TIỂU LUẬN môn học QUẢN TRỊ CHIẾN lược chủ đề hoạch định chiến lược kinh doanh công ty TNHH sơn hòa bình giai đoạn 2022 2025

- Yếu tố chính trị và chính phủ: sự ổn định về chính trị, pháp luật là cơ sở góp phần dẫn đến sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.. - Các yếu tố về công nghệ

Mục tiêu đề tài

Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:

+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.

+ Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đến năm 2025.

Phương pháp nghiên cứu đề tài

Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung nghiên cứu những tài liệu, cơ sở lý luận có liên quan và hoạt động thực tiễn của công ty TNHH Sơn Hòa Bình trong những năm vừa qua thông qua các báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên gia, các thông số về môi trường….

Bố cục đề tài

Bài tiểu luận bao gồm những phần chính sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.

Chương 2: Giới thiệu sơ lược Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình

Chương 3: Hoạch định chiến lược triển khai kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa

CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Tổng quan về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp những mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để thực hiện mục tiêu (M.E.Porter, 1980)

Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R David,2006)

1.1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là chức năng quản trị của một tổ chức, giúp xác định ưu tiên, tập trung nguồn lực và củng cố các hoạt động vận hành Mục tiêu là để mọi nhân viên và các bên liên quan cùng hướng tới mục tiêu chung, đạt được sự đồng thuận về các kết quả dự kiến và có hệ thống đánh giá để điều chỉnh phương hướng hoạt động nhằm đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động.

1.1.2 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1 1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David

1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.

Tiến trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp

Sứ mệnh (mission) được hiểu theo các nghĩa sau: Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức.

 Phạm vi của bản sứ mệnh:

-Xác định nhiệm vụ kinh doanh

-Tuyên bố những mục đích trọng tâm

-Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi

 Vai trò của sứ mệnh:

-Đảm bảo sự nhất trí về mục đích

-Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu

-Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng

-Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng

Tầm nhìn (Vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành

 Vai trò của tầm nhìn

-Tạo chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mệnh

-Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược

1.2.1.3 Mục tiêu và phân loại mục tiêu

Mục tiêu là các trạng thái, cột mốc và đích cụ thể mà công ty mong muốn đạt được trong một khoảng thời gian xác định Việc xác định mục tiêu giúp cụ thể hóa chiến lược, tập trung nguồn lực và định hướng hoạt động theo đúng ưu tiên Mục tiêu cũng biến tầm nhìn và sứ mệnh thành những kết quả có thể đo lường được thông qua KPI và các chỉ số hiệu suất khác, từ đó dễ theo dõi tiến độ, đánh giá hiệu quả và điều chỉnh kế hoạch để đảm bảo công ty tiến tới đích một cách bền vững.

 Vai trò của mục tiêu

- Là phương tiện để thực hiện mục đích, sứ mệnh

- Nhận dạng các ưu tiên  Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực

- Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện

- Cơ sở để đánh giá, kiểm tra

- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan

- Phản ánh hiệu quả SXKD

◆Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

◆Theo cấp độ: công ty, xí nghiệp, bộ phận chức năng

◆Theo hình thức: định tính, định lượng

◆Theo bản chất: kinh tế, chính trị, xã hội

◆Theo mức độ tăng trưởng: tăng trưởng, ổn định, suy giảm

1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh

1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô tác động sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp nói riêng Các yếu tố vĩ mô có thể mang lại cơ hội cho doanh nghiệp phát triển, mở rộng thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động, nhưng đồng thời cũng chứa đựng rủi ro nếu doanh nghiệp không kịp thích ứng Vì vậy, nhận diện và phân tích yếu tố vĩ mô là bước quan trọng để doanh nghiệp xác định chiến lược, tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro trong bối cảnh nền kinh tế luôn biến động.

Các yếu tố kinh tế, như chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người và tỉ lệ lạm phát, tác động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Bên cạnh đó, các chính sách tài chính – tiền tệ được áp dụng nhằm điều chỉnh chi phí đầu tư, nguồn vốn và cầu trên thị trường, qua đó ảnh hưởng tới quyết định sản xuất và quy mô hoạt động Nhận diện và theo dõi các yếu tố này giúp doanh nghiệp dự báo xu hướng kinh tế, tối ưu hóa chi phí và lập kế hoạch tài chính phù hợp với diễn biến thị trường.

- Yếu tố chính trị và chính phủ: sự ổn định về chính trị, pháp luật là cơ sở góp phần dẫn đến sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các yếu tố xã hội và dân số: nhân khẩu học, các giá trị xã hội, tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, tôn giáo, dân số… các yếu tố này có tác động trực tiếp đến tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng.

- Các yếu tố tự nhiên: khí hậu, thời tiết, tài nguyên, môi trường… các yếu tố này có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Các yếu tố về công nghệ: với sự phát triển ngày càng nhanh của công nghệ, yếu tố này có tác động đến hoạt động không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vi mô là tập hợp các yếu tố trong ngành ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, giúp định hình cách thức doanh nghiệp đáp ứng thị trường và kiểm soát cạnh tranh bên ngoài Trong khuôn khổ này, năm yếu tố cơ bản của môi trường vi mô bao gồm: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế Việc phân tích kỹ lưỡng từng yếu tố này cho phép doanh nghiệp nhận diện cơ hội và thách thức, từ đó điều chỉnh chiến lược giá, chuỗi cung ứng, kênh phân phối và phản ứng trước các động thái của đối thủ.

Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện qua hình bên dưới như sau:

Hình 1 2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1.2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp theo quan điểm Michael E.Porter

Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là chuỗi các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra có giá trị gia tăng Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ; vì vậy các hoạt động của doanh nghiệp là quá trình chuyển hóa nhằm gia tăng giá trị sản phẩm Có thể khái quát chuỗi giá trị qua sơ đồ sau, thể hiện cách từ đầu vào đến đầu ra và vai trò của từng hoạt động trong việc làm tăng giá trị và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

Hình 1 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter

Nguồn: Michael Porter (1985) Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:

Các hoạt động chủ yếu: Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi

Hoạt động hỗ trợ đóng vai trò tác động gián tiếp lên sản phẩm và tạo nền tảng để các hoạt động chính diễn ra một cách hiệu quả Những thành phần điển hình của hoạt động hỗ trợ bao gồm quản trị nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển công nghệ, kiểm soát chi phí và xây dựng cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp.

1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện

Sau khi xác định sứ mệnh, mục tiêu và phân tích môi trường, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính khả thi Quá trình này đòi hỏi phát triển nhiều phương án chiến lược và cung cấp các cơ sở đánh giá rõ ràng để lựa chọn phương án tối ưu, phù hợp với thực tế thị trường và định hướng phát triển của doanh nghiệp.

Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:

Giai đoạn nhập vào Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong; xác định đúng các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như những nguy cơ; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược

Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược

1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE

Có 5 bước xây dựng ma trận EFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và rủi ro.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho mọi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được được xác định bằng cách so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.

Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mọi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng kém nhất Các mức này dựa trên cơ sở chiến lược công ty.

Bước 4: Nhân (x) mức quan trọng của mọi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức.

Điểm quan trọng của một tổ chức dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình 2,5 và điểm tối đa 4,0 Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng tốt hơn với các cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài và ngược lại.

Nhận xét: Qua ma trận EFE, doanh nghiệp có thể đánh giá và định lượng những yếu tố tác động đến doanh nghiệp từ bên ngoài, từ đó có thể tận dụng tốt các cơ hội và ứng phó được các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp.

1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE

Có 5 bước xây dựng ma trận IFE

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho mọi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem xét yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0 Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.

Bước 3: Phân loại từ 1 – 4 cho mọi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.

Bước 4: Nhân mọi mức độ quan trọng của mọi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mọi biến số.

Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.

Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là 2,5 là thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm càng cao cho thấy nguồn lực của tổ chức càng mạnh và ngược lại.

Nhận xét: Qua ma trận IFE, doanh nghiệp có thể định lượng những điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá, phối hợp và phát huy hiệu quả nguồn lực nội bộ một cách tốt nhất.

1.3.3 Ma trận cạnh tranh BCG Được tạo bởi Boston Consulting Group, ma trận Boston – còn được gọi là ma trận BCG hoặc ma trận tăng trưởng – cung cấp cho doanh nghiệp một khuôn khổ để phân tích sản phẩm theo tăng trưởng và thị phần Ma trận đã được sử dụng từ năm 1968 để giúp các công ty hiểu rõ hơn về những sản phẩm nào tốt nhất giúp họ tận dụng cơ hội tăng trưởng thị phần.

Tương ứng các vị trí ta có chiến lược như sau:

Ngôi sao có thị phần tương đối lớn và hoạt động ở các ngành tăng trưởng cao, mang lại lợi thế cạnh tranh và nhiều cơ hội phát triển Những yếu tố này cho thấy ngôi sao chứa đựng tiềm năng to lớn về lợi nhuận và khả năng tăng trưởng dài hạn, làm cho nó trở thành động lực chính trong chiến lược kinh doanh và đầu tư Để tận dụng tối đa, cần tập trung mở rộng thị phần, cải thiện hiệu quả vận hành và bảo vệ lợi thế cạnh tranh trước những thách thức từ thị trường.

- Dấu hỏi chấm: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh tương đối yếu có thị phần tương đối thấp Doanh nghiệp cần tập trung vào mục tiêu đạt được lợi nhuận ngay trong ngắn hạn

Trong quản trị danh mục SBU, con bò sữa đại diện cho các đơn vị kinh doanh ở ngành tăng trưởng thấp nhưng có lợi thế chi phí nhờ quy mô và hiệu ứng đường cong kinh nghiệm, cho phép tối đa hóa lợi nhuận và dòng tiền Ngược lại, con chó đại diện cho các SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp và thuộc các ngành tăng trưởng chậm, với triển vọng kém và có thể đòi hỏi vốn lớn để duy trì thị phần nhỏ, ít cơ hội tăng trưởng Do đó, doanh nghiệp nên từ bỏ hoặc tái cấu trúc các sản phẩm hoặc bộ phận không sinh lời, tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hoặc bộ phận có tiềm năng sinh lời cao hơn và tối ưu hóa danh mục SBU để nâng cao hiệu quả đầu tư.

Các bước xây dựng ma trận BCG

Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỷ lệ tăng trưởng ngành và Thị phần tương đối của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định SBU của doanh nghiệp: mọi SBU là một vòng tròn trên mặt phẳng BCG nhưng có độ lớn tỷ lẹ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp

Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mặt phẳng BCG Để xác định vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số đó là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó

Việc xây dựng ma trận SWOT bao gồm 8 bước Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty

Bước 2: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty

Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty

Bước 4: Liệt kê các rủi ro đến từ bên ngoài công ty

Bước 5: Kết hợp những thế mạnh của doanh nghiệp với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO.

Bước 6: Kết hợp những cơ hội bên ngoài để hạn chế những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược WO.

Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp để ứng phó với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST.

Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển

GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH

Giới thiệu về Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Lịch sử hình thành: Sơn Hòa Bình là một trong những đơn vị thành viên của tổng công ty xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, chuyên thi công các sản phẩm sơn đá nhập từ Hàn Quốc Năm 1995, lần đầu tiên sản phẩm sơn đá được sản xuất tại thị trường Việt Nam với nguyên liệu chính là bột đá Granite tự nhiên kết hợp với hạt nhựa, chất tạo màu, nước tinh khiết, chất chống phai màu và keo nhập khẩu Với độ bền sản phẩm lên đến 10 năm, Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã góp phần làm phong phú thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam với sản phẩm sơn đá mang thương hiệu Việt – đó là Hodastone.

