tiểu luận môn quản trị chiến lược đề tài HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025

tài liệu tiểu luận môn quản trị chiến lược đề tài HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025, đề tài tiểu luận môn quản trị chiến lược đề tài HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025, bài tập lớn tiểu luận môn quản trị chiến lược đề tài HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025, đề tài tiểu luận môn quản trị chiến lược đề tài HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025 Nhiều công ty và doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là các công ty và doanh nghiệp nhỏ và vừa họ thường bị cuốn theo vòng xoáy của công việc phát sinh hàng ngày ( sản xuất, bán hàng, tìm kiếm khách hàng, giao hàng, thu tiền,...) hầu hết những công việc này này được giải quyết theo yêu cầu phát sinh, xảy ra đến đâu giải quyết đến đó chứ không hề được hoạch định trước hay đưa ra một chiến lược một cách bài bản , quản lý một cách có hệ thống và đánh giá hiệu quả một cách có khoa học. Các cấp quản lý họ bị tấn công việc “dẫn dắt” đến mức “lạc đường”. Đó là cái mà các công ty và doanh nghiệp Việt Nam cần phải thay đổi trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, chúng ta ngày càng cạnh tranh với các công ty, doanh nghiệp hùng mạnh trên thế giới và việc các công ty, doanh nghiệp phải xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra một con đường hợp lý và phân bố các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định ảnh trong quỹ thời gian cho phép. Vậy nên chúng ta cần phải hoạch định chiến lược, vậy hoạch định chiến lược là gì và khi nào ta cần hoạch định chiến lược? Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và môi trường bên trong doanh nghiệp. Ở đâu cần một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu một cuộc họp quan trọng bàn về chiến lược và hoạch định ra chiến lược định hướng cho công ty. Vì vậy mà nhiệm vụ hàng đầu của bất kỳ nhà quản trị nào phải hiểu rõ và nhận thức đúng đắn về công việc này mày để không để phải mắc những sai lầm mà đôi khi khi chúng ta phải trả giá bằng cả sự sống còn của doanh nghiệp. Để chuẩn bị cho hành trang đó, chúng tôi đã chọn đề tài “HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO “.

BỘ TÀI CHÍNH TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH-MARKETING

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO

TỪ NĂM 2022 ĐẾN 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 KHÁI NIỆM CHIẾN LƯỢC, CHIẾN LƯỢC KINH DOANH, HOẠCH

ĐỊNH CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.

1.1.1 Khái niệm chiến lược

Theo Pred R David: “Chiến lược là những phương tiện để đạt được mục tiêu dàihạn”

Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề tất yếu trong quảnlý”, chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được nhữngmục tiêu cụ thể Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mụctiêu và cam kết về nguồn lực để đạt đượcc những mục tiêu này và những chính sáchchủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng những nguӗn lực này

Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bảndài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động vàphân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”

Theo định nghĩa của Ts Nguyễn Thị Liên Diệp: “Chiến lược là chương trình hànhđộng tổng quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đề đã đề ra Chiến lược khôngnhằm vạch ra cụ thể làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô

số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra cáikhung để hướng dẫn tư duy và hành động”

1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là "việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng nhưviệc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này"

Năm 1980, Quinn đưa ra khái niệm bao quát hơn "Chiến lược là mô thức hay kếhoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào mộttổng thể được cố kết một cách chặt chẽ"

Sau đó, Johnson và Scholes (1999) định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môitrường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: "Chiến lược là định hướng và phạm

vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông quaviệc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầuthị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan"

Từ những định nghĩa trên, có thể hiểu chiến lược kinh doanh là: “chiến lược kinhdoanh của doanh nghiệp là chiến lược tổng quát của doanh nghiệp trong lĩnh vực kinhdoanh Nó đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, có ý nghĩa lâu dài, quyết định sựsống còn của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh bao gồm các chiến lược chung vàchiến lược bộ phận có liên kết hữu cơ với nhau tạo thành chiến lược kinh doanh hoànchỉnh bao trùm mọi hoạt động của doanh nghiệp”

Theo tác giả Denning (2006), hoạch định chiến lược kinh doanh được định nghĩa:

“Hoạch định chiến lược là xác định tình thế kinh doanh trong tương lai có liên quanđặc biệt đến tinh trạng sản phẩm thị trường, khả nằn sinh lời, tốc độ đổi mới, mốiquan hệ với lãnh đạo, người lao động và công việc kinh doanh.”

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trịgia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu vàphong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm,định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toànđầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, nhưng cách nhìn đó đã góp phần to lớn vàoviệc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây làmột số định nghĩa về quản trị chiến lược

 Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định

sự thành công lâu dài của doanh nghiệp

 Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổchức

 Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu của môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra phương cách/cách thứcthực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mụctiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai

 Quản trị chiến lược là một nghệ thuật và khoa học xây dựng, triển khai vàđánh giá các quyết định xuyên chức năng nhằm giúp tổ chức có thể đạt đượcmục tiêu

1.2 VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ Ý NGHĨA CỦA

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP.

1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.

Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp được thể hiện ở một số khía cạnhsau:

 Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi củamình trong tương lai và lấy đó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanhnghiệp

 Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn củadoanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tácnghiệp Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược được thiết lập không rõràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động doanh nghiệp mấtphương hướng có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà không gắnđược với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của chiếnlược trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

 Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ vàmối đe dọa trên thương trường kinh doanh

 Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả các nguồn lực, tăng cường

vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bềnvững

 Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề racác quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vữngchắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồidưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trongthực tế, phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuấtphát từ việc xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêuchiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp

Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức, doanh nghiệp có thể chủ động hơn thay vì

bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép tổ chức, doanh nghiệp cóthể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động Quản trị chiến lượcnhư là một hướng đi cho tổ chức, doanh nghiệp

Quản trị chiến lược cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sựthay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty Nó giúp cho họ nhìn nhậnnhững thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải mối đe dọa

Quản trị chiến lược đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức, doanh nghiệp như: giúp nhậndạng và tận dụng cơ hội; tối thiểu hóa rủi ro; giúp cho sự phân bổ tốt hơn về thời gian

và nguồn lực của tổ chức, doanh nghiệp; …

1.3 MÔ HÌNH VÀ CÁC GIAI ĐOẠN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David.

Mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiếnlược

Vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty làmột bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị tríhiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược,

mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc Mỗi một tổ chức đều cónhững nhiệm vụ, những mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng,viết ra hoặc thông tin một cách vô tình Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽđược xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục Chỉ cần một thayđổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tớinhững thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác Chẳng hạn như sựchuyển biển của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có

sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược, hoặc giả sử thất bạitrong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách hay việcmột đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong

bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện của công ty Vì những lý do đó, hoạch địnhchiến lược, thực thi chiến lược và các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thựchiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm Quá trìnhquản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng.

Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quá trìnhquản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp Đối vớinhững doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiệncác bước công việc quản trị Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phongcách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bảnchất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp

1.3.1 Các giai đoạn của quản trị chiến lược

Hình 1.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược.

Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổchức những nghiên cứu để chỉ ra những nhân tố chính của môi trường bên ngoài vàmôi trường bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong sốnhững chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp.

Sử dụng các mô hình kết hợp đánh giá định tính và định lượng chọn

ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của công ty

Chỉ ra vai trò, bản chất của việc định giá môi trường bên ngoài và các công cụ đánh giá.

lược còn được gọi là "lập kế hoạch chiến lược" Các hoạt động nghiên cứu bao gồm

cả việc thu nhập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty Quá trình

này còn có một tên gọi là “kiểm soát môi trường” Về phía doanh nghiệp, các nghiêncứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và yếu điểm chính trong các lĩnh vựcchức năng của công ty Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh

nghiệp như tính các tiêu chí đánh giá mức độ trung bình trong ngành Nhiều nhân tốbên trong như tinh thần làm việc của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất,tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng

Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của

doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao màcòn là sự quan tâm của những người thực hiện Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho

việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược Giai đoạn hoạch địnhchiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau:

 Thực thi chiến lược:

Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược Thực

thi có nghĩa là động viên những lao động và ban giám đốc, để biến những chiến lượcđược hoạch định thành hành động cụ thể Ba công việc chính của thực thi chiến lược

được là: (1) thiết lập các mục tiêu thường niên; (2) xây dựng chính sách cho các bộ

chiến lược

Đề ra mục tiêu thường niên, chính sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty

Các quy điịnh, chính sách trong công tác marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu hệ thống thông tin.

phận và (3) phân bổ nguồn lực Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khănnhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sựquyết tâm và cả sự hy sinh của các nhà quản trị Sự thực thi thành công một chiếnlược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần làkhoa học mà nó nặng về nghệ thuật Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người.Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đếnmấy nó cũng là vô giá trị Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng toàn doanhnghiệp, nó có tác động tới các phòng ban và bộ phận chức năng Đối với thực thichiến lược, kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết Thực thi chiến lược baogồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty,kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm Các hoạtđộng thực hiện chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như bangiám đốc trong công ty Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời được câu hỏi: “Chúng

ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nàochúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?” Những thách thức đặt ratrong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty từ giám đốcđến những mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp

Các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược:

 Đánh giá và điều chỉnh chiến lược

Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá và điều chỉnh chiến lược.

Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biếnđộng nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai Có ba hoạt độngchính trong việc đánh giá chiến lược là: (1) xem xét lại những nhân tố bên trong vàbên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiệntại, (2) đánh giá mức độ thực hiện và việc thực hiện những sửa đổi cần thiết và (3)thực hiện những sửa đổi cần thiết

Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanhnghiệp hoạt động trong đó Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sựthành công ngày mai của doanh nghiệp Những vấn đề mới nảy sinh từ những thànhcông Và cũng có thể nó phát sinh đối với những thay đổi của môi trường

Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiếncho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn Vì thế hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằngđánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty: những đánhgiá đúng lúc giúp báo động cho những nhà quản trị về các vấn đề cả khi nó còn đang

ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng Những thông tin phản hồi đầy đủ

và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả Quá trình đánhgiá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện Đánh giá chiếnlược thực sự cần thiết cho mọi tổ chức

Các bước trong giai đoạn đánh giá và điều chỉnh tiến độ:

Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược.

Đánh giá mức độ thực hiện các tổ chức trong thực tế.

Dựa vào kết quả hai bước trên, tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết.

1.4 CÁC CÔNG CỤ SỬ DỤNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ VÀ ĐỀ RA CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánhgiá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luậtpháp, công nghệ và cạnh tranh Ma trận EFE được thực hiện theo 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng),tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng1,0

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởngnhất)

Bước 4: Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứngnhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức

Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọngcủa ma trận cho doanh nghiệp

Đánh giá và

điều chỉnh

chiến lược

Xem xét lại chiến lược

Đánh giá lại chiến lược

Thực hiện những sửa đổi cần thiết

Tổng số điểm của ma trận cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm Nếu tổng số điểm

> 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng sốđiểm là < 2,5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với môi trường bên ngoài

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE

Bất kỳ một tổ chức nào đều có những mặt mạnh và mặt yếu Việc đánh giá tình hìnhbên trong chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệpphát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu Các mặt mạnh doanh nghiệp

có thể là các kỹ năng, nguồn lực và những lợi thế mà doanh nghiệp có được hơn hẳncác đối thủ cạnh tranh như có công nghệ hiện đại, có thương hiệu uy tín, nguồn vốndồi dào, doanh nghiệp có hình ảnh tốt trong khách hàng hay nắm thị phần lớn trongcác thị thường truyền thống Những mặt yếu của doanh nghiệp thể hiện ở những thiếusót hoặc nhược điểm về nguồn nhân lực hay các yếu tố hạn chế năng lực cạnh tranhcủa các doanh nghiệp, quan hệ lao động không tốt so với các đối thủ cạnh tranh.Cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE

1.4.3 Ma trận SWOT

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã được đánh giá từ

ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và yếu vào ô S và W

Từ ma trận EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợpnhất cho doanh nghiệp

Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ giúp ích cho các nhà quản trị trong việctổng hợp kết quả nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược một cách khoa học Điềuquan trọng là các nhà quản trị phải xác định được đâu là các cơ hội, nguy cơ, điểmmạnh, điểm yếu chủ yếu mà tổ chức cần quan tâm

Cùng một sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất

có thể khác nhau Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra nhỏ, nhưng ảnh hưởng

của nó thì rất lớn, trong trường hợp đó vấn đề dự phòng cần được quan tâm tronghoạch định chiến lược.

