Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng của nhà máy xi măng an giang công ty TNHH MTV xây lắp an giang từ năm 2015 đến năm 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANHBÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XI MĂNG CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG- CÔNG TY TNHH MTV XÂ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC AN GIANG KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÁO CÁO CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XI MĂNG CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG- CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP AN GIANG TỪ NĂM 2015 ĐẾN

LỜI CẢM ƠN

- ***

-Trong thời gian học tập tại Trường Đại Học An Giang, được sự giúp đỡ của các Thầy

Cô, đặc biệt là các Thầy Cô khoa Kinh Tế-QTKD đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho tôi cóđược những kiến thức quý báu để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này

Tôi xin cảm ơn Cô Khương Thị Huế đã dành nhiều thời gian hướng dẫn, giúp đỡ, đónggóp ý kiến, sửa chữa sai sót để giúp tôi hoàn thành đề tài tốt nghiệp này

Xin cảm ơn Ban lãnh đạo của Nhà máy xi măng An Giang-Công ty TNHH MTV XâyLắp An Giang đã tạo điều kiện cho tôi thực tập tại Nhà máy

Đồng thời tôi xin cảm ơn các anh chị ở phòng kinh doanh đã tận tình hướng dẫn, giúp

đỡ tôi trong quá trình thực tập tại Nhà máy

Cuối cùng, kính chúc Quý Thầy Cô dồi dào sức khỏe Kính chúc Nhà máy xi măng AnGiang-Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang ngày càng phát triển lớn mạnh

Sinh viên thực hiệnTrần Văn Cảnh

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ- QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐẠI HỌC AN GIANG

Người hướng dẫn: Khương Thị Huế

Người chấm, nhận xét 1:

(Họ tên, học hàm, học vị, chữ ký)

Người chấm, nhận xét 2:

(Họ tên, học hàm, học vị, chữ ký)

TÓM TẮT

- ***

-Trong thời buổi kinh doanh gay gắt như hiện nay để có được những hướng đi đúng đắntrong kinh doanh sản phẩm xi măng ngày càng tốt hơn đang là vấn đề rất cần thiết đối với Nhàmáy xi măng An Giang Đề tài"Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng của Nhàmáy xi măng An Giang-Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang từ năm 2015 đến năm 2020"nhằm đạt được các mục tiêu sau:

-Phân tích môi trường kinh doanh của Nhà máy

- Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng của nhà máy từ năm 2015 đếnnăm 2020

-Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lược

Kết quả nghiên cứu cho thấy Nhà máy khá mạnh về nội bộ, có những điểm mạnh như:khả năng về tài chính; giá cả sản phẩm hợp lý; hoạt động quản trị chất lượng khá tốt; kiểm soátđược chất lượng nguồn nguyên vật liệu; hoạt động phát triển và nghiên cứu thị trường; có kinhnghiệm hoạt động kinh doanh trong ngành xây dựng; năng lực huy động tìm kiếm nguồn hàngtốt; có khả năng duy trì khách hàng đã có và mở rộng khách hàng mới Tuy nhiên, Nhà máy cónhững điểm yếu cần khắc phục như: trình độ nhân sự; hoạt động Marketing; hoạt động của hệthống thông tin chưa được hoàn thiện Bên cạnh đó, kết quả nghiên cứu cũng cho thấy khảnăng phản ứng của nhà máy với môi trường bên ngoài cũng khá tốt, có các cơ hội như: chínhtrị ổn định, nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định, chính sách ưu đãi và hỗ trợ của Nhà nước,nguồn nguyên vật liệu dồi dào, khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng Tuy nhiên, Nhà máycũng phải đối mặt với các nguy cơ như: giá cả nguyên vật liệu luôn biến động, áp lực từ đối thủcạnh tranh hiện tại, thiếu lao động chuyên môn cao, sự gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn,chất lượng nguyên vật liệu đầu vào không đồng đều Bước kế tiếp, sử dụng ma trận SWOT đểhình thành các chiến lược khả thi có thể lựa chọn được và phân tích các chiến lược đã đề xuất,xác định sứ mệnh và mục tiêu của Nhà máy Sau đó, sử dụng ma trận QSPM để đánh giá trọng

số các chiến lược có thể thay thế, chiến lược nào phù hợp nhất cho việc thực hiện mục tiêu dàihạn của Nhà máy

Đề tài xác định các chiến lược thên chốt như: chiến lược phát triển thị trường, phát triểnsản phẩm, thâm nhập thị trường và chiến lược kết hợp về phía sau Để thực hiện các chiến lược

có 3 nhóm giải pháp được đề xuất là: giải pháp về nhân sự, giải pháp về Marketing và giảipháp về hệ thống thông tin

MỤC LỤC

- ***

-Trang DANH MỤC BẢNG i

DANH MỤC HÌNH ii

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT iii

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU 1.1 Lý dochọn đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu 1

1.3.Đối tượng nghiên cứu 1

1.4.Phạm vi nghiên cứu 1

1.5.Phương pháp nghiên cứu 2

1.5.1 Phương pháp thu thập số liệu 2

1.5.2 Phương pháp phân tích 2

1.6.Ý nghĩa nghiên cứu 2

1.7.Cấu trúc đề tài 2

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 Cơ sở lý luận 4

2.1.1.Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược 4

2.1.1.1 Khái niệm chiến lược 4

2.1.1.2 Khái niệm quản trị chiến lược 4

2.1.2.Các giai đoạn quản trị chiến lược 4

2.1.2.1.Giai đoạn thiết lập chiến lược 4

2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược 4

2.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược 5

2.1.3 Tiến trình hình thành chiến lược 5

2.1.3.1.Phân tích môi trường nội bộ (IFE) 5

2.1.3.2.Phân tích môi trường bên ngoài (EFE) 8

2.1.3.3.Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 12

2.1.3.4 Xây dựng chiến lược 12

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lược 13

2.2 Mô hình nghiên cứu 15

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1.Quy trình nghiên cứu 16

3.2.2 Số liệu sơ cấp 16

3.3.Phương pháp phân tích 17

CHƯƠNG 4: GIỚI THIỆU NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG-CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP AN GIANG 4.1.Lịch sử hình thành và phát triển 18

4.2 Ngành nghề-lĩnh vực kinh doanh 18

4.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự 18

4.4 Những thuận lợi và khó khăn Nhà máy 20

4.4.1 Thuận lợi 20

4.4.2 Khó khăn 20

4.5 Kết quả hoạt động kinh doanh 20

CHƯƠNG 5: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG-CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP AN GIANG 5.1 Phân tích môi trường nội bộ 22

