong ba năm gần đây

Sản xuất và bỏn tủ bảng điện là một lĩnh vực Cụng ty mới tham gia trong vài

năm gần đõy do nắm bắt thấy nhu cầu của khỏch hàng đối với một số sản phẩm tủ

bảng điện mà Cụng ty cú khả năng sản xuất và lắp rắp như bộ chuyển đổi nguồn

điện tự động ATS, tủ điều khiển hệ thống bơm… Hoạt động này một mặt đem lại

nguồn lợi nhuận gần 100 triệu/năm, mặt khỏc lại giỳp khỏch hàng thuận tiện hơn

khi đặt hàng xõy lắp, nhờ đú thu hỳt khỏch hàng đến với Cụng ty Đõy là hướng đi

Trang 35

mới rất có tiềm năng của Công ty vì nó tận dụng được nguồn nhân lực có kỹ

thuật, giảm sự phụ thuộc vào nhà cung cấp thiết bị, qua đó Công ty có thể làm chủ

tiến độ thi công

2.2 Phân tích môi trường bên trong

Như đã đề cập ở chương 1 chúng ta sẽ áp dụng cách tiếp cận theo mô hình

chuỗi giá trị của M Porter để phân tích môi trường nội bộ của Công ty Tuy nhiên

để phù hợp với đặc điểm của loại hình kinh doanh xây lắp, luận văn sẽ tập trung

phân tích và đánh giá các hoạt động chính như: đấu thầu, sản xuất-lắp đặt, quản lý

vật tư, nghiệm thu và thanh quyết toán Các hoạt động hỗ trợ như: tổ chức quản

lý, nghiên cứu và phát triển, quản trị nhân lực, tài chính kế toán

2.2.1 Hoạt động đấu thầu

Năm 2011 Công ty tiếp tục duy trì tốt thị trường tại Hà Nội (khoảng 84 );

chiếm 40 thị phần lắp đặt thiết bị BMS; lắp đặt hệ thống điều hòa thông gió

chiếm 16 ; xây lắp các hệ thống điện nhẹ chiếm 5,6 Ngoài ra duy trì mối quan

hệ với các bạn hàng truyền thống như: Ban quản lý khu công nghiệp thăng long,

Ban quản lý khu công nghiệp Nội Bài, Tổng công ty cổ phần thương mại xây

dựng Hà Nội - VIETRACIMEX, Tổng công ty cổ phần đầu tư dầu khí Toàn Cầu,

MISUBISHI ELECTRIC… Năm 2011 cũng đánh dấu những thắng lợi trong việc

trúng thầu một số hạng mục lắp đặt cơ điện trong các công trình lớn như: Tßa nhµ

Lilama Hµ Néi t¹i 58 LÜnh nam; Nhµ m¸y bét mú TiÕn h-ng tØnh B¾c Ninh giai

®o¹n 4 c«ng suÊt 120 tÊn ngµy Đây là những thành tựu hết sức có ý nghĩa nhằm

tạo đà cho việc hoạch toán độc lập và củng cố uy tín của Công ty trên thương

trường Tuy nhiên, công tác kinh doanh, phát triển thị trường các tỉnh bên ngoài

Hà Nội chưa đạt được mục tiêu 50 tại Hà Nội, 50 ngoài Hà Nội, các chỉ số

này hiện nay là 84 và 16 Nguyên nhân chủ yếu là do việc nắm bắt thị trường

và công tác marketing chưa được quan tâm đúng đắn Do vậy tỷ lệ thắng thầu mới

đạt mức trung bình Nhìn chung các công trình mà Công ty tham gia đều đảm bảo

có lãi, tuy nhiên còn một số công trình có tỷ lệ lãi /vốn đầu tư rất thấp, chẳng hạn

như công trình nâng cấp hệ thống phân phối điện và phòng cháy chữa cháy tại tòa

nhà Pacific Place 84 Lý Thường Kiệt - Hà Nội Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến

Trang 36

tình trạng này là do những yếu kém trong khâu dự toán đã bỏ sót một số khoản

chi phí, gây khó khăn cho công tác điều hành làm phát sinh một số chi phí phụ

Bảng 2.2 Tỷ ệ ãi / vốn đầu tƣ của một số công trình

Đơn vị: triệu đồng

Tên công trình Giá chào hàng Chi phí thực tế

(vốn đầu tư) Lãi thu được Tỷ lệ lãi/vốn đầu tư

hệ thống phân phối điện

và phòng cháy chữa cháy

tại tòa nhà Pacific Place

84 Lý Thường Kiệt - Hà

Nội

(Nguồn: phòng Dự án – Kinh doanh)

Hiệu quả của hoạt động đấu thầu còn phản ánh qua chất lượng hồ sơ dự thầu

Nhìn chung cả giai đoạn 2009-2011 số lượng công trình thắng thầu, giá trị trúng

thầu và giá trị bình quân một gói thầu của Công ty đều có xu hướng tăng, chứng

tỏ đã có sự chuyển biến về chất trong hoạt động lập hồ sơ dự thầu Bên cạnh đó

còn có một số vấn đề còn tồn tại như:

+ Công ty chưa có một phòng chuyên trách thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu

thị trường và khảo sát hiện trường Hiện nay những thông tin chính mà Công ty có

Trang 37

được là từ các mối quan hệ với chủ đầu tư và các ban ngành, do vậy các việc có

được thông tin vẫn hoàn toàn phụ thuộc Việc đánh giá đối thủ cạnh tranh chủ yếu

dựa vào ý kiến chủ quan của Công ty Điều này ảnh hưởng không ít đến chất

lượng hồ sơ dự thầu, gây ra những lãng phí không cần thiết Các phòng ban, xí

nghiệp, tổ đội xây lắp chưa thống nhất về phương thức trao đổi thông tin để cùng

nhau tìm ra giải pháp thi công có hiệu quả nhất Bên cạnh đó hoạt động khảo sát

hiện trường, phong tục tập quán, lối sống địa phương…chưa được tiến hành một

cách có quy củ, nhiều khi chỉ mang tính hình thức Vì vậy, khi phản ánh vào hồ sơ

dự thầu chưa sát với thực tế

+ Cán bộ lập hồ sơ dự thầu còn thiếu và chưa đồng bộ Mặc dù Công ty đã

thu hút được nhiều cán bộ có năng lực và kinh nghiệm song hiện nay nhu cầu về

lao động có trình độ vẫn còn cao Đặc biệt là cán bộ có kỹ năng phân tích thị

trường, đánh giá đối thủ cạnh tranh Do đội ngũ cán bộ thiếu nên có trường hợp

hồ sơ dự thầu không hoàn thành đúng thời hạn khiến Công ty bị loại Một số cán

bộ phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ nên ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng hồ

sơ dự thầu

Bảng 2.3 Kết quả hoạt động đấu thầu của Công ty trong 3 n m qua

Trang 38

(Nguồn: phòng Dự án- Kinh doanh)

