2.3. Phân tích môi trường bên ngoài
2.3.2. Môi trường cạnh tranh ngành
a. Khả n ng thương ƣợng (vị thế) của khách hàng
Khách hàng truyền thống trong lĩnh vực xây lắp của Công ty hiện nay là các công ty thành viên của Tổng công ty điện lực miền bắc, ban quản lý các khu công nghiệp, các sở thuộc Bộ Công thương và xây dựng, chiếm khoảng 80 khối lượng công việc của Công ty. Điều này cho thấy trong những năm qua nguồn lực của Công ty chủ yếu tập trung vào việc thực hiện những nhiệm vụ do Giám đốc Công ty giao. Ngoài ra, khách hàng chiến lược của Công ty còn có các ngân hàng, đài truyền hình địa phương, các Viện nghiên cứu và các Trường Đại học. Hàng năm, Công ty còn nhận được những nhiệm vụ do chính quyền địa phương giao dưới dạng những hợp đồng kinh tế. Những hợp đồng này góp phần làm ổn định khối lượng công việc của Công ty nhưng cũng gây ra không ít khó khăn. Vì những nhiệm vụ xây lắp dân sinh đa số không có kế hoạch trước, nhưng Công ty vẫn phải ưu tiên thực hiện. Nhiều khi để thực hiện nhiệm vụ dân sinh Công ty
Comment [K4]: Chi tiết hơn
Nguyễn Mạnh Hùng 79 Ngành: QTKD phải trì hoãn thi công công trình khác, làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty.
Việc đánh giá là khác nhau cho từng nhóm khách hàng của Công ty.
Bảng 2.25. Cơ cấu khách hàng của Công ty
STT Nhóm khách hàng / tổng số khách hàng / tổng doanh thu 1 Các cơ quan nhà
nước 30 70
2 Các doanh nghiệp
ngoài quốc doanh 50 20
3 Cá nhân và hộ gia
đình 20 10
Sự phân chia này là phù hợp với tình hình kinh doanh hiện tại của Công ty.
Qua việc phân tích trên cho thấy Công ty nên chú trọng vào đối tượng khách hàng là các cơ quan nhà nước và ưu tiên với mức độ phù hợp với mục tiêu nâng cao thị phần của doanh nghiệp.
Khách hàng của ngành tập trung chủ yếu ở các công trình xây dựng bao gồm công trình công nghiệp nhẹ và công trình dân dụng, là những nhà thiết kế, nhà thầu, sở xây dựng, các Công ty xây dựng, chủ dự án, giám sát dự án, chủ hộ gia đình....trên khắp các tỉnh và thành phố ở Việt Nam. Căn cứ vào đặc điểm nhu cầu và cách thức sử dụng dịch vụ của khách hàng trên thị trường, các khách hàng của LAMĐA có thể phân chia thành 2 tầng tiêu thụ chính:
- Tầng tiêu thụ trung gian: là tất cả những khách hàng thực hiện hành vi mua hàng, sử dụng dịch vụ để nhằm thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức (doanh nghiệp/
cơ quan,...) chứ không nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân thuộc nhóm này là các nhà thầu xây dựng, các khu công nghiệp, đại lý,...
- Tầng tiêu thụ trực tiếp: là tất cả những người mua hàng, sử dụng dịch vụ để nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng cho cá nhân họ. Đó là các chủ hộ gia đình, chủ đầu tư,...
Nguyễn Mạnh Hùng 80 Ngành: QTKD Bảng 2.26. Tóm tắt nhu cầu/ mong muốn của khách hàng của LAMĐA
Khách hàng là nhà trung gian Khách hàng là người sử dụng trực tiếp Lợi nhuận cao / Rủi ro thấp
Sản phẩm dễ bán - Chất lượng và giá cả đa dạng
Hỗ trợ tài chính (công nợ) Uy tín cao
Dịch vụ vận chuyển/ hỗ trợ lắp đặt
Chất lượng cao Thuận tiện
Điều kiện phương thức thanh toán thuận tiện
Dịch vụ vận chuyển/ tư vấn kỹ thuật
Về vấn đề phân đoạn thị trường, LAMĐA chia thị trường sản xuất và xây lắp thành hai phân đoạn chính, đó là:
- Thị trường thiết bị cơ điện, xây lắp và dịch vụ cao cấp, chất lượng trong kết cấu xây dựng, phục vụ các khách hàng tiêu dùng dân dụng trực tiếp có thu nhập cao, những chủ đầu tư của các công trình/ dự án lớn, có vốn đầu tư nước ngoài,.. Những khách hàng này muốn có chất lượng tốt nhất.