5.1.1 Nguồn nhân lực 22

5.1.2 Hoạt động Marketing 23

5.1.2.1 Sản phẩm 23

5.1.2.2 Giá cả 23

5.1.2.3 Phân phối 24

5.1.2.4 Chiêu thị 24

5.1.3 Tài chính 25

5.1.4 Sản xuất và tác nghiệp 26

5.1.5 Quản trị chất lượng 27

5.1.6 Hệ thống thông tin 27

5.1.7.Nghiên cứu và phát triển thị trường 27

5.1.8 Ma trận đánh giá nội bộ của Nhà máy xi măng An Giang-Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang 28

5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 29

5.2.1.Môi trường vĩ mô 29

5.2.1.1.Yếu tố Chính phủ và chính trị 29

5.2.1.2 Yếu tố kinh tế 29

5.2.1.3 Yếu tố văn hóa-xã hội 31

5.2.1.4 Yếu tố tự nhiên 32

5.2.1.5.Yếu tố công nghệ và kỹ thuật 33

5.2.2 Môi trường vi mô 34

5.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 34

5.2.2.4 Nhà cung cấp 38

5.2.2.5 Sản phẩm thay thế 38

5.2.3.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 38

CHƯƠNG 6: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM XI MĂNG CỦA NHÀ MÁY XI MĂNG AN GIANG- CÔNG TY TNHH MTV XÂY LẮP AN GIANG TỪ NĂM 2015 ĐẾN NĂM 2020 6.1 Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng của Nhà máy xi măng An Giang -Công ty TNHH MTV Xây LắpAG từ năm 2015 đến năm 2020 40

6.1.1.Hình thành chiến lược thông qua ma trận SWOT 40

6.1.2.Phân tích các chiến lược đã đề xuất 41

6.1.2.1 Nhóm chiến lược SO 41

6.6.2.2 Nhóm chiến lược ST 41

6.1.2.3 Nhóm chiến lược WO 41

6.1.2.4 Nhóm chiến lược WT 42

6.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu 42

6.2.1 Xác định sứ mạng 42

6.2.2 Xác định mục tiêu 42

6.2.2.1.Căn cứ xác định mục tiêu 42

6.2.2.2 Mục tiêu 42

6.3.Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 43

6.4.Giải pháp thực hiện các chiến lược 46

6.4.1 Căn cứ đề xuất các giải pháp 46

6.4.2 Các giải pháp 47

6.4.2.1.Giải pháp về nhân sự 47

6.4.2.2 Giải pháp về Marketing 47

6.4.2.3 Giải pháp về hệ thống thông tin 49

CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 7.1 Kết luận 51

7.2 Kiến nghị 51

BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIAPHẦN I: GIỚI THIỆU

Tôi tên: Trần Văn Cảnh đang là sinh viên lớp DT7QT1, Khoa Kinh Tế-Quản Trị KinhDoanh, Trường Đại Học An Giang và đang thực tập tại Nhà máy xi măng An Giang-Công tyTNHH MTV Xây Lắp An Giang

Tôi đang thực hiện đề tài tốt nghiệp: "Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm

xi măng của Nhà máy xi măng An Giang- Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang từnăm 2015 đến năm 2020", tôi thực hiện bảng phỏng vấn chuyên gia nàynhằm tham khảo ýkiến của các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh vật liệu xây dựng ở AnGiang

Kính mong Anh/ Chị cho tôi một vài phút để thực hiện phỏng vấn, giúp tôi hoàn thành

đề tài nghiên cứu Tôi xin chân thành cảm ơn!

PHẦN II: NỘI DUNG

1 Anh/ Chị vui lòng cho điểm phân loại các yếu tố bên trong của Nhà máy xi măng An GiangCông ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang? Cách thức cho điểm như sau: 1 đại diện cho điểmyếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 4 là điểm mạnh lớn nhất

1 Khả năng tài chính

2 Giá cả sản phẩm

3 Trình độ nhân sự

4 Hoạt động Marketing

5 Hoạt động quản trị chất lượng sản phẩm

6 Kiểm soát chất lượng nguồn nguyên vật liệu

7 Hoạt động của hệ thống thông tin

8 Hoạt động phát triển và nghiên cứu thị trường

9 Kinh nghiệm hoạt động trong ngành xây dựng

10 Năng lực huy động-tìm kiếm nguồn hàng

11 Khả năng duy trì khách hàng đã có và mở rộng khách hàng mới

2 Anh/ Chị vui lòng cho điểm các yếu tố thành công của từng Công ty như: Xi măng AnGiang, Xi măng Hà Tiên 2, Xi măng Tây Đô để thấy chiến lược hiện tại của từng công ty phảnứng với các yếu tố này như thế nào? Cách thức cho điểm như sau: 4 là phản ứng tốt nhất, 3 làphản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

3 Anh/ Chị vui lòng cho điểm phân loại các yếu tố bên ngoài để thấy được các chiến lược hiệntại của Nhà máy xi măng An Giang- Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang phản ứng vớicác yếu tố này như thế nào? Cách thức cho điểm như sau: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứngtrên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.

1 Chính trị ổn định

2 Nguồn cung ứng nguyên vật liệu ổn định

3 Chính sách ưu đãi và hỗ trợ của Nhà Nước

4 Nguồn nguyên vật liệu dồi dào

5 Giá cả nguyên vật liệu luôn biến động

6 Yêu cầu khách hàng ngày càng cao

7 Áp lực từ đối thủ cạnh tranh hiện tại

8 Thiếu lao động chuyên môn cao

9 Sự gia nhập ngành của đối thủ tiềm ẩn

10 Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào không đồng đều

PHẦN III: THÔNG TIN CÁ NHÂN

-Chức vụ:

-Giới tính:

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA ANH/ CHỊ!

XIN CHÀO ANH/ CHỊ!

