Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH xây dựng và thương mại siêu hà đến 2025

Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh; hoạch định chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây dựng Thương mại Siêu Hà đến 2025. Tổng quan về hoạch định chiến lược kinh doanh; hoạch định chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Xây dựng Thương mại Siêu Hà đến 2025.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

Giảng viên hướng dẫn: TS Trần Thủy Bình

Viện: Kinh tế và Quản lý

HÀ NỘI, 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho

Công ty TNHH Xây dựng & Thương mại

Siêu Hà đến 2025

NGUYỄN HUY HOÀNG Ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng dẫn: TS Trần Thủy Bình

HÀ NỘI, 2020

Chữ ký của GVHD

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢN XÁC NHẬN CHỈNH SỬA LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ và tên tác giả luận văn : Nguyễn Huy Hoàng

Đề tài luận văn: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH

+ Phạm vi nghiên cứu (Phần mở đầu)

+ Thông tin về công ty TNHH XD&TM Siêu Hà

Em xin bày tỏ sự biết ơn đặc biệt đến cô giáo đã trực tiếp hướng dẫn em -

Tiến sỹ Trần Thủy Bình Cô không chỉ giúp đỡ về kiến thức, tài liệu, phương pháp để em có thể hoàn thành đề tài nghiên cứu khoa học của mình, mà còn rất nhiều kinh nghiệm và bài học thực tế quý giá

Mặc dù đã có nhiều cố gắng trong suốt quá trình thực hiện đề tài, song có thể còn có những mặt hạn chế, thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp và sự chỉ dẫn của các thầy cô giáo cùng các bạn đồng nghiệp

Học viên

Nguyễn Huy Hoàng

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH 5

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 5

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm, đặc trưng về chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 9

1.2 Nội dung hoạch định chiến lược kinh doanh 11

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 11

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài: 17

1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp: 27

1.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược 35

1.2.5 Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 44

CHƯƠNG 2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY TNHH XD&TM SIÊU HÀ ĐẾN NĂM 2025 46

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà 46

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà 46

2.1.2 Nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh: 47

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty 48

2.1.4 Sản phẩm và năng lực kinh doanh/sản xuất của Công ty 48

2.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty tnhh xd&tm siêu hà đến năm 2025 48

2.2.1 Xác định sứ mạng, mục tiêu của Công ty 49

2.2.2 Phân tích yếu tố môi trường bên ngoài 50

2.2.3 Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp 70

2.2.4 Xây dựng các phương án chiến lược 101

CHƯƠNG 3 CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA SIÊU HÀ 113

3.1 Các giải pháp để thực hiện chiến lược 113

3.1.1 Giải pháp cho chiến lược hội nhập dọc về phía trước 113

3.1.2 Giải pháp đa dạng hoá đồng tâm: 116

3.1.3 Giải pháp phát triển thị trường.: 117

3.1.4 Giải pháp chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 127

3.2 Kiến nghị 131

TÀI LIỆU THAM KHẢO 135

PHỤ LỤC 136

DANH M ỤC TỪ VIẾT TẮT

SXKD : Sản xuất kinh doanh

Ma trận EFE : Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận IFE : Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận QSPM : Ma trận họach định chiến lược có khả năng định lượng

AS : Điểm phân lọai

TAS : Tổng điểm phân lọai

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

DANH M ỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Mẫu ma trận EFE 38

Bảng 1.2 Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh 39

Bảng 1.3 Mẫu ma trận SWOT 42

Bảng 2.1 Mức tăng trưởng GDP cả nước từ năm 2012 - 2018 53

Bảng 2.2 Các doanh nghiệp xây dựng lớn ở Việt Nam 57

Bảng 2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 63

Bảng 2.4 Ma trận EFE của công ty TNHH XD&TM Siêu Hà 69

Bảng 2.5 Bảng kê lương bình quân người lao động qua các năm 71

Bảng 2.6 Bảng các chỉ số tài chính của Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà: 87

Bảng 2.7 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh năm 2017 – 2019 89

Bảng 2.8 Bảng thị phần các sản phẩm của Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà 90