- Thị trường thiết bị cơ điện, xây lắp và dịch vụ chất lượng thương mại giành cho đối tượng khách hàng có thu nhập vừa phải. Những khách hàng này quan tâm trước hết đến giá cả, sau đó mới là chất lượng sản phẩm.
Việc phân loại này có lợi cho việc nghiên cứu và lựa chọn cách thức thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp.
Đánh giá mức độ nhạy cảm về giá và sự khác biệt hóa sản phẩm của khách hàng trong lĩnh vực xây lắp chúng ta thấy: nhìn chung các khách hàng trong ngành cơ điện có độ nhạy cảm về giá ở mức trung bình, nhưng lại chấp nhận sự khác biệt hóa của sản phẩm ở mức cao, tức là đòi hỏi cao về chất lượng và tiến độ. Để tăng tính cạnh tranh Công ty nên chú trọng đáp ứng những yêu cầu về chất lượng và tiến độ bàn giao nhằm tạo ra một uy tín riêng khác biệt với các nhà thầu khác.
Còn trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị điện trung và hạ thế, Công ty có một lợi thế là vừa cung cấp dịch vụ, vừa tham gia cung cấp và sửa chữa máy cắt điện,
Nguyễn Mạnh Hùng 81 Ngành: QTKD lắp đặt thiết bị nên đã đáp ứng được hầu hết các nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, công tác chăm sóc khách hàng còn khá đơn giản như chỉ tặng quà trong các dịp lễ tết.
Đánh giá tác động từ phía khách hang. Công ty có những cơ hội như nhu cầu sản phẩm đa dạng, phân khúc thị trường rõ rang. Tuy nhiên cũng có những nguy cơ như sức ép của khách hang từ khối cơ quan nhà nước cao, doanh nghiệp nước ngoài đòi hỏi cách làm việc chuyên nghiệp.
Bảng 2.27. Đánh giá tác động từ phía khách hàng
Stt Các nhân tố Trọng
số Điểm
phân loại Điểm trọng số 1 Sự tín nhiệm của các cơ quan nhà nước 0.20 4 0.80 2 Phân khúc thị trường rõ ràng 0.10 3 0.30 3 Nhu cầu các sản phẩm đa dạng 0.20 3 0.60 4 Hợp đồng do địa phương giao 0.10 3 0.30 5 Sức ép của nhóm khách hàng thuộc
khối cơ quan nhà nước cao 0.10 2 0.20
6 Người tiêu dùng trực tiếp đòi hỏi chất
lượng cao 0.10 1 0.10
7 Chăm sóc khách hàng còn đơn giản 0.10 2 0.20 8 Doanh nghiêp nước ngoài đòi hỏi
phong cách làm việc chuyên nghiệp 0.10 2 0.20
Điểm tổng hợp 1.00 2.70
Tổng điểm quy đổi là 2,70 cho thấy phản ứng của Công ty với các tác động từ phía khách hàng là khá tốt. Công ty cần phát huy hơn nữa sự tín nhiệm của các cơ quan nhà nước đồng thời rèn luyện phong cách làm việc chuyên nghiệp cho cán bộ công nhân viên.
Nguyễn Mạnh Hùng 82 Ngành: QTKD b. Khả n ng thương ượng (vị thế) của nhà cung cấp
Hiện nay Công ty đang sử dụng các nhà cung cấp sau cho các hoạt động của mình.