1.4.4 Ma trận SPACE

Ma trận SPACE là một công cụ khác giúp doanh nghiệp xác định được chiến lượcphù hợp Ma trận SPACE được xây dựng với 2 trục, dựa trên 4 yếu tố bên trong vàbên ngoài:

 FS (Financial Strength): Sức mạnh tài chính bao gồm ROA, ROE, ROI, khảnăng thanh toán, lưu chuyển tiền mặt, rủi ro…

 CA (Competitive Advantage): Lợi thế cạnh tranh bao gồm thị phần, chất lượngsản phẩm, lòng trung thành của khách hàng, công nghệ…

 ES (Environment Stability): Sự ổn định của môi trường kinh doanh bao gồm

Tỷ lệ lạm phát, hàng rào gia nhập thị trường, sự thay đổi về công nghệ, co giãncủa cầu theo giá, hàng rào rút lui…

 IS (Industry Strength): Sức mạnh của ngành kinh doanh bao gồm sự ổn định

về tài chính, khả năng tăng trưởng, khả năng sử dụng nguồn lực, quy môvốn…

4 yếu tố này sẽ chia ma trận thành 4 góc tọa độ tương ứng với 4 vùng chiến lược: tấncông, thận trọng, phòng thủ và cạnh tranh Tùy thuộc và từng loại hình doanh nghiệp

mà các biến được sử dụng trong ma trận SPACE được quyết định khác nhau Tuynhiên, các nhân tố được sử dụng trong phân tích ma trận EFE và IFE có thể được cânnhắc khi xây dựng ma trận SPACE

Để xây dựng ma trận SPACE, các bước thực hiện như sau:

Bước 1: Chọn một tập hợp các biến cho 4 yếu tố FS, CA, ES và IS

Bước 2: Ấn định các giá trị từ +1 (thấp nhất) đến +6 (cao nhất) cho các biến trên trục

FS và IS Ấn định các giá trị từ –1 (cao nhất) đến –6 (thấp nhất) cho các biến trên trục

ES và CA Việc ấn định giá trị trên trục FS và CA dựa trên việc so sánh doanh nghiệpvới đối thủ cạnh tranh; với giá trị trên trục IS và ES dựa trên việc so sánh giữa cácngành với nhau

Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS, CA, IS và ES bằng việc cộng các giá trị đãđược ấn định của các biến trên mỗi trục và chia trung bình cho số biến sử dụng Bước 4: Xác định các điểm trung bình vừa tính trên mỗi trục

Bước 5: Cộng điểm trên 2 trục IS và CA để xác định 1 điểm cuối cùng trên trụchoành Cộng điểm trên 2 trục FS và ES để xác định 1 điểm cuối cùng trên trục tung Bước 6: Xác định giao điểm của 2 điểm trên trục tung và trục hoành Vẽ vector cóhướng từ điểm gốc của ma trận và xác định các chiến lược phù hợp với từng góc tọađộ

Hình 1.3: Ma trận SPACE

Nếu vector rơi vào ô:

 Tấn công: Đây là lúc doanh nghiệp nên tận dụng điểm mạnh, khắc phục điểmyếu và hạn chế đe dọa Các chiến lược phù hợp là: thâm nhập thị trường, pháttriển thị trường, phát triển sản phẩm, liên kết dọc về phía trước, liên kết dọc vềphía sau, liên kết ngang, đa dạng hóa…

 Thận trọng: Đây là lúc doanh nghiệp cần thận trọng trong việc thực hiện, triểnkhai các hoạt động, tránh các hoạt động có nhiều rủi ro Các chiến lược phù

hợp trong trường hợp này là thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, pháttriển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm.

 Phòng thủ: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc cải thiện điểm yếu, hạnchế rủi ro là cần thiết Các chiến lược có thể cân nhắc bao gồm: cắt giảm,thanh lý, đa dạng hóa đồng tâm

 Cạnh tranh: Khi doanh nghiệp ở góc phần tư này, việc thực hiện các hoạt độngchiến lược nhằm làm tăng tính cạnh tranh của doanh nghiệp là cần thiết Cácchiến lược phù hợp là: liên kết dọc ngược chiều, dọc xuôi chiều, liên kếtngang, thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm

Cũng như nhiều ma trận khác, ma trận chiến lược chính hàm chứa nhiều ưu điểm và

cả nhược điểm Ưu điểm chính của ma trận này là các chiến lược được lựa chọnmang tính khách quan và có sự hỗ trợ tăng cường lẫn nhau Tuy nhiên, ma trận khôngcho thấy được nhiều yếu tố trong tương lai và mối quan hệ giữa thị phần và lợi nhuậncủa các ngành là khác nhau Một nhược điểm nữa của ma trận chiến lược chính là matrận này tập trung chủ yếu vào khả năng tài chính mà bỏ qua các giá trị khác củadoanh nghiệp (SBU)

CHƯƠNG 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO TỪ NĂM 2022-2025

2 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN KIDO

2.1.1 Thông tin cơ bản:

 Tên công ty: Công ty Cổ phần KIDO (KDC)

 Tên quốc tế: Kido Group Corporation

 Thành lập: 1993

 Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần

 Lĩnh vực hoạt động: Thực phẩm – Giải khát

 Logo:

Hình 1 1 Logo của công ty cố phần KIDO

 Ý nghĩa logo: KIDO luôn chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu vì vậyphải luôn tạo sự chú ý cho người tiêu dùng Chính vì vậy mà KIDO đã thu hút được

sự chú ý của khách hàng thông qua logo với màu sắc đỏ tươi tạo được sự nổi bật, hàihòa màu sắc, hơn nữa màu đỏ tượng trưng cho sức mạnh, trung thành và nhiệt huyết.Bên cạnh đó, hình tượng vương miện có ý nghĩa hướng tới năm châu, tạo nên bướcngoặt mới, sản phẩm phổ biến trên thị trường, lớn mạnh vững vàng, nâng cao tầm vóc

uy tín của mình Hình Ellipse đại diện cho thị trường nội địa luôn tăng trưởng, sảnphẩm luôn chiếm thị phần

 Địa chỉ Trụ sở chính: 141 Nguyễn Du, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh.

