Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động kinh doanh và quản trị chiến lược của Công ty CP Tuấn Ân Hà Nội , một doanh ngh
C Ở S Ở LÝ LU Ậ N C Ủ A HO ẠCH ĐỊ NH CHI Ế N L ƯỢ C
Khái ni ệ m v ề qu ả n tr ị chi ến lượ c
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược có nhiều định nghĩa khác nhau, điều này xuất phát từ các hệ thống quan niệm đa dạng về tổ chức và các phương pháp tiếp cận khác nhau đối với chiến lược tổ chức.
Theo Johnson và Scholes, chiến lược được định nghĩa là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn của tổ chức, nhằm giành lợi thế thông qua việc kết hợp các nguồn lực trong môi trường đầy thách thức Mục tiêu là thỏa mãn nhu cầu của thị trường và đáp ứng mong muốn của các bên liên quan Chiến lược của doanh nghiệp được hình thành để trả lời các câu hỏi quan trọng liên quan đến sự phát triển và cạnh tranh.
- Hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra ở đâu trong dài hạn.
- Hoạt động kinh doanh sẽ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm nào và phạm vi hoạt động.
- Bằng cách nào hoạt động kinh doanh được tiến hành tốt hơn đối thủ cạnh tranh
- Nguồn lực cần thiết tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp.
Theo Michael Porter, chiến lược là việc tạo ra sự hài hòa giữa các hoạt động của một công ty, với thành công phụ thuộc vào khả năng thực hiện và kết hợp nhiều nhiệm vụ khác nhau Cốt lõi của chiến lược là lựa chọn những điều chưa được thực hiện, nhằm tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh Bản chất của chiến lược là xây dựng lợi thế cạnh tranh, thông qua việc thiết lập một vị trí độc đáo và có giá trị, ảnh hưởng đến một nhóm các hoạt động khác biệt.
1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Có nhiều định nghĩa về “quản trị chiến lược” có thể áp dụng được:
Quản trị chiến lược là quá trình liên tục bao gồm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh Mục tiêu của quản trị chiến lược là giúp doanh nghiệp tận dụng cơ hội và thời cơ, đồng thời hạn chế hoặc loại bỏ các đe dọa và cạm bẫy trong việc đạt được các mục tiêu đề ra.
Chiến lược, theo Nguyễn Thị Liên Diệp (2010), là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và thực hiện các quyết định nhằm đạt được những mục tiêu đó Mục tiêu của chiến lược là tăng cường sức mạnh cho doanh nghiệp trong bối cảnh hiện tại và tương lai.
Theo Alain Charlec Martinet, chiến lược doanh nghiệp là việc xác định những quỹ đạo phát triển bền vững và lâu dài, từ đó giúp doanh nghiệp sắp xếp các quyết định và hành động một cách chính xác.
Quản trị chiến lược là quá trình quản lý các chức năng và nhiệm vụ của tổ chức, đồng thời điều chỉnh mối quan hệ của tổ chức với môi trường xung quanh.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của Công ty.
Quản trị chiến lược bao gồm các quyết định và hành động cần thiết để lập kế hoạch và thực hiện các chiến lược, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Trong Luận văn này, định nghĩa dưới đây được sử dụng làm cơ sở:
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu của tổ chức, và thực hiện các quyết định để đạt được những mục tiêu đó.
NXB Thống kê , Garry D.Smith, 2003).
N ội dung cơ bả n c ủ a ho ạch đị nh chi ến lượ c
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược
(Nguồn: Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê,2003)
Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như hình 1.1 Bao gồm các bước:
+ xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;
+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;
+ Đánh giá và kiểm tra thực hiện.
1.2.2 Mô hình hoạch định chiến lược
Phân tích môi trườ ng
Xác đị nh ch ức năng nhiệ m v ụ m ụ c tiêu
Phân tích và l ự a ch ọn các phương án chi ến lượ c
Th ự c hi ệ n chi ến lượ c Đánh giá và kiể m tra th ự c hi ệ n
Hình 1.2 Mô hình hoạch định chiến lược
(Nguồn: Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê,2003)
Mô hình quản trị chiến lược được thể hiện như hình 1.2 Bao gồm các bước:
+ Xác định chức năng và nhiệm vụ mục tiêu;
+ Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược;
1.2.2.1 Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô a Các yếu tố kinh tế
Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và nguy cơ đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức trong tình hình kinh tế hiện tại.
Các yếu tố cần phân tích bao gồm giai đoạn trong chu kỳ kinh tế, nguồn cung cấp, xu hướng của GNP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngân hàng, chính sách tiền tệ, mức thất nghiệp, chính sách tài chính, kiểm soát giá tiền công và cán cân thanh toán Ngoài ra, yếu tố chính phủ và chính trị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá tình hình kinh tế.
Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luật đói với hoạt động kinh doanh của Doanh nghiệp.
Các yếu tố cần phân tích bao gồm quy định về cho khách hàng vay tiêu dùng, quy định chống độc quyền, bảo vệ môi trường và các sắc luật thuế.
Phân tích môi trườ ng
Xác đị nh ch ức năng nhiệ m v ụ m ụ c tiêu
Phân tích và l ự a ch ọ n các phương án chiến lượ c mướn và khuyến mãi, mức độ ổn định của Chính phủ. c Yếu tố xã hội
Mục đích: Nhận ra sự thay đổi của các yếu tố này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng.
Các yếu tố xã hội cần phân tích bao gồm quan điểm về mức sống, phong cách sống, lao động nữ, ước vọng về sự nghiệp, tính tích cực tiêu dùng, tỷ lệ tăng dân số, dịch chuyển dân số và tỷ lệ sinh đẻ Bên cạnh đó, yếu tố tự nhiên cũng đóng vai trò quan trọng trong việc hiểu rõ bối cảnh xã hội.
Nghiên cứu các yếu tố ô nhiễm môi trường, thiếu năng lượng và lãng phí tài nguyên thiên nhiên là cần thiết để thúc đẩy các doanh nghiệp thay đổi quyết định và áp dụng biện pháp hoạt động hiệu quả hơn.
Các yếu tố cần phân tích: Ô nhiễm môi trường, sự thiếu hụt năng lượng, sự lãng phí nguồn tài nguyên thiên nhiên. e Yếu tố công nghệ
Mục đích của nghiên cứu này là giúp các doanh nghiệp nhận thức được rằng công nghệ mới có thể khiến sản phẩm của họ trở nên lạc hậu, cả một cách trực tiếp lẫn gián tiếp.
Các yếu tố cần phân tích bao gồm chi phí nghiên cứu và phát triển từ ngân sách, chi phí trong ngành, tiêu điểm công nghệ, bảo vệ bản quyền, sản phẩm mới, chuyển giao công nghệ, tự động hóa và sử dụng robot.
1.2.2.1.2 Phân tích môi trường tác nghiệp
Môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và yếu tố ngoại cảnh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh Có năm yếu tố cơ bản: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hóa thay thế Mối quan hệ giữa các yếu tố này được thể hiện rõ trong hình 1.3.
Hình 1.3.Sơ đồ môi trường tác nghiệp trong ngành
(Nguồn: Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê,2003) a Phân tích cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Mục đích của việc phân tích đối thủ cạnh tranh là để nắm bắt và hiểu rõ các biện pháp phản ứng cũng như hành động mà họ có thể thực hiện.