Thiết bị lắp đặt hoàn toàn do khách hàng cung cấp trừ trường hợp đặt hàng mua thiết bị của Công ty. Nếu đặt mua thiết bị của Công ty thì Công ty hoàn toàn chủ động được thời gian giao hàng cũng như chất lượng sản phẩm, còn trong trường hợp nhận từ phía khách hàng thì Công ty gặp một bất lợi lớn là chưa có một tiêu chuẩn chung kiểm định chất lượng của thiết bị trong ngành nên cần nhiều thời gian trong khâu tiếp nhận, do đó có thể ảnh hưởng đến tiến độ thi công.
Với vai trò là một nhà cung cấp thiết bị cho khách hàng Công ty hoàn toàn có khả năng giảm chi phí đầu tư, nhờ vậy có được giá thầu hấp dẫn hơn. Ngay cả khi nhận mua thiết bị Công ty vẫn có thể có được giá cả phải chăng thông qua việc liên kết với các tập đoàn thiết bị điện và viễn thông ở nước ngoài mà Công ty là nhà phân phối chính thức.
Vật tư phục vụ quá trình thi công khá phổ biến, chất lượng ổn định và dễ mua. Mặt khác Công ty lại có quan hệ khá tốt với các nhà cung cấp tại địa phương nên khả năng thương lượng là có thể.
Dịch vụ tư vấn thiết kế đối với những công trình đòi hỏi có kỹ thuật, công nghệ cao Công ty cần phải tham vấn chuyên gia. Hiện nay, Công ty đang sử dựng dịch vụ này từ Công ty TNHH Tư Vấn Quốc Tế RHINCON- một đối tác chiến lược từ Singapor. Nhà cung cấp này có giá cả và chất lượng khá ổn định.
Dịch vụ vận tải ô tô, hiện Công ty vẫn chưa có được nhà cung cấp dịch vụ này có chất lượng và ổn định trong khi đội vận tải của Công ty còn khiêm tốn.
Vì khả năng sản xuất trong nước còn hạn chế, chưa đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào của toàn ngành sản xuất và lắp đặt cơ điện ở Việt Nam hiện nay chủ yếu dựa vào nhập khẩu. Chất lượng, chủng loại nguyên liệu nhập từ nước ngoài của LAMĐA và các doanh nghiệp cùng ngành là tương đương nhau. Do đó, để tạo cho mình một ưu thế cạnh tranh, LAMĐA đã quyết định xây dựng mối quan hệ mang tính chất chiến lược và lâu dài với các nhà cung ứng nhằm:
Nguyễn Mạnh Hùng 83 Ngành: QTKD Tiêu chuẩn hóa chất lượng nguyên vật liệu.
Đảm bảo sự ổn định và bền vững cho nguyên vật liệu đầu vào.
Được hưởng mức giá ưu đãi theo số lượng.
Định hướng này đã giúp LAMĐA khẳng định khả năng quản lý chất lượng đầu vào đồng thời giảm giá thành sản phẩm và tăng đáng kể khả năng phục vụ khách hàng.
Vấn đề tìm kiếm, lựa chọn, xem xét và đánh giá nhà cung ứng được Ban lãnh đạo Công ty đặc biệt coi trọng. Danh sách nhà cung ứng chính được phê duyệt của LAMĐA đã được chọn lọc 4 nhà cung ứng chính, đó là:
1) Công ty Schneider Electric Vietnam (cộng hòa Pháp).
2) Tập đoàn ABB Group-Automation and Power Technologies (Thụy điển)
3) Công ty TRANE Vietnam (Hoa kỳ) 4) Tập đoàn Daikin Global (Nhật bản)
Đây là những nhà cung ứng có năng lực và khả năng tin cậy cao, quy mô nhà cung ứng lớn tạo điều kiện giao hàng với bất kỳ chủng loại trong thời gian ngắn nhất. Tuy nhiên, để đảm bảo an toàn và tránh rủi ro trong kinh doanh, ban lãnh đạo Công ty vẫn nên luôn quan tâm đến việc tìm kiếm, đánh giá và thiết lập quan hệ chiến lược với các nhà cung ứng tiềm năng mới, vì thực tê cho thấy chi phí cho việc chuyển đổi nhà cung ứng chính là rất cao.