 Năm 1994, công ty tăng vốn lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyền sản xuất bánhSnack với công nghệ của Nhật Bản Đến năm 1996 công ty tiến hành đầu tư xây dựngnhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức,Thành phố Hồ Chí Minh và đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookie với cộng nghệ

và thiết bị hiện đại của Đan Mạch

 Năm 1997-1998 công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền sản xuất bánh bông lan,bánh mì

 Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo chocolate được đưa vào khai thác sửdụng đến năm 1999 công ty tiếp tục tăng vốn và ra đời các kênh bán hàng trực tiếp,với sự ra đời của nhà sản xuất bánh kẹo

 Năm 2001 đẩy mạnh xuất khẩu ra các thị trường nước ngoài, nâng vốn điều lệ

và gia nhập vào thị trường bánh trung thu và phát triển, các công ty con lần lượt rađời và phát triển cho đến nay

 Sản phẩm

‒ Công ty sản xuất các loại bánh kẹo, luôn có phương châm: “Chất lượng sản

phẩm là tiêu chuẩn hàng đầu”

‒ Bánh Snack, Bánh Trung thu Kinh Đô, Cookies, Bánh mặn Cracker AFC Cosy, Bánh tươi, Bánh nướng (gato, xốp, …), bánh bông lan

-‒ Kẹo Chocolate, kẹo các loại

‒ Kem Đá Kido’s, Mì ăn liền KiDo

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh của Công ty

 Tầm nhìn: “Cho cuộc sống đẹp hơn mỗi ngày”

KIDO mang hương vị đến cho cuộc sống mọi nhà bằng những thực phẩm an toàn,dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo

 Sứ mệnh: Sứ mệnh của KIDO đối với người tiêu dùng là tạo ra những sảnphẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sảnphẩm bổ sung và đồ uống Chúng tôi cung cấp các thực phẩm an toàn, thơm ngon,dinh dưỡng, tiện lợi và độc đáo cho tất cả mọi người để luôn giữ vị trí tiên phong trênthị trường thực phẩm

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh của Công ty

 Bán buôn thực phẩm và mua bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm và vảisợi

 Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thực phẩm và nước uống như nước đá,kem, sữa và các sản phẩm từ sữa, đầu ăn

 Kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản

2.1.4 Quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của KIDO

Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO:

Bảng: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty KIDO

Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019 Năm 2020

trước thuế

Lợi nhuận sau

thuế

440105431 147630511 207258286 330237707

Lợi nhuận sau

thuế của công ty

3.1 XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU

 Mục tiêu ngắn hạn: Kido đặt mục tiêu năm 2021 doanh thu hợp nhất sẽ đạt tới13.523 tỷ đồng, lợi nhuận trước và sau thuế hợp nhất lần lượt là 929 tỷ và 657 tỷđồng So với kế hoạch năm 2020, doanh thu của Kido khi đó sẽ tăng tới 64%,còn lợi nhuận trước thuế gấp 2,8 lần kế hoạch 2020

 Mục tiêu ngắn hạn

‒ Kido đạt 28.100 tỷ doanh thu và lợi nhuận trước thuế 2.974 tỷ đồng vào năm

2025, tăng vọt tới 800% so với con số của năm 2020

‒ Năm 2022-2025 KIDO đặt ra mục tiêu tổng doanh thu và lợi nhuận thuầntăng trưởng thị trường trong nước tăng 2% so với các năm

‒ Đứng vị trí thứ 2 trong ngành bánh kẹo

3.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI CỦA KIDO

2.3.1 Phân tích các yếu tố vĩ mô

2.3.1.1 Tình hình kinh tế

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng GDP của Việt Nam gia đoạn 2010 - 2020

Năm 2020 được xem là một năm của những khó khăn và thách thức lớn đối vớikinh tế thế giới nói chung, trong đó có Việt Nam Kinh tế thế giới được dự báo suythoái nghiêm trọng nhất trong lịch sử, tăng trưởng của các nền kinh tế lớn đều giảmsâu do ảnh hưởng tiêu cực của dịch Covid-19 Tuy nhiên, kinh tế Việt Nam vẫn duytrì tăng trưởng với tốc độ tăng GDP đạt 2,91%

Trong nước, thiên tai, dịch bệnh tác động không nhỏ tới các hoạt động của nềnkinh tế và cuộc sống của người dân; tỷ lệ thất nghiệp, thiếu việc làm ở mức cao Tuynhiên, với những giải pháp quyết liệt và hiệu quả trong việc thực hiện mục tiêu kép

“vừa phòng chống dịch bệnh, vừa phát triển kinh tế – xã hội”, kinh tế Việt Nam vẫnđạt kết quả tích cực với việc duy trì tăng trưởng với tốc độ tăng GDP ước tính đạt2,91% Mặc dù tăng trưởng GDP năm 2020 đạt thấp nhất trong giai đoạn 2011-2020

nhưng trước những tác động tiêu cực của dịch Covid-19 thì đó là một thành công củanước ta với tốc độ tăng thuộc nhóm nước cao nhất thế giới.

Bên cạnh kết quả tăng trưởng đạt được trong năm 2020, nền kinh tế Việt Namvẫn còn tồn tại nhiều vấn đề cần phải giải quyết Với độ mở lớn, hội nhập quốc tếngày càng sâu rộng nên mọi biến động của kinh tế thế giới đều tác động đến các lĩnhvực kinh tế – xã hội nước ta Dịch Covid-19 tuy được khống chế ở Việt Nam nhưngcòn diễn biến phức tạp trên thế giới, các hoạt động sản xuất, cung ứng và lưu chuyểnthương mại, hàng không, du lịch, lao động và việc làm bị đình trệ, gián đoạn Bêncạnh đó, xuất khẩu tăng trưởng nhưng chưa đảm bảo tính bền vững, năng suất laođộng vẫn ở mức thấp… Do vậy, nước ta cần tập trung thực hiện mục tiêu kép “vừaphòng chống dịch bệnh hiệu quả, vừa tận dụng tốt các cơ hội, nỗ lực phục hồi và pháttriển kinh tế – xã hội trong trạng thái bình thường mới”; đồng thời khai thác tối đatiềm năng, lợi thế để đưa nền kinh tế đạt mức tăng trưởng cao nhất trong năm 2021