Bảng 2.9 Tỷ trong doanh thu theo hệ thống phân phối 2018 97

Bảng 2.10 Ma trận IFE của công ty TNHH XD & TM Siêu Hà 100

Bảng 2.11 Ma trận SWOT của công ty TNHH XD & TM Siêu Hà 101

Bảng 2.12 Ma trận QSPM nhóm S-O 105

Bảng 2.13 Ma trận QSPM nhóm S-T 106

Bảng 2.14 Ma trận QSPM nhóm W-O 107

Bảng 2.15 Ma trận QSPM nhóm W-T 108

Bảng 2.16 Lộ trình thực hiện chiến lược kinh doanh của công ty Siêu Hà đến năm 2025 111

DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 12

Hình 1.2 Mô hình 5 tác lực Michael E.Porter, 1979 [5] 25

Hình 1.3 Khung hình thành chiến lược 36

Hình 2.1 Các kênh phân phối của công ty Siêu Hà 95

L ỜI NÓI ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà hội nhập với nền kinh tế trong khu vực

và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp được mở rộng, song sự cạnh tranh cũng ngày càng trở nên khốc liệt hơn Điều này vừa tạo ra các cơ hội kinh doanh đồng thời cũng chứa đựng những nguy cơ tiềm tàng đe dọa sự phát triển của các doanh nghiệp

Trong điều kiện thị trường có nhiều biến động, bỏ qua các yếu tố ngẫu nhiên thì vấn đề quyết định ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp là lựa chọn một hướng đi đúng, xác định được một chiến lược kinh doanh hợp lý

Đối với ngành bất động sản nói chung, hay những ngành liên quan đến xây dựng nói riêng đều đang có những sự chuyển biến và cạnh tranh gay gắt Vừa là cạnh tranh từ các mặt hàng nhập khẩu ngày càng trở nên phổ biến, vừa là những mặt hàng sản xuất trong nước dần đạt yêu cầu về chất lượng, đồng thời thị trường nội địa không quá lớn khiến rất nhiều công ty phải đau đầu Tuy nhiên, đó cũng

là những thử thách và cơ hội cho các công ty có thể chứng minh vị thế của mình trên thị trường hiện tại Do đó nếu không có đường lối, chiến lược kinh doanh đúng đắn, các doanh nghiệp sẽ khó có thể đứng vững, tồn tại và phát triển

Nếu nhìn trên quy mô rộng lớn hơn thì chúng ta có thể thấy, việc hoạch định chiến lược cho một công ty, một tập đoàn có ảnh hưởng sâu sắc và tầm quan trọng rất lớn Cho đến nay, hoạch định chiến lược là một chủ đề đã được nhiều người nghiên cứu:

- Đề tài: “Những phân tích về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ” của học viên cao học Nguyễn Ngọc Như Yến, Trường Đại học Thủ Dầu Một đồng thời là chuyên viên Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ Đề tài được viết và tiến hành thực hiện vào năm 2017-2018, sau khi Tổng Công ty Thương mại Xuất nhập khẩu Thanh Lễ được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt theo phương án cổ phần hóa Vì thế, đề tài giúp xây dựng chiến lược kinh doanh là cần thiết nhằm giúp Tổng Công ty tiếp tục duy trì và phát triển thị trường hiện có Qua đó nâng cao hiệu quả sản xuất - kinh doanh tại Tổng Công ty khi trực diện đối với bối cảnh mới

- Luận án tiến sỹ: “Hoạch định chiến lược thương hiệu của các doanh nghiệp Logistis Việt Nam” của NCS Nguyễn Trung Hiếu nào năm 2019, trường Đại học Thương Mại Với nội dung đưa lại thông tin khách quan về ngành Logistic tại Việt Nam thời điểm hiện tại cũng như đưa ra những kế hoạch, đề án, giải pháp chiến lược cho ngành Logistic toàn quốc Đây là một trong những đề

án có ý nghĩa thực tiễn và ảnh hưởng to lớn đến một trong những ngành có sức hút mạnh mẽ trong giai đoạn phát triển đất nước

Luận văn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn – thương mại Khatoco giai đoạn 2012 – 2020” của học viên Ngô Duy Hân, trường đại học kinh tế Huế