Hiện nay Công ty có hơn 10 nhà cung ứng nguyên vật liệu phụ cho sản xuất sản lắp đặt bao gồm thép cuộn và các nguyên liệu khác như thanh cái đồng, bu lông, bông keo... Những nhà cung ứng này luôn luôn được theo dõi, đánh giá trong quá trình thực hiện hợp đồng với LAMĐA. Các vấn đề về chất lượng, mức độ ổn định, khả năng s n có và giá cả được coi là những yếu tố quan trọng và là cơ sở để LAMĐA xem xét và đánh giá những nhà cung ứng này.
Để nâng cao khả năng của các nhà cung ứng, Công ty đã có hành động cụ thể như: Ký hợp đồng dài hạn với nhà cung ứng nhằm đảm bảo với số lượng, chất lượng, giá cả ổn định; Hợp tác cùng tạo ra sản phẩm mới; Trao đổi kinh nghiệp
Nguyễn Mạnh Hùng 84 Ngành: QTKD sản xuất. Tuy nhiên khả năng liên kết giữa các nhà cung cấp để nâng giá là hoàn toàn có thể, Công ty cũng luôn phải chú trọng vấn đề này.
Đồng thời, Công ty tiến hành kiểm soát nhà cung ứng căn cứ vào: Hợp đồng với các yêu cầu cụ thể về chất lượng, giá cả, thời hạn giao hàng; Bộ phận mua hàng kiểm tra đánh giá nguyên vật liệu đầu vào, kiểm soát quá trình cung cấp theo hợp đồng; Với phương châm “các bên cung ứng là những mắt xích quan trọng trong dây chuyền hoạt động của Công ty”, Công ty luôn quan tâm đến việc xây dựng mối quan hệ tốt với nhà cung ứng nhằm đảm bảo các bên cùng có lợi.
Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp. Công ty có những cơ hội như nhà cung ứng chính có khả năng tin cậy cao, quy mô nhà cung ứng lớn. Tuy vậy vẫn có những nguy cơ như khả năng lien kết giữa các nhà cung cấp, chi phí cho việc chuyển đổi nhà cung cấp cao.
Bảng 2.28. Đánh giá tác động từ phía nhà cung cấp
Stt Các nhân tố Trọng
số
Điểm phân loại
Điểm trọng số 1 Chủ động thời gian và chất lượng sản
phẩm 0.20 4 0.80
2 Liên kết với các tập đoàn nước ngoài 0.10 4 0.40 3 Dịch vụ tư vấn thiết kế có chất lượng
ổn định 0.05 3 0.15
4 Nhà cung ứng chính có khả năng tin
cậy cao 0.20 4 0.80
5 Quy mô nhà cung ứng lớn 0.10 2 0.20
6 Chưa có một tiêu chuẩn chung kiểm
định chất lượng 0.10 1 0.10
7 Đội vận tải ô tô còn khiêm tốn 0.05 2 0.10 8 Chi phí cho việc chuyển đổi nhà cung
ứng cao 0.10 2 0.20
Nguyễn Mạnh Hùng 85 Ngành: QTKD 9 Khả năng liên kết giữa các nhà cung
cấp 0.10 1 0.10
Điểm tổng hợp 1.00 2.85
Điểm tổng hợp là 2,85 cho thấy Công ty LAMĐA đã vận dụng khá tốt các chính sách để hài hòa lợi ích của nhà cung cấp và Công ty. Công ty cũng đã tận dụng được cơ hội để tránh các đe dọa từ phía nhà cung cấp. Công ty cần hạn chế tối thiểu việc liên kết giữa các nhà cung cấp để gây sức ép, ảnh hưởng đến tiến độ cũng như chất lượng sản xuất - lắp đặt.
c. Các đối thủ cạnh tranh
Do các hoạt động của Công ty được thực hiện trên ba lĩnh vực khác nhau trong đó xây lắp là lĩnh vực chủ đạo nên chúng ta sẽ tiến hành phân tích mức độ cạnh tranh trong từng lĩnh vực một.
