CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dài hạn”.
Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề tất yếu trong quản lý”, chiến lược được định nghĩa là chương trình hành động nhằm đạt được mục tiêu cụ thể Các chiến lược chủ yếu của tổ chức bao gồm mục tiêu, cam kết về nguồn lực và các chính sách cần tuân thủ trong quá trình sử dụng nguồn lực đó.
Chiến lược, theo Alfred Chandler (1962), là quá trình xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn phương thức hành động và phân bổ nguồn lực để đạt được những mục tiêu đó.
Theo Ts Nguyễn Thị Liên Diệp, chiến lược được định nghĩa là chương trình hành động tổng quát nhằm thực hiện các mục tiêu đã đề ra Chiến lược không chỉ rõ cách thức đạt được mục tiêu, mà đó là nhiệm vụ của các chương trình hỗ trợ và chiến lược chức năng khác Nó tạo ra khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh
Vào năm 1962, Chandler đã định nghĩa chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu và mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời áp dụng một chuỗi hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Năm 1980, Quinn đã định nghĩa chiến lược như một mô thức hoặc kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính, chính sách và chuỗi hành động thành một tổng thể chặt chẽ.
Johnson và Scholes (1999) định nghĩa chiến lược là định hướng và phạm vi dài hạn của tổ chức nhằm giành lợi thế cạnh tranh Chiến lược này liên quan đến việc định hình các nguồn lực trong môi trường thay đổi nhanh chóng, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một kế hoạch tổng quát, bao gồm các vấn đề quan trọng và có ý nghĩa lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp Nó kết hợp các chiến lược chung và chiến lược bộ phận, liên kết hữu cơ với nhau để tạo thành một chiến lược hoàn chỉnh, bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Theo tác giả Denning (2006), hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa:
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định tình hình kinh doanh tương lai, đặc biệt liên quan đến trạng thái sản phẩm trên thị trường, khả năng sinh lời, tốc độ đổi mới, và mối quan hệ với lãnh đạo, nhân viên cùng các hoạt động kinh doanh.
1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là lĩnh vực thu hút sự quan tâm của nhiều nhà kinh tế và quản trị gia, với nội dung rộng lớn và phong phú trong thực tiễn Mỗi góc nhìn khác nhau về quản trị chiến lược dẫn đến các định nghĩa và quan điểm đa dạng, mặc dù chưa hoàn toàn đầy đủ và toàn diện Tuy nhiên, những quan điểm này đã đóng góp quan trọng vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong doanh nghiệp Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược.
• Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp.
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để xây dựng và thực hiện các chiến lược, với mục tiêu cuối cùng là đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, đồng thời đề ra các phương thức thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt được những mục tiêu đó.
Quản trị chiến lược là sự kết hợp giữa nghệ thuật và khoa học trong việc xây dựng, triển khai và đánh giá các quyết định liên chức năng, với mục tiêu giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra.
VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ Ý NGHĨA CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP
1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnh sau:
Chiến lược kinh doanh là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu và định hướng phát triển trong tương lai, từ đó làm kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động của mình.
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt định hướng hoạt động dài hạn của doanh nghiệp, cung cấp nền tảng vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Thiếu vắng chiến lược rõ ràng hoặc không có luận cứ vững chắc sẽ khiến doanh nghiệp mất phương hướng, phát sinh nhiều vấn đề Điều này dẫn đến việc chỉ tập trung vào lợi ích ngắn hạn mà không gắn kết với mục tiêu dài hạn, đồng thời không nhận thức được vai trò quan trọng của chiến lược trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp nhận diện và khai thác các cơ hội, đồng thời chủ động ứng phó với các nguy cơ và thách thức trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả sử dụng nguồn lực, củng cố vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, và đảm bảo sự phát triển bền vững và liên tục trong tương lai.
Chiến lược kinh doanh là nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp, giúp đưa ra quyết định phù hợp với biến động thị trường Nó hỗ trợ cho các hoạt động nghiên cứu, phát triển nhân sự, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Thực tế cho thấy, nhiều sai lầm trong đầu tư và công nghệ thường xuất phát từ việc xây dựng chiến lược không đúng hoặc sai lệch trong việc xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp
Quản trị chiến lược giúp tổ chức và doanh nghiệp chủ động xác định tương lai, thay vì bị động Nó cho phép các tổ chức tiên phong và tạo ảnh hưởng trong môi trường hoạt động của mình, đồng thời đóng vai trò như một hướng đi rõ ràng cho sự phát triển.