2.3.1.2 Dân số - Xã hội

Dân số hiện tại của Việt Nam là 98.491.902 người vào tháng 11/2021 theo số liệumới nhất từ Liên Hợp Quốc Dân số Việt Nam hiện chiếm 1,25% dân số thế giới ViệtNam đang đứng thứ 15 trên thế giới trong bảng xếp hạng dân số các nước và vùnglãnh thổ Mật độ dân số của Việt Nam là 318 người/km2 Độ tuổi trung bình ở ViệtNam là 32,9 tuổi

Sở thích đi du lịch của người dân cũng là một yếu tố đáng chú ý đối với các nhàsản xuất bánh kẹo Du lịch phát triển kéo theo đó là việc gia tăng nhu cầu thực phẩmchế biến sẵn nói chung và bánh kẹo nói riêng

Một số thành phố lớn như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng , HảiPhòng, có GDP đầu người cao đã thực sự trở thành một thị trường lớn cho ngànhbánh kẹo

Dân số thành thị là 33.122.548 người, chiếm 34,4% tổng dân số cả nước Tỷ lệtăng dân số bình quân năm khu vực thành thị giai đoạn 2009 – 2019 là 2,64%/năm,gấp hơn hai lần tỷ lệ tăng dân số bình quân năm của cả nước và gấp sáu lần so với tỷ

lệ tăng dân số bình quân năm khu vực nông thôn cùng giai đoạn Tốc độ tăng dân sốthành thị bình quân năm giai đoạn 2009 – 2019 thấp hơn tốc độ tăng dân số thành thịcủa giai đoạn 1999 – 2009 (3,4%/năm) Yếu tố di cư góp phần làm dân số khu vực

thành thị tăng thêm 1,2 triệu người, chiếm 3,5% dân số thành thị; sự “chuyển mình”

từ xã thành phường/thị trấn của nhiều địa phương trong cả nước góp phần chuyển 4,1triệu người đang là cư dân nông thôn thành cư dân thành thị, tương đương 12,3% dân

số thành thị của cả nước năm 2019

Là một thị trường tiêu thụ rộng lớn , xu hướng di cư từ nông thôn lên thành thị,các thành phố lớn sẽ có ảnh hưởng quan trọng đến thói quen tiêu dùng

Sự đa dạng về tôn giáo và thờ cúng theo tín ngưỡng cũng tạo điều kiện tốt chongành sản xuất bánh kẹo phát triển

2.3.1.3 Chính trị - Pháp luật

Nhà nước Việt Nam triển khai thực hiện chính sách, giải pháp hỗ trợ các doanhnghiệp, đảm bảo an sinh xã hội sối với người dân để khắc phục những tác động tiêucực của đại dịch Covid-19

Vai trò của Việt Nam trên thị trường quốc tế được nâng cao là tiền đề tốt, tạo điềukiện thuận lợi cho các doanh nghiệp lớn, vừa và nhỏ ở Việt Nam đẩy mạnh xuấtkhẩu Đồng thời, cũng mang lại cho Công ty Kinh Đô những thách thức lớn khi phảicạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các Công ty nước ngoài được nhập khẩuvào Việt Nam

Môi trường chính trị ổn định, hệ thống luật pháp ngày càng được hoàn thiện tạođiều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh

Có thể nói bánh kẹo là một trong những sản phẩm cần thiết trong cuộc sống hàngngày của con người, đảm bảo nhu cần dinh dưỡng của xã hội Mặt khác, các doanhnghiệp trong ngành sản xuất bánh kẹo nhìn chung sử dụng nhiều nguồn lực lao động

và các nguyên vật liệu, nông sản trong nước như trứung, sữa, đường, Vì vậy, ngànhsản xuất bánh kẹo được Nhà nước dành nhiều chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể lànhững ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong nước về tiền thuế đất, thuế thunhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị,

2.3.1.4 Khoa học - Công nghệ

Tư duy quản lý Khoa học - Công nghệ đổi mới mạnh mẽ theo hướng phục vụ trựctiếp tăng trưởng kinh tế, phù hợp tình hình phát triển của đất nước và các Hiệp địnhthương mại tự do thế hệ mới Những đổi mới tích cực nhất tập trung vào hoàn thiệnđầu tư và cơ chế tài chính, huy động nguồn kinh phí ngoài ngân sách nhà nước cho

Khoa học - Công nghệ; tăng cường sự tham gia của doanh nghiệp; hoàn thiện chínhsách thu hút, sử dụng, trọng dụng cán bộ, đặc biệt là nhà khoa học người Việt Nam ởnước ngoài và người nước ngoài ở Việt Nam; cải cách thủ tục hành chính, tạo môitrường pháp lý thuận lợi cho doanh nghiệp trong quá trình sản xuất, kinh doanh,chuyển giao, ứng dụng, đổi mới công nghệ; phát triển hệ sinh thái khởi nghiệp đổimới sáng tạo; kết nối cung - cầu công nghệ, phát triển thị trường và doanh nghiệpKhoa học - Công nghệ; nâng cao năng lực tiếp cận cuộc Cách mạng Công nghiệp lầnthứ 4; tăng cường truyền thông nâng cao nhận thức về vai trò, vị trí của Khoa học -Công nghệ và đổi mới sáng tạo Các nhiệm vụ Khoa học - Công nghệ đã góp phầngiải quyết nhiều vấn đề cấp thiết của địa phương Nhằm tháo gỡ khó khăn, hỗ trợdoanh nghiệp duy trì, khôi phục sản xuất kinh doanh do ảnh hưởng của dịch Covid-

19, hệ sinh thái khởi nghiệp đổi mới sáng tạo ngày càng phát triển

Việt Nam tiếp tục giữ vững thứ hạng 42/131 quốc gia, vùng lãnh thổ về Chỉ số đổimới sáng tạo toàn cầu và tiếp tục được xem là hình mẫu của các nước đang phát triểnkhác trong việc thiết lập đổi mới sáng tạo như một ưu tiên quốc gia