Để phân tích hiệu quả, cần xem xét các yếu tố như sự hài lòng của đối thủ với vị trí hiện tại, khả năng điều chỉnh và thay đổi chiến lược của họ Đồng thời, cần xác định điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và những yếu tố có thể giúp họ phản công một cách mạnh mẽ và hiệu quả Cuối cùng, việc phân tích áp lực từ khách hàng cũng là một yếu tố quan trọng không thể bỏ qua.
Mục đích của việc phân tích khách hàng là để thu thập thông tin quan trọng, từ đó định hướng cho việc hoạch định kế hoạch, đặc biệt là trong lĩnh vực Marketing Phân tích này bao gồm các yếu tố như dân số, khí hậu, nhân khẩu học (tuổi tác, giới tính, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hóa, tôn giáo, chủng tộc, quốc tịch), tâm lý (tầng lớp xã hội, lối sống, cá tính) và thái độ (lối sống, mức độ tiêu dùng) Bên cạnh đó, việc phân tích áp lực từ nhà cung cấp cũng là một yếu tố cần thiết trong quá trình này.
Mục đích của việc phân tích khách hàng cung ứng là thiết lập mối quan hệ hiệu quả với các nhà cung cấp nguyên vật liệu, lao động và tài chính, nhằm hỗ trợ hoạt động của doanh nghiệp.
Các chỉ tiêu phân tích bao gồm: số lượng người cung cấp và mặt hàng thay thế từ người bán vật tư, điều kiện cho vay và khả năng kéo dài ngân khoản từ cộng đồng tài chính, cũng như trình độ đào tạo và chuyên môn của nguồn lao động Đồng thời, cần phân tích nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm ẩn.
Mục đích của việc phân tích đối thủ tiềm ẩn là để xác định các biện pháp phù hợp nhằm bảo vệ vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp Để duy trì lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần thiết lập hàng rào hợp pháp ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này bao gồm lợi thế từ sản xuất quy mô lớn, đa dạng hóa sản phẩm, yêu cầu nguồn tài chính lớn và chi phí chuyển đổi hàng hóa cao.
Phân tích năng lực sản xuất và các nguồn lực của đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất quan trọng Đồng thời, cần xem xét các hiểm họa từ sản phẩm thay thế có thể ảnh hưởng đến thị trường.
Mục đích của việc phân tích là xác định các nguồn lực cần thiết để phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược Điều này đặc biệt quan trọng vì hầu hết các sản phẩm thay thế mới đều xuất phát từ cuộc bùng nổ công nghệ.
Các chỉ tiêu phân tích: Nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn, trên cơ sở của sự phát triển khoa học công nghệ.
1.2.2.1.3 Phân tích hoàn cảnh nội tại
Các c ấ p chi ến lượ c
1.3.1 Chiến lược cấp công ty
Chiến lược cấp Công ty xác định các ngành kinh doanh mà Doanh nghiệp sẽ tham gia, bao gồm cách thức hoạt động của từng ngành, như liên kết với các chi nhánh khác hoặc kinh doanh độc lập Điều này cũng bao gồm việc xác định mối quan hệ của doanh nghiệp với xã hội Các phương án chiến lược cần hoạch định rõ ràng những gì cần làm và không cần làm, đồng thời điều chỉnh cơ cấu và trọng tâm của các hoạt động kinh doanh đã chọn.
Có các loại phương án chiến lược cấp Công ty như sau:
1.3.1.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung a Thâm nh ậ p th ị trườ ng: Thâm nh ậ p th ị trường là tìm cách tăng trưở ng các s ả n ph ẩ m hi ện đang sả n xu ấ t trong v ẫ n gi ữ nguyên th ị trườ ng hi ện đang tiêu thụ , thông thườ ng b ằ ng các n ỗ l ự c m ạ nh m ẽ trong công tác Marketing b Phát tri ể n th ị trườ ng: Phát tri ể n th ị trường là tìm cách tăng trưở ng b ằ ng con đườ ng thâm nh ậ p vào các th ị trườ ng m ới để tiêu th ụ các s ả n ph ẩ m mà hãng hi ện đang s ả n xu ấ t c Phát tri ể n s ả n ph ẩ m: Phát tri ể n s ả n ph ẩm là tìm cách tăng trưở ng thông qua vi ệ c phát tri ể n các s ả n ph ẩ m m ới để tiêu th ụ trong th ị trường mà hãng đang hoạt độ ng
1.3.1.2 Chi ến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết) a H ội nhập dọc ngược chiều : H ộ i nh ậ p d ọc ngượ c chi ề u là tìm s ự tăng trưở ng b ằ ng cách n ắ m quy ề n s ở h ữ u ho ặc tăng sự ki ểm soát đố i v ớ i các ngu ồ n cung ứ ng nguyên li ệ u Khi th ự c hi ệ n h ộ i nh ập ngượ c trong n ộ i b ộ , hãng thi ế t l ậ p các ngu ồ n cung ứ ng c ủ a mình (b ằ ng cách thành l ậ p công ty con) H ộ i nh ậ p v ớ i bên ngoài là mua ho ặc mua đứt các cơ sở cung ứ ng hàng cho hãng
Hội nhập ngược chiều là một chiến lược hấp dẫn cho các nhà cung ứng đang tăng trưởng nhanh hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn Phương pháp này cũng hữu ích khi doanh nghiệp chưa chắc chắn về nguồn hàng có sẵn, chi phí tồn kho hoặc độ tin cậy trong việc cung cấp hàng hóa trong tương lai Sự kết nối này giúp chuyển trọng tâm từ chi phí hiện tại sang lợi nhuận tiềm năng Bên cạnh đó, hội nhập dọc thuần chiều nhằm tăng trưởng thông qua việc mua lại, nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các kênh phân phối gần gũi với thị trường mục tiêu, như hệ thống bán hàng và phân phối.
1.3.1.3 Chi ến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa a Đa dạng hóa đồng tâm: Là tìm cách tăng trưở ng b ằng cách hướ ng t ớ i các th ị trườ ng m ớ i v ớ i các s ả n ph ẩ m m ớ i phù h ợ p v ề công ngh ệ và Marketing nhi ề u ý nghĩa hoặ c các s ả n ph ẩ m hi ện đang sả n xu ất để có th ể mang l ạ i k ế t qu ả vượ t d ự ki ế n b Đa dạng hóa ngang: Là tìm cách tăng trưở ng b ằng cách hướ ng vào th ị trườ ng hi ện đang tiêu thụ v ớ i nh ữ ng s ả n ph ẩ m m ớ i mà v ề m ặ t công ngh ệ không liên quan đế n các s ả n ph ẩ m hi ện đang sả n xu ấ t c Đa dạng hóa tổ hợp: Là tìm cách tăng trưở ng b ằng cách hướ ng t ớ i các th ị trườ ng m ớ i v ớ i các s ả n ph ẩ m m ớ i mà v ề m ặ t công ngh ệ không liên quan gì đế n các s ả n ph ẩ m mà hãng hi ện đang sả n xu ấ t
1.3.1.4 Chi ến lược suy giảm a C ắt giảm chi phí: Đơn giả đây là biện pháp lùi bướ c và t ổ ch ứ c l ạ i b Thu h ồi vốn đầu tư: Quá trình này di ễn ra khi hãng nhượ ng bán c ả ho ặ c m ộ t n ử a trong các doanh nghi ệ p c ủ a mình nh ằm thay đổi căn bả n n ộ i dung ho ạ t động Điề u này có th ể x ảy ra khi lãnh đạ o c ủ a hãng có v ốn đầu tư ở nhi ề u Doanh nghi ệ p th ừ a nh ậ n r ằ ng m ộ t trong các doanh nghi ệ p c ủ a h ọ tr ở nên t ồ i t ệ ho ặ c không có tri ể n v ọ ng phù h ợ p v ớ i các doang nghi ệ p khác v ề m ặ t chi ến lượ c K ế t qu ả c ủ a vi ệ c thu h ồ i v ốn đầu tư dẫn đế n vi ệ c phân b ổ l ạ i các ngu ồ n l ực để làm s ố ng l ạ i các Doanh nghi ệ p ho ặ c t ạo ra các cơ hộ i kinh doanh m ớ i c Thu ho ạch: là tìm cách tăng trưở ng t ối đa dòng luân chuyể n ti ề n vì m ụ c đích trướ c m ắ t b ấ p ch ấ p h ậ u qu ả lâu dài như thế nào Nói chung, chi ến lượ c thu ho ạch đượ c áp d ụ ng ở các Doanh nghi ệp có tương lai mờ ả o ít có kh ả năng có lãi khi t ự bán đi nhưng lạ i có ngu ồ n thu trong th ờ i gian thu ho ạ ch Nhìn chung các
Doanh nghiệp này giảm thiểu chi phí để tăng nguồn thu tiền, từ đó thường đẩy nhanh sự khánh tận của doanh nghiệp Giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi mà toàn bộ hãng ngừng tồn tại.
