Mục tiêu đề tài Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây: + Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanhnghiệp.. Khái niệm hoạch định
Mục tiêu đề tài
Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:
+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứuđề tài
Để hoàn tất đề tài này, tác giả tập trung khai thác các tài liệu liên quan và cơ sở lý luận, đồng thời phân tích hoạt động thực tiễn của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình trong những năm gần đây dựa trên báo cáo của công ty, các đánh giá của chuyên gia và các thông số môi trường liên quan Việc tổng hợp các nguồn dữ liệu này cho phép bài viết nêu bật hiệu quả quản trị, mức độ tuân thủ quy định và tác động tới môi trường, đồng thời cung cấp cái nhìn khách quan, có cơ sở so sánh với các tiêu chí đánh giá được đặt ra.
Bố cục đề tài
Bài tiểu luận bao gồm những phần chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu sơ lược Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
Chương 3: Hoạch định chiến lược triển khai kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm hoạch định chiến lược
Chiến lược để đương đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu mà doanh nghiệp nhắm tới và các phương tiện, nguồn lực để thực hiện chúng Theo quan điểm của M.E Porter (1980), chiến lược không chỉ là ước mơ hay kế hoạch chung mà là cách thức liên kết mục tiêu với nguồn lực và hoạt động cụ thể nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững.
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R David,2006)
1.1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là chức năng quản trị cốt lõi của một tổ chức, nhằm xác định các ưu tiên và tập trung nguồn lực để củng cố các hoạt động vận hành Quá trình này giúp các nhân viên và các bên liên quan cùng hướng tới mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về các kết quả dự kiến và có cơ chế đánh giá hiệu quả Đồng thời, hoạch định chiến lược kết hợp đánh giá định kỳ và điều chỉnh phương hướng hoạt động nhằm đáp ứng môi trường kinh doanh luôn biến động Nhờ đó tổ chức có thể tối ưu hóa hiệu suất, tăng khả năng thích nghi và duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.2 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1 1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David
1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược
1.1.4 Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định, là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn.
Tiến trình hoạch định chiếnlược
1.2.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp
1.1.5 Sứ mệnh (mission) được hiểu theo các nghĩa sau: Là lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của tổ chức Là nhiệm vụ xuyên suốt quá trình hoạt động của tổ chức.
• Phạm vi của bản sứ mệnh:
1.1.6 -Xác định nhiệm vụ kinh doanh
1.1.7 -Tuyên bố những mục đích trọng tâm
1.1.8 -Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi
• Vai trò của sứ mệnh:
1.1.9 -Đảm bảo sự nhất trí về mục đích
1.1.10.-Định rõ các mục đích làm cơ sở xác định tầm nhìn, mục tiêu
1.1.11.-Tạo nỗ lực của các thành viên để đồng tình với mục đích, phương hướng
1.1.12.-Tạo chú ý, quan tâm của khách hàng, công chúng
1.1.13.Tầm nhìn (Vision) là mục tiêu dài hạn, gợi ra một định hướng, khát vọng hay hình ảnh trong tương lai mà doanh nghiệp muốn đạt tới hoặc trở thành
• Vai trò của tầm nhìn
1.1.14.-Tạo chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mệnh
1.1.15.-Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược
1.2.1.3 Mục tiêu và phân loại mục tiêu
1.1.16.Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc, đích cụ thể mà công ty muốn đạt được
3 trong một khoảng thời gian nhất định Mục tiêu cụ thể hóa nội dung và là phương tiện đểthực hiện tầm nhìn và sứ mệnh
• Vai trò của mục tiêu
- Là phương tiện để thực hiện mục đích, sứ mệnh
- Nhận dạng các ưu tiên ^ Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực
- Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện
- Cơ sở để đánh giá, kiểm tra
- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan
- Phản ánh hiệu quả SXKD
1.1.17.♦Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
1.1.18.♦Theo cấp độ: công ty, xí nghiệp, bộ phận chức năng
1.1.19.♦Theo hình thức: định tính, định lượng
1.1.20.♦Theo bản chất: kinh tế, chính trị, xã hội
1.1.21.♦Theo mức độ tăng trưởng: tăng trưởng, ổn định, suy giảm
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.1.22.Môi trường vĩ mô có tầm ảnh hưởng sâu rộng đến các thành phần kinh tế nói chung và từng doanh nghiệp cụ thể nói riêng Những ảnh hưởng này có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp phát triển nhưng mặt khác cũng chứa đựng nhiều rủi ro nếu doanh nghiệp không thích ứng được.
1.1.23.Các yếu tố kinh tế: chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập trên đầu người, tỉ lệ lạm phát, các chính sách tài chính - tiền tệ có tác động gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Yếu tố chính trị và chính phủ đóng vai trò then chốt trong sự thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh Sự ổn định về chính trị và khung pháp lý ổn định, minh bạch và dự báo được xem là nền tảng giúp doanh nghiệp lên kế hoạch dài hạn, giảm thiểu rủi ro và thu hút vốn đầu tư Khi môi trường chính trị và pháp lý được củng cố, doanh nghiệp dễ dàng tối ưu hóa quy trình sản xuất, nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường Do đó, yếu tố này góp phần quan trọng vào tăng trưởng bền vững và thành công của doanh nghiệp.
Các yếu tố xã hội và dân số, bao gồm nhân khẩu học, các giá trị xã hội, chuẩn mực đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, tôn giáo và quy mô dân số, có tác động trực tiếp đến hành vi người tiêu dùng và xu hướng thị trường Việc phân tích những yếu tố này giúp nhận diện phân khúc khách hàng, tối ưu hóa chiến lược nội dung và sản phẩm, đồng thời củng cố kế hoạch truyền thông để đáp ứng nhu cầu và ưu tiên của từng nhóm xã hội.