2.3.2 Phân tích môi trường vi mô

2.3.2.1 Đối thủ tiềm năng

Sức hấp dẫn của ngành: ngành bánh kẹo là một trong những ngành có mức tăngtrưởng cao và ít nhạy cảm với sự biến động nền kinh tế Cho nên dù nền kinh tế ViệtNam đang đối đầu với nhiều khó khắn và thách thức trong giai đoạn hiện nay nhưngngành bánh kẹo sẽ không bị ảnh hưởng nhiều Việt Nam có đầy đủ các điều kiện đểngành bánh kẹo phát triển mạnh mẽ, đó là một thị trường tiềm năng với hơn 90 triệudân, nền kinh tế tăng trưởng ổn định, dân số trẻ và có quan hệ thương mại với hầu hếtcác quốc gia công nghiệp phát triển

Rào cản gia nhập ngành: lợi thế về dân số của Việt Nam đã thu hút ngày càng nhiềucác công ty thực phẩm nước ngoài nhảy vào thị trường Do đó các doanh nghiệptrong nước phải đối mặt với áp lực cạnh tranh gay gắt Do Việt Nam nhập khẩu hầuhết lượng bột mì nên giá thành của ngành bánh kẹo ít nhiều phải chịu sự tác động của

sự biến động giá thành bột mì

2.3.2.2 Đối thủ cạnh tranh

Theo báo cáo của Công ty Chứng khoán Vietinbank, hiện nay, các doanh nghiệpnội địa đang thống lĩnh thị trường bánh kẹo trong nước với 70% thị phần Trong đó,Kinh Đô dẫn đầu với 28% thị phần Theo sau là một số các tên tuổi khác như Công ty

Cổ phần Bibica (8%), Công ty Cổ phần Bánh kẹo Hải Hà (6%) và Công ty Cổ phầnthực phẩm Hữu Nghị (3%) Thứ tự này đã được thiết lập và duy trì trong nhiều năm

‒ Sản phẩm Hura có chất lượng cao, bao bì đẹp, đa dạng chủng loại

‒ Đội ngũ bán hàng chuyên nghiệp

‒ Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước

 Công ty Cổ phần Hải Hà

‒ Kẹo là dòng sản phẩm chủ lực của công ty (chiếm 76% doanh thu trong cả nước)

‒ Đối tượng khách hàng bình dân, có thu nhập trung bình - khá Đây là một lợi thếcủa Công ty Hải Hà vì hầu hết các công ty khác chủ yếu nhắm vào khách hàngtrung - cao cấp

Bảng 2.1 Nhà cung ứng cho Kinh Đô

PhongNhóm đường Nhà máy đường Biên Hòa, Đường

Juna, Đường Bonborn, nhà máyđường Phú Yên,

Nhóm bơ sữa Chủ yếu sử dụng từ nước ngoài thông

qua việc nhập trực tiếp và qua nhàphân phối hoặc đại lý Việt Nam

Nhóm hương liệu, phụ gia hóa chất Sử dụng chủ yếu từ nước ngoài, mua

thông qua văn phòng đại diện hoặcnhà phân phối tại Việt Nam(Mane,IFF, Griffit, Cornell Bros, )

- Bao bì nhựa : Tân Tiến

- Bao bì thiếc : Mỹ Châu

Kinh Đô được xem là khách hàng lớn của các nhà cung ứng trên, bên cạnh đó sốlượng nhà cung ứng nhiều nên khả năng mặc cả của các nhà cung ứng này đối vớiKinh Đô là rất thấp

Kinh Đô sử dụng nguồn nguyên liệu cả trong nước và nhập khẩu Thông thườngKinh Đô mua hàng với số lượng đặt hàng lớn nên sức mạnh đàm phán cao

Tiến độ giao hàng Công ty Kinh Đô ký kết hợp đồng với nhà cung cấp hết sứcchặt chẽ do đó tiến độ giao hàng luôn được đảm bảo

Bên cạnh đó công ty còn làm tốt công tác lập kế hoạch sử dụng nguyên vật liệunên công ty luôn chủ động để đảm bảo nguyên vật liệu sản xuất

2.3.2.4 Khách hàng

Khách hàng của Kinh Đô được phân thành 2 nhóm: nhà phân phối và khách hàng lẻ.Kinh Đô có hệ thống phân phối rộng khắp cả nước với trên 200 nhà phân phối và120.000 điểm bán lẻ cho ngành hàng thực phẩm và 65 nhà phân phối cùng trên30.000 điểm bán lẻ của kênh hàng lạnh Bên cạnh đó, Công ty còn sở hữu kênh bán lẻgồm chuõi các cửa hàng Kinh Đô Bakery Với thế mạnh về kênh phân phối trải rộng

và đa dạng, Công ty khẳng định khả năng vượt trội trong việc phân phối sản phẩmmột cách nhanh chóng Mặt khác, chi phí bán hàng của Kinh Đô gồm các khoản trảhoa hồng cho các nhà phân phối, đại lý bán hàng, những người thanh toán trước tiềnhàng và có doanh thu bán hàng cao, chi phí phát triển thương hiệu Chi phí nàythường chiếm 8-9% doanh thu So với các doanh nghiệp cùng ngành , mức chi phí

bán hàng của Kinh Đô là hợp lý Vì vậy, có thể thấy áp lực đến từ các nhà phân phốiđối với Kinh Đô là không lớn

Cuộc sống ngày càng phát triển, người tiêu dùng có thêm nhiều lựa chọn trong việcmua bánh kẹo, hàng hóa, thực phẩm, Bên cạnh đó mức thu nhập là có hạn, ngườitiêu dùng luôn muốn mua được nhiều sản phẩm với chi phí bỏ ra là ít nhất nên giá cảcủa hàng hóa luôn là mối quan tâm lớn nhất của người tiêu dùng Người tiêu dùngluôn có xu hướng muốn mua hàng giá rẻ nhưng chất lượng tốt

Các sản phẩm của Kinh Đô chủ yếu là bánh, kẹo, sữa, kem, là những sản phẩm cómức giá tương đối thấp nên việc khách hàng chuyển sang mua sản phẩm từ mộtthương hiệu khác là rất dễ dàng bởi vì chi phí chuyển đổi thấp nên khách hàng luôntạo ra sức ép cho công ty Đòi hỏi công ty phải không ngừng phát triển sản phẩm đểlàm hài lòng khách hàng