1.3.1.5 Chi ến lược hỗn hợp:
Các hãng có thể áp dụng nhiều chiến lược đồng thời như xâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập ngược, đa dạng hóa ngang và thu hồi vốn đầu tư.
Chiến lược hợp nhất thường mang lại kết quả tích cực cho các công ty đang tìm kiếm sự tăng trưởng thông qua việc mua lại hoặc sáp nhập với các doanh nghiệp khác.
Trong bối cảnh khác, công ty có thể thực hiện chiến lược hợp tác theo tuần tự thời gian, tức là trước hết thực hiện một chiến lược ở cấp công ty, sau đó tiếp tục triển khai một chiến lược khác.
1.3.1.6 Chi ến lược hướng ngoại
Các hãng có thể theo đuổi chiến lược tăng trưởng thông qua hướng ngoại, bao gồm ba phương án chính: sáp nhập, mua lại và liên doanh Sát nhập xảy ra khi hai hoặc nhiều hãng kết hợp để tạo thành một công ty mới, với tên gọi và danh tính riêng, cùng với cơ cấu tổ chức mới Mua lại diễn ra khi một hãng mua lại một hãng khác để mở rộng hoặc bổ sung các lĩnh vực hoạt động, thường dưới dạng phân hiệu hoặc chi nhánh Liên doanh là sự hợp tác giữa hai hoặc nhiều hãng để thực hiện một dự án mà một hãng riêng lẻ không thể thực hiện, trong đó quyền sở hữu của các hãng vẫn được giữ nguyên Có ba hình thức liên doanh: liên doanh quốc tế, liên doanh phát triển vì lợi ích chung nhưng vượt quá khả năng tài chính của một hãng độc lập, và liên doanh giữa các hãng có khả năng khác nhau nhưng cần thiết cho một nỗ lực chung.
1.3.2 Chi ến lược kinh doanh cấp đơn vị kinh doanh Ở cấp đơn vị kinh doanh, chủ yếu kinh doanh trong một ngành nên ngoài việc tuân thủ theo chiến lược định hướng của Công ty Chiến lược phải lựa chọn chủ yếu là chiến lược cạn h tranh Luận văn này dùng ma trận cạnh tranh của
M.Porter để lựa chọn chiến lược cạnh tranh.
Ma trận ưu thế cạnh tranh của Porter
Giáo sư Porter đã phát triển ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh, cho thấy rằng chiến lược trọng tâm có thể được thực hiện bằng cách tập trung vào giá thành hoặc chuyên môn hóa.
Bảng 1.1 Ma trận nội dung và ưu thế cạnh tranh Ưu thế cạnh tranh
Giá thành thấp hơn Tính khác biệt
Quy mô rộng 1 Chi ph ố i b ằ ng giá thành 2 Khác biệt
Quy mô hẹp 3a Đặt trọng tâm vào giá thành
3b Đặt trọng tâm vào tính khác biệt của sản phẩm
(Nguồn: Garry D.Smith, Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB thống kê,2003)
Chiến lược chi phối bằng giá thành tập trung vào sản xuất sản phẩm chất lượng cao với giá thành thấp nhất trong ngành, đồng thời định giá thấp hơn so với đối thủ Để đạt được lợi thế về giá, các công ty có thể áp dụng các biện pháp như tiết kiệm nhờ tăng quy mô sản xuất, độc quyền công nghệ và được ưu tiên cung cấp nguyên liệu.
Chiến lược khác biệt tập trung vào việc sản xuất sản phẩm chất lượng cao với những đặc điểm độc đáo về kiểu dáng và mã hiệu hàng hóa, nhằm tạo ra giá trị xứng đáng với mức giá cao hơn trung bình Để thành công với chiến lược này, doanh nghiệp cần chú trọng đến chi phí, đảm bảo rằng phần chênh lệch giá bán phải lớn hơn chi phí phát sinh để tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm.
PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HO ẠCH ĐỊ NH KINH
Khái quát về tập đoàn và Công ty Cổ phần Tuấn Ân Hà Nội
2.1.1 Thông tin chung về Tập đoàn và Công ty a Giới thiệu về Tập đoàn Tuấn Ân
Tập đoàn Tuấn Ân, được thành lập từ năm 1987, đã khẳng định vị thế vững chắc của mình trong ngành Điện và toàn bộ ngành Công nghiệp Việt Nam.
Tập đoàn Tuấn Ân đang trải qua một sự chuyển mình mạnh mẽ và trỗi dậy ấn tượng, thể hiện qua sự phát triển vững chắc từng bước Nhà máy sản xuất của tập đoàn tại Long An có diện tích lớn, góp phần quan trọng vào sự phát triển này.
Tập đoàn Tuấn Ân sở hữu trụ sở rộng 31.600m2 tại TPHCM và đã xây dựng được mối quan hệ tin cậy với các đối tác nước ngoài Sự hợp tác này đã tạo ra một hệ thống phân phối bền vững tại Việt Nam, trong đó có sự lựa chọn của Tập đoàn Hubbell (Hoa Kỳ) và Nu – Lec.
Industries (Schneider Electric – Úc), Wenzhou Lucheng Freign Trade Co.ltd (Trung
Quốc) là những minh chứng thực tế.
Tập đoàn Tuấn Ân hiện có tổng vốn đầu tư khoảng 160 tỷ đồng, sở hữu quy trình sản xuất hiện đại và phong cách phục vụ chuyên nghiệp Với 12 công ty thành viên trải dài khắp cả nước, chúng tôi cam kết cung cấp sản phẩm chất lượng, đáp ứng nhanh chóng và tiện lợi nhất cho khách hàng.
Với tầm nhìn chiến lược ngay từ những ngày đầu thành lập, chúng tôi cam kết bảo vệ và phát triển thương hiệu Tuấn Ân thành một thương hiệu mạnh mẽ trên thị trường Việt Nam và quốc tế, với phương châm rõ ràng.