Quản trị chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc xác định và giải thích nhu cầu thay đổi cho ban giám đốc và nhân viên trong công ty Nó giúp họ nhận thức rằng những thay đổi này mang đến cơ hội mới thay vì chỉ là những mối đe dọa.
Quản trị chiến lược mang lại nhiều lợi ích cho tổ chức và doanh nghiệp, bao gồm khả năng nhận diện và tận dụng cơ hội, giảm thiểu rủi ro, cũng như tối ưu hóa việc phân bổ thời gian và nguồn lực.
MÔ HÌNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David.
Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược.
Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của công ty là bước khởi đầu cần thiết trong quản trị chiến lược, vì tình trạng hiện tại có thể ảnh hưởng đến khả năng áp dụng các chiến lược Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ và mục tiêu riêng, dù được xây dựng một cách có hệ thống hay chỉ thông qua thông tin ngẫu nhiên Vị trí hiện tại của công ty sẽ quyết định hướng đi trong tương lai.
Quá trình quản trị chiến lược là một chu trình phức tạp và liên tục, trong đó bất kỳ thay đổi nhỏ nào ở một bước cũng có thể ảnh hưởng đến các bước khác Ví dụ, sự chuyển biến của nền kinh tế có thể tạo ra cơ hội mới, yêu cầu điều chỉnh các mục tiêu dài hạn và chiến lược Hơn nữa, nếu không đạt được mục tiêu hàng năm, cần xem xét lại chính sách, và sự thay đổi chiến lược từ đối thủ cạnh tranh cũng sẽ thúc đẩy việc điều chỉnh mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên.
Nêu ra nhiệm vụ hiện tại, mụctiêu chiến lược
Xem xét lại nhiệm vụ của côngty
Thực hiên đánh giá bên ngoài, chì ra cơ hội và thách thửc
Thực hi ện đánh gi á bên trong chì ra đi ém mạnh, đi ém yéu
Phân bô nguồn lực Đo lường và đánh giá mức độ thực hiện
Lựa chọn chiến lược đé theo đuối
Hoạch đinh Thôngtin phán hòi chiến lược
Thựcthi I Đánh giá chiỂn lược H chiến lượcH bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng.
Mô hình nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, đặc biệt là quy mô doanh nghiệp Doanh nghiệp nhỏ thường gặp khó khăn trong việc thực hiện các bước quản trị một cách bài bản Ngoài ra, phong cách quản trị, độ phức tạp của môi trường và sản phẩm, cũng như bản chất các vấn đề và mục tiêu của hệ thống lập kế hoạch đều là những yếu tố quan trọng cần xem xét.
1.3.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược TỔ chức _k Kết hợp r Đira nghiên cứu trưc giác với quyet đinh phân tích
Thực thi chiên lược ^ ra í c > Chính sách _„ Phàn bổ mục tiêu ► phạn * nguồn lực thường niên ■
Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định các công việc cần thực hiện trong công ty, bao gồm nghiên cứu các yếu tố quan trọng từ môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp Quá trình này giúp xây dựng mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế Đôi khi, giai đoạn này cũng liên quan đến việc đánh giá chiến lược đã thực hiện.
Xem xét lại các nhân tố ► trong & ngoài Đánh giá thực hiện
Thực hiện các điều chỉnh chiến lược, hay còn gọi là lập kế hoạch chiến lược, bao gồm việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình này cũng được biết đến như là kiểm soát môi trường Doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu để xác định những điểm mạnh và yếu trong các lĩnh vực chức năng của mình Có nhiều phương pháp để xác định các yếu tố nội bộ, chẳng hạn như đánh giá tiêu chí trung bình trong ngành.
Nhiều yếu tố nội bộ ảnh hưởng đến sự thành công của doanh nghiệp, bao gồm tinh thần làm việc của nhân viên, hiệu quả quy trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng.
Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc xác định rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp không chỉ thu hút sự chú ý của các nhà hoạch định cấp cao mà còn của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng rất hữu ích cho việc thiết lập các mục tiêu và xây dựng chiến lược Giai đoạn hoạch định chiến lược được thực hiện qua các bước công việc cụ thể.
Thực thi chiến lược, hay còn gọi là giai đoạn hành động trong quản trị chiến lược, có vai trò quan trọng trong việc biến các chiến lược đã hoạch định thành hành động cụ thể Để thực hiện điều này, cần động viên cả lao động và ban giám đốc Ba công việc chính trong thực thi chiến lược bao gồm: (1) thiết lập các mục tiêu hàng năm; (2) xây dựng chính sách cho các bộ phận.
Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp trong việc đánh giá môi trường bên ngoài là rất quan trọng Đánh giá môi trường giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và là công cụ hữu ích để thực hiện đánh giá nội bộ Qua đó, doanh nghiệp có thể cải thiện các mặt hoạt động và nâng cao hiệu quả trong quản lý.
1 Sử dụng các mô hình kết hợp đánh
Giai đoạn định lượng chiến lược và phân bổ nguồn lực thường được coi là khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, đòi hỏi sự nhạy bén, quyết tâm và hy sinh từ các nhà quản trị Thành công trong việc thực thi một chiến lược mấu chốt phụ thuộc vào khả năng động viên người lao động, đây không chỉ là một khoa học mà còn là một nghệ thuật trong việc khơi dậy và khích lệ lòng người.
Một chiến lược dù tốt đến đâu cũng trở nên vô nghĩa nếu không được thực thi Việc thực thi chiến lược ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp, bao gồm các phòng ban và bộ phận chức năng Kỹ năng của từng cá nhân là rất quan trọng trong quá trình này Thực thi chiến lược không chỉ liên quan đến việc phát triển ngân sách và chương trình, mà còn gắn liền với văn hóa công ty và hệ thống khuyến khích, khen thưởng Tất cả nhân viên và ban giám đốc đều bị tác động bởi các hoạt động thực hiện chiến lược Mỗi phòng ban cần xác định rõ ràng cách thức thực thi chiến lược của công ty và làm thế nào để hoàn thành công việc hiệu quả nhất Những thách thức trong thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực từ tất cả các thành viên, từ giám đốc cho đến từng cá nhân, nhằm hướng tới mục tiêu và tương lai của doanh nghiệp.
Trong giai đoạn thực thi chiến lược, các bước công việc bao gồm việc đề ra mục tiêu hàng năm, phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, xây dựng cấu trúc tổ chức hiệu quả và đưa ra các quyết định quản trị phù hợp.
Thực thi chiến lược c marketing, tài
Triển khai chiến lược trong nghiên cưu hê công tác marketing, tài chính t n kế toán, nghiên cứu phát triển
❖ Đánh giá và điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược.
Đánh giá chiến lược là một quá trình quan trọng trong doanh nghiệp do sự biến động không ngừng của các yếu tố bên trong và bên ngoài Ba hoạt động chính trong đánh giá chiến lược bao gồm: xem xét các yếu tố nền tảng cho chiến lược hiện tại, đánh giá mức độ thực hiện và cần thiết của các sửa đổi, và thực hiện các thay đổi cần thiết Sự thành công hôm nay không đảm bảo cho thành công trong tương lai, vì những vấn đề mới có thể phát sinh từ những thành công trước đó và từ sự thay đổi của môi trường hoạt động.
Đánh giá chiến lược là yếu tố sống còn đối với sự tồn tại của một công ty, giúp phát hiện sớm các vấn đề tiềm ẩn trước khi chúng trở nên nghiêm trọng Những phản hồi kịp thời và đầy đủ là cần thiết để thực hiện đánh giá hiệu quả Tuy nhiên, quá trình này phức tạp và nhạy cảm, đòi hỏi sự chú ý cẩn thận từ các nhà quản trị.
Các bước trong giai đoan đánh giá và điều chỉnh tiến đô:
CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp các nhà chiến lược tổng hợp và đánh giá thông tin về các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Quá trình thực hiện ma trận EFE bao gồm 5 bước cụ thể.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng của các yếu tố từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), với tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhất).
Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm
> 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng số điểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài.