5 tất cả các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tiêu dùng.
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, thời tiết, tài nguyên và môi trường ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp Khí hậu và thời tiết tác động tới chu trình sản xuất, chi phí vận hành và lịch trình giao hàng, trong khi nguồn tài nguyên và chất lượng môi trường quyết định năng lực sản xuất và bền vững chuỗi cung ứng Doanh nghiệp cần phân tích và dự báo các yếu tố này để điều chỉnh kế hoạch sản xuất, quản trị rủi ro và tối ưu hóa chi phí Việc nắm bắt và thích nghi với biến động tự nhiên giúp tăng khả năng cạnh tranh và bảo vệ lợi nhuận trước các biến động thị trường.
Các yếu tố về công nghệ đóng vai trò then chốt trong chiến lược của doanh nghiệp, vì sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đang làm thay đổi cách thức sản xuất, vận hành và tiếp cận khách hàng Yếu tố công nghệ tác động trực tiếp đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bằng cách tối ưu hóa quy trình, tăng tự động hóa và tận dụng dữ liệu để ra quyết định nhanh hơn và giảm chi phí Chính vì vậy, doanh nghiệp cần thường xuyên theo dõi xu hướng công nghệ, đầu tư có mục tiêu và áp dụng giải pháp số hóa để duy trì cạnh tranh và đảm bảo tăng trưởng bền vững.
1.1.25.Môi trường vi mô là các yếu tố trong ngành có tầm quan trọng đối với doanh nghiệp trong quá trình kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài, bao gồm 5 yếu tố cơ bản là: Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
1.1.26.Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện qua hình bên dưới như sau:
1.1.29 Hình 1 2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
7 í.2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp theo quan điểm Michael E.Porter
1.1.30.Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là một chuỗi hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhận và đánh giá giá trị các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiệp theo quan điểm của họ Do đó hoạt động của doanh nghiệp là các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị sản phẩm Có thể khái quát chuỗi giá trị của doanh nghiệp qua sơ đồ sau :
1.1.33 Hình 1 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:
1.1.35 Các hoạt động chủ yếu: Bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Đó là các hoạt động đầu vào, sản xuất, hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
1.1.36.Các hoạt động hỗ trợ: Là những hoạt động tác động một cách gián tiếp đến sản phẩm, và nhờ nó mà các hoạt động chính được thực hiện một cách tốt hơn Dạng chung nhất của hoạt động hỗ trợ bao gồm các hoạt động như quản trị nguồn nhân lực, phát triển
9 công nghệ, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện
1.1.37.Sau khi xác định sứ mệnh, mục tiêu và phân tích môi trường cần tiến hành xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Để đảm bảo có được một chiến lược khả thi đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án, đưa ra các cơ sở cho việc lựa chọn một phương án chiến lược tối ưu.
1.1.38.Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:
1.1.40.Để hoạch định chiến lược cần có thông tin đầy đủ, chính xác, kịp thời; nắm vững kỹ thuật phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên trong; xác định đúng các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội cũng như những nguy cơ; sử dụng thành thạo các công cụ để kết hợp và lựa chọn chiến lược.
1.1.42.Giai đoạn kết hợp của quy trình hoạch định chiến lược được thực hiện trên cơ sở áp dụng một hoặc một số trong năm công cụ sau: ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược chính.
Các công cụ đánh giá và đề ra chiến lược
1.3.1 Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài EFE
1.1.67.Có 5 bước xây dựng ma trận EFE
1.1.68.Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp bao gồm các cơ hội và rủi ro.
1.1.69.Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho mọi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được được xác định bằng cách so
1.1.70 sánh với các đối thủ cạnh tranh hoặc thảo luận nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
1.1.71.Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho mọi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, cho đến 1 là phản ứng kém nhất Các mức này dựa trên cơ sở chiến lược công ty.
1.1.72.Bước 4: Nhân (x) mức quan trọng của mọi biến số với phân loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng.
1.1.73.Bước 5: Cộng tất cả số điểm về tầm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm quan trọng cho tổ chức.
1.1.74.Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là
Điểm tổng thể được giới hạn từ 1,0 đến 2,5, với 2,5 là mức tối đa và 1,0 là mức tối thiểu Tổng điểm càng cao cho thấy tổ chức phản ứng tốt hơn với các cơ hội và rủi ro từ môi trường bên ngoài, trong khi điểm thấp cho thấy khả năng thích ứng và quản trị rủi ro của tổ chức còn yếu kém.
1.1.75.Nhận xét: Qua ma trận EFE, doanh nghiệp có thể đánh giá và định lượng những yếu tố tác động đến doanh nghiệp từ bên ngoài, từ đó có thể tận dụng tốt các cơ hội và ứng phó được các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
1.3.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong IFE
1.1.76.Có 5 bước xây dựng ma trận IFE
1.1.77.Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên trong, bao gồm các điểm được xem là điểm mạnh và điểm yếu, có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp.
1.1.78.Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng ) cho mọi yếu tố nhất định Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách xem xét yếu tố nào có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động của doanh nghiệp Tổng số các mức độ quan trọng phải bằng 1,0 Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở ngành.
1.1.79.Bước 3: Phân loại từ 1 - 4 cho mọi yếu tố cho điểm yếu lớn nhất, trong đó 1 là điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất Các mức độ quan trọng này dựa trên cơ sở công ty.
1.1.80.Bước 4: Nhân mọi mức độ quan trọng của mọi yếu tố với phân loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mọi biến số.