Tập đoàn Tuấn Ân đã đồng hành cùng thành công của khách hàng trong hơn hai thập niên qua, vượt qua nhiều thách thức và biến động của thị trường Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn vẫn kiên định, nhờ vào đội ngũ lãnh đạo và nhân viên nhiệt huyết, năng động, sáng tạo, cùng với môi trường làm việc thân thiện và văn hóa nhất quán Điều này giúp Tập đoàn không ngừng cải tiến và phát triển, góp phần vào sự phát triển của đất nước, phục vụ khách hàng tốt hơn và mang lại thịnh vượng cho đại gia đình Tuấn Ân.
Hình 2.1 Sơ đồ t ổ ch ứ c T ập Đoàn Tuấ n Ân b Tổng quan về Công ty cổ phần Tuấn Ân Hà Nội
• Công ty Cổ phần Tuấn Ân Hà Nội là một trong 1 2 thành viên của Công ty
Công ty Cổ phần Tuấn Ân Hà Nội là đơn vị độc quyền được ủy quyền bởi nhà sản xuất Tuấn Ân để phân phối sản phẩm tại thị trường Hà Nội và các tỉnh lân cận.
Miền Bắc, bao gồm cả Tỉnh Ninh Bình, là khu vực mà công ty hoạt động độc lập, tự xây dựng kế hoạch kinh doanh nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu thị trường hiện tại và đảm bảo nguồn vốn góp.
Tên công ty : CÔNG TY C Ổ PH Ầ N TU Ấ N ÂN HÀ N Ộ I
Tên giao d ị ch : TUAN AN HA NOI JOINT-STOCK COMPANY
Tr ụ s ở chính : S ố 17 Dãy A1 Khu t ậ p th ể B ộ tư lệ nh thông tin, xã T ứ Hi ệ p, huy ệ n Thanh Trì, Thành ph ố Hà N ộ i Điệ n tho ạ i : 04 2217 7780 / 04 3681 5264
Người đạ i di ệ n : HU Ỳ NH TU Ấ N ÂN
Ch ứ c danh : Ch ủ t ị ch H ội đồ ng qu ả n tr ị
Công ty Cổ phần Tuấn Ân Hà Nội được thành lập theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0102613767, do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần 3 vào ngày 06 tháng 01 năm 2010.
• Các ngành, nghề kinh doanh
B ả ng 2.1 Nghành ngh ề công ty Tu ấ n Ân Hà N ộ i
S ố TT Tên ngành ngh ề Mã ngành ngh ề
1 - Mua bán v ật tư thiế t b ị điệ n, ph ụ ki ện lưới điệ n
2 - S ả n xu ấ t, mua bán v ật tư thiế t b ị điệ n, ph ụ ki ện lưới điệ n
- S ố BT3 Khu đấ u giá –Xã T ứ Hi ệ p- Huy ệ n Thanh Trì – TP Hà N ộ i
T ổng số vốn lưu động
- S ố ti ề n: B ằ ng s ố 7.000.000.000 vnđ (Bằ ng ch ữ : B ả y t ỷ đồ ng ch ẵ n.)
Tập đoàn Tuấn Ân, với đội ngũ cán bộ và công nhân viên được đào tạo bài bản, là một trong những doanh nghiệp tiên phong trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thiết bị điện, áp dụng Hệ thống Quản lý Chất lượng theo Tiêu chuẩn Quốc tế ISO 9001 Chúng tôi cam kết duy trì và cải tiến liên tục hệ thống quản lý để đảm bảo mọi hoạt động và sản phẩm đều đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sản phẩm của chúng tôi được sản xuất trong điều kiện kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt, tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế như ANSI, AS và IEC.
NEMA và TCVN (tiêu chuẩn Việt Nam).
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ Phần Tuấn Ân Hà Nội
Công ty C ổ ph ầ n Tu ấ n Ân Hà N ộ i là m ộ t trong 12 thành viên c ủ a Công ty C ổ ph ầ n T ập Đoàn Tuấn Ân Đượ c thành l ập vào năm 2008, Công ty Cổ ph ầ n Tu ấ n Ân
Hà N ộ i là Công ty duy nh ất đượ c ủ y quy ề n c ủ a nhà s ả n xu ấ t Tu ấ n Ân bán hàng t ạ i th ị trườ ng Hà N ộ i và các t ỉ nh Mi ề n B ắc tính đế n h ế t T ỉ nh Ninh Bình
Với gần 10 năm kinh nghiệm, Công ty Cổ phần Tuấn Ân Hà Nội đã xây dựng được sự tin cậy từ khách hàng Nhiều mặt hàng của công ty được sử dụng rộng rãi, với khoảng 70% thiết bị được áp dụng trên các lưới điện trung thế tại Hà Nội và một số tỉnh phía Bắc Công ty Cổ phần Tuấn Ân cam kết thực hiện sứ mệnh của mình trong suốt những năm qua.
Hà Nội đã trải qua nhiều thăng trầm trong thương trường và sự biến đổi của môi trường, nhưng vẫn kiên định với mục tiêu chiến lược Thành phố không ngừng cải tiến và phát triển nhằm góp phần vào sự phát triển của đất nước, đồng thời phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
2.1.3 Các sản phẩm kinh doanh
S ả n ph ẩm Công ty đang hiệ n s ả n xu ất và thương mạ i là v ật tư thiế t b ị điệ n ph ụ c v ụ cho ngành điệ n g ồ m:
- Thi ết bị bảo vệ trung thế : C ầ u chì t ự rơi, chố ng sét, dao cách ly, c ầ u dao ph ụ t ả i…
Cách điện đường dây bao gồm các phương pháp như cách điện đỡ, cách điện đứt trung thế, chuỗi cách điện trung thế - cao thế, và đầu cáp trung thế trong - ngoài trời Ngoài ra, một số nắp chụp cách điện cũng được sử dụng để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong hệ thống điện.
- Thi ết bị bảo vệ hạ thế : Aptomat 1-3 pha, H ộ p b ả o v ệ và h ộ p phân ph ố i
- Thi ết bị đo lường: Công tơ điệ n, bi ến áp đo lườ ng trung th ế ,…
- Ph ụ kiện cáp ABC: K ẹ p cáp treo – k ẹ p cáp ng ừ ng ABC, k ẹ p r ẽ nhánh IPC, ố ng n ố i b ọc cách điện, đai – khóa đai thép không rỉ ,…
- Ph ụ kiện đầu nối đường dây và trạm: Cosse ép đồ ng-nhôm, cosse ép s ử d ụng cho cáp đồ ng,…
Và các s ả n ph ẩm thương mạ i mà T ập đoàn không sả n xu ấ t
- Máy cắ t RECLOSER: Noja, Nuclec
- Thiết bị chỉ thị báo sự cố lưới điện: Schneider
- Các tủ điện trung thế
- Các loại tụ bù trung thế (Hàn Quốc)
- Các loại Phụ kiện xà cột ….
- (Hình ả nh mô t ả các s ả n ph ẩm đượ c trình bày ph ụ l ụ c)
2.1.4 Tổ chức bộ máy công ty
Cơ cấu tổ chức và đội ngũ cán bộ công nhân viên
Hình 2.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Tuấn Ân Hà Nội
( Ngu ồn Hành chính nhân sự công ty)
Chú Thích: Quan h ệ ch ỉ đạ o
Quan h ệ h ỗ tr ợ b, Ch ức năng các phòng ban
Chủ tịch hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của công ty, có quyền quyết định và thực hiện các quyền và nghĩa vụ nhân danh công ty.