Thị trường xây dựng, lắp đặt thiết bị cơ điện cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Rào cản gia nhập ngành tuy cao, nhưng kỹ thuật công nghệ phụ thuộc vào hãng sản xuất, hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng không quá quan trọng đối với quy mô nhỏ, không phải sử dụng nguồn lực đặc thù. Thị phần xây lắp chủ yếu tập trung vào các Công ty lớn có kinh nghiệm và tiềm lực mạnh như:
Công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA), Công ty cơ khí xây dựng (COMA). Đồng thời ngày càng xuất hiện nhiều doanh nghiệp có công nghệ mới tham gia thị trường như Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại Việt Á, Tập đoàn Alphanam, Công ty xây lắp Điện lực. Hiện tại Công ty vẫn đang triển khai các hợp đồng được ký kết năm 2011 và mặt khác các đơn vị thành viên đang trong giai đoạn chuyển sang mô hình hoạch toán độc lập do vậy Công ty cũng cần phải xác định cho mình một hướng đi thích hợp để thoát khỏi cái bóng của của mình và tự khẳng định sức mạnh trên thương trường. Tuy nhiên Công ty cũng tự tin với nguồn lực quan hệ mạnh của mình, với nhiều cá nhân trong ban Giám đốc có quan hệ rộng và sâu với các tổng công ty cũng như tập đoàn lớn.
Tiến hành phân tích hai đối thủ cạnh tranh chính của Công ty là Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại Việt Á, Tập đoàn Alphanam về các mặt kinh nghiệm, khả năng tài chính, quan hệ với chính quyền, năng lực máy móc thiết bị,
Nguyễn Mạnh Hùng 86 Ngành: QTKD nhân công, uy tín và thương hiệu trong kinh doanh, phương thức tổ chức sản xuất, khả năng tiếp thị đấu thầu ta nhận thấy đối thủ có lợi thế ở các điểm sau:
tiềm lực tài chính mạnh cho phép linh hoạt hơn trong việc định giá thầu; có lợi thế vượt trội về phương tiện thi công và số lượng lao động; có nhiều kinh nghiệm trong công tác đấu thầu do sớm lăn lộn trên thương trường. Trong khi đó Công ty cũng có thế mạnh ở các điểm: có nhiều kinh nghiệm trong thi công đặc biệt là các công trình nhà cao tầng; tổ chức sản xuất khá tốt, kỷ luật cao; đội ngũ lao động lành nghề có khả năng thi công những công trình đòi hỏi yêu cầu kỹ thuật và công nghệ phức tạp. Tổ chức bộ máy thi công cũng như sản xuất rất linh hoạt.
Thị trường khai thác thương mại với thiết bị điện trung và hạ thế, khai thác dịch vụ bảo trì sửa chữa có mức độ cạnh tranh vừa phải do đã dần đạt tới mức bão hòa. Với lợi thế là một trong những doanh nghiệp đầu tiên đưa hệ thống quản lý tòa nhà BMS vào lắp đặt, Công ty được đánh giá là mạnh trong lĩnh vực này.
Thị trường sản xuất và kinh doanh thiết bị cơ điện là thị trường mà Công ty mới gia nhập, tuy rất có tiềm năng nhưng do hạn chế về cơ sở hạ tầng nhà xưởng nên mới chỉ đạt được mục đích hỗ trợ cho lĩnh vực sản xuất chủ lực xây lắp là chính.
Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh. Công ty có các cơ hội như nguồn lực quan hệ mạnh, nhiều kinh nghiệm thi công nhà cao tầng. Tuy nhiên cũng còn có những điểm yếu như đáp ứng công trình quy mô lớn còn kém, kinh nghiệm trong đấu thầu còn hạn chế.
Bảng 2.29. Đánh giá tác động từ phía các đối thủ cạnh tranh
Stt Các nhân tố Trọng
số Điểm
phân loại Điểm trọng số
1 Nguồn lực quan hệ mạnh 0.10 3 0.30
2 Tổ chức thi công - sản xuất linh hoạt 0.10 4 0.40 3 Nhiều kinh nghiệm trong thi công
nhà cao tầng 0.10 3 0.30
4 Đội ngũ thợ lành nghề, kỷ luật cao 0.20 3 0.60