1.1.81.Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mọi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của tổ chức.
1.1.82.Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0; trung bình là
2,5 là thấp nhất là 1,0 Tổng số điểm càng cao cho thấy nguồn lực của tổ chức càng mạnh và ngược lại.
1.1.83.Nhận xét: Qua ma trận IFE, doanh nghiệp có thể định lượng những điểm mạnh,điểm yếu của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp đánh giá, phối hợp và phát huy hiệu quả nguồn lực nội bộ một cách tốt nhất.
1.3.3 Ma trận cạnh tranh BCG
1.1.84.Được tạo bởi Boston Consulting Group, ma trận Boston - còn được gọi là ma trận
Ma trận tăng trưởng - thị phần (BCG) cung cấp cho doanh nghiệp một khuôn khổ để phân tích danh mục sản phẩm theo hai yếu tố trọng yếu: tăng trưởng của thị trường và thị phần Khuôn khổ này giúp doanh nghiệp nhận diện những sản phẩm có tiềm năng tối ưu để tận dụng cơ hội tăng trưởng thị phần và phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả Ma trận được trình làng và sử dụng từ năm 1968, và từ đó trở thành công cụ phổ biến để xác định sản phẩm nào mang lại lợi thế cạnh tranh và đáng đầu tư nhất.
1.1.85.Tương ứng các vị trí ta có chiến lược như sau:
Ngôi sao đại diện cho các doanh nghiệp có thị phần tương đối lớn trong những ngành tăng trưởng cao, thể hiện lợi thế cạnh tranh và cơ hội mở rộng thị trường đáng kể Những đặc điểm này đồng thời cho thấy tiềm năng lợi nhuận cao và khả năng tăng trưởng dài hạn, nhờ sự đầu tư hiệu quả, đổi mới công nghệ và tối ưu hóa chuỗi cung ứng để duy trì vị thế dẫn đầu.
Trong ma trận BCG, dấu hỏi chấm đại diện cho các SBU có vị thế cạnh tranh tương đối yếu và thị phần còn thấp Đối với những đơn vị này, mục tiêu chiến lược là tối ưu hóa lợi nhuận ở ngắn hạn thay vì đầu tư mở rộng thị trường dài hạn Doanh nghiệp cần tập trung vào các hoạt động sinh lợi ngắn hạn, bao gồm quản trị chi phí, tối ưu hóa dòng tiền và xem xét các lựa chọn tối ưu hóa danh mục hoặc rút vốn nếu tiềm năng tăng trưởng không được cải thiện Việc nhận diện và xử lý đúng cách các dấu hỏi chấm giúp tối ưu hóa nguồn lực và bảo toàn giá trị cho toàn bộ danh mục sản phẩm.
1.1.86.Con bò sữa: Đây là những SBU trong ngành tăng trưởng thấp ở giai đoạn trưởng thành nhưng ưu thế về chi phí, do đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô mà hiệu ứng đường cong kinh nghiệm Vì vậy doanh nghiệp cần tối đa hóa khả năng sinh lợi và sản sinh tiềnCon chó: Đây là những SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, thị phần thấp, trong những ngành
Những SBU có tăng trưởng chậm và triển vọng rất kém, có thể đòi hỏi vốn đầu tư lớn chỉ để duy trì thị phần thấp với rất ít cơ hội tăng trưởng Đối với những SBU này, doanh nghiệp nên xem xét từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh không có khả năng mang lại lợi nhuận và tăng trưởng bền vững.
1.1.87 năng sinh lời, tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ phận có khả năng sinh lời hơn
1.1.88.Các bước xây dựng ma trận BCG
1.1.89.Bước 1: Xác định 2 thông số quan trọng là: Tỷ lệ tăng trưởng ngành và Thị phần tương đối của doanh nghiệp
1.1.90.Bước 2: Xác định SBU của doanh nghiệp: mọi SBU là một vòng tròn trên mặt phẳng
BCG nhưng có độ lớn tỷ lẹ thuận với mức độ đóng góp của SBU trong toàn bộ doanh thu của doanh nghiệp.
1.1.91.Bước 3: Biểu diễn các SBU trên mặt phẳng BCG Để xác định vị trí của các SBU trên ma trận BCG thì cần phải xác định được 2 thông số đó là tỷ lệ tăng trưởng và thị phần tương đối của SBU đó
1.1.92.Việc xây dựng ma trận SWOT bao gồm 8 bước Bước 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
1.1.93.Bước 2: Liệt kê các điểm yếu chủ yếu bên trong công ty
1.1.94.Bước 3: Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty
1.1.95.Bước 4: Liệt kê các rủi ro đến từ bên ngoài công ty
1.1.96.Bước 5: Kết hợp những thế mạnh của doanh nghiệp với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO.
1.1.97.Bước 6: Kết hợp những cơ hội bên ngoài để hạn chế những điểm yếu bên trong doanh nghiệp và ghi kết quả của chiến lược WO.
1.1.98.Bước 7: Kết hợp những điểm mạnh của doanh nghiệp để ứng phó với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược ST.
1.1.99.Bước 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những rủi ro từ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT.
1.1.101 Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển
Trong phân tích SWOT, có 4 loại chiến lược chính: SO (tận dụng ưu thế nội lực để khai thác cơ hội bên ngoài), WO (khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội), ST (sử dụng điểm mạnh để đối phó với thách thức từ môi trường bên ngoài) và WT (giảm thiểu rủi ro bằng cách kết hợp yếu tố nội tại và các mối đe dọa) Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất khi phát triển ma trận SWOT, đòi hỏi tối ưu hóa nguồn lực và đồng thời nắm bắt cơ hội lẫn đối phó với thách thức Một chiến lược SWOT hiệu quả cần xác định rõ điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, từ đó xây dựng các hành động cụ thể cho từng cặp chiến lược SO, WO, ST và WT để gia tăng lợi thế cạnh tranh và tính bền vững.