CH Ủ T Ị CH H ỘI ĐỒ NG QU Ả N TR Ị
BAN KI Ể M SOÁT Ủ Y BAN ISO
Công ty cần đưa ra quyết định chiến lược và kế hoạch phát triển trung hạn, cùng với kế hoạch hàng năm Đồng thời, việc quyết định phương án đầu tư và các dự án đầu tư phải tuân thủ các quy định của luật Doanh nghiệp và điều lệ công ty.
C ác quyền và nhiệm vụ khác theo quy định luật Doanh nghiệp
K ế t qu ả ho ạt độ ng kinh doanh c ủ a Công ty C ổ ph ầ n Tu ấ n Ân Hà
trong những năm gần đây
2.2.1 K ết quả kinh doanh năm 2013 - 2016 của CTCP Tuấ n Ân HN
Tóm tắt các số liệu về tài chính 3 năm: 2014 -2015 -2016
Bảng 2 2 Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2014 - 2016 ĐVT đồng
Nguồn : Công ty cp Tuấn Ân Hà Nội
Thông tin từ bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cho thấy doanh nghiệp có mức tăng trưởng cao Giai đoạn 2014 - 2015, doanh thu tăng trưởng nhưng không đáng kể, chỉ đạt 2.47%, do nhiều bê bối trong ngành, biến động kinh tế và sự thay đổi lớn về nhân sự trong công ty, dẫn đến khả năng mở rộng sản xuất kinh doanh còn hạn chế.
Năm 2016, doanh thu của doanh nghiệp tăng trưởng mạnh mẽ với mức tăng 75.1% Sự thành công này đến từ việc áp dụng nhiều chiến lược kinh doanh hiệu quả, đa dạng hóa sản phẩm và đạt tiêu chuẩn chất lượng, từ đó xây dựng được lòng tin của khách hàng.
Doanh thu trong năm 2014 - 2015 tăng, nhưng lợi nhuận trước thuế lại giảm mạnh tới 50.22% do phát sinh chi phí đào tạo nhân viên và mở rộng quy mô sản xuất Đến năm 2016, lợi nhuận tăng 305.85%, gấp 4 lần mức tăng doanh thu, cho thấy chi phí phát sinh trong năm đã giảm đáng kể nhờ vào việc thừa hưởng từ sự sụt giảm của năm trước.
Năm 2015, lợi nhuận bán hàng của Công ty Cổ phần Tuấn Ân Hà Nội tăng cao nhờ vào chất lượng sản phẩm được khẳng định Đánh giá chung cho thấy tình hình tài chính của doanh nghiệp lành mạnh, với khả năng thanh toán các khoản nợ ở mức cao.
Trong tương lai, doanh nghiệp sẽ đầu tư mạnh mẽ vào cơ sở vật chất để mở rộng sản xuất kinh doanh, hứa hẹn những bước tiến vượt bậc trong các năm tới Thành công này có được nhờ vào định hướng đúng đắn và sự lãnh đạo tài tình của ban lãnh đạo.
Tập Đoàn Tuấn Ân đã nỗ lực phát triển hàng hóa chất lượng cao nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của ngành Điện Trong năm qua, thương hiệu của Tập Đoàn đã được củng cố với các sản phẩm đáp ứng tốt các yêu cầu khắt khe, nhận được sự tin tưởng từ các Điện Lực Kết quả là, Tập Đoàn ghi nhận mức tăng trưởng đột biến lên đến 75% và lợi nhuận cũng tăng cao.
2.2.2 Phân tích yếu tố tài chính
Bảng 2.3: Các chỉ số tài chính công ty ĐVT: Đồng
(Nguồn Tài chính Công ty cp Tuấn Ân Hà Nội)
Dựa trên số liệu từ bảng cân đối kế toán, doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả với mức tăng trưởng cao qua các năm Cụ thể, tổng tài sản của doanh nghiệp đã tăng 13,1 tỷ đồng từ năm 2014 đến năm 2015.
Vào năm 2016, doanh nghiệp ghi nhận mức tăng trưởng 29.85%, với doanh thu đạt 18.23 tỷ đồng, tương đương 35.63% Điều này cho thấy doanh nghiệp đang mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh và đầu tư nhiều hơn vào tài sản cố định Tuy nhiên, tổng nợ phải trả của doanh nghiệp cũng tăng theo.
Từ năm 2014 đến 2015, nợ phải trả tăng 32.1%, và sang năm 2016, mức tăng này đạt 35.63% Tuy nhiên, tỷ lệ tăng của nợ phải trả thấp hơn so với mức tăng của tài sản, điều này được thể hiện qua sự gia tăng giá trị tài sản ròng Cụ thể, tài sản ròng trong năm 2014 - 2015 đã tăng 13.51%, và tiếp tục tăng trong năm 2016.
Khả năng thanh toán của doanh nghiệp đạt 65.32%, cho thấy doanh nghiệp có tài sản hiện có đủ để trang trải các khoản nợ.
3 Giá trị tài sản ròng 5,342,704,332 6,064,528,331 10,026,049,389 721,823,999 13.51% 3,961,521,058 65.32%
Tài sản ngắn hạn là những tài sản có khả năng luân chuyển hoặc thu hồi trong thời gian dưới 1 năm hoặc trong 1 chu kỳ kinh doanh, bao gồm tiền mặt và nguyên vật liệu trong kho.
Tiền gửi ngân hàng và các khoản phải thu trong vòng 12 tháng.
Nợ phải trả ngắn hạn, hay nợ lưu động, là các khoản nợ có thời gian thanh toán trong vòng 1 năm, được chi trả bằng tài sản ngắn hạn như tiền và các khoản tương đương tiền Dữ liệu cho thấy tài sản ngắn hạn và nợ phải trả ngắn hạn của doanh nghiệp đều tăng qua các năm Trong giai đoạn 2014-2015, tài sản ngắn hạn và nợ phải trả tăng cùng mức 32.1%, cho thấy doanh nghiệp có sự tăng trưởng và đủ khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn Đến năm 2016, mức tăng của tài sản đạt 39.95%, cao hơn mức tăng của nợ ngắn hạn là 35.63%, chứng tỏ doanh nghiệp có năng lực tài chính lành mạnh và khả năng thanh toán cao.
Chỉ tiêu vốn lưu động là yếu tố quan trọng để đánh giá khả năng thanh toán của doanh nghiệp Dữ liệu cho thấy vốn lưu động năm sau tăng cao hơn năm trước, với mức tăng trung bình trong giai đoạn 2014 - 2015, và đặc biệt tăng 98.8% vào năm 2016 Điều này chứng tỏ khả năng thanh toán ngắn hạn của công ty rất tốt, với dòng tiền mặt ra vào thường xuyên, khả năng thanh toán các khoản nợ đáo hạn hiệu quả, ít rủi ro và khả năng huy động vốn tốt.
2 2.3 Tổng quan về ngành điện - Thị Phần
Hiện nay, nhu cầu điện năng tăng trung bình hàng năm từ 15% đến 25% tùy theo khu vực, trong khi tốc độ đầu tư phát triển nguồn điện chưa theo kịp sự tăng trưởng kinh tế Ngành điện chủ yếu đầu tư vào thủy điện và nhiệt điện, nhưng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu xã hội Một số doanh nghiệp nước ngoài cũng đang đầu tư vào điện gió tại khu vực Bình.