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE
Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu riêng Đánh giá tình hình nội bộ giúp doanh nghiệp nhận diện và phát huy những lợi thế cạnh tranh, như công nghệ tiên tiến, thương hiệu uy tín, nguồn vốn dồi dào và hình ảnh tích cực trong mắt khách hàng Đồng thời, việc này cũng giúp hạn chế những điểm yếu, như thiếu sót trong nguồn nhân lực và các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, cũng như mối quan hệ lao động không tốt so với đối thủ Phân tích này có thể được triển khai tương tự như ma trận EFE.
Ma trận này tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được phân tích từ ma trận EFE và IFE, từ đó xây dựng chiến lược thông qua các bước cụ thể.
Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W
Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T
Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp.
Kỹ thuật phân tích SWOT là công cụ hữu ích cho nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và xây dựng chiến lược một cách khoa học Các nhà quản trị cần xác định rõ các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần chú ý.
Mặc dù cùng một sự kiện, nhưng tác động của nó đến từng doanh nghiệp có thể khác nhau Một số biến cố, dù có xác suất xảy ra thấp, nhưng lại có ảnh hưởng lớn, do đó việc dự phòng cần được chú trọng trong quá trình hoạch định chiến lược.
Ma trận SPACE là một công cụ hữu ích cho doanh nghiệp trong việc xác định chiến lược phù hợp Ma trận này được xây dựng dựa trên hai trục và phân tích bốn yếu tố quan trọng, bao gồm cả yếu tố nội bộ và bên ngoài.
• FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khả năng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro
• CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ.
• ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm
Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãn của cầu theo giá, hàng rào rút lui.
Sức mạnh của ngành kinh doanh (IS) được xác định bởi sự ổn định tài chính, khả năng tăng trưởng bền vững, hiệu quả sử dụng nguồn lực và quy mô vốn hợp lý Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tiềm năng phát triển và cạnh tranh của ngành.
Bốn yếu tố chính sẽ phân chia ma trận thành bốn vùng chiến lược: tấn công, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Các biến trong ma trận SPACE sẽ được xác định khác nhau dựa trên từng loại hình doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhân tố từ phân tích ma trận EFE và IFE có thể được xem xét khi xây dựng ma trận SPACE Để tạo ra ma trận SPACE, cần thực hiện theo các bước cụ thể.
Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS.
Bước 2: Ản định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục
FS và IS Ản định các giá trị từ -1 (cao nhất) đến -6 (thấp nhất) cho các biến trên trục
Việc xác định giá trị trên trục FS và CA được thực hiện thông qua việc so sánh doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, trong khi giá trị trên trục IS và ES được xác định dựa trên sự so sánh giữa các ngành khác nhau.
Bước 3: Để tính điểm trung bình cho các chỉ số FS, CA, IS và ES, bạn cần cộng tất cả các giá trị đã được ấn định cho từng biến trên mỗi trục và sau đó chia tổng đó cho số biến đã sử dụng.
Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục.
Bước 5: Tính tổng điểm trên hai trục IS và CA để xác định một điểm cuối cùng trên trục hoành Đồng thời, cộng điểm trên hai trục FS và ES để tìm ra một điểm cuối cùng trên trục tung.
Xác định giao điểm giữa hai điểm trên trục tung và trục hoành, sau đó vẽ vector hướng từ điểm gốc của ma trận Từ đó, xác định các chiến lược phù hợp với từng góc tọa độ.
Doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểm yếu và hạn chế đe dọa trong giai đoạn tấn công Các chiến lược hiệu quả bao gồm thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, cũng như các hình thức liên kết như liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc về phía sau, liên kết ngang và đa dạng hóa.
Doanh nghiệp cần thận trọng trong việc triển khai các hoạt động, đặc biệt là tránh những hoạt động có nhiều rủi ro Việc áp dụng các chiến lược phù hợp sẽ giúp giảm thiểu nguy cơ và đảm bảo sự ổn định trong quá trình hoạt động.