1.3.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng QSPM
1.1.102 Có 6 bước để xây dựng ma trận QSPM
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH
Giới thiệu về Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Sơn Hòa Bình là một trong những đơn vị thành viên của Tổng công ty Xây dựng và Kinh doanh địa ốc Hòa Bình, chuyên thi công các sản phẩm sơn đá nhập khẩu từ Hàn Quốc Năm 1995, lần đầu tiên sản phẩm sơn đá được sản xuất tại thị trường Việt Nam với nguyên liệu chính là bột đá granite tự nhiên kết hợp với hạt nhựa, chất tạo màu, nước tinh khiết, chất chống phai màu và keo nhập khẩu Với độ bền lên tới 10 năm, Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã góp phần làm phong phú thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam với sản phẩm sơn đá mang thương hiệu Việt - Hodastone.
Tên đầy đủ: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Hòa Bình (HBP)
1.1.114 Hình 2 1 Logo Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
1.1.115 Slogan: Tạo hồn cho sỏi đá
1.1.116 Trụ sở: 164A Nguyễn Văn Trỗi, P8, Q Phú Nhuận, Tp.HCM
1.1.117 Nhà Máy: 37/5A Phan Văn Hớn, P TTN, Q.12, Tp HCM
1.1.121 Email: info@hodastone.com.vn
- Công ty Cổ phần Tập Đoàn Xây Dựng Hòa Bình (HBC)
- Công ty Cổ Phần Xây dựng COTECCONS.
- Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Kinh Doanh Địa Ốc Hưng Thịnh.
- Công Ty CP Đầu Tư KD Nhà Khang Điền.
Trong hơn hai thập kỷ, Sơn Hòa Bình đã khẳng định thương hiệu ở phân khúc vật liệu xây dựng cao cấp và là sự lựa chọn hàng đầu cho các nhà thầu lớn với những công trình cao cấp Hiện nay, công ty đang đầu tư mở rộng với một nhà máy sản xuất tại Long An, có diện tích gần 10.000 m2 và dự kiến công suất đạt 2.500 tấn mỗi năm khi đi vào hoạt động.
1.1.124 Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất.
Chúng tôi không ngừng cải tiến và phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người dùng và đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường vật liệu xây dựng trong nước.
1.1.126 Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
• Mục tiêu của công ty Sơn Hòa Bình:
Xây dựng thương hiệu Sơn Hòa Bình (HBP) đến năm 2025 để trở thành thương hiệu hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và thi công sơn đá cũng như các sản phẩm liên quan.
Chúng tôi tiếp tục đầu tư và cải tiến dây chuyền sản xuất, nâng cao chất lượng và đa dạng mẫu mã sản phẩm, đồng thời ứng dụng công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất và thi công sơn đá để tăng hiệu quả và độ bền của sản phẩm, đáp ứng yêu cầu thị trường.
1.1.129 Tối ưu hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được doanh số 400 tỷ vào năm 2025.
Phát triển mạnh mẽ lĩnh vực phân phối sản phẩm, biến đây thành lĩnh vực then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đến năm 2025, công ty đặt mục tiêu có 10 nhà phân phối và 100 đại lý bán hàng cấp 2 nhằm mở rộng mạng lưới phân phối và tăng trưởng doanh thu.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
1.1.132 Sản xuất các loại sơn đá, sơn nước và các sản phẩm phụ (bột trét, keo chà ron, sơn lót)
1.1.133 Thi công sơn các công trình dân dụng công nghiệp
1.1.134 Trang trí nội - ngoại thất
1.1.136 Công ty có 2 nhiệm vụ chính sau:
1.1.137 Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất.
1.1.138 Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
1.1.141 Hình 2 2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơn Hòa Bình
1.1.142 (Nguồn : Phòng nhân sự công ty Sơn Hòa Bình - sơ đồ tổ chức của Công ty năm 2020)
2.1.4 Sản phẩm và dịch vụ công ty
1.1.143 HODASTONE, dòng sản phẩm sơn của Công ty Sơn Hòa Bình
HBP được nghiên cứu và sản xuất dựa trên các nguyên lý bền chắc, đẹp và mang tính thẩm mỹ cao, với vật liệu nhẹ thay thế đá thiên nhiên và thân thiện với môi trường Sau khi sơn, bề mặt sẽ có các vân gai giống đá tự nhiên, mang lại vẻ đẹp tinh tế và hiện đại cho công trình Sơn đá Hodatone là lựa chọn phù hợp cho xây mới hoặc cải tạo, kết hợp giữa hiệu quả thẩm mỹ, trọng lượng nhẹ và tính sạch, xanh của giải pháp vật liệu.
Chúng tôi cung cấp giải pháp thi công và trang trí cho các công trình từ khách sạn, nhà hàng, khu resort, villas và biệt thự đến cao ốc thương mại, đáp ứng cả những dự án đòi hỏi tính mỹ thuật cao như phù điêu, tiểu cảnh, hòn non bộ Một số dòng sản phẩm tiêu biểu của công ty được thiết kế và thi công để tăng giá trị thẩm mỹ và tính công năng cho từng công trình, phù hợp với nhiều phong cách từ sang trọng đến hiện đại.