2.3.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm bánh kẹo không phải sản phẩm tiêu dùng chính hàng ngày mà chỉ là sảnphẩm bổ sung cho đời sống, nên nếu giá thành, chất lượng, mẫu mã không phù hợpvới thị hiếu của người tiêu dùng thì khó giữ chân khách hàng Đồng thời, nhu cầu vềsản phẩm này luôn thay đổi do những đòi hỏi của người tiêu dùng Những yêu cầu vềsản phẩm có thể theo nhiều khuynh hướng khác nhau như: khuynh hướng sản phẩmtốt cho sức khỏe, khuynh hướng sản phẩm thuận tiện cho nhu cầu sử dụng ở từng thờiđiểm khác nhau Như vậy có thể nói, sản phẩm thay thế trong ngành sản xuất bánhkẹo mà Kinh Đô phải đối mặt là những sản phẩm được chế biến với những nguồnnguyên liệu khác biệt có thể đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng

2.3.3 MA TRẬN EFE

Để đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến doanh nghiệp vàmức độ nỗ lực trong việc theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng những cơ hội từmôi trường và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài như đã phân tích trên, chúng tôilập ma trận đánh giá các yếu tối bên ngoài EFE

Bảng 2.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty Cổ Phần KIDO

STT CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại Điểm

1 Thị trường tiêu thụ 0.1108 3 0.3324

3 Đối thủ cạnh tranh 0.1136 3 0.3407

4 Xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế 0.0859 3 0.2576

5 Nhu cầu sử dụng bánh kẹo nhập khẩu 0.0803 3 0.2410

6 Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp của Nhà nước 0.0776 2 0.1551

7 Tư duy quản lý Khoa học - Công nghệ đổi mới 0.0859 3 0.2576

8 Khách hàng trung thành 0.0997 3 0.2992

9 Đời sống nâng cao 0.1191 3 0.3573

10 Nguồn nguyên liệu 0.1163 3 0.3490

Nhận xét: từ kết quả trên ta thấy số điểm quan trọng bằng 2,9224 cho thấy Công ty

đang phản ứng khá với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường hoạt độngcủa mình Công ty KIDO tiếp tục thực hiện các chiến lược ứng phó tốt hơn nữa để tậndụng các cơ hội có được và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực có thể có của mối đedọa bên ngoài

3.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA KIDO

2.4.1 Sản xuất:

Hiện KDC đang sản xuất trên dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại nhất Việt Nam,trong đó có nhiều dây chuyền thuộc loại hiện đại nhất khu vực Châu Á Thái Bìnhdương Máy móc được đầu tư mới 100%, mỗi dây chuyền sản xuất từng dòng sảnphẩm là sự phối hợp tối ưu các máy móc hiện đại có xuất xứ từ nhiều nước khácnhau

Nhằm nâng cao năng lực sản xuất; phát triển thêm nhiều sản phẩm cao cấp, chấtlượng; mở rộng thị trường xuất khẩu và đáp ứng thị trường trong nước, năm 2018,nhà máy Kinh Đô Bình Dương (thuộc Tập đoàn KIDO, chuyên mảng bánh kẹo) đã

đầu tư và đưa vào sử dụng thêm 2 dây chuyền Cracker và Cup Cake mới, nhập khẩu

từ Châu Âu, với tổng vốn đầu tư 10 triệu USD Dây chuyền Cracker và Cup Cake lànhững dây chuyền sản xuất hiện đại nhất khu vực, công nghệ Hà Lan, Đan Mạch vàItalia

Theo đó, sau khi đầu tư thêm, dây chuyền Cracker mới góp phần nâng tổng công suấtcủa ngành hàng Cracker (với các sản phẩm AFC, Cosy Marie ) lên 75 tấn sảnphẩm / ngày Tổng công suất của ngành hàng Cake (Cup cake, Layer cake, SwissRoll) sau khi đầu tư thêm dây chuyền Cup cake mới đạt 6 triệu sản phẩm / ngày.Việc KDC nhập thêm 02 dây chuyền công nghệ mới, hiện đại cùng với hệ thống dâychuyền sản xuất hiện đại khép kín thuộc dạng tiên tiến nhất trên thế giới được đầu tưtại nhà máy Kinh Đô Bình Dương vào tháng 12/2008 đã khẳng định qui mô hiện đạibậc nhất và năng lực sản xuất của nhà máy KINH ĐÔ Bình Dương, nhằm khôngngừng phát triển sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêudùng trong và ngoài nước

Về mặt chất lượng, KDC hiện đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn ISO 9001:2000 trong khâu kiểm tra chất lượng sản phẩm và dịch vụ, do tổchức BVQI của Anh Quốc chứng nhận tháng 10/2002 Hệ thống quản lý chất lượngISO 9001:2000 được thương hiệu này tuân thủ nghiêm ngặt Từ năm 2002 đến nay,KDC đã được tổ chức BVQI tiến hành tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng theochu kỳ 6 tháng tái đánh giá một lần với kết quả tốt

Trong năm 2020, KDC lần thứ hai được bình chọn vào danh sách "100 nơi làm việctốt nhất Việt Nam năm 2020" do Anphabe và Intage công bố

Bên cạnh đó, trong năm nay, để có nguồn nhân lực trong đại dịch, KDC đã đề xuất vàthực hiện 4A (An toàn, An lành, An sinh và An tâm) Vừa đáp ứng được nguồn lựcsản xuất cho công ty, vừa giúp các nhân viên, người lao động có thể làm việc, có thunhập trong mùa dịch.