• hợp trong trường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022-2025
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO
- Tên công ty: Công ty Cổ phần KIDO (KDC)
- Tên quốc tế: Kido Group Corporation
- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
- Lĩnh vực hoạt động: Thực phẩm - Giải khát
• Hình 1 1 Logo của công ty cố phần KIDO
Logo của KIDO được thiết kế với màu đỏ tươi nổi bật, tượng trưng cho sức mạnh, trung thành và nhiệt huyết, nhằm thu hút sự chú ý của người tiêu dùng và xây dựng thương hiệu vững mạnh Hình tượng vương miện thể hiện khát vọng vươn ra thị trường toàn cầu, khẳng định vị thế sản phẩm trên thị trường và nâng cao uy tín Hình Ellipse biểu trưng cho sự tăng trưởng không ngừng của thị trường nội địa và sự chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm KIDO.
- Địa chỉ Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.
❖ Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
Công ty TNHH xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô được thành lập vào năm 1993, với một phân xưởng sản xuất bánh snack nhỏ tại Phú Lâm, Quận 6, Thành phố Hồ Chí Minh Công ty khởi đầu với vốn đầu tư 1 tỷ đồng và đội ngũ 1000 nhân viên.
Năm 1994, công ty đã tăng vốn lên 14 tỷ VNĐ và nhập khẩu dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ Nhật Bản Đến năm 1996, công ty tiếp tục đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP Hồ Chí Minh, đồng thời đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookie với công nghệ và thiết bị hiện đại từ Đan Mạch.
- Năm 1997-1998 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan, bánh mì.
Cuối năm 1998, công ty đã đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất kẹo chocolate, và đến năm 1999, họ tiếp tục tăng vốn và phát triển các kênh bán hàng trực tiếp, dẫn đến sự ra đời của nhà sản xuất bánh kẹo.
Năm 2001, công ty bắt đầu đẩy mạnh xuất khẩu sang các thị trường quốc tế, nâng cao vốn điều lệ và gia nhập thị trường bánh trung thu Từ đó, các công ty con đã lần lượt ra đời và phát triển mạnh mẽ cho đến nay.
- Công ty sản xuất các loại bánh kẹo, luôn có phương châm: “Chất lượng sản phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu”
- Bánh Snack, Bánh Trung thu Kinh Đô, Cookies, Bánh mặn Cracker AFC -
Cosy, Bánh tươi, Bánh nướng (gato, xốp, ), bánh bông lan.
- Kẹo Chocolate, kẹo các loại.
- Kem Đá Kido’s, Mì ăn liền KiDo.
2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty
- Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”
• KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn, dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo
Sứ mệnh của KIDO là cung cấp cho người tiêu dùng những sản phẩm thực phẩm thiết yếu, tiện dụng và an toàn Chúng tôi cam kết mang đến các loại thực phẩm bổ sung và đồ uống thơm ngon, dinh dưỡng và độc đáo, nhằm giữ vững vị trí tiên phong trên thị trường thực phẩm.
2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty
- Bán buôn thực phẩm và mua bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm và vải sợi
- Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm và nước uống như nước đá, kem, sữa và các sản phẩm từ sữa, đầu ăn
- Kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản
2.1.4 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của KIDO
• Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO:
• Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO
• Doanh thu bán hàng và CCDV
• Lợi nhuận sau thuế của công ty
• Doanh thu từ bán hàng và cung cấp dịch vụ của KIDO có sự biết động tăng giảm không đồng đều trong các năm từ 2017-2020
• Lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ qua các năm từ 2017-2020 của KIDO đều tăng.
Năm 2020, nền kinh tế và các doanh nghiệp đối mặt với nhiều khó khăn, nhưng tập đoàn KIDO (HOSE:KDC) đã nhanh chóng thích ứng với thị trường Họ linh hoạt điều chỉnh hoạt động sản xuất và kinh doanh, đồng thời triển khai các phương án ứng phó kịp thời trước biến động thị trường và các thay đổi của Chính phủ trong công tác kiểm soát dịch bệnh.
Doanh thu thuần đạt 8.322 tỷ đồng, tăng hơn 15% so với năm trước và vượt 1% kế hoạch năm Lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷ đồng, tăng 47% và vượt 27% kế hoạch năm Lợi nhuận sau thuế đạt 331 tỷ đồng, tăng 60% Mặc dù biên lãi gộp giảm từ 22,6% xuống 21,2%, nhưng chi phí bán hàng đã giảm 7% và chi phí quản lý doanh nghiệp giảm 11,4%.
Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất đạt 13.523 tỷ đồng trong năm 2021, với lợi nhuận trước và sau thuế lần lượt là 929 tỷ và 657 tỷ đồng So với kế hoạch năm 2020, doanh thu dự kiến tăng 64%, trong khi lợi nhuận trước thuế dự kiến gấp 2,8 lần so với năm 2020.
- Kido đạt 28.100 tỷ doanh thu và lợi nhuận trước thuế 2.974 tỷ đồng vào năm
2025, tăng vọt tới 800% so với con số của năm 2020
- Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
•- Đứng vị trí thứ 2 trong ngành bánh kẹo
3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA KIDO
2.3.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô
• Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam gia đoạn 2010 - 2020
Năm 2020, kinh tế thế giới đối mặt với những thách thức lớn, trong đó có Việt Nam, với dự báo suy thoái nghiêm trọng nhất trong lịch sử do tác động của dịch Covid-19 Mặc dù vậy, Việt Nam vẫn duy trì tăng trưởng GDP đạt 2,91%.
Thiên tai và dịch bệnh đã ảnh hưởng đáng kể đến nền kinh tế và đời sống người dân trong nước, dẫn đến tỷ lệ thất nghiệp và thiếu việc làm cao Tuy nhiên, nhờ vào những giải pháp quyết liệt và hiệu quả, chúng ta vẫn có thể hướng tới việc thực hiện mục tiêu kép.
Trong bối cảnh vừa phòng chống dịch bệnh vừa phát triển kinh tế - xã hội, kinh tế Việt Nam vẫn ghi nhận kết quả tích cực với tốc độ tăng trưởng GDP ước tính đạt 2,91% Mặc dù mức tăng trưởng này là thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020, nhưng vẫn cho thấy sự kiên cường của nền kinh tế trước những thách thức lớn.
Trước những tác động tiêu cực của dịch Covid-19, Việt Nam đã đạt được thành công đáng kể với tốc độ tăng trưởng thuộc nhóm cao nhất thế giới.
Mặc dù nền kinh tế Việt Nam đạt được tăng trưởng trong năm 2020, vẫn còn nhiều vấn đề cần giải quyết do độ mở lớn và hội nhập quốc tế sâu rộng Các biến động kinh tế toàn cầu ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực, trong khi dịch Covid-19, dù đã được kiểm soát trong nước, vẫn diễn biến phức tạp trên thế giới, gây gián đoạn cho sản xuất, thương mại, du lịch và việc làm Xuất khẩu tăng nhưng chưa bền vững, năng suất lao động thấp Vì vậy, Việt Nam cần tập trung vào mục tiêu kép: vừa phòng chống dịch hiệu quả, vừa tận dụng cơ hội để phục hồi và phát triển kinh tế - xã hội trong trạng thái bình thường mới, khai thác tiềm năng và lợi thế nhằm đạt mức tăng trưởng cao nhất trong năm 2021.
Tính đến tháng 11/2021, dân số Việt Nam đạt 98.491.902 người, chiếm 1,25% tổng dân số thế giới, theo dữ liệu từ Liên Hợp Quốc Việt Nam đứng thứ 15 trong bảng xếp hạng dân số toàn cầu với mật độ dân số là 318 người/km² Độ tuổi trung bình của người dân Việt Nam là 32,9 tuổi.
MA TRẬN SWOT
• MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP
• trợ doanh nghiệp của Nhà nước
Khoa học - Công nghệ đổi mới
3 Xuất hiện nhiều sản phẩm
4 Nhu cầu sử dụng bánh kẹo
5 Nguồn nguyên liệu, chi phí
3 Năng lực phát triển quy mô sản xuất
6 Năng lực nghiên cứu và phát triển
7 Năng lực phát triển thương hiệu
8 Năng lực đào tạo nhân viên
Chiến lược phát triển thị trường.