1.1.146 o Mastic ngoại thất - hoda base coat
1.1.148 o Sơn đá tổng hợp Hoda texture poly
1.1.149 o Sơn trang trí Hoda decorative
2.1.5 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020 1.1.151 Doanh thu bán hàng của Sơn Hòa Bình không ngừng tăng từ 156 tỷ đồng của năm 2018 đến 201 tỷ đồng của năm 2020 Đến nay, Sơn Hòa Bình đã mở rộng thị trường ở một vài thành phố lớn và đang tiếp tục mở rộng thị trường trong cả nước.
1.1.152 Bảng 2 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020
2 1.1.165 Tổng lợi nhuận trước thuế 1.1.166.
Nhận xét dựa trên bảng 2.1 cho thấy doanh thu tăng dần theo các năm: năm 2019 tăng 65% so với năm 2018, và năm 2020 tăng 30% so với năm 2019 Mặc dù bối cảnh kinh tế thế giới và Việt Nam đang gặp khó khăn từ năm 2018, đà tăng trưởng doanh thu vẫn thể hiện sự bền bỉ và khả năng thích ứng của doanh nghiệp.
2020 nhưng Sơn Hòa Bình vẫn đứng vững và có tăng trưởng.
Về cơ bản, công ty chưa có một chiến lược doanh nghiệp cụ thể được xây dựng một cách khoa học Các chỉ tiêu được thiết lập nhằm bám sát chức năng và nhiệm vụ của công ty, vì vậy việc đầu tư nguồn lực đã được thực hiện đúng cách, phù hợp với khả năng và tình hình hiện tại của công ty.
Để xác định ngành nghề phát triển chủ đạo, công ty tiến hành nghiên cứu thị trường và phân tích nhu cầu của thị trường nhằm bảo đảm kinh doanh phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình Việc thu thập thông tin khách hàng và đối thủ cạnh tranh được thực hiện đều đặn với mục tiêu rõ ràng, giúp công ty nắm bắt xu hướng, điều chỉnh chiến lược và tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Mặc dù các chỉ tiêu đề ra chưa hoàn toàn dựa trên cơ sở khoa học, việc quy trình hóa việc thiết lập kế hoạch kinh doanh và các biện pháp thực hiện giúp các bước công việc được quản lý chặt chẽ, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đồng thời động viên nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
1.1.174 Hiểu biết về quản trị kinh doanh còn hạn chế từ khâu thiết lập, triển khai, đánh giá các chiến lược một cách thiếu khoa học.
1.1.175 Chiến lược kinh doanh được đề ra vẫn chưa làm rõ các công việc cần thực hiện, thiếu đổi mới và chưa thể hiện được mục tiêu thị trường cũng như chiến lược phát triển.
Công tác tổ chức thu thập thông tin về môi trường hoạt động kinh doanh vẫn chưa đạt hiệu quả mong đợi, khả năng dự báo còn ở mức thấp và nguồn dữ liệu thông tin thị trường chưa đáp ứng yêu cầu cập nhật nhanh Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch thường mang tính lỗi thời, thiếu tính linh hoạt và khó thích nghi với diễn biến thực tế của môi trường kinh doanh.
Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
3.1.1 Phân tích môi trường bên ngoài của công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Vào năm 2020, tình hình kinh tế thế giới và Việt Nam diễn biến phức tạp do ảnh hưởng của đại dịch Covid-19, gây ra nhiều khó khăn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, với sự mở rộng quan hệ quốc tế ngày càng sâu rộng, công ty đã tiếp cận được nhiều ưu đãi từ các chính sách kinh tế Cụ thể, doanh nghiệp nhận được ưu đãi về thuế và đầu tư, hỗ trợ tài chính và cơ hội tiếp cận nguồn vốn, cũng như khả năng mở rộng thị trường nhờ các hiệp định thương mại và các biện pháp kích thích kinh tế được triển khai.
1.1.180 Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Theo Tổng cục Thống kê từ giai đoạn 2016-1019 tốc độ
GDP cả nước tăng 0.81%, lên mức 7.02% vào năm 2019 sau khi tăng từ 6.81% trước đó Do ngành xây dựng có giá trị sản xuất tăng nên nhu cầu sơn trên thị trường vẫn ổn định.
Tỷ giá hối đoái là yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí sản xuất của công ty khi 60% nguyên liệu chính được nhập khẩu từ Mỹ, Australia và Đức Tỷ giá luôn biến động và có xu hướng tăng lên; năm 2020, mức quy đổi trung bình gần 23.000 VNĐ cho mỗi 1 USD Khi diễn biến này tiếp tục tăng, chi phí nhập khẩu nguyên liệu sẽ tăng và có thể gây khó khăn cho hoạt động sản xuất cũng như biên lợi nhuận của doanh nghiệp.
Yếu tố lạm phát năm 2020 bị ảnh hưởng trực tiếp bởi dịch bệnh Covid-19 Đà tăng theo tháng của chỉ số giá tiêu dùng (CPI) bắt đầu từ tháng 10/2019 cho thấy nguy cơ lạm phát quay trở lại, nhưng mức tăng này chủ yếu diễn ra đến tháng 01/2020 và bị chặn đứng từ tháng 02/2020 khi làn sóng thứ nhất của dịch Covid-19 bùng phát ở Việt Nam, khiến nhu cầu tăng cao dịp Tết không còn đà.
Dây chuyền và công nghệ sản xuất của SƠN HÒA BÌNH được đánh giá là hiện đại so với các doanh nghiệp trong nước, nhưng vẫn chưa thể sánh với các doanh nghiệp nước ngoài; do đó, khả năng cạnh tranh của sản phẩm sơn nội địa với sơn ngoại về cả số lượng lẫn chất lượng còn gặp nhiều thách thức.