CHƯƠNG 1

MỞ ĐẦU1.1.LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong thời kỳ nền kinh tế đang hội nhập và sự kiện Việt Nam gia nhập vào tổ chứcThương Mại Thế Giới (WTO) đã đánh dấu một bước ngoặc lớn cho nền kinh tế Việt Nam.Các cơ hội đang mở rộng chào đón các doanh nghiệp biết nắm bắt, biết đầu tư và biết tậndụng Bên cạnh những cơ hội là những nguy cơ, thách thức, những rủi ro và những đe dọa

có thể xuất hiện bất cứ lúc nào Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải có sự chuẩn bị thậtđầy đủ những biện pháp để đối phó với những rủi ro đó để có thể tồn tại và phát triển

Trước những sức ép về cạnh tranh trên thị trường ngày một gay gắt và nguồn tàinguyên khan hiếm như hiện nay thì đòi hỏi các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại và phát triểncần thiết phải trang bị cho mình những chiến lược kinh doanh thật hiệu quả để có thể đứngvững trên thị trường và phát triển vững chắc Vì thế, nếu có được những chiến lược đúngđắn và hiệu quả, đồng thời có thể dựa vào đó để tận dụng những cơ hội từ môi trường bênngoài hoặc có thể tránh hay hạn chế được các rủi ro, đe dọa cũng như hạn chế được cácđiểm yếu thì chắc chắn đủ sức để cạnh tranh và tạo cho mình một vị thế vững chắc trên thịtrường Vì vậy, trong nền kinh tế thị trường phát triển nhanh chóng như hiện nay các doanhnghiệp cần phải nỗ lực thật nhiều để đảm bảo cho mình một thị phần vững chắc và tiếp tụcđẩy mạnh việc kinh doanh

Đất nước đang ngày một hoàn thiện hơn, sẽ tạo ra nhiều cơ hội và thời cơ để cáccông ty, doanh nghiệp vực dậy đưa đất nước phát triển nhanh và bền vững, thì một điềuquan trọng đó là việc xây dựng cơ sở hạ tầng, cầu đường, hệ thống thủy lợi, cao óc Đểđáp ứng nhu cầu đó thì sẽ có nhiều công ty kinh doanh vật liệu xây dựng nói chung và kinhdoanh xi măng nói riêng xuất hiện, vì vậy một doanh nghiệp để có thể cạnh tranh một cáchhiệu quả và hoạt động kinh doanh tốt thì cần hoạch định cho mình những chiến lược kinhdoanh có hiệu quả để có thể phát triển mạnh mẽ trong kinh doanh Nhận biết được tầmquan trọng trong việc hoạch định chiến lược kinh doanh vì vậy tôi chọn đề tài “HoạchĐịnh Chiến Lược Kinh Doanh Sản Phẩm Xi Măng của Nhà máy Xi Măng An Giang-Công Ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang từ năm 2015 đến năm 2020” làm chuyên đềtốt nghiệp

1.2.MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Phân tích môi trường kinh doanh của Nhà máy xi măng An Giang- Công ty TNHHMTV Xây Lắp An Giang

Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng của Nhà máy xi măng AnGiang-Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang từ năm 2015 đến năm 2020

Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược

1.3.ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măng của Nhà máy xi măng An Giang- Công tyTNHH MTV Xây Lắp An Giang

1.4.PHẠM VI NGHIÊN CỨU

-Phạm vi về nội dung+ Sản phẩm xi măng của Nhà máy xi măng An Giang- Công ty TNHH MTVXây Lắp An Giang

+ Nhà máy xi măng An Giang trực thuộc Công ty TNHH MTV Xây Lắp AnGiang Bên cạnh đó so sánh với một số đối thủ cạnh tranh cùng ngành như: Công ty Cổphần xi măng Hà Tiên 2 và Công ty xi măng Tây Đô

-Phạm vi thời gian+ Đề tài thực hiện tháng 5/2015 đến tháng 7/2015+ Số liệu phân tích trong đề tài được thu thập trong 3 năm 2012- 2014+ Lập chiến lược giai đoạn 2015- 2020

1.5.PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.5.1.Phương pháp thu thập số liệu

-Các số liệu thực hiện trong đề tài được phòng kế toán, phòng kinh doanh của Công

ty trong 3 năm 2012- 2014 cung cấp Đồng thời một số số liệu thống kê được lấy từ báo,internet, tài liệu tham khảo của công ty thực tập, sách và tài liệu đã học

-Các số liệu của các ma trận trong đề tài được thu thập từ các bảng câu hỏi đánhgiá, phỏng vấn các chuyên gia

1.5.2.Phương pháp phân tích:

-Sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối, thống kê mô tả, công cụ

ma trận đánh giá nội bộ (IFE), ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE)

-Sử dụng công cụ ma trận SWOT, ma trận QSPM và thảo luận nhóm

-Phương pháp phân tích tổng hợp

1.6.Ý nghĩa nghiên cứu

-Giúp cho nhà máy tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của Nhà máy xi măng AnGiang- Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang so với các đối thủ cạnh tranh, từ đó pháthuy điểm mạnh và cải thiện những yếu kém

-Nhận ra các yếu kém trong chiến lược hiện tại và lựa chọn chiến lược phù hợp vớikhả năng nội bộ và môi trường bên ngoài nhằm đạt được các mục tiêu đề ra và nâng cao vịthế cạnh tranh của mình trong tương lai

1.7.Cấu trúc đề tài

Đề tài gồm 7 chương:

Chương 1: Mở đầu

Chương 2: Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Giới thiệu về Nhà máy xi măng An Giang- Công tyTNHH MTV Xây Lắp An Giang

Chương 5: Phân tích môi trường kinh doanh của Nhà máy xi măng

An Giang-Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang

Chương 6: Hoạch định chiến lược kinh doanh sản phẩm xi măngcủa Nhà máy xi măng An Giang- Công ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang

từ năm 2015 đến năm 2020

Chương 7: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2

CƠ SƠ LÝ LUẬN VÀ NGHIÊN CỨU2.1.CƠ SỞ LÝ LUẬN

2.1.1.Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược

2.1.1.1.Khái niệm chiến lược

Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh sửdụng bởi những nhà quản trị để vận hành công ty

Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kếhoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiệncác hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc lĩnh vực kinh doanh gì

(Nguồn FREDR DAVID 2006 Khái niệm quản trị chiến lược: Nhà xuất bản thống kê)2.1.1.2.Khái niệm quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường ở hiện tại cũng như ởtương lai, hoạnh định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiệncác quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lainhằm tăng thể lực cho doanh nghiệp

Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và khoa họcthiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều đến chức năng cho phép một

tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

(Nguồn FREDR DAVID 2006 Khái niệm quản trị chiến lược: Nhà xuất bản thống kê)

2.1.2.Các giai đoạn quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược gồm có ba giai đoạn: thiết lập chiến lược, thực thi

chiến lược và đánh giá chiến lược "Nguồn FREDR DAVID 2006 Khái niệm quản trị chiến

lược: Nhà xuất bản thống kê"

2.1.2.1.Giai đoạn thiết lập chiến lược

Gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các cơ hội và nguy cơ đếnvới tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mụctiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và chọn ra những chiến lược đặt thù để theo đuổi

Các vấn đề trong hình thành quản trị chiến lược bao gồm việc quyết định ngànhkinh doanh mới nào để tham gia, nền kinh doanh nào nên rút ra, việc phân phối tài nguyên

ra sao, nên hay không nên phát triển hoạt động hay mở rộng, tham gia vào thị trường thếgiới hay không, liên kết hay hình thành một liên doanh, và làm cách nào để tránh một sựnắm quyền khống chế của đối thủ