Tên đầy đủ: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Hòa Bình (HBP)

Hình 2 1 Logo Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Slogan: Tạo hồn cho sỏi đá

Trụ sở: 164A Nguyễn Văn Trỗi, P8, Q Phú Nhuận, Tp.HCM

Nhà Máy: 37/5A Phan Văn Hớn, P TTN, Q.12, Tp HCM Điện thoại: 848-3997-1198

Email: info@hodastone.com.vn

- Công ty Cổ phần Tập Đoàn Xây Dựng Hòa Bình (HBC)

- Công ty Cổ Phần Xây dựng COTECCONS.

- Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Kinh Doanh Địa Ốc Hưng Thịnh.

- Công Ty CP Đầu Tư KD Nhà Khang Điền.

Hơn 20 năm nay, Sơn Hòa Bình đã và đang khẳng định thương hiệu ở phân khúc vật liệu xây dựng cao cấp, là sự chọn lựa hàng đầu cho những nhà thầu lớn với những công trình cao cấp Hiện nay, Công ty đang đầu tư thêm nhà máy sản xuất ở Long An với diện tích gần 10.000m2, công suất dự kiến khi nhà máy đi vào hoạt động là 2.500 tấn/năm

Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất

Không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người sử dụng và sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường vật liệu xây dựng trong nước

Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.

 Mục tiêu của công ty Sơn Hòa Bình:

Xây dựng thương hiệu Sơn Hòa Bình (HBP) đến năm 2025 trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất - thi công sơn đá và các sản phẩm khác

Tiếp tục đầu tư cải tiến dây chuyền sản xuất, cải tiến sản phẩm cả về chất lượng, mẫu mã và ứng dụng công nghệ hiện đại vào sản xuất và thi công sơn đá

Tối ưu hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được doanh số 400 tỷ vào năm 2025

Phát triển mạnh lĩnh vực phân phối sản phẩm trở thành lĩnh vực then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Đến năm 2025 đạt được mục tiêu 10 nhà phân phối và 100 đại lý bán hàng cấp 2

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ

Sản xuất các loại sơn đá, sơn nước và các sản phẩm phụ (bột trét, keo chà ron, sơn lót)

Thi công sơn các công trình dân dụng công nghiệp

Trang trí nội – ngoại thất

Công ty có 2 nhiệm vụ chính sau:

Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất

Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.

Hình 2 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơn Hòa Bình (Nguồn : Phòng nhân sự công ty Sơn Hòa Bình – sơ đồ tổ chức của Công ty năm 2020)

2.1.4 Sản phẩm và dịch vụ công ty

HODASTONE, dòng sản phẩm sơn của Công ty Sơn Hòa Bình (HBP) được nghiên cứu sản xuất dựa theo các nguyên lý bền, chắc, đẹp, mang tính thẩm mỹ cao, vật liệu nhẹ thay thế cho các sản phẩm đá thiên nhiên, sạch và xanh, sau khi sơn sẽ tạo ra bề mặt có những vân gai giống đá Sơn đá hodatone phù hợp cho việc xây mới hoặc cải tạo các công trình khách sạn, nhà hàng, khu resort, villas, biệt thự, cao ốc thương mại, đến các công trình yêu cầu tính mỹ thuật cao như phù điêu, tiểu cảnh, hòn non bộ Một số dòng sản phẩm tiêu biểu của Công ty: o Sơn lót Hodastone o Mastic ngoại thất – hoda base coat o Sơn đá granite Hodagranite o Sơn đá tổng hợp Hoda texture poly o Sơn trang trí Hoda decorative o Sơn đá thường Hodasand

2.1.5 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020

Doanh thu bán hàng của Sơn Hòa Bình không ngừng tăng từ 156 tỷ đồng của năm 2018 đến 201 tỷ đồng của năm 2020 Đến nay, Sơn Hòa Bình đã mở rộng thị trường ở một vài thành phố lớn và đang tiếp tục mở rộng thị trường trong cả nước

Bảng 2 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020 ĐVT: Triệu đồng

2 Tổng lợi nhuận trước thuế 100.231 113.246 120.836

Nhận xét: Qua bảng 2.1, chúng ta thấy doanh thu tăng dần qua các năm: năm 2019 tăng lên so với 2018 là 65%; năm 2020 tăng lên so với năm 2019 là 30% Trong tình hình kinh tế thế giới nói chung và Việt nam nói riêng đang giai đoạn khó khăn từ năm 2018-

2020 nhưng Sơn Hòa Bình vẫn đứng vững và có tăng trưởng

Về cơ bản thì công ty chưa có chiến lược cụ thể được xây dựng một cách khoa học, các chỉ tiêu xây dựng đã cố gắng bám sát chức năng, nhiệm vụ của công ty nên việc đầu tư các nguồn lực đã được thực hiện đúng cách, phù hợp với khả năng và tình hình hiện tại của công ty. Để xác định được ngành nghề phát triển chủ đạo nên công ty đã tiến hành nghiên cứu thị trường và tìm ra nhu cầu của thị trường để kinh doanh phù hợp với năng lực của công ty Việc thu thập thông tin khách hàng đối thủ cạnh tranh được quan tâm thường xuyên đã được mục đích một cách hiệu quả.

Các chỉ tiêu đề ra tuy chưa dựa trên các cơ sở khoa học nhưng việc thiết lập kế hoạch kinh doanh và biện pháp thực hiện được quy trình hóa, vì vậy các bước công việc được quản lí chặt chẽ giúp nâng cao hiệu suất công việc, đồng thời động viên công nhân viên cố gắng hoàn thành công việc được giao.