Thách thức lớn cho Sơn Hòa Bình trong thời gian tới là phải cải tiến máy móc và công nghệ của mình để hội nhập với nền kinh tế thế giới Việc đầu tư vào thiết bị hiện đại và đổi mới công nghệ sẽ nâng cao năng suất, tăng hiệu quả sản xuất và giảm chi phí, từ đó giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường toàn cầu Đồng thời, cần triển khai các giải pháp số hóa và nâng cao năng lực quản trị để đáp ứng yêu cầu chuỗi cung ứng quốc tế và tạo đà cho sự đổi mới.
Bên cạnh đó, Nhà nước đẩy mạnh hỗ trợ phát triển một số doanh nghiệp khoa học và công nghệ trong ngành công nghiệp sơn và mực in nhằm thúc đẩy sản xuất các sản phẩm công nghệ cao Những sản phẩm này không chỉ đáp ứng tiêu chuẩn tiên tiến và thân thiện với môi trường mà còn giúp các doanh nghiệp xây dựng thương hiệu có uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế.
• Môi trường chính trị, chính phủ, pháp luật.
1.1.186 Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đã năng động hợp tác sản xuất, gia công cùng các đối tác lớn nước ngoài, cung cấp cho thị trường sơn trong nước các loại sơn chất lượng cao và xuất khẩu sang các nước khác, góp phần vào sự phát triển chung, đồng thời tạo công ăn việc làm, thu nhập ổn định cho công - nhân viên công ty.
• Môi trường văn hóa - xã hội
1.1.187 Theo báo cáo của Chính phủ về tình hình xã hội, dân số trung bình cả nước năm 2020(7/2020) ước tính 98,15 triệu người, tăng 1,05% so với năm 2020 Trong tổng dân số cả nước năm nay, dân số khu vực thành thị là 33,1 người, chiếm 34,4%; ở khu vực nông thôn là 63,1 người, chiếm 65,6%.
Dân số Việt Nam ngày càng tăng đã tạo một thị trường sơn đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước và nước ngoài, đặc biệt nhờ nhu cầu xây dựng ngày càng gia tăng và nhu cầu ở phân khúc nhà ở chiếm phần lớn trong chi tiêu của người dân Với mức thu nhập trung bình được cải thiện và thói quen sử dụng sơn để trang trí, ngành sơn dự kiến sẽ duy trì mức tiêu thụ ổn định trong tương lai gần Đồng thời, sự phát triển của các sản phẩm thay thế vẫn chưa mạnh lên, giúp thị trường sơn Việt Nam có lợi thế cạnh tranh và khả năng tăng trưởng bền vững Vì vậy, nhu cầu sơn cho xây dựng vẫn là yếu tố hỗ trợ tích cực cho các doanh nghiệp sản xuất sơn cả nội địa và nước ngoài.
• Môi trường quốc tế (toàn cầu hóa)
Quốc tế hóa và toàn cầu hóa thể hiện rõ nhất trên thị trường sơn thông qua sự gia tăng đáng kể của các doanh nghiệp nước ngoài hoặc có vốn đầu tư 100% nước ngoài Sự hiện diện của các nhà đầu tư nước ngoài cho thấy thị trường sơn đang mở rộng và cạnh tranh ở bình diện toàn cầu, đồng thời thúc đẩy chuyển giao công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm Điều này tác động đến chuỗi cung ứng, mạng lưới phân phối và cơ hội tăng trưởng của ngành sơn tại Việt Nam cũng như trên toàn cầu Vì vậy, các doanh nghiệp nội địa cần theo dõi và thích nghi với xu hướng quốc tế hóa để tăng cường sức cạnh tranh và tận dụng các cơ hội thị trường toàn cầu.
(FDI) với công nghệ tiên tiến, nguồn tài chính dồi dào đến từ các nước như Mỹ, Nhật,
Ở Hàn Quốc, sự xuất hiện của các doanh nghiệp mới đã khiến miếng bánh thị trường ngày càng bị chia nhỏ Sự gia tăng cung vượt cầu đã tạo áp lực lên thị phần của các công ty hiện có, khiến họ đối mặt với thách thức cạnh tranh gay gắt và đòi hỏi phải đổi mới chiến lược Để duy trì vị thế, doanh nghiệp cần tối ưu hóa chi phí, cải thiện chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời đẩy mạnh hoạt động marketing và tối ưu hóa chuỗi cung ứng nhằm tăng giá trị và lực cạnh tranh trên thị trường.
1.1.190 này đòi hỏi Sơn Hòa Bình phải có sự thay đổi phù hợp để khắc phục những thách thức do toàn cầu hóa mang lại.
Khách hàng của Công ty Sơn Hòa Bình chủ yếu là các công ty xây dựng, các đại lý bán buôn, các nhà thầu và cả các cá nhân, cùng một số tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm sơn đá.
Đối với dịch vụ thi công sơn đá, khách hàng của công ty là các chủ đầu tư như Công ty Xây dựng Hòa Bình, Công ty Cổ phần Phát triển nhà Thủ Đức, Công ty Becamex Bình Dương và nhiều chủ đầu tư uy tín khác Những dự án do các đối tác này triển khai đòi hỏi chất lượng cao, tiến độ thi công được tuân thủ nghiêm ngặt và tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn Vì vậy, chúng tôi luôn ứng dụng công nghệ thi công sơn đá tiên tiến và quy trình tối ưu để đáp ứng yêu cầu của thị trường và mang lại hiệu quả đầu tư cho khách hàng.