2.4.3 Năng lực tài chính

Tập đoàn Kinh Đô công bố kết quả doanh doanh năm 2020 với doanh thu thuần đạt8.322 tỷ đồng, hoàn thành 101,1% kế hoạch năm; lợi nhuận trước thuế đạt 418 tỷđồng, tăng 47,4% so với năm 2019 Lợi nhuận gộp năm 2020 đạt 1.765 tỷ đồng tăng8,2% so với năm 2019

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần KIDO

Lợi nhuận trong

liên doanh liên kết

Xét về hiệu quả hoạt động kinh doanh: Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh đạt

341 tỷ đồng, tăng 90% so với cùng kỳ năm trước

2.3.4 Hoạt động marketing

Trải qua nhiều năm hoạt động, KDC luôn không ngừng phát triển đa dạng hóa sảnphẩm, giới thiệu các dòng sản phẩm mới, các hương vị mới để thỏa mãn khuynhhướng nắm bắt, hòa nhập với trào lưu mới trên thế giới của giới trẻ Việt Nam

Hoạt động Marketing của Công ty được chú trọng thực hiện, với mục tiêu đặt ra là:tăng doanh số, tăng giá trị nhận thức thông qua sự khác lạ của sản phẩm và nhãn hiệu

Để đạt được mục tiêu đó, Công ty đã triển khai nhiều hoạt động đa dạng như:

 Thực hiện các chương trình khuyến mãi hàng tháng cho người bán lẻ

 Định kỳ thực hiện các chương trình khuyến mãi đại trà cho người tiêu dùngtoàn quốc

 Thường xuyên thực hiện các chương trình quảng bá tươi trẻ, phong cách phùhợp khuynh hướng hòa nhập với trào lưu mới trên thế giới của giới trẻ ViệtNam trên TV, internet và các chương trình khuyến mại hấp dẫn

Chính sách quảng cáo của Công ty theo hướng tập trung, Công ty chỉ chọn các sảnphẩm chủ lực để quảng cáo mạnh, các sản phẩm khác có quảng cáo nhưng ít hơn.Công ty thường đẩy mạnh quảng cáo, khuyến mãi vào các dịp lễ, tết Vì vậy mà hìnhảnh bao bì sản phẩm của Kinh Đô luôn gắn với các màu sắc bắt mắt như đỏ và vàng

2.3.5 Phân phối:

Nền tảng phát triển của KDC tập trung vào năng lực phân phối và khả năng cung cấpdanh mục sản phẩm đa dạng, phù hợp đến với người tiêu dùng Bằng nền tảng kênhphân phối lớn mạnh hiện có, Kinh Đô dễ dàng phân phối đến tận tay người tiêu dùngnhững sản phẩm đa dạng từ thực phẩm ngành lạnh đến thực phẩm đóng gói một cáchnhanh chóng, an toàn và tiện lợi Có thể khẳng định, đây chính là nền tảng phát triểnmang đến thành công của Kinh Đ và thiết lập lợi thế cạnh tranh của Tập đoàn so vớiđối thủ cạnh tranh

Thông qua hệ thống 450.000 điểm bán hàng khô và 120.000 điểm bán trong ngànhhàng lạnh, Tập đoàn KIDO hướng đến mục tiêu phục vụ nhu cầu tiêu dùng suốt cảngày cho ít nhất 85% người tiêu dùng khắp Việt Nam

Ngoài ra, các sản phẩm của Công ty đã trở thành mặt hàng quen thuộc trong hầu hết

hệ thống siêu thị, tạp hóa và các cửa hàng tiện lợi như Metro, Coopmart, Big C,Lotte, Family Mart, Vinmart, Aeon, Aeon City, Satra,…

Bảng 2.5: Ma trận IFE của công ty cổ phần KIDO:

STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Mức độ

quan trọng

Hệ số phân loại Điểm

3 Năng lực phát triển quy mô sản xuất 0.0963 3.50 0.3369

7 Năng lực nghiên cứu và phát triển 0.0989 3.10 0.3067

8 Năng lực phát triển thương hiệu 0.1070 3.10 0.3316

9 Năng lực đào tạo nhân viên 0.0882 3.10 0.2735

10 Khả năng gắn kết cộng đồng 0.0936 2.50 0.2340

Nhận xét:

Nhìn vào ma trận IFE của tập đoàn Kinh Đô, số điểm tổng cộng quan tròn của KDC

là 3.0104 Điều đó cho thấy doanh nghiệp khá mạnh về nội bộ, Trong đó doanhnghiệp có điểm mạnh lớn nhất là “Hệ thống phân phối” Đồng thời, doanh nghiệpcũng cần cải thiện về năng lực của nhân viên, tăng cường các hoạt động marketing đểgiúp KDC ngày càng vững mạnh, dễ dàng cạnh tranh với các đối thủ khác

3 MA TRẬN SWOT

MA TRẬN SWOT VÀ CÁC GIẢI PHÁP KẾT HỢP

Cơ hội (O)

1 Thị trườngtiêu thụ

2 Chính sách hỗtrợ doanhnghiệp củaNhà nước

3 Tư duy quản

lý Khoa học Công nghệđổi mới

-4 Khách hàngtrung thành

5 Đời sống nângcao

S6-O3: Chiến lược pháttriển sản phẩm

S5-S6-O5: Chiến lược đadạng hóa đồng tâm

S4-S6-O4: Chiến lược đadạng hóa theo chiều ngang

S4-S6-S7-T2-T3-T4: Chiếnlược khác biệt hóa sản phẩmS4-S5-T2-T3: Chiến lược hộinhập về phía trước

S1-S7-T2-T3-T4: Chiến lượcđịnh vị thương hiệu

W2-T2-T3-T5: Chiến lượchội nhập về phía sau (Sápnhập hoặc tạo nguồn cungriêng để đảm bảo chi phí vànguồn nguyên vật liệu, để đưa

ra các sản phẩm nổi trội sovới đối thủ, và các sản phẩm

kết nối với khách hangcách dễ dàng)

thay thế)

4 MA TRẬN SPACE

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Lợi thế cạnh tranh (CA) Điểm Sức mạnh của ngành (IS) Điểm

Lòng trung thành khách hàng -3 Hiệu quả sử dụng nguồn lực 5

Thương hiệu uy tín, nổi tiếng -4 Mức tăng trưởng thị trường 3Chất lượng sản phẩm -3 Máy móc, thiết bị sản xuất 4

VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) Điểm Sự ổn định của môi trường (ES) Điểm

Khả năng thanh toán 4 Giá của sản phẩm cạnh tranh -3

X= ⃗ + ⃗ = -3.2 + 4.2 = 1.0

Y= ⃗FS + ⃗ES = 3.6 – 2.6 = 1.0

 M (1.0 ;1.0)