Nhu cầu về năng lượng vẫn rất lớn, dẫn đến việc sản xuất và cung cấp vật tư, thiết bị cho ngành điện để xây dựng, lắp đặt, bảo trì và vận hành lưới điện sẽ tiếp tục phát triển mạnh mẽ và ổn định trong nhiều năm tới.
Thực trạng quản trị chiến lược của Công ty CP Tuấn Ân Hà Nội 56
Kể từ khi thành lập vào năm 2008, Công ty CP Tuấn Ân HN đã triển khai chiến lược "Thâm nhập thị trường" với phương châm "Cùng đồng hành với thành công của khách hàng".
Trong những năm qua, công ty đã không ngừng phát triển và mở rộng mạng lưới khách hàng, đồng thời thực hiện các chính sách phù hợp với chủ trương "Người Việt Nam dùng hàng Việt Nam".
Công ty Việt không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để đáp ứng xu thế công nghệ ngày càng cao trong ngành điện, một lĩnh vực yêu cầu kiểm soát chất lượng thiết bị đầu vào rất nghiêm ngặt Các sản phẩm chủ đạo của công ty, chủ yếu là phụ kiện, chiếm thị phần lớn với 70% tại Hà Nội và 30% tại các tỉnh khác.
Công ty đang đầu tư vào cơ sở vật chất để nâng cao dịch vụ và cải tiến sản phẩm, đồng thời ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý Chúng tôi cam kết đổi mới và nâng cao chất lượng bộ máy quản lý, giúp thích ứng với sự biến động của nền kinh tế thị trường Ngoài ra, công ty cũng tăng cường củng cố và hoàn thiện các cơ chế quản lý nội bộ, đảm bảo an toàn và hiệu quả trong mọi hoạt động.
Xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp dựa trên sứ mệnh từ những ngày đầu thành lập với phương châm: “Luôn chủ động, sáng tạo trước khó khăn, thách thức, cùng đồng hành với thành công của khách hàng.” Trong gần một thập kỷ qua, doanh nghiệp đã trải qua nhiều thăng trầm và biến động của thị trường, nhưng vẫn kiên định với sứ mệnh của mình.
Công ty CP Tuấn Ân HN tiếp tục vững bước với mục tiêu chiến lược không thay đổi, nhờ vào đội ngũ lãnh đạo và nhân viên nhiệt huyết, năng động, sáng tạo Môi trường làm việc thân thiện và văn hóa nhất quán giúp công ty không ngừng cải tiến và phát triển, góp phần vào sự phát triển của đất nước và phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
2.3.2 Công tác lập kế hoạch
Việc hoạch định chiến lược của công ty và kế hoạch hoạt động hàng năm công ty đều tiến hành theo trình tự sau:
Hằng năm, công ty tổng hợp số liệu từ báo cáo hoạt động của năm trước, kết hợp với phân tích thị trường nhu cầu ngành điện, tình hình tăng trưởng kinh tế và cạnh tranh Các phòng ban nghiệp vụ đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệp đến kết quả thực hiện và các chỉ tiêu kế hoạch Dựa trên những phân tích này, công ty xây dựng mục tiêu cho năm sau để trình Ban lãnh đạo ra quyết định cụ thể.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc tư vấn cho Ban giám đốc về lập kế hoạch kinh doanh Nhiệm vụ của phòng là thu thập và phân tích thông tin để xây dựng kế hoạch bán hàng cho năm tới, xác định các xu hướng mặt hàng có tiềm năng phát triển, và dự trữ nguồn hàng cần thiết Đồng thời, phòng cũng lập kế hoạch mở rộng khách hàng và đề xuất giải pháp phát triển các kênh phân phối hiệu quả.
Phòng Tài chính kế toán có nhiệm vụ xây dựng kế hoạch tài chính, bao gồm doanh thu, chi phí kinh doanh, lợi nhuận, kế hoạch khấu hao tài sản cố định, vốn đầu tư xây dựng cơ bản và nghĩa vụ ngân sách nhà nước Để thực hiện điều này, phòng cần phối hợp chặt chẽ với các phòng nghiệp vụ của công ty nhằm lập các đề án về vốn và nguồn vốn cho các lĩnh vực hoạt động Đồng thời, phòng cũng cần xây dựng kế hoạch cơ chế tiền lương của đơn vị, đảm bảo tuân thủ các chế độ nhà nước hiện hành.
Phòng vật tư cần xây dựng kế hoạch phân tích nhu cầu cho năm tới, xác định các mặt hàng có nhu cầu tồn kho lớn để phục vụ khách hàng Đồng thời, cần lưu ý đến những mặt hàng có khả năng phải nhập khẩu và thời gian đặt hàng trong các tháng cao điểm Việc thiết lập mức tồn kho hợp lý sẽ giúp tránh thất thoát và giảm thiểu tối đa tình trạng tồn đọng vốn Ngoài ra, cần xây dựng kế hoạch chi phí vận chuyển, quãng đường, thời gian để đảm bảo hiệu quả và an toàn trong quá trình cung ứng.
Công ty thực hiện công tác thanh tra và kiểm tra kế hoạch sản xuất kinh doanh, đồng thời cung cấp thông tin phản hồi cho CTHĐQT Điều này giúp điều chỉnh kịp thời các lĩnh vực hoạt động liên quan đến kế hoạch đã đề ra.
Đánh giá công tác quản trị chiến lược của công ty cp Tuấn Ân Hà Nội
2.4.1 Những kết quả đạt được
Trong những năm qua, sản lượng bán hàng của công ty liên tục tăng về doanh số và lợi nhuậ n :
Khách hàng ngày càng tin tưởng vào chính sách bán hàng của công ty, lựa chọn sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý, giúp đảm bảo kế hoạch của công ty Những bước tiếp cận và thực hiện chiến lược đã mang lại kết quả khả quan, thể hiện tính cần thiết và hiệu quả trong xây dựng chiến lược doanh nghiệp Công ty đã chú trọng đến kế hoạch và chiến lược trong tổ chức lãnh đạo, hàng năm đề ra mục tiêu, nhiệm vụ và giải pháp hoạt động cụ thể.
Trong những năm qua, công ty đã tập trung vào việc cung cấp phụ kiện cho ngành điện, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường Đây là mặt hàng chiến lược, đảm bảo tiêu chuẩn khắt khe của ngành điện đang mở rộng Công ty hiện đang khẳng định thương hiệu lớn trong lĩnh vực này, điều này rất quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp trong ngành phụ kiện lưới điện.
Công ty đã xác định mục tiêu xây dựng chiến lược dài hạn dựa trên các yếu tố khoa học như dự báo tăng trưởng kinh tế và ngành, phân tích rào cản và đối thủ cạnh tranh, cũng như xác định nguồn tài chính hiện có Để thực hiện chiến lược này, công ty đề ra các giải pháp cụ thể, bao gồm đổi mới công nghệ để tăng năng suất, cải tiến chất lượng sản phẩm, và áp dụng các chính sách marketing cùng với nguồn vốn có tính kế hoạch dài hạn Tổ chức thực hiện kế hoạch đồng bộ ở tất cả các bộ phận nhằm đạt được chất lượng cao.