Đối với hoạt động kinh doanh sơn đá, khách hàng của công ty là các cá nhân và đại lý có nhu cầu buôn bán và sử dụng sơn đá, điển hình như các công ty Hoàng Tống tại Đà Nẵng, Sơn Tuyến tại Đồng Nai, Trường Thành tại Hà Nội và Minh Trâm tại Bình Dương.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025
3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
• O1: Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định
• O2: Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
• O3: Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng
• O4: Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học cho ngành
• O5: Thu nhập người dân tăng.
• T1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid19
• T2: Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng
• T3: Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu dùng
• T4: Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào
• T5: Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh. ĐIÉM MẠNH
• S1: Thương hiệu tại thị trường
• S2: Khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
^ Chiến lược phát triển thị trường.
^ Chiến lược phát triển sản phẩm mới
=> Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang.
=> Chiến lược thâm nhập thị trường.
• S4: Năng lực truyền thông marketing
• S5: Khả năng áp dụng công nghệ
• S6: Năng lực quản trị nhân sự. ĐIÉM YẾU
• W1: Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho
• W2: Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
• W3: Năng lực điều chỉnh giá và điều hành
• W4: Năng lực mở rộng mạng lưới phân phối
• W5: Năng lực xây dựng mối quan hệ với đối tác
=> Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước
=> Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
=> Chiến lược cắt giảm chi phí.
Bảng 3 7 Ma trận phân tích SWOT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Dựa trên các kết quả phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài (yếu tố vĩ mô, vi mô) và môi trường nội tại của công ty, ma trận phân tích SWOT cho phép phối hợp hiệu quả giữa mặt mạnh, mặt yếu với cơ hội và nguy cơ Việc áp dụng SWOT giúp xác định các chiến lược tối ưu nhằm tận dụng ưu thế nội tại để khai thác cơ hội từ môi trường bên ngoài, đồng thời khắc phục mặt yếu và đối phó với các nguy cơ, từ đó tối ưu hóa nguồn lực và tăng sức cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược phối hợp S - O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược SO1 là chiến lược phát triển thị trường, kết hợp điểm mạnh là nhãn hiệu đã có uy tín trên thị trường và nhiều năm kinh nghiệm trong sản xuất sơn và mực in với hệ thống phân phối và khách hàng truyền thống vững chắc Với cơ hội từ thị trường sơn - mực in đang phát triển mạnh và nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định, doanh nghiệp có thể mở rộng phạm vi thị trường, tiếp cận khách hàng mới, đồng thời duy trì lợi thế cạnh tranh dựa trên chất lượng và độ tin cậy của thương hiệu.
Chiến lược SO2 là cách tiếp cận phát triển sản phẩm mới dựa trên sự kết hợp giữa các điểm mạnh cốt lõi như xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tiềm lực tài chính và khả năng ứng dụng công nghệ cùng quản trị nhân sự Với cơ hội từ sự phát triển nhanh chóng và đa dạng của các sản phẩm thay thế sơn, chiến lược này thúc đẩy động lực đổi mới, đồng thời giúp hoàn thiện các sản phẩm mới và nâng cao khả năng cạnh tranh với sản phẩm thay thế trên thị trường.
Chiến lược phối hợp S - T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược ST1 là chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang, kết hợp giữa điểm mạnh là nhãn hiệu đã có uy tín trên thị trường và năng lực truyền thông marketing để mở rộng quy mô và danh mục sản phẩm Mô hình này tận dụng sức mạnh nhận diện thương hiệu và hệ thống truyền thông hiệu quả để tăng cường nhận thức, sự tin tưởng và sức cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, thách thức lớn là người tiêu dùng hiện nay chuộng hàng ngoại, đòi hỏi các chiến lược định vị, thông điệp và kênh phân phối được tối ưu để vượt qua sự cạnh tranh và đạt tăng trưởng bền vững.
Chiến lược ST2 là chiến lược thâm nhập thị trường, tận dụng thế mạnh từ hệ thống quản lý chất lượng và tiềm lực tài chính để đẩy mạnh sự hiện diện và tăng trưởng Tuy nhiên, thách thức đến từ biến động tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào và chi phí sản xuất Đồng thời, chiến lược mở rộng thị phần đòi hỏi nguồn lực tài chính mạnh và sự cạnh tranh quyết liệt từ các đối thủ có quy mô lớn Để thành công, ST2 cần quản trị rủi ro tỉ giá, tối ưu chuỗi cung ứng và liên tục cải thiện chất lượng nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh và tăng trưởng bền vững.
Chiến lược phối hợp W - O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược WO1 tập trung vào phát triển hội nhập về phía trước nhằm khắc phục các điểm yếu cốt lõi như năng lực điều chỉnh giá, năng lực điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối Đồng thời, doanh nghiệp cần tận dụng các cơ hội bên ngoài khi các doanh nghiệp FDI mạnh và có kinh nghiệm đang gia nhập thị trường nội địa, trong khi thu nhập của người dân ngày càng tăng tạo điều kiện thuận lợi cho sự tăng trưởng và mở rộng thị phần.
Chiến lược WO2 nhấn mạnh đa dạng hóa sản phẩm để khắc phục điểm yếu về năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) sản phẩm mới, đồng thời mở rộng danh mục và tăng tính cạnh tranh trên thị trường Đây là cách tận dụng cơ hội khi các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa, mang theo công nghệ và mạng lưới phân phối hiệu quả Thêm vào đó, sự phát triển mạnh và đa dạng của các sản phẩm thay thế sơn giúp doanh nghiệp mở rộng thị phần và đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng.