2.1.2.2.Giai đoạn thực thi chiến lược

Đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra các chính sách, khuyếnkhích nhân viên, và phân phối tài nguyên để các chiến lược lập ra có thể được thực hiện

Thực thi chiến lược gồm có việc phát triển một văn hóa hỗ trợ cho một chiến lược tạo một

cơ cấu tổ chức hiệu quả, định hướng lại các hoạt động tiếp thị, chuẩn bị các ngân quỹ, pháttriển và sử dụng các hệ thống thông tin, khuyến khích các cá nhân hoạt động

Thực thi chiến lược thành công cũng cần có sự thúc đẩy nhân viên của các quảntrị gia vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học

2.1.2.3.Giai đoạn đánh giá chiến lược

Sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bướcnày gồm việc đo lường xác định thành tích của cá nhân và tổ chức, đồng thời có nhữnghành động điều chỉnh cần thiết Mặc dù việc quyết định đưa ra những quyết định chiến lượctốt là trách nhiệm chính của người chủ hay viên chức điều hành cấp cao trong tổ chức,nhưng các quản trị viên và nhân viên thừa hành cũng phải có liên hệ với các hoạt động thiếtlập, thực thi và đánh giá chiến lược Sự tham gia đó là yếu tố quyết định để đạt được sự gắn

bó cho những thay đổi cần thiết

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược

chiến lược nghiên cứu trực giác và quyết định

phân tích

chiến lược mục tiêu chính sách các nguồn

Đánh giá Xem xét lại

chiến lược các yếu tố Đo lường Thực hiện

bên trong và thành tích điều chỉnhbên ngoài

Hình 2.1: Sơ đồ các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược(Nguồn FREDR DAVID 2006 Khái niệm quản trị chiến lược: Nhà xuất bản thống kê)2.1.3.Tiến trình hình thành chiến lược

2.1.3.1.Phân tích môi trường nội bộ (IFE)

Theo Fred R.David, hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tốchủ yếu như: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu & phát triển,nguồn nhân lực & hệ thống thông tin

* Quản trị: có các chức năng cơ bản như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra_ Hoạch định: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị lien quan đến việc chuẩn bịcho tương lai Các nhiệm vụ cụ thể là: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các chiến lược,phát triển các chính sách, hình thành các mục đích.

_ Tổ chức: bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của mối quan hệgiữa quyền hạn và trách nhiệm Những công việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên mônhóa công việc, mô tả công việc, chi tiết hóa công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnhlệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc

_ Lãnh đạo: gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụthể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, ủy quyền, nâng cao chất lượng công việc, thỏa mãn công việc, thỏa mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinhthần của nhân viên, và tinh thần quản lý

_ Kiểm soát: liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm bảo cho kếtquả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được hoạnh định Những hoạt động chủ yếu:kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích nhữngthay đổi, thưởng phạt

* Marketing: như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thỏa mãn các nhucầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ Theo Philips Kotlermarketing bao gồm 4 việc cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị, tiến trình các hoạtđộng marketing

+ Sản phẩm: là những hàng hoá hay dịch vụ mà doanh nghiệp đưa vào thịtrường mục tiêu với mong muốn đạt được sự chấp nhận, sự tiêu dùng hay sự thoả mãn mộtước muốn hay một nhu cầu từ khách hàng mục tiêu

+ Giá: giá cả là những gì mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp

và tạo ra chi phí cho khách hàng để họ có được sản phẩm hay dịch vụ từ doanh nghiệp

+ Phân phối và chiêu thị:

Phân phối: là một quá trình chuyển đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến nhà tiêudùng cuối cùng, thể hiện qua nhiều phương thức và hoạt động khác nhau

Chiêu thị: là chức năng cung cấp thông tin về thương hiệu cho khách hàng mụctiêu và đóng vai trò quan trọng trong việc đưa thương hiệu đến tay khách hàng, thuyếtphục, nhắc nhỡ và khuyến khích khách hàng mua sản phẩm, cũng như hiểu rõ về doanhnghiệp Có rất nhiều hình thức chiêu thị như: quảng cáo, chào hàng cá nhân, tiếp thị,marketing trực tiếp, quan hệ cộng đồng,…

+ Tiến trình các hoạt động Marketing

* Tài chính- kế toán: điều kiện về tài chính thường được xem là phương pháp đánhgiá vị trí cạnh tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư

Các chức năng cơ bản của tài chính/ kế toán:

_ Theo James Van Home, các chức năng cảu kế toán/ tài chính bao gồm 3 quyếtđịnh:quyết định đầu tư, quyết định tài chính, và quyết định tiền lãi cổ phần"

Fundamentals

of Financial Management (12th Edition) by James C Van Horne".

_ Phân tích các chỉ số tài chính là phương phát được sử dụng nhiều nhất để xác địnhđiểm mạnh và điểm yếu của tổ chức và đầu tư, tài chính và tiền lãi và cổ phần

Các chỉ số tài chính quan trọng có thể được phân thành 5 loại sau:

1 Các chỉ số về khả năng thanh toán đánh giá khả năng thanh toán các khoản

nợ ngắn hạn đáo hạn của công ty

2 Các chỉ số về đòn công nợ cho thấy phạm vi được tài trợ bằng các khoản nợcủa công ty

3 Các chỉ số về hoạt động đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực của côngty

4 Các chỉ số về danh lợi biểu thị hiệu quả chung về quản lý, cho thấy lợinhuận do doanh thu tiêu thụ và do đầu tư

5 Các chỉ số tăng trưởng cho thấy khả năng duy trì vị trí kinh tế của công tytrong mức tăng trưởng của nền kinh tế và của ngành

* Sản xuất /tác nghiệp: bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thànhhàng hóa và dịch vụ Quản trị sản xuất/tác nghiệp bao gồm 5 loại quyết định hay chứcnăng: qui trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, và chất lượng

_ Những điểm mạnh và điểm yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sựthành công hay thất bại của tổ chức

* Nghiên cứu và phát triển (R&D): nhằm để phát triển những sản phẩmmới trước các đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay cải tiến qui trình sảnxuất để giảm chi phí

* Hệ thống thông tin: thông tin liên kết tất cả chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Nó là tản của tất cả các tổchức Thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu Đánh giá điểmmạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh quan trọngcủa việc thực hiện cuộc kiểm soát nội bộ

_ Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bêntrong của tổ chức.Nó thu thập các dữ liệu về marketing, tài chính, sản xuất, và các vấn đề

cá nhân nội bộ công ty, các yếu tố xã hội, văn hóa, dân số, địa lý, kinh tế, chính trị, chínhphủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh ở bên ngoài Các dữ liệu được phối hợp để hỗ trợcho việc ra quyết định quản trị

_ Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi củamôi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánhgiá và kiểm soát chiến lược

_ Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ cho phép các công ty có thể có được nhữngkhả năng đặc biệt trong những lĩnh vực khác Chẳng hạn, hoạt động sản xuất có chi phíthấp, các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng có thể phụ thuộc vào một hệ thống thông tintốt

* Nguồn nhân lực: có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công

ty Cho dù chiến lược của công ty có đúng đắn đến mấy nó cũng không mang lại hiệu quả

nếu không có những con người làm việc hiệu quả Công ty phải chuẩn bị nguồn nhân lựcbao gồm: tuyển dụng, phỏng vấn, kiểm tra, chọn lọc, định hướng, đào tạo, phát triển, quantâm đánh giá, thưởng phạt thăng cấp, thuyên chuyển, giáng cấp, sa thải nhân viên.