Hệ thống xây dựng kế hoạch từng bước đồng bộ và hoàn thiện, đảm bảo đúng thời gian và kế hoạch thông qua sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận Tính chủ động được phát huy, giúp giảm thiểu những sai sót đáng tiếc xảy ra.
Chiến lược phát triển và kế hoạch của công ty xây dựng được thiết lập phù hợp với tình hình và khả năng của đơn vị, với nội dung chi tiết và có cơ sở khoa học Chiến lược này liên kết chặt chẽ với việc xây dựng các giải pháp tổ chức thực hiện, nhằm huy động tối đa nguồn lực của doanh nghiệp, đồng thời khuyến khích sự tham gia tích cực của các thành phần trong công ty Các chỉ tiêu và mục tiêu chính của chiến lược gắn liền với các nguồn lực cơ bản như vốn kinh doanh, định mức tiền lương và các giải pháp điều hành trong các chu kỳ kinh doanh, tạo điều kiện thuận lợi cho công ty thực hiện kế hoạch và chiến lược đã đề ra.
Chủ tịch và các lãnh đạo công ty đã khơi dậy tính sáng tạo, thúc đẩy sự phát triển và nâng cao thu nhập cho nhân viên Công ty chú trọng đổi mới cơ sở vật chất và công nghệ, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và tạo dựng uy tín Qua việc xây dựng kế hoạch và chiến lược phát triển, công ty đã khuyến khích đội ngũ cán bộ chủ chốt nâng cao tinh thần trách nhiệm Chính sách lương thưởng hợp lý đã tạo động lực cho nhân viên, giúp cải thiện hiệu quả công việc và tiết kiệm chi phí kinh doanh.
2.4.2 Tồn tại hạn chế trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
Những tồn tại hạn chế
Công ty chưa xây dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh dài hạn phù hợp với xu thế của nền kinh tế thị trường Chiến lược phát triển kinh doanh hiện tại còn thụ động, phụ thuộc vào các chính sách mua sắm và tiêu dùng trong ngành điện Việt Nam.
Trong những năm qua, công ty chưa xây dựng kế hoạch dài hạn cho mạng lưới kinh doanh và đầu tư đổi mới công nghệ Sự chậm trễ trong hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh có thể làm mất cơ hội và hạn chế khả năng cạnh tranh, đặc biệt trong bối cảnh nền kinh tế đang chuyển mình và phát triển mạnh mẽ.
Các biện pháp tổ chức phát triển thị trường hiện tại thiếu tính hệ thống và nhất quán, với chính sách bán hàng phụ thuộc nhiều vào cơ chế của ngành điện Quá trình chuyển dịch thị trường chưa vững chắc và thiếu định hướng dài hạn, chủ yếu chỉ là sự thích ứng tạm thời của doanh nghiệp.
Công tác phân tích và dự báo các yếu tố môi trường bên ngoài chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến việc thiếu sự quan tâm đến phân tích toàn diện và có cơ sở khoa học Hệ quả là công tác dự báo thiếu chính xác và kịp thời, không nắm bắt được tình hình diễn biến và biến động của môi trường bên ngoài Điều này đã hạn chế khả năng xây dựng chiến lược và ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả thực hiện kế hoạch chiến lược.
Nguyên nhân tồn tại hạn chế:
Thiếu năng lực của đội ngũ lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến sự hạn chế trong công tác này Trình độ chuyên môn và phương pháp tổ chức điều hành chưa đáp ứng yêu cầu của vị trí trách nhiệm Nhiều cán bộ chủ chốt trong văn phòng công ty chưa thực sự coi trọng công tác kế hoạch hóa, ngại thay đổi phong cách làm việc và thiếu kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh.
Ngành điện được quản lý chặt chẽ bởi nhà nước về giá cả, chất lượng và điều kiện kinh doanh, nhưng phương thức mua hàng lại khác nhau giữa các địa phương, dẫn đến tình trạng không đồng bộ hóa lưới điện Điều này gây khó khăn trong việc xây dựng chiến lược công ty, làm giảm khả năng phát triển kinh doanh và hiệu quả hoạt động Khu vực phía Bắc gặp nhiều thách thức do nhà nước phải trợ giá điện, khiến cho đầu tư vào lưới điện ở đây thấp hơn so với các thành phố đang phát triển.
Trước sự chuyển động mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường và hội nhập tích cực vào nền kinh tế khu vực, nhiều cơ hội và thách thức sẽ tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp Việt Nam Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh chóng và linh hoạt để tận dụng những cơ hội mới và vượt qua các thách thức phức tạp.
Công ty CP Tư vấn Ân Hà Nội cần chủ động đổi mới nhận thức và hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Phân tích môi trườ ng kinh doanh
2.5 1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm 5 yếu tố chính: kinh tế, chính trị - pháp luật, công nghệ, dân số - văn hóa, và điều kiện tự nhiên Phân tích các yếu tố này sẽ giúp đánh giá ảnh hưởng của chúng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
2.5 1.1 Phân tích môi trường kinh tế a) Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng kinh tế:
B ả ng 2.4: T ổ ng h ợ p t ốc độ tăng trưở ng GNI t ừ năm 2005 đế n 2015
(Ngu ồn: Tổng cục thống kê tại: http://www.gso.gov.vn)
Hình 2.3: Bi ểu đồ tổng hợp tốc độ tăng trưởng GNI từ năm 2005-2015
Theo biểu đồ về tốc độ tăng trưởng kinh tế, Việt Nam ghi nhận mức tăng trưởng cao nhất vào năm 2007, trong khi năm 2009 lại có mức tăng trưởng thấp hơn.
Năm 2007, Việt Nam chính thức gia nhập WTO, mở ra nhiều cơ hội và điều kiện thuận lợi cho nền kinh tế Tuy nhiên, chỉ tiêu kế hoạch phát triển năm 2015 chỉ đạt 5,25%, thấp hơn hai phần ba so với mức trước khủng hoảng năm 2008 Mặc dù đến năm 2013 có sự tăng nhẹ lên 5,42%, nhưng vẫn chưa đạt được kỳ vọng.
2014 đã tăng cao hơn so với 2 năm trước đạt 5,98%, điề u này cho th ấ t kinh t ế Vi ệ t
Nam đang dầ n h ồ i ph ụ c có d ấ u hi ệ u tích c ự c
D ự báo t ừ năm 2016 đến năm 2020, khi sự h ồ i ph ụ c c ủ a n ề n kinh t ế Vi ệ t
Năm 2014 đánh dấu một bước quan trọng trong việc thống nhất quan điểm và đặt ra mục tiêu tăng trưởng 7,2% cho năm 2016 Trong những năm tới, Việt Nam sẽ thực hiện các cam kết theo các hiệp định mới ký kết, bao gồm Hiệp định Thương mại Tự do Việt Nam – EU, Hiệp định Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP) và tham gia Cộng đồng Kinh tế ASEAN Những hiệp định này sẽ tạo điều kiện thuận lợi để thúc đẩy tốc độ tăng trưởng kinh tế GNI Bên cạnh đó, việc phân tích ảnh hưởng của lạm phát cũng là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.