Hiểu biết về quản trị kinh doanh còn hạn chế từ khâu thiết lập, triển khai, đánh giá các chiến lược một cách thiếu khoa học.

Chiến lược kinh doanh được đề ra vẫn chưa đề cập rõ ràng công việc cần thực hiện, thiếu đổi mới, chưa thể hiện được thị tường mục tiêu cũng như chiến lược phát triển.

Công tác tổ chức thu thập thông tin về môi trường hoạt động kinh doanh chưa phát huy được hiệu quả, tính dự báo còn thấp, việc xây dựng kế hoạch mang nặng tính lỗi thời.

Thiếu phòng Marketing trong cơ cấu tổ chức khiến công ty bỏ lỡ nhiều cơ hội truyền thông và quảng bá sản phẩm, làm giảm hiệu quả tiếp cận và tương tác với khách hàng tiềm năng Điều này khiến danh tiếng thương hiệu chưa được phát huy tối đa trong người tiêu dùng, dù doanh nghiệp đã hoạt động lâu năm và có nguồn lực sẵn có Để khắc phục, doanh nghiệp cần thành lập bộ phận Marketing chuyên trách và xây dựng chiến lược truyền thông, quản lý thương hiệu tập trung nhằm tăng nhận diện thương hiệu, tối ưu hoạt động tiếp thị và mở rộng thị trường.

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2025

Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình

3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Năm 2020, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam có nhiều diễn biến phức tạp do ảnh hưởng dịch Covid19 tạo ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp Tuy nhiên cùng với sự mở rộng quan hệ quốc tế ngày cang sâu rộng, công ty cũng tiếp cận được nhiều ưu đãi trong chính sách kinh tế Cụ thể:

Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Theo Tổng cục Thống kê từ giai đoạn 2016-1019 tốc độ

GDP cả nước tăng 0.81% từ 6.81% đến năm 2019 GDP đã đạt 7.02% Có thể nói, do ngành xây dựng có giá trị sản xuất tăng nên nhu cầu sơn trên thị trường vẫn ổn định

Tỷ giá hối đoái: 60% nguyên liệu chính để sản xuất của công ty là nguồn hàng nhập khẩu từ một số nước như Mỹ, Australia, Đức Tỷ giá hối đoái luôn luôn biến động và có xu hướng tăng, trung bình 1 USD có thể đối 23.000 VNĐ (Năm 2020) Nếu tỷ giá này tiếp tục tăng sẽ gây bất lợi trong việc nhập khẩu nguyên liệu của doanh nghiệp

Lạm phát năm 2020 chịu ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch bệnh Covid-19, với đà tăng của chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bắt đầu từ tháng 10/2019 cho thấy nguy cơ lạm phát cao quay trở lại và chỉ kéo dài đến tháng 01/2020, chủ yếu do nhu cầu tăng cao dịp Tết Tuy nhiên, đà tăng này bị chặn đứng từ tháng 02/2020 cùng thời điểm làn sóng thứ nhất dịch bệnh Covid-19 bùng phát ở Việt Nam.

Dây chuyền, công nghệ sản xuất của SƠN HÒA BÌNH mặc dù được đánh giá là hiện đại so với các doanh nghiệp trong nước nhưng lại chưa thể so sánh với các doanh nghiệp nước ngoài nên khả năng cạnh tranh với sơn ngoại cả về mặt số lượng và chất lượng còn kém Thách thức lớn cho SƠN HÒA BÌNH trong thời gian tới là phải cai tiến máy móc công nghệ của minh khi hội nhập với nền kinh tế thế giới.

Nhà nước tích cực hỗ trợ phát triển một số doanh nghiệp khoa học và công nghệ trong ngành công nghiệp sơn - mực in, nhằm nâng cao năng lực sản xuất các sản phẩm công nghệ cao, thân thiện với môi trường, từ đó xây dựng thương hiệu có uy tín trên thị trường trong nước và thế giới.

 Môi trường chính trị, chính phủ, pháp luật.

Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã năng động hợp tác sản xuất, gia công cùng các đối tác lớn nước ngoài, cung cấp cho thị trường sơn trong nước các loại sơn chất lượng cao và xuất khẩu sang các nước khác, góp phần vào sự phát triển chung, đồng thời tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho công – nhân viên công ty.

 Môi trường văn hóa – xã hội

Theo báo cáo của Chính phủ về tình hình xã hội, dân số trung bình cả nước năm

2020(7/2020) ước tính 98,15 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2020 Trong tổng dân số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 33,1 người, chiếm 34,4%; ở khu vực nông thôn là 63,1 người, chiếm 65,6%.

Dân số Việt Nam ngày càng tăng tạo nên một thị trưởng đầy hấp dẫn đối với các doanh nghiệp sản xuất Sơn cả trong và ngoài nước do nhu cầu xây dựng ngày càng tăng, nhất là nhu cầu xây dựng nhà ở là một trong những nhu cầu cơ bản của con người Hơn nữa, với thu nhập trung bình của người Việt Nam và thói quen sử dụng sơn trong trang trí, đồng thời các sản phẩm thay thế chưa phát triển thì nhu trên thị trường trong tương lai gần vẫn ổn định.

 Môi trường quốc tế (toàn cầu hóa)

Toàn cầu hóa và quốc tế hóa thị trường sơn đang thể hiện rõ qua sự xuất hiện ngày càng nhiều của các doanh nghiệp nước ngoài và nguồn vốn đầu tư nước ngoài (FDI) với công nghệ tiên tiến và nguồn tài chính dồi dào từ Mỹ, Nhật Bản và Hàn Quốc Sự gia nhập của các doanh nghiệp này khiến thị phần của các công ty nội ngày càng bị thu hẹp do cung tăng và cạnh tranh trên thị trường trở nên quyết liệt hơn Điều này đòi hỏi Sơn Hòa Bình phải điều chỉnh chiến lược và đổi mới công nghệ để thích ứng, bảo vệ thị phần và duy trì sức cạnh tranh Các biện pháp thiết thực gồm nâng cao chất lượng sản phẩm, tối ưu hóa chi phí sản xuất, đẩy mạnh hoạt động tiếp thị và phân phối, cũng như tăng cường hợp tác và đầu tư vào năng lực công nghệ để tận dụng cơ hội từ xu hướng toàn cầu hóa.