Kết quả việc phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác địnhnhững điểm mạnh, điểm yếu và xây dựng ma trận đánh giá yếu tố nội bộ (IFE)

Bảng 2.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trongCác yếu tố chủ yếu bên

trong

Mức độ quantrọng Phân loại Số điểm quantrọngLiệt kê các điểm mạnh, điểm yếu

(Nguồn FREDR DAVID 2006 Khái niệm quản trị chiến lược: Nhà xuất bản thống kê)

MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG

_ Ma trận IFE có thể được phát triển theo 5 bước:

1 Liệt kê các yếu tố thành công then chốt như đã được xác định trong qui trình kiểm soát nội bộ Sử dụng tất cả từ 10 đến 20 yếu tố bên trong, bao gồm

cả những điểm mạnh và điểm yếu

2 Ấn định tầm quan trọng bằng các phân loại từ 0.0 ( không quan trọng) tới1.0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng được ấn định cho mỗiyếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sựthành công của công ty trong ngành.Tổng cộng của tất cả các mức độ quantrọng này phải bằng 1.0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đó có đại diện cho điểm yếu lớn nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏnhất (phân loại bằng 3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4) Như vậy

sự phân loại dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựatrên cơ sở ngành

4 Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định sốđiểm quan trọng cho mỗi biến số

5 Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quantrọng tổng cộng của tổ chức

► Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thểđược phân loại thấp nhất là 1.0 cho đến cao nhất là 4.0, và số điểm trung bình là 2.5 Sốđiểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2.5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, và số diểm caohơn 2.5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ

2.1.3.2.Phân tích môi trường bên ngoài (EFE)

Môi trường vĩ mô

_ Các ảnh hưởng của môi trường có thể chia thành năm loại chủ yếu: (1) ảnh hưởng về kinh tế,(2) ảnh hưởng về văn hóa-xã hội,(3) địa lý và nhân khẩu, (4) ảnh hưởngcủa pháp luật, chính phủ và chính trị,(5)ảnh hưởng công nghệ

Ảnh hưởng về kinh tế

Các ảnh hưởng chủ yếu của môi trường kinh tế gồm: GDP và tốc độ tăng trưởngGDP, tốc độ phát triển các ngành then chốt, tỷ lệ lạm phát, xu hướng của tỷ giá hối đoái, tỷ

lệ thất nghiệp, lãi suất và xu hướng của lãi suất, hoạt động xuất- nhập khẩu

Ảnh hưởng về văn hóa-xã hội

Nhóm nhân tố văn hóa- xã hội nó sẽ chi phối hành vi tiêu dùng của khách hàng,

và qua đó nó sẽ ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức

Địa lý và nhân khẩu

Những thay đổi về địa lý và nhân khẩu có ảnh hưởng hầu như tất cả các sảnphẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ Các tổ chức lớn hoặc nhỏ, hoạt động vì lợinhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị tác động và thách đố bởi những vận hội

và mối đe dọa nảy sinh xuất phát từ các thay đổi của các biến số về nhân khẩu- địa lý

Ảnh hưởng của pháp luật, chính phủ và chính trị

Bao gồm nhà nước, pháp luật, các hoạt động điều hành của nhà nước, các yếu tốcủa môi trường chính trị- pháp luật cần quan tâm là: mục tiêu của thể chế chính trị, uy tín/khả năng kiểm soát của chính phủ, hệ thống luật và văn bản pháp luật chi phối trực tiếphoạt động kinh doanh của tổ chức, mức ổn định chính trị, các điều ước quốc tế

Ảnh hưởng công nghệ

Ngày nay, khoa học- kỹ thuật và công nghệ phát triển với tốc độ vũ bão đem lại

cả cơ hội lẫn thách thức cho các tổ chức Cơ hội mà tiến bộ khoa học- kỹ thuật mang lại làcác tổ chức có thể gia tăng năng lực cạnh tranh để giành được khách hàng Nguy cơ mà tổchức này đối mặt là vòng đời của sản phẩm này bị rút ngắn lại, và những tổ chức nào khôngđuổi kịp sự tiến bộ của kỹ thuật gần như đồng nghĩa với sự diệt vong

Vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu những yếu tố như: sự ra đời củacông nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những khuyến khích và tàitrợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), áp lực và chi phí cho việcphát triển công nghệ mới

(Nguồnhttp://tailieu.vn/tai-lieu/phan-tich-moi-truong-ben-ngoai-va-ben-trong-20368 ).

Môi trường tác nghiệp

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh là những tổ chức cung ứng cùng một loại sản phẩm hay dịch

vụ và cùng hoạt động trên một thị trường

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các tổchức Các đối thủ cạnh tranh với nhau với quyết định tính chất và mức độ của cuộc chiến

trên thương trường, hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào đối thủ cạnhtranh.