Chiến lược phối hợp W - T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các thách thức, nhóm này có 1 chiến lược được đề xuất :
Chiến lược WT tập trung vào cắt giảm chi phí nhằm khắc phục điểm yếu trong quản lý nguyên vật liệu tồn kho và nâng cao hiệu quả chuỗi cung ứng Qua đó, chi phí được kiểm soát tốt hơn, quy trình đặt hàng và dự báo nhu cầu được tối ưu, giảm thiểu tồn kho và lãng phí Đồng thời, chiến lược này giúp doanh nghiệp né tránh thách thức từ người tiêu dùng chuộng hàng ngoại bằng cách cải thiện cạnh tranh về giá thành và chất lượng sản phẩm Bên cạnh đó, sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào có thể được giảm thiểu thông qua đa dạng hóa nguồn cung, đàm phán hợp đồng có tỷ giá ổn định và các biện pháp phòng hộ rủi ro (hedging) khi phù hợp.
Chiến lược WT2 đề cao sự hợp nhất các lựa chọn để khắc phục điểm yếu chưa được khai thác triệt để trong năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời né tránh tác động của Covid-19 lên kinh tế, sự chuộng hàng ngoại của người tiêu dùng và sự phát triển của các sản phẩm thay thế Vấn đề đặt ra là nếu công ty chỉ triển khai một chiến lược duy nhất sẽ khó đạt mục tiêu, vì các chiến lược có quan hệ tác động lẫn nhau và không tồn tại độc lập Do nguồn lực hạn chế, công ty không thể thực hiện đồng thời tất cả các chiến lược, vì vậy cần một công cụ để định lượng và ưu tiên các lựa chọn Giải pháp là sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) để định lượng và sắp xếp ưu tiên các chiến lược, từ đó tối ưu hóa sự phối hợp giữa WT2 và các yếu tố thị trường và nguồn lực nội tại.
3.2.2 Lựa chọn chiến lược phát triển công ty thông qua ma trận QSPM
• Ma trận QSPM nhóm ST
Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS
STT Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược thâm nhập thị trường
I Các yếu tố bên trong (S)
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác
3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8
5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2
II Các yếu tố bên ngoài (T)
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid-19
2 Ngành sơn-mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2,6 2 5,2 3 7,8
3 Xu hướng “chuộng hàng ngoại” của người tiêu dùng
4 Sự biến động của tỷ giá USD ảnh hướng đến giá nguyên liệu đầu vào
5 Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh
Bảng 3 8 Ma trận QSPM nhóm ST Công ty TNHHSơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 76)
• Ma trận QSPM nhóm SO
Trong 2 chiến lược nhóm SO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược phát triển sản phẩm mới (TAS v,2)
STT Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
I Các yếu tố bên trong (S)
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác
3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8
5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2
II Các yếu tố bên ngoài (O)
1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định 2 3 6 3 6
2 Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa 3 2 6 2 6
3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng 3 2 6 3 9
4 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa 3 2 6 3 9 học cho ngành
5 Thu nhập người dân tăng 3 1 3 2 6
Bảng 3 9 Ma trận QSPM nhóm SO Công ty TNHHSơn Hòa Bình
• Ma trận QSPM theo nhóm WO
Ma trận QSPM theo nhóm WO được xây dựng nhằm hạn chế những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Công ty.
STT Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược hội nhập về phía trước
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
I Các yếu tố bên trong (W)
1 Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2.4 2 4.8 2 4.8
2 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 2.2 3 6.6 4 8.8
Năng lực điều chỉnh giá sản phẩm 2.2 2 4.4 3 6.6
4 Năng lực mở rộng mạng lưới phân phối 2.2 4 8.8 3 6.6
Năng lực xây dựng mối quan hệ với đối tác 2.4 3 7.2 2 5
II Các yếu tố bên ngoài (O)
1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội
Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng 2.8 2 5.6 4 11.2
Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học cho ngành 2.8 2 5.6 3 8.8
5 Thu nhập người dân tăng 2.6 2 5.2 2 6
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 75.6 78.4
Bảng 3 10 Ma trận QSPM nhóm WO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm WO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (TAS 78.4)
• Ma trận QSPM theo nhóm WT
STT Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế Chiến lược cắt giảm chi phí
Các yếu tố bên trong W
Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2.4 4 9.6 3 7.2
Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 2.2 3 6.6 4 8.8
3 Năng lực điều chỉnh giá 2.2 2 4.4 3 6.6
4 Khả năng điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối 2.2 4 8.8 4 8.8
5 Năng lực xây dựng mối quan hệ 2.4 2 4.8 4 9.6 với các đối tác
Các yếu tố bên ngoài T
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt
Nam tăng trưởng chậm do dịch
Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2.6 3 7.8 2 5.2
Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu dùng • 2.2 2 4.4 3 6.6
Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào
Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh.
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 72.2 73.2
Bảng 3 11 Ma trận QSPM nhóm WT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm WT ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược hợp nhất (TAS = 73.2)
Nhận xét: Theo phân tích QSPM, Công ty Sơn Hòa Bình nên chọn chiến lược
Đa dạng hóa sản phẩm, với TASx.4 cao nhất từ nhóm chiến lược WO, giúp khắc phục điểm yếu về năng lực nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới của công ty Cơ hội đến từ các doanh nghiệp FDI mạnh và dày dạn kinh nghiệm đang gia nhập thị trường nội địa sẽ bổ sung nguồn nguyên vật liệu và vốn đầu tư cho chiến lược này, trong khi các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng Theo ma trận SPACE, Sơn Hòa Bình đang ở vị thế tấn công, một vị thế tuyệt vời để bùng nổ thị trường và khắc phục những điểm yếu nội tại Ở ma trận BCG, Sơn Hòa Bình đang thể hiện tốt trong việc định vị thương hiệu và mở rộng thị phần cạnh tranh trong ngành.