Khách hàng của Công ty Sơn Hòa Bình chủ yếu là các công ty xây dựng, các đại lý bán buôn và các nhà thầu, cùng với một số cá nhân và tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm sơn đá.

- Đối với dịch vụ thi công sơn đá: khách hàng của công ty là các chủ đầu tư như công ty xây dựng Hòa Bình, Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức, Công ty Becamex Bình Dương…

Đối với hoạt động kinh doanh sơn đá, khách hàng của công ty là các cá nhân và đại lý có nhu cầu buôn bán và sử dụng sơn đá, điển hình là các đối tác tại Đà Nẵng, Đồng Nai, Hà Nội và Bình Dương như công ty Hoàng Tống (Đà Nẵng), công ty Sơn Tuyến (Đồng Nai), công ty Trường Thành (Hà Nội) và công ty Minh Trâm (Bình Dương).

- Do môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt nên Sơn Hòa Bình vừa phải nâng cao chất lượng sản phẩm, vừa phải tìm cách cắt giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm cũng như nâng cao chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán hàng để đáp ứng một cách đầy đủ nhu cầu của khách hàng.

 Nhà cung cấp Đầu tiên, đối với nguồn cung nguyên liệu sản xuất sơn, tại công ty Sơn Hoà Bình nguyên liệu chủ yếu được nhập khẩu từ nước ngoài như Hàn, Mỹ, Úc, Đức, Indonexia, Philippines do nguồn cung trong nước có hạn Đây cũng là tình tranh chung của nhiều doanh nghiệp sản xuất sơn trong ngành Trong quá trình hoạt động, công ty vẫn luôn tìm kiếm nguồn nguyên liệu trong nước để chủ động nguyên liệu đầu vào nhưng đến năm

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025

3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT

 O1: Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định

 O2: Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa

 O3: Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng

 O4: Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học cho ngành

 O5: Thu nhập người dân tăng

 T1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid19

 T2: Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng

 T3: Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu dùng

 T4: Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào

 T5: Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh ĐIỂM MẠNH

 S1: Thương hiệu tại thị trường Việt

 S2: Khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng

 Chiến lược phát triển thị trường.

 Chiến lược phát triển sản phẩm mới

=> Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang.

=> Chiến lược thâm nhập thị trường. tài chính

 S4: Năng lực truyền thông marketing

 S5: Khả năng áp dụng công nghệ

 S6: Năng lực quản trị nhân sự. ĐIỂM YẾU

 W1: Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho

 W2: Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới

 W3: Năng lực điều chỉnh giá và điều hành

 W4: Năng lực mở rộng mạng lưới phân phối

 W5: Năng lực xây dựng mối quan hệ với đối tác

=> Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước

=> Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

=> Chiến lược cắt giảm chi phí.

Bảng 3 7 Ma trận phân tích SWOT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Từ những kết quả đã phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài (các yếu tố vĩ mô, vi mô) và môi trường nội tại Công ty, có thể sử dụng ma trận phân tích SWOT để phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các cơ hội, nguy cơ một cách thích hợp.

Chiến lược phối hợp S – O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:

Chiến lược SO1: Chiến lược phát triển thị trường là chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh là nhãn hiệu đã có uy tín trên thị trường, có nhiều năm kinh nghiệm trong hoạt động sản xuất Sơn, có khách hàng truyền thống và có hệ thống phân phối tốt Với cơ hội là thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định

Chiến lược SO2: Chiến lược phát triển sản phẩm mới là sự kết hợp giữa điểm mạnh là khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tiềm lực về tài chính và khả năng áp dụng công nghệ và quản trị nhân sự Với cơ hội là các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng giúp đẩy mạnh động lực phát triển và hoàn thiện sản phẩm mới cạnh tranh với sản phẩm thay thế.

Chiến lược phối hợp S – T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:

Chiến lược ST1 là chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang, kết hợp giữa lợi thế nhãn hiệu có uy tín trên thị trường và năng lực truyền thông marketing để mở rộng quy mô và phạm vi thị trường Thách thức là người tiêu dùng vẫn chuộng hàng ngoại, do đó doanh nghiệp cần tận dụng vị thế nhãn hiệu và các hoạt động truyền thông nhằm củng cố niềm tin, nâng cao giá trị sản phẩm trong nước và tăng khả năng cạnh tranh với hàng ngoại.

Chiến lược ST2: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược kết hợp giữa điểm mạnh là Khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tiềm lực về tài chính với thách thức là Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào và Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh

Chiến lược phối hợp W – O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:

Chiến lược WO1: Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước là chiến lược khắc phục điểm yếu: Năng lực điều chỉnh giá, năng lực điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối. Tận dụng các cơ hội bên ngoài là Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa; Thu nhập người dân tăng

Chiến lược WO2 hướng tới đa dạng hóa sản phẩm nhằm khắc phục những điểm yếu về năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới và tận dụng các cơ hội từ sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp FDI có kinh nghiệm vào thị trường nội địa Trong bối cảnh thị trường sơn đang chứng kiến sự phát triển nhanh của các sản phẩm thay thế và sự đa dạng hóa danh mục sản phẩm, chiến lược này giúp doanh nghiệp củng cố vị thế cạnh tranh, mở rộng phạm vi khách hàng và tăng trưởng doanh thu.