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí chiếnlược của một công ty, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là quan trọng nhất Ma trậnhình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyếtđiểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá cácyếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quantrọng có cùng ý nghĩa

Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố

thành công

Mức độquan trọng

Công ty A Công ty B Công ty C

Phânloại

Số điểmquan trọng

Phânloại

Số điểmquan trọng

Phânloại

Số điểmquan trọng

Tổng số điểm

-Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Là những tổ chức hiện tại chưa phải là đối thủ cạnh tranh, nhưng trong tương lai

có thể họ sẽ gia nhập ngành và trở thành đối thủ cạnh tranh Việc xuất hiện đối thủ cạnhtranh mới dẫn đến nguy cơ là làm cho mức lợi nhuận của tổ chức có khả năng bị suy giảm

do họ đưa vào các khai thác các năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được thị phần

và các nguồn lực cần thiết

_Sản phẩm/ dịch vụ thay thếSức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế lợi nhuận tiềm năng của ngành domức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý đến sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức cóthể đánh mất thị rường hiện tại vào tay các nhà cung cấp sản phẩm thay thế

_Nhà cung ứngNhững tổ chức cung cấp yếu tố đầu vào cho một tổ chức khác hoạt động đượcgọi là nhà cung ứng Đối với một công ty sản xuất, nói đến nhà cung ứng chúng ta nghĩngayđến các công ty/ xí nghiệp cung cấp nguyên vật liệu đầu vào, máy móc, thiết bị, nănglượng, cộng đồng tài chính, nguồn lao động

_Khách hàngKhách hàng là người tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ của một tổ chức nào đócung ứng Mọi tổ chức kinh doanh lẫn phi kinh doanh muốn tồn tại đều phải có khách hàng.Khách hàng là lý do mà một tổ chức ra đời và là yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm.Không có khách hàng các tổ chức sẽ gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ

của mình Các tổ chức cũng cần phải biết khách hàng hiện tại và tương lai là ai qua việcphân loại khách hàng Khi xem xét phân khúc thị trường sản phẩm và dịch vụ này cần dựavào nhiều tiêu thức khác nhau như giới tính, tuổi tác, địa dư, nghề nghiệp, thu nhập…

Nguy cơ các đối thủcạnh tranh mới

Nguy cơ từ các sản phẩm

và dịch vụ thay thế

Hình 2.2: Mô hình năm tác lực của Michael E Porter

(Nguồn Michael E Porter 1985 Competitive strategy New york: Free Prees)Kết quả phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhằm xác định cơ hội,nguy cơ và xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại quan trọngSố điểmLiệt kê các cơ hội, nguy cơ

chủ yếu bên ngoài có ảnh

_ Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài

Các công ty trongcùng ngành

Mức độ cạnh tranhgiữa các công tytrong cùng ngành

Đối thủ tiềm ẩn

Người

Sản phẩm thay thế

1 Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đãnhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài: bao gồm tổng số từ 10 đến

_ Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhàcạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cáchthảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loạiđược ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.0

3 Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấycách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4

là phản ứng yếu tố tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 làphản ứng ít Sự phân loại này dựa trên công ty, trong khi đó mức phân loại ở bước 2dựa theo ngành

4 Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm vềtầm quan trọng

5 Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng sốđiểm quan trọng cho tổ chức

► Bất kể số các cơ hội chủ yếu và mối đe dọa được bao gồm trong ma trận đánh giácác nhân tố bên ngoài, tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4.0 vàthấp nhất là 1.0 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 Tổng số điểm quan trọng là 4cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môitrường của họ

(Nguồn http://doc.edu.vn/tai-lieu/huong-dan-xay-dung-mot-so-ma-tran-24603/).

2.1.3.3 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp:

-Sứ mệnh của doanh nghiệp

Sứ mệnh là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh nghiệpnày với doanh nghiệp khác Có thể gọi đó là phát biểu của một doanh nghiệp về triết lýkinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh, những sự tin tưởng của công ty, tất cả nhữngđiều đó xác định khu vực kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể là loại sản phẩm, dịch vụ cơbản, những nhóm khoa học cơ bản, nhu cầu thị trường, lĩnh vực kỹ thuật hoặc là sự phốihợp của những lĩnh vực này

-Mục tiêu của doanh nghiệp

Những mục tiêu rất thiết yếu cho sự thành công của tổ chức vì chúng chỉ ra chiềuhướng, giúp đỡ đánh giá, tạo ra năng lượng, cho thấy những ưu tiên, cho phép hợp tác vàcung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch một cách hiệu quả cho việc tổ chức, khuyến khích và

kiểm soát các hoạt động Các mục tiêu nên có tính thách thức, có thể đo lường được, phùhợp, hợp lý và rõ ràng.

2.1.3.4 Xây dựng chiến lƣợc

Các chiến lược được xây dựng dựa trên những thông tin từ việc phân tích môitrường nội bộ và mội trường bên ngoài của công ty cùng với sứ mạng và những mục tiêudoanh nghiệp đã thiết lập Đến giai đoạn này tác giả sẽ sử dụng ma trận SWOT là công cụ

để hình thành chiến lược Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhàquản trị phát triển 4 loại chiến lược:(1)chiến lược điểm mạnh- cơ hội (SO); (2)chiến lượcđiểm yếu- cơ hội (WO); (3)chiến lược điểm mạnh- nguy cơ (ST); (4)chiến lược điểm yếu-nguy cơ (WT)

Chiến lƣợc SO: là chiến lược sử dụng những điểm mạnh bên trong củadoanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài

Chiến lƣợc WO: Là chiến lược nhằm cải thiện những điểm yếu bên trongbằng cách tận dụng những điểm yếu bên ngoài

Chiến lƣợc ST: Là chiến lược sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp đểtránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của mối đe dọa bên ngoài

Chiến lƣợc WT: Là chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểmyếu bên trong và tránh đi những mối đe dọa bên ngoài

Bảng 2.4: Ma trận SWOTSWOT

O: những cơ hội(Liệt kê những cơ hội)

T:những đe dọa(Liệt kê những nguycơ)

S:những điểm mạnh

(Liệt kê những điểm

mạnh)

Các chiến lƣợc SO(Sử dụng các điểm mạnh

để tận dụng cơ hội)

Các chiến lƣợc ST(Vượt qua những bấttrắc bằng tận dụng cácđiểm mạnh)W:những điểm yếu

(Liệt kê những điểm

yếu)

Các chiến lƣợc WO(Hạn chế các điểm yếu

để lợi dụng các cơ hội)

Các chiến lƣợc WT(Tối thiểu hóa cácđiểm yếu và tránh khỏicác đe dọa)Mục đích sử dụng ma trận SWOT là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựachú không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào tốt nhất Do đó không phải tất cảcác chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều được lựa chọn để thực hiện

2.1.3.5 Lựa chọn chiến lƣợc

Giai đoạn quyết định lựa chọn chiến lược dựa trên cơ sở sử dụng ma trận hoạchđịnh chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờphân tích ở ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE), yếu tố bên trong(IFE) và ma trậncạnh tranh ở giai đoạn phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp và từ ma trậnSWOT ở giai đoạn xây dựng chiến lược Ma trận QSPM là công cụ quyết định khách quancác chiến lược có thể thay thế, chiến lược nào phù hợp nhất cho việc thực hiện các mục tiêucủa doanh nghiệp

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn Số điểm hấp dẫn được xác định bằngcách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, số điểm hấp dẫnđược phân loại cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược sovới các chiến lược khác Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 đến 4, trong đó 1 là không hấpdẫn, 2 có hấp dẫn đôi chút, 3 khá hấp dẫn