Thực tế cho thấy, giá dự thầu hiện nay của Công ty còn quá cứng nhắc,

thường thì chỉ dựa vào bảng tiên lượng do bên mời thầu cung cấp và báo giá của

nhà cung cấp mà chưa linh hoạt tùy theo đặc điểm của từng gói thầu Nhiều khi

giá dự thầu của Công ty đưa ra quá cao, có khi lại quá thấp mà không đưa ra lời

giải thích cụ thể và hợp lý

Đánh giá về hoạt động đấu thầu, Công ty có các điểm mạnh như quan hệ tốt

với bạn hàng truyền thống, huy động được nguồn lực mạnh…tuy nhiên cũng có

những điểm yếu như dự toán còn bỏ sót hạng mục, giá dự thầu còn cứng nhắc

Bảng 2.4 Đánh giá về hoạt động đấu thầu

1 Quan hệ tốt với các bạn hàng truyền thống 0.20 4 0.80

3 Giá trị trúng thầu có xu hướng tăng 0.15 3 0.45

Điểm tổng hợp là 2,55 cho thấy hoạt động đấu thầu của Công ty chỉ trên mức

trung bình Công ty có điểm mạnh là quan hệ tốt với các bạn hàng, tuy nhiên cần

Trang 39

Nguyễn Mạnh Hựng 39 Ngành: QTKD

khắc phục cỏc điểm yếu như dự toỏn cho cụng trỡnh cũn bị bỏ sút một số hạng

mục, chưa cú phũng ban chuyờn trỏch

2.2.2 N ng ực sản xuất ắp đặt

a N ng ực của mỏy múc thiết bị

Về máy móc và thiết bị, Công ty chủ yếu nhập khẩu từ các n-ớc Liên Xô,

Mỹ, Nhật, Đức, Đài loan, Anh, Thuỵ Điển, Hà Lan, Na uy, và thoả mãn t-ơng

đối một số điều kiện nh- hiện đại về công nghệ, giá thành phải chăng Cách thức

mua máy móc và thiết bị của Công ty là xem nghiên cứu sự phù hợp về kỹ thuật và

giá cả thông qua các trang web ở một số n-ớc có sản phẩm và công nghệ tiên tiến,

sau đó tổ chức đấu thầu để lựa chọn nhà cung cấp trong và ngoài n-ớc Các máy

thi công của Công ty là t-ơng đối hiện đại, điển hình là máy của các hãng nh-

Hitachi (máy phát điện), AMADA (máy đột dập CNC), KUBOTA (xe nâng)…

Tuy vậy, vẫn còn một số loại máy móc thiết bị mà giá trị hao mòn đã hết nh-ng

vẫn đ-ợc sử dụng nh- xe cẩu thủy lực Demag AC 400 của Đức, máy cắt sắt hạng

nặng Diamond BC-52A…điều này cũng làm giảm năng suất lao động khi trên

thực tế máy móc th-ờng hoạt động liên tục không có chế độ sửa chữa, bảo d-ỡng

định kỳ Về khấu hao máy móc và thiết bị ở Công ty là khấu hao đều, th-ờng là

một máy móc khi đ-a vào sử dụng đ-ợc tính thời gian hữu dụng là từ 6 đến 15

năm

Mặc dự mỏy múc thiết bị của Cụng ty đa số là mới và hiện đại nhưng vẫn

cũn thiếu một số mỏy múc đăc chủng dẫn đến tỡnh trạng năng lực mỏy múc của

Cụng ty cũn cú mặt bị hạn chế Trong những thời điểm thi cụng rầm rộ thiếu mỏy

múc Cụng ty phải tiến hành đi thuờ của những cụng ty bạn Nhưng do đặc thự của

một số mỏy múc trong ngành như mỏy thử tải cho mỏy phỏt điện, mỏy đo tần số

khụng phải ai cũng cú thể sử dụng được do đú phải thuờ luụn cả người điều khiển

mỏy múc, vỡ vậy Cụng ty khú cú thể chủ động trong việc huy động mỏy múc lại

mất thời gian và một khoản chi phớ khỏ lớn để đi thuờ

Trang 40

Nguyên giá

Ngày đưa vào sử dụng

Tổ hợp máy phát điện phục vụ thi công

Thiết bị lưu điện

680 1.060

700

2008

2009 10/2008 8/2008 5/2010 5/2010 5/2010

2011

2012

Tiêu đề	Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh lamđa đến năm 2015
Tác giả	Nguyễn Mạnh Hùng
Trường học	University of Economics Ho Chi Minh City
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	Luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2015
Thành phố	Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	117
Dung lượng	2,32 MB

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh lamđa đến năm 2015

Quá trình hình thành và phát triển

Môi trường cạnh tranh ngành