Chiến lược phối hợp W – T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các thách thức, nhóm này có 1 chiến lược được đề xuất :

Chiến lược WT: Chiến lược cắt giảm chi phí sẽ khắc phục điểm yếu trong khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho và né tránh thách thức là người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” và Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào

Chiến lược WT2: Chiến lược hợp nhất là chiến lược khắc phục điểm yếu chưa khai thác hiệu quả năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Và né tránh đe dọa của ảnh hưởng dịch Covid19 đến kinh tế, người tiêu dùng “chuộng hàng ngoại” và sự phát triển của các sản phẩm thay thế. Đến đây một vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ thực hiện một trong số các chiến lược nêu trên thì sẽ không thể đạt được mục tiêu đặt ra, các chiến lược không tồn tại độc lập mà chúng có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau Đồng thời, do nguồn lực của công ty có hạn nên công ty cũng không thể thực hiện cùng một lúc tất cả các chiến lược được Để giải quyết vấn đề này, ta sử dụng công cụ ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM).

3.2.2 Lựa chọn chiến lược phát triển công ty thông qua ma trận QSPM

 Ma trận QSPM nhóm ST

Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS

STT Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang

Chiến lược thâm nhập thị trường

I Các yếu tố bên trong (S)

1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6

2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác

3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.

4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8

5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2

II Các yếu tố bên ngoài (T)

1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid-19

2 Ngành sơn-mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2,6 2 5,2 3 7,8

3 Xu hướng “chuộng hàng ngoại” của người tiêu dùng

4 Sự biến động của tỷ giá USD ảnh hướng đến giá nguyên liệu đầu vào

5 Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh

Bảng 3 8 Ma trận QSPM nhóm ST Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 76)

 Ma trận QSPM nhóm SO

Trong 2 chiến lược nhóm SO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược phát triển sản phẩm mới (TAS v,2)

STT Các yếu tố quan trọng

Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược phát triển thị trường

Chiến lược phát triển sản phẩm mới

I Các yếu tố bên trong (S)

1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6

2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác

3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.

4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8

5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2

II Các yếu tố bên ngoài (O)

1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định 2 3 6 3 6

2 Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa 3 2 6 2 6

3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng 3 2 6 3 9

4 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa 3 2 6 3 9 học cho ngành

5 Thu nhập người dân tăng 3 1 3 2 6

Bảng 3 9 Ma trận QSPM nhóm SO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

 Ma trận QSPM theo nhóm WO

Ma trận QSPM theo nhóm WO được xây dựng nhằm hạn chế những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Công ty

STT Các yếu tố quan trọng

Chiến lược có thể thay thế

Chiến lược hội nhập về phía trước

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm

I Các yếu tố bên trong (W)

1 Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2.4 2 4.8 2 4.8

2 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 2.2 3 6.6 4 8.8

3 Năng lực điều chỉnh giá sản phẩm 2.2 2 4.4 3 6.6

4 Năng lực mở rộng mạng lưới phân phối 2.2 4 8.8 3 6.6

Năng lực xây dựng mối quan hệ với đối tác 2.4 3 7.2 2 5

II Các yếu tố bên ngoài (O)

1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội

Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa

3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng 2.8 2 5.6 4 11.2

4 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học cho ngành 2.8 2 5.6 3 8.8

5 Thu nhập người dân tăng 2.6 2 5.2 2 6

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 75.6 78.4

Bảng 3 10 Ma trận QSPM nhóm WO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Trong 2 chiến lược nhóm WO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (TAS 78.4)

 Ma trận QSPM theo nhóm WT

STT Các yếu tố quan trọng Phân loại

Chiến lược có thể thay thế Chiến lược cắt giảm chi phí

Các yếu tố bên trong W

1 Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2.4 4 9.6 3 7.2

2 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 2.2 3 6.6 4 8.8

3 Năng lực điều chỉnh giá 2.2 2 4.4 3 6.6

4 Khả năng điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối 2.2 4 8.8 4 8.8

5 Năng lực xây dựng mối quan hệ 2.4 2 4.8 4 9.6 với các đối tác

Các yếu tố bên ngoài T

Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt

Nam tăng trưởng chậm do dịch

Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2.6 3 7.8 2 5.2

Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiờu dựng ã 2.2 2 4.4 3 6.6

Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào

Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh.

Tổng cộng số điểm hấp dẫn 72.2 73.2

Bảng 3 11 Ma trận QSPM nhóm WT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình

Trong 2 chiến lược nhóm WT ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược hợp nhất (TAS = 73.2)

Nhận xét: Theo phân tích QSPM, Công ty Sơn Hòa Bình nên chọn chiến lược

“Đa dạng hóa sản phẩm” với tổng số TAS lớn nhất (TASx.4) từ nhóm chiến lược WO sẽ giúp khắc phục điểm yếu của công ty là chưa có năng lực trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Và tận dụng cơ hội là Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa sẽ giúp hỗ trợ nguồn nguyên vật liệu và vốn đầu tư cho chiến lược này; Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng Ngoài ra,trong ma trận SPACE vector định hướng chỉ ra rằng Sơn Hòa Bình đang ở vị thế tấn công, một vị thế tuyệt vời để doanh nghiệp có thể bùng nổ thị trường và khắc phục những điểm yếu ở bên trong Về phía cạnh tranh ngành trong ma trận BCG, ta có thể thấy hiện tại Sơn Hòa Bình đang thể hiện rất tốt trong việc định vị thương hiệu và mở rộng thị phần với hầu hết các SBU đều nằm ở vị trí sinh lời và tăng trưởng, là một cơ hội để Sơn Hòa Bình cạnh tranh với các đối thủ trong ngành bằng chiến lược mới mẻ và mang tính tấn công như chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm”.

THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Hình 3 6 Sơ đồ triển khai mục tiêu chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm” của Công ty

TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025

Với định hướng tăng trưởng đầy tham vọng, Sơn Hòa Bình đặt mục tiêu tăng gấp đôi doanh thu trong 4 năm tới Năm 2020, công ty ghi nhận doanh thu 201 tỷ VNĐ và lợi nhuận 200 tỷ VNĐ, qua đó khẳng định vị thế và nằm trong top 10 công ty sơn có tầm ảnh hưởng trên thị trường.

Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn đá

Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2024, 40% năm 2025 (doanh thu hiện tại là

R&D Phát triển sản phẩm mới cung cấp cho DN và KH mới

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Sản xuất Đạt được mức sản xuất tối ưu mỗi quý Nâng cao chất lượng bột đá Đa dạng màu sắc hơn cho sản phẩm

Bán hàng Đẩy mạnh bán hàng trên các sàn TMĐT và thúc đẩy doanh số các trung gian phân phối

Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn nước

Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2025 (doanh thu hiện tại là 54 tỷ đồng)

Nghiên cứu sản phẩm sơn ứng dụng nano.Cải tiến sản phẩm thân thiện môi trường

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm lên 9%, nâng cao chất lượng độ bền màu Chú trọng sản xuất số lượng nhiều những màu xu hướng mỗi năm Đẩy mạnh bán hàng

SƠN HÒA BÌNH Tăng gấp đôi doanh thu công ty trong 4 năm tới (doanh thu 2020 là 201 tỷ VNĐ); lợi nhuận 200 tỷ VNĐ, top 10 công ty sơn có tầm ảnh hưởng.

Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn đá

Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2024, 40% năm 2025 (doanh thu hiện tại là

R&D Phát triển sản phẩm mới cung cấp cho DN và KH mới

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Sản xuất Đạt được mức sản xuất tối ưu mỗi quý Nâng cao chất lượng bột đá Đa dạng màu sắc hơn cho sản phẩm

Bán hàng Đẩy mạnh bán hàng trên các sàn TMĐT và thúc đẩy doanh số các trung gian phân phối

Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn nước

Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2025 (doanh thu hiện tại là 54 tỷ đồng)

Nghiên cứu sản phẩm sơn ứng dụng nano.Cải tiến sản phẩm thân thiện môi trường

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm lên 9%, nâng cao chất lượng độ bền màu Chú trọng sản xuất số lượng nhiều những màu xu hướng mỗi năm

Bán Hàng Đẩy mạnh bán hàng trên các sàn TMĐT và thúc đẩy doanh số các trung gian phân phối

SƠN HÒA BÌNH Tăng gấp đôi doanh thu công ty trong 4 năm tới

(doanh thu 2020 là 201 tỷ VNĐ); lợi nhuận 140 tỷ VNĐ, top 10 công ty sơn có tầm ảnh hưởng.

Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn phủ

Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2025 (doanh thu hiện tại là 23 tỷ đồng)

Cải thiện chất lượng bám dính, chống thấm nước và chống kiềm của sơn.

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Sản xuất Đạt được mức sản xuất tối ưu mỗi quý Đa dạng màu sắc hơn cho sản phẩm

Bán hàng Đa dạng hóa hình thức bán hàng bằng nhiều giải pháp để mức tiêu thụ sản phẩm và doanh thu gia tăng

Mục tiêu hằng năm của SBU Bột Mastic Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm 2023, 30% năm 2024, 40% năm 2025 (doanh thu hiện tại là 25 tỷ đồng)

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Nâng cao trình độ của các nhân viên chế tác sản xuất, tuyển thêm 30 nhân viên có tay nghề vao khâu sản xuất

3.3.2.1 Phân bổ nguồn lực cho SBU sơn đá

 Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn đá: Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2023, 30% năm 2024, 40% năm 2025 (doanh thu hiện tại là 98 tỷ đồng)

 Mục tiêu R&D: phát triển sản phẩm mới cung cấp cho doanh nghiệp và khách hàng mới

Nhân lực: Nguồn nhân lực có trình độ và chuyên môn về sản xuất các sản phẩm thùng đựng sơn đá chất lượng và an toàn.

Vật lực: Sử dụng nhiên liệu nhựa nguyên sinh tốt nhất được nhập khẩu từ các nước phát triển công nghệ lọc hóa dầu tốt nhất thế giới

Tài lực: đầu tư 1 triệu USD cho việc mua các máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu… cho việc nghiên cứu sản phẩm

Công nghệ: sử dụng công nghệ sản xuất hiện đại và máy sản xuất nhựa nhập khẩu có công suất lớn

 Mục tiêu Marketing: tăng cường tuyên truyền, quảng bá sản phẩm mới trên các phương tiện thông tin đại chúng.

Nhân lực: đội ngũ nhân viên marketing dày dặn kinh nghiệm, có mối quan hệ hợp tác rộng rãi với các nhà báo, đài truyền hình.

Vật lực: đầu tư USD cho việc mở rộng và phát triển mạng lưới kênh phân phối cho sản phẩm của công ty, đưa ra các hình thức thanh toán và mua hàng online tiện lợi và an toàn

Tài lực: đầu tư 500 nghìn USD cho việc mở rộng các điểm bán sỉ và lẻ, các cửa hàng bán chuyên dụng sản phẩm của công ty

Công nghệ: Sử dụng Digital marketing, thiết kế website với giao diện bắt mắt, dễ dùng giúp khách hàng dễ dàng tiếp cận sản phẩm mới

 Mục tiêu sản xuất: Đạt được mức sản xuất tối ưu nhất mỗi tháng Nhân lực: tuyển dụng và đào tạo thêm đội ngũ nhân viên mới có khả năng và kinh nghiệm sản xuất các sản phẩm từ thùng nhựa

Vật lực: dây chuyền sản xuất hiện đại, 10 xe chuyên dụng cho việc chở nguyên liệu nhập khẩu về xưởng sản xuất và đem thành phẩm đến tay khách hàng

SƠN HÒA BÌNH Tăng gấp đôi doanh thu công ty trong 4 năm tới

(doanh thu 2020 là 201 tỷ VNĐ); lợi nhuận 140 tỷ VNĐ, top 10 công ty sơn có tầm ảnh hưởng.