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phânloại ( bước 2) với số điểm hấp dẫn ( bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm hấp dẫn càngcao thì chiến lược càng hấp dẫn

Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn Đó là phép cộng của tổng số điểmhấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Cộng tổng số điểm hấp dẫn biểu thị chiếnlược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế Tổng số điểmcàng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn

(Nguồn qspm-trong-mon-quan-tri-chien-luoc/1.html)

http://kiemtailieu.com/kinh-doanh-tiep-thi/tai-lieu/cach-thanh-lap-ma-tran-2.2.Mô hình nghiên cứu

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề tài

Xác định tầm nhìn, nhiệm vụ và

sứ mệnh của doanh nghiệp

Phân tích môi trườngbên trong

Phân tích môi trườngbên ngoài

Xác định điểm mạnh,điểm yếu Xác định các cơ hội, đedọa

Đề xuất các giải pháp thựchiện chiến lược

Đề ra giải pháp triển khai

chiến lược

Lựa chọn chiến lược thôngqua ma trận QSPM

Xác định các mục tiêuchiến lược

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Bảng 3.1: Các quy trình nghiên cứu

1 Thu thập dữ liệu Thứ cấp

Thu thập dữ liệu từ báo, internet, các tàiliệu có liên quan và các báo cáo thườngniên của Nhà máy xi măng An Giang-Công ty TNHH MTV Xây Lắp AnGiang

Sơ cấp Phỏng vấn các chuyên gia

2 Phân tích Sơ cấp Lập bảng câu hỏi phỏng vấn các chuyêngia trong ngành để thành lập các ma

trận

3.2.Phương pháp thu thập số liệu

3.2.1.Số liệu thứ cấp

Số liệu thứ cấp được thu thập qua:

-Các báo, internet: nhằm tìm hiểu thông tin về kinh tế, văn hóa, xã hội, dân số, điềukiện tự nhiên, tình hình cạnh tranh của ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, thông tin vềđối thủ cạnh tranh

-Các báo cáo thường niên của Nhà máy xi măng An Giang- Công ty TNHH MTV XâyLắp An Giang: bảng báo cáo tài chính, báo cáo về số lượng nhân sự, danh sách sản phẩm

và giá sản phẩm để thu thập thông tin về doanh thu, chi phí, lợi nhuận

-Các tài liệu có liên quan như: chuyên đề, khóa luận của các khóa trước, sách và các tài

liệu đã học" Nguồn san-pham-thep-va-xi-mang-tai-cong-ty-co-phan-vat-tu-hau-giang"

http://thuvienso.edu.vn/de-tai-hoach-dinh-chien-luoc-phan-phoi-cho-(Nguồn vuc-xi-mang-cua-cong-ty-co-phan-xi-mang-can-tho-giai-doan-2010-2015-30811)

http://doc.edu.vn/tai-lieu/khoa-luan-xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-cho-linh-(Nguồn Nguyễn Vũ Trãi, 2008, Lập kế hoạch Marketing cho ngành hàng vật liệu xây

dựng tại Công ty cổ phần vật tư Hậu Giang, khoá luận tốt nghiệp Đại học Cần Thơ)

-Tìm ra định hướng chiến lược cho nhà máy

-Đánh giá cơ hội và đe dọa, đánh giá năng lực cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh và điểmyếu

-Đề ra phương án chiến lược và lựa chọn chiến lược

3.3.Phương pháp phân tích

-Đề tài này đã sử dụng phương pháp so sánh số tuyệt đối, số tương đối, thống kê mô tả

-Dựa vào những tiêu thức có ý nghĩa, dữ liệu sẽ được phân loại, sau đó một số dữ liệu

có thể được lập bảng

-Số liệu sau khi được thu thập sẽ được sử dụng để lập:

+ Ma trận nội bộ (IFE): để nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của Nhà máy

+ Ma trận bên ngoài (EFE): để nhận biết được cơ hội và thách thức của môi trường bênngoài

+ Ma trận cạnh tranh: nhận biết được điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ cạnh tranh+ Ma trận SWOT: đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội thách thức và phối hợp chúnglại với nhau để đề ra các chiến lược

+ Ma trận QSPM: dùng để đánh giá và xếp hạng các phương án, chiến lược khả thi

CHƯƠNG 4 GIỚI THIỆU VỀ NHÀ MÁY XI MĂNG AN

4.1.LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Nhà máy xi măng An Giang trực thuộc Công Ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang nằm

ở quốc lộ 91, Phường Mỹ Thạnh, Thành Phố Long Xuyên, Tỉnh An Giang

Tel: 076.3834328

Fax: 076.3835982

Email: cemenetaq@hcm.vnn.vn

Webside: http://ctyxl.angiang.com.vn

Nhà máy chuyên sản xuất xi măng Porland hỗn hợp PCB30 và PCB40 theo tiêu chuẩn

Việt Nam.Với dây chuyền sản xuất hiện đại, nguồn nguyên liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế và

đã đạt được nhiều giải thưởng như: "Uy tín chất lượng Việt Nam" do thương hiệu việt bình

chọn, giải "Giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 2005 và năm 2006" của bộ Khoa học

công nghệ Việt Nam cấp, " Cúp vàng ngành xây dựng Việt Nam" tại hội chợ VietBuil năm

2006

4.2.Ngành nghề - lĩnh vực kinh doanh

Nhà máy chuyên sản xuất xi măng Porland hỗn hợp PCB30 và PCB40 theo tiêu

chuẩn Việt Nam Ngoài ra, nhận gia công xi măng, bột đá theo yêu cầu của khách hàng

4.3.Cơ cấu tổ chức nhân sự

Giám đốcChịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà máy, chỉ

đạo và quyết định mọi việc Và là người đại diện cho mọi quyền lợi, nghĩa vụ của Nhà máy

trước pháp luật và cơ quan nhà nước

Phó giám đốc Bí thƣ Đảng Ủy

Là người phụ trách công tác Đảng, công tác chính trị của Đơn vị theo sự chỉ đạo trựctiếp của Đảng Ủy cấp trên Có nhiệm vụ quán triệt chỉ thị, nghị quyết của cấp trên đếnĐảng bộ cấp mình, đồng thời lập, triển khai và giám sát việc thực hiện nghị quyết ở cấpmình theo đúng chủ trương đường lối chính sách của Đảng và nhà nước

Phó Giám đốc

Là phó Giám đốc của Nhà máy, được quyền hạn thay thế và xử lý các công việctrong toàn Nhà máy theo sự ủy quyền của Giám đốc Nhà máy khi giám đốc đi vắng