• S6-O3: Chiến lược phát triển sản phẩm
• S5-S6-O5: Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm
• S4-S6-O4: Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang
• S4-S6-S7-T2-T3-T4: Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm S4-S5-T2-T3: Chiến lược hội nhập về phía trước
Chiến lược định vị thương hiệu
2 Khả năng gắn kết cộng đồng
• W1-O3: Chiếc lược phát triển quản lý chung W2-O1-O2-O3-O4-O5:
Chiến lược thâm nhập thị trường (triển khai kinh doanh online và các sàn thương mại buôn bán để
Chiến lược hội nhập về phía sau (W2-T2-T3-T5) bao gồm việc sáp nhập hoặc tạo nguồn cung riêng nhằm đảm bảo chi phí và nguồn nguyên vật liệu Điều này giúp doanh nghiệp phát triển các sản phẩm nổi trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
• kết nối với khách hang thay thế)
MA TRẬN SPACE
• VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN
• VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
• Lợi thế cạnh tranh (CA) • Điể m • Sức mạnh của ngành (IS) • Điể m
• Lòng trung thành khách hàng • -3• Hiệu quả sử dụng nguồn lực
• Hệ thống phân phối sản phẩm • -3• Yêu cầu về vốn • 4
• Thị phần • -3• Rào cản nhập ngành • 5
• Thương hiệu uy tín, nổi tiếng • -4• Mức tăng trưởng thị trường • 3
• Chất lượng sản phẩm • -3• Máy móc, thiết bị sản xuất • 4
• Điểm trung bình • -3.2• Điểm trung bình • 4.2
• • VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN
• VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI
• Sức mạnh tài chính (FS) • m
• Sự ổn định của môi trường (ES)
• Khả năng sinh lợi • • Công nghệ •
• Tiềm lực về vốn • • Mức thu nhập của người dân
• Khả năng thu hồi vốn • • Tỉ lệ lạm phát •
• Rủi ro trong kinh doanh • • Áp lực cạnh tranh •
• Khả năng thanh toán • • Giá của sản phẩm cạnh tranh
• Điểm trung bình • • Điểm trung bình •
• Hình 2.1: Ma trận SPACE của công ty cổ phần KIDO
• Vecto định hướng của KDC nằm ở góc TẤN CÔNG của ma trận SPACE.
• Doanh nghiệp mạnh về Tài Chính và là doanh nghiệp nổi bật trong ngành.
• Các chiến lược tấn công mà công ty có thể áp dụng:
- Chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang.
- Chiến lược đa dạng hóa hàng dọc.
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
XEM LẠI MỤC TIÊU
Kido đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất năm 2021 đạt 13.523 tỷ đồng, với lợi nhuận trước thuế 929 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 657 tỷ đồng So với kế hoạch năm 2020, doanh thu dự kiến tăng 64%, trong khi lợi nhuận trước thuế dự kiến gấp 2,8 lần so với năm trước.
- Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuần tăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm.
Đến năm 2025, lợi nhuận từ mảng nước, snacking và thực phẩm đông lạnh dự kiến sẽ đạt 1.332 tỷ đồng, gấp đôi so với mảng dầu và vượt qua mảng kem, trở thành nguồn đóng góp lợi nhuận chính cho tập đoàn.
- Kido sẽ thực hiện kế hoạch sáp nhập nhiều đon vị thành viên và kết hợp vớiVinamilk để trở thành tập đoàn lớn trên thị trường.
LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Dựa trên các công cụ nghiên cứu và phân tích, chúng tôi đã xác định chiến lược "Chiến lược phát triển sản phẩm" cho tập đoàn Kido Mặc dù các sản phẩm của Kido đã đạt được thành công, doanh nghiệp đang ở giai đoạn bão hòa trong chu kỳ sống sản phẩm Chiến lược này nhằm thu hút khách hàng hiện tại, khuyến khích họ thử nghiệm và tiêu dùng các sản phẩm hoặc dịch vụ mới của công ty.
Cuối năm 2014, KDC đã chuyển nhượng mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelẽz International và đến tháng 7-2020, công ty trở lại kinh doanh trong lĩnh vực này sau hơn 6 năm ngừng hoạt động Để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường bánh kẹo đã thay đổi, KIDO cần áp dụng “chiến lược phát triển sản phẩm” nhằm tạo ra sản phẩm mới và cải tiến các sản phẩm hiện có Chiến lược này không chỉ giúp tăng doanh thu mà còn phát triển mẫu mã sản phẩm, từ đó giành lại thị phần trong ngành bánh kẹo.