Mục tiêu hằng năm của SBU Sơn phủ

Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm

2025 (doanh thu hiện tại là 23 tỷ đồng)

Cải thiện chất lượng bám dính, chống thấm nước và chống kiềm của sơn.

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Sản xuất Đạt được mức sản xuất tối ưu mỗi quý Đa dạng màu sắc hơn cho sản phẩm

Bán hàng Đa dạng hóa hình thức bán hàng bằng nhiều giải pháp để mức tiêu thụ sản phẩm và doanh thu gia tăng

Mục tiêu hằng năm của SBU Bột Mastic Tăng doanh thu 10% năm 2022, 20% năm 2023, 30% năm 2024, 40% năm 2025 (doanh thu hiện tại là 25 tỷ đồng)

Tăng cường tuyên truyền trên các phương tiện thông tin đại chúng

Nâng cao trình độ của các nhân viên chế tác sản xuất, tuyển thêm 30 nhân viên có tay nghề vao khâu sản xuất

Bán hàng Thành lập đội bán hàng chuyên nghiệp, tăng KPI

Tài lực: dùng 10 tỷ VNĐ cải thiện và mua mới các máy móc, thiết bị phục vụ cho sản xuất

Công nghệ: sử dụng máy móc hiện đại công với quy trình khuôn chi tiết, rõ ràng nhằm kiểm soát tốt chất lượng cho từng sản phẩm sau đó in trong khuôn (IML) để tạo nên diện mạo khác biệt cho vỏ thùng sơn khi nhựa và nhãn kết hợp làm một ngay trong quá trình đúc sản phẩm

 Mục tiêu bán hàng: Đẩy mạnh bán hàng trên các sàn TMĐT và thúc đẩy doanh số các trung gian phân phối

Nhân lực: tuyển dụng thêm các cộng tác viên toàn thời gian trực Website bán hàng của công ty

 Vật lực: Đầu tư các trang thiết bị khoa học công nghệ như điện thoại, máy tính bàn, máy fax để tiện lợi cho việc chào hàng và báo giá sản phẩm với khách.

Tài lực: dự kiến chi 20 triệu VNĐ mỗi tháng để đào tạo nguồn nhân lực bán hàng

3.3.2.2 Phân bổ nguồn lực cho SBU sơn nước

 Mục tiêu hàng năm của SBU Sơn nước: Tăng doanh thu 10% vào năm 2022,

 Mục tiêu R&D: nghiên cứu sản phẩm sơn ứng dụng vật liệu nano Cải tiến các sản phẩm thân thiện hơn với môi trường

Nhân lực: phòng nghiên và phát triển trong đó bởi nhóm kỹ sư hóa học cho ra loại màu mới có độ bám cao và bóng hơn

Vật lực: Sử dụng vật liệu nano có tính chất trong suốt, khi kết hợp với nguyên liệu sơn, để nâng cao độ kết tinh và đạt độ cứng rất cao, từ đó phát huy khả năng bảo vệ bề mặt được phủ trước các tác động xấu từ môi trường

Tài lực: Huy động nguồn vốn bằng cách phát hành cổ phiếu

Công nghệ: công nghệ nano

 Mục tiêu Marketing: Tăng cường tuyên truyền, quảng bá trên các phương tiện thông tin đại chúng

Nhân lực là trụ cột chiến lược, tập trung xây dựng đội ngũ marketing và đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp lên 80 người để tăng cường hiệu quả tiếp cận khách hàng và đẩy mạnh doanh thu Để nâng cao nhận diện thương hiệu, chúng tôi triển khai quảng cáo trên đài truyền hình và lắp đặt trụ banner trên các đại lộ, quảng trường tại các khu vực trọng điểm Đội ngũ bán hàng và tiếp thị sản phẩm được phối hợp chặt chẽ nhằm mục tiêu tiếp cận khách hàng tiềm năng và chuyển đổi họ thành khách hàng thực tế.

Vật lực: công nghệ 5G liên kết trong và ngoài nước, xây dựng cơ sở vật chất công nghệ thông tin, hệ thống quản lý dữ liệu khách hàng hiện đại Nhân viên được hỗ trợ sim điện thoại và laptop cho thuận tiện với công việc

Tài lực: sửa dụng 100 triệu (chạy quảng cáo trên các đài truyền hình và các banner quảng cáo) - 300 triệu gây quỹ hỗ trợ dịch Covid-19 cũng như là các hoạt động hỗ trợ người dân 200 triệu để xây dựng đội ngũ bán hàng và tiếp thị sản phẩm

Công nghê: sử dụng công nghệ kỹ thuật số marketing, thiết kế website giao diện đơn giản và tối ưu Trang bị đường dây hỗ trợ chăm sóc khách hàng thường xuyên và sẵn sàng Hệ thống CRM toàn cầu kết nối trong và ngoài nước Nên tảng thương mại điện tử

 Mục tiêu Sản xuất: nâng cao năng suất sản xuất sản phẩm lên 9%, nâng cao chất lượng và độ bền màu của các sản phẩm sơn nước Sản xuất mặt hàng sơn ưu chuộng: màu xám ghi Màu sơn tường xám – một được kết hợp từ màu trắng trang nhã cùng màu đen , màu vàng nude charismatic,

Nhân lực: phòng sản xuất bao gồm 3 kỹ sư + 8 công tác viên và 12 nhân viên sản xuất Tài lực: 200 triệu trong việc đầu tư vào quy trình sản xuất tiên tiến và hệ thống kiểm soát tự động

Vật lực: bao gồm nguyên vật liệu, dây chuyền sản xuất sản phẩm (đã có sẵn)