Phòng Kế toánQuản lý và sử dụng vốn của Nhà nước và vốn của Nhà máy một cách có hiệuquả, phải biết tồn tại và sử dụng vốn

Phòng tổ chức hành chínhGiúp Giám đốc trong công việc công tác cán bộ, xây dựng cơ cấu bộ máy phùhợp với yêu cầu nhiệm vụ của Nhà máy Đề nghị khen thưởng đối với từng cá nhân hoặctập thể có thành tích cao trong công việc nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, xem xét

và đề nghị thi hành kỷ luật tùy theo mức độ vi phạm đối với các nhân và tập thể

Phòng kế hoạch kinh doanhTiêu thụ sản phẩm của Nhà máy theo đúng kế hoạch đề ra, phải theo dõi và nắm

rõ thị trường và đề ra phương án thích hợp Làm tham mưu cho Ban Giám Đốc Bảo đảmthực hiện đúng quy chế mà Nhà máy đã đề ra

Bộ phận cơ điện

Tổ chức sử dụng, vận hành các thiết bị sản xuất xi măng theo kế hoạch Quảnđốc giao Lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác bảo trì, bảo dưỡng và sửa chửa cácmáy móc thiết bị trong Phân Xưởng

Bộ phận KCS

Tổ chức, thực hiện việc kiểm tra các chỉ tiêu kỹ thuật của nguyên liệu, vật tưsản xuất, bán thành phẩm và xi măng thành phẩm Đề xuất các phương án phối trộn hợpliệu và giải quyết các sự cố về chỉ tiêu kỹ thuật của Xi măng

Bộ phận đóng bao

Tổ chức đóng bao xi măng đạt yêu cầu kỹ thuật theo chỉ tiêu Quản Đốc giao Chịu trách nhiệm trước Quản Đốc về việc quản lý và tổ chức ca của mình, trong việc thựchiện nhiệm vụ sản xuất và trong sinh hoạt ở khu tập thể cũng như ngoài địa phương

Bộ phận bốc xếpChịu trách nhiệm tổ chức bốc xếp nguyên liệu và thành phẩm Chịu trách nhiệmtrước Quản đốc về việc quản lý và tổ chức Đội trong việc thực hiện nhiệm vụ bốc xếp vàtrong sinh hoạt ở đơn vị cũng như ở địa phương Đôn đốc, giáo dục, kiểm tra nhân viên vềviệc chấp hành nội qui đơn vị, qui trình sản xuất, các qui định về an toàn lao động, phòngchống cháy nổ

4.4.NHỮNG THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN CỦA NHÀ MÁY

4.4.1.Thuận lợi

+ Đa số các nhân viên trong Nhà máy đều còn trẻ tuổi nên rất năng động và sáng tạo,đầy lòng nhiệt huyết vì sự phát triển Nhà máy, biết nắm bắt kịp thời công nghệ mới và đưa

ra những ý tưởng mới góp phần xây dựng và phát triển Nhà máy

+ Toàn thể công nhân viên đều đoàn kết và tin tưởng vào định hướng phát triển củaNhà máy cùng nhau chung sức chung lòng xây dựng thương hiệu Nhà máy ngày càng lớnmạnh hơn

+ Nhà máy nằm trên một địa bàn rộng lớn, thoáng mát, có các cơ sở kinh tế, nhu cầuxây dựng cao vì vậy đây là thị trường tiềm năng cho Nhà máy mở rộng quy mô

4.4.2.Khó khăn

+ Sự thay đổi về chính sách của nhà nước về tài chính tín dụng

+ Sự biến đổi của thị trường chung năm 2008 làm ảnh hưởng đến nay

+ Vì công nhân viên còn trẻ tuổi nên chưa có kinh nghiệm và kiến thức thực tế

4.5.KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Nhà máy xi măng An Giang- Công

ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang năm 2012- 2014

(Ng uồn Phòng Kinh Doanh-Nhà Máy Xi Măng An Giang)

Nhận xét: Qua bảng số liệu ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh của nhà máy qua cácnăm đều có sự thay đổi nhưng vẫn cho thấy tình hình hoạt động kinh doanh của nhà máykhả quan, thu nhập qua các năm cụ thể như: năm 2012 đạt lợi nhuận là 3.360.501.526 đồng,sang năm 2013 lợi nhuận của nhà máy tăng lên 5.626.805.037 đồng với tốc độ tăng trưởng

là 67% (tức tăng 2.266.303.511 đồng) Đến năm 2014 tổng lợi nhuận tuy giảm so với năm

2013 là 15% (tức giảm 831.571.688 đồng) cho thấy tình hình nhà máy hoạt động cũngtương đối ổn, các khoản thu tuy có giảm nhưng vẫn đạt được lợi nhuận đáng kể nhờ uy tín, chất lượng và chăm sóc khách hàng để phục vụ nhu cầu ngày càng phong phú của kháchhàng trên địa bàn

Cùng với sự tăng trưởng về lợi nhuận thì các khoản chi phí của nhà máy cũng tăng lên.Qua bảng kết quả hoạt động kinh doanh cho thấy tổng chi phí đều tăng lên Cụ thể là năm

2012: tổng chi phí là 250.248.946.941 đồng đến năm 2013: tổng chi phí tăng lên281.046.251.279 đồng tương đương 12% và đến năm 2014 tăng 13% so với năm 2013 Cho thấy chi phí tăng lên là do tình hình hoạt động của nhà máy đang trong giai đoạn đầu tư,triển khai do phải cạnh tranh với các công ty khác.

Lợi nhuận là chỉ tiêu phản ánh chính xác nhất kết quả kinh doanh của mỗi tổ chức kinh

tế Nhà máy có hiệu quả kinh doanh tốt và phát triển thì điều đầu tiên là phải thu được lợinhuận Đây là mục đích và mong đợi cuối cùng mà bất kỳ tổ chức kinh doanh nào cũngmuốn đạt được sau thời gian hoạt động kinh doanh nhất định

Thời gian hoạt động còn khó khăn do xuất hiện nhiều doanh nghiệp kinh doanh cùngngành nhưng Nhà máy xi măng An Giang- Công Ty TNHH MTV Xây Lắp An Giang vẫnhoạt động tốt, mạnh mẽ và đang trên đà phát triển Nguyên nhân phát triển nhà máy là dokinh doanh có chất lượng, có uy tín, có khách hàng trung thành và những chương trìnhkhuyến mãi chăm sóc khách hàng

Nhìn chung, hoạt động kinh doanh các năm của nhà máy tương đối tốt trong môitrường cạnh tranh đầy gay gắt như hiện nay Điều này chứng tỏ nhà máy đã hoạt động rấttốt, rất hiệu quả, có uy tín và càng thu hút được nhiều khách hàng