B ả ng 2.5: T ỷ l ệ l ạ m phát c ủ a Vi ệ t Nam t ừ năm 2010 đế n 2015
(Ngu ồn: Tổng cục thống kê tại: http://www.gso.gov.vn)
Hình 2.4: T ốc độ lạm phát của Việt Nam từ năm 2010-2015
Theo bảng tỷ lệ lạm phát trong những năm gần đây của Việt Nam, tỷ lệ lạm phát có xu hướng tăng dần, đặc biệt là vào năm 2011 khi đạt mức cao 18,13% Nhờ vào chính sách thắt chặt tiền tệ của chính phủ, tỷ lệ lạm phát đã giảm mạnh trong các năm 2012 và 2013, chỉ còn 6,81% và 6,04% tương ứng.
N hưng đến năm 2014 giả m còn 1,84%, s ự gi ả m m ạ nh c ủ a l ạ m phát m ứ c gi ả m th ấ p nh ất trong 10 năm qua mang lạ i ni ềm vui cho ngườ i tiêu dùng
Theo dự báo của các tổ chức quốc tế và trong nước, lạm phát của Việt Nam từ năm 2016 đến năm 2020 sẽ ở mức thấp, nhưng có thể cao hơn so với năm 2014 Nguyên nhân chính là do giá cả hàng hóa thế giới dự kiến sẽ tiếp tục giảm, cùng với sự gia tăng trong tăng trưởng tín dụng, nhờ vào mục tiêu tăng trưởng GDP năm 2015 và những năm tiếp theo đạt 6,2% Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi lãi suất và tỷ giá cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét.
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Các doanh nghiệp thường huy động vốn qua kênh vay tiền từ ngân hàng hoặc phát hành cổ phiếu, trái phiếu Do đó, sự thay đổi lãi suất và tỷ giá có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty.
B ả ng 2.6: Lãi su ấ t ti ề n g ử i c ủ a Vi ệ t Nam t ừ năm 2010 -2015
(Ngu ồn ADB – Key in dicators 2015)
Hình 2.5: Lãi su ất tiền gửi của Việt Nam từ năm 2010-2015
Qua hình 2.4 v ề b ả ng lãi su ấ t ti ề n g ử i c ủ a Vi ệ t Nam t ừ năm 2010 đến năm
Từ năm 2015, lãi suất có xu hướng giảm dần, với năm 2011 ghi nhận lãi suất tiền gửi cao nhất đạt 17%/năm Tuy nhiên, theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, lãi suất thực tế mà các doanh nghiệp phải chịu trong năm 2011 có thể lên đến 19%-23%.
Trướ c lãi su ấ t c ủ a ngân h àng cao đã làm cho chi phí củ a các doanh nghi ệp tăng cao, r ất khó khăn để tìm ki ế m l ợ i nhu ận (Nguy cơ 02).
Năm 2015 không kỳ hạn kỳ hạn 6 tháng kỳ hạn 12 tháng
Dự báo đến năm 2020, lãi suất ngân hàng có thể giảm, nhưng tính ổn định không cao do nền kinh tế 2016 đang hồi phục mạnh mẽ Vì vậy, việc tiếp cận vay vốn với lãi suất thấp đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ sẽ gặp nhiều khó khăn.
B ả ng 2.7: T ỷ giá h ối đoái giữ a USD/VND t ừ năm 2010 đến năm 2015
(Ngu ồn: www.centralbank.vn/wps/portal/vn)
Hình 2.6: T ỷ giá hối đoái giữa USD/VND từ năm 2010 đến năm 2015
Tỷ giá hối đoái là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Dự báo đến năm 2020, tỷ giá hối đoái sẽ tăng chậm, mang lại lợi ích cho các doanh nghiệp xuất khẩu hàng hóa Tuy nhiên, sự gia tăng này cũng tác động tiêu cực đến các doanh nghiệp nhập khẩu máy móc, thiết bị và nguyên liệu đầu vào cho sản xuất.
Từ năm 2010 đến 2015, tại Việt Nam, tỷ lệ người tham gia bảo hiểm thất nghiệp thường thấp do người lao động phải tìm việc bằng mọi cách để đảm bảo cuộc sống cho bản thân và gia đình Họ thường chấp nhận làm những công việc chất lượng kém với mức lương thấp trong nền kinh tế phi chính thức hoặc làm việc không chính thức để có thu nhập Chính vì vậy, tỷ lệ thất nghiệp ở Việt Nam thường ở mức rất thấp.
B ả ng 2.8: T ỷ l ệ th ấ t nghi ệ p c ủ a Vi ệ t Nam t ừ năm 2010 đến năm 2015
(Ngu ồn tổng hợp cục thống kê http://www.gso.gov.vn)
Hình 2.7: T ỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam từ năm 2010 đến năm 2015
Tỷ lệ thất nghiệp năm 2010 đạt 2,88%, cao nhất trong giai đoạn 2010 - 2015, phản ánh tình trạng suy thoái kinh tế của Việt Nam Mặc dù tỷ lệ này có giảm trong các năm sau, nhưng không đáng kể Đến năm 2013, tỷ lệ thất nghiệp tăng lên 2,2%, do nhiều tập đoàn, công ty và doanh nghiệp phải ngừng hoạt động hoặc phá sản, cùng với sự đóng băng của ngành bất động sản.
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
T ỷ l ệ th ấ t nghi ệ p c ủa lao động trong độ tu ổi năm 2014 là 2,08%, cho thấ y s ự tích c ự c c ủ a n ề n kinh t ế đang hồ i ph ụ c tr ờ l ạ i, nhi ề u d ự án đượ c chính ph ủ quan tâm đẩ y m ạ nh
Ngành điện có hai loại hình tuyển lao động: lao động có chuyên môn và lao động trực tiếp Với đặc thù của ngành, chất lượng lao động thường thấp và yêu cầu về trình độ chuyên môn, kỹ năng không quá khắt khe, do đó người lao động dễ dàng tham gia vào thị trường lao động.
Dự báo tỷ lệ thất nghiệp từ năm 2016 đến 2020 sẽ duy trì ở mức thấp, điều này không phải là tín hiệu tích cực Người lao động sẽ có cơ hội nâng cao trình độ và kỹ năng do áp lực về tiêu chuẩn cần trang bị để cạnh tranh trong tìm kiếm việc làm không cao Phân tích ảnh hưởng của đầu tư nước ngoài cũng là một yếu tố quan trọng cần xem xét.
B ả ng 2.9: V ốn đầu tư nướ c ngoài vào Vi ệ t nam t ừ năm 2010 đế n 2015
T ổ ng v ốn đăng ký FDI 18,1 14,7 16,3 22,35 20,23 22,757
(Ngu ồnhttp://fia.mpi.gov.vn/)
Hình 2.8: V ốn đầu tư nước ngoài vào Việt nam từ năm 2010 đến 2015
Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
Vốn đăng ký FDI gần đây đã tăng trở lại, cho thấy các nhà đầu tư nước ngoài có xu hướng tích cực khi đầu tư vào Việt Nam sau thời gian khủng hoảng kinh tế Mặc dù tổng vốn FDI đăng ký năm 2014 thấp hơn năm 2013, nhưng vốn giải ngân vẫn tăng nhẹ so với năm trước và vượt kế hoạch Kết quả này đạt được nhờ công tác hỗ trợ và thúc đẩy giải ngân các dự án được chú trọng hơn Đồng thời, việc đối thoại chính sách với các nhà đầu tư tại Việt Nam nhằm tháo gỡ khó khăn cũng được đẩy mạnh, giúp các nhà đầu tư triển khai hoạt động hiệu quả hơn.