Vào cuối năm 2019, website: baodautu.vn còn cung cấp cho độc giả thông tin về một trong 3 tập đoàn Viễn thông lớn nhất Việt Nam – VNPT đã thuê một trong top 4 nhà tư vấn chiến lược hàng đầu thế giới để xây dựng tầm nhìn, mục tiêu cụ thể cho giai đoạn 2016-2020 và tầm nhìn đến 2030 với tham vọng sẽ chuyển dịch sang cung cấp dịch vụ, giải pháp viễn thông – công nghệ thông tin Với nhận thức về tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp, vì vậy, em chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược kinh

doanh cho Công ty TNHH Xây dựng & Thương mại Siêu Hà đến 2025” nhằm

đưa các kiến thức lý luận vào thực tiễn kinh doanh và góp phần giúp cho công ty

có hướng đi đúng để phát triển mạnh mẽ

2 Mục đích nghiên cứu

Mục đích của việc nghiên cứu đề tài là hoạch định, xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn sản xuất và thị trường

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là chiến lược kinh doanh và các giải pháp thực hiện của Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà

4 Nhi ệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận của chiến lược kinh doanh

- Đối chiếu cơ sở lý luận và thực tế của thị trường kinh doanh hiện tại

- Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty TNHH XD & TM Siêu Hà đến năm 2025

- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược

5 Phương pháp nghiên cứu

Là một đề tài nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp

cụ thể, vì vậy các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn gồm: Phương pháp thống kê; dự báo; phân tích tổng hợp (kết hợp định tính, định lượng) Cụ thể:

- Phương pháp phân tích tổng hợp được áp dụng trong đánh giá môi trường

kinh doanh, và xác định điểm phân loại của các yếu tố trong các ma trận của khung phân tích hình thành chiến lược

- Phương pháp thống kê, so sánh được áp dụng trong việc thu thập và xử lý

các số liệu, các báo cáo tài chính, các kết quả điều tra được gọi chung là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích đối thủ cạnh tranh và phân tích nội bộ

- Các s ố liệu thứ cấp được thu thập tại Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà

và một số công ty khác là đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ngoài ra, luận văn còn sử dụng các số liệu, tài liệu của Tổng Cục Thống Kê, hiệp hội xây dựng Việt Nam

- Các số liệu sơ cấp được thu thập theo phương pháp xin ý kiến chuyên gia

nhằm: (1) Xác định các yếu tố môi trường, yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành xây dựng; (2) Xác định điểm mức

độ quan trọng của các yếu tố

- Nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng từ môi tường vĩ mô, môi trường vi mô và ma trận SWOT

6 Phạm vi nghiên cứu của đề tài

- Về nội dung nghiên cứu: Đề tài luận văn tập trung nghiên cứu về các hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà cùng một số doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh trực tiếp trong nhóm ngành xây dựng tại Việt Nam Hoạch định chiến lược cho Công ty TNHH XD&TM Siêu Hà đến năm 2025

- Về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại khu vực miền Bắc và miền Trung Việt Nam

- Về thời gian: Đề tài được thực hiện nghiên cứu trong 8 tháng, từ tháng 10 năm 2019 đến tháng 6 năm 2020

7 B ố cục của đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn có những nội dung chính sau:

Chương I: Cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương II: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà đến năm 2025

Chương III: Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH XD & TM Siêu Hà

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái ni ệm chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm, đặc trưng về chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm:

Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Theo Alfred Chandler [1]: “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài

hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J Gluech [1]: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống

nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện

Theo Fred R David [2]: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu

dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”

Theo Michael E Porter [1]: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế

cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”

Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất

1.1.1.2 Đặc trưng:

Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là:

- Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra

- Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường

- Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 10 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng

- Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp

- Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các

cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ

đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty

- Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình

Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược

là "kế hoạch", trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau

Theo các tác giả D.Smith, R.Anild, D.Bizrell [3] thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu

trên cơ sở phân tích các nguồn lực "có dự đoán tương lai" để đề ra các giải pháp

sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó

Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị

Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm

và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và

có thể dự đoán khá chính xác Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:

1.1.2.1 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chức năng:

Khi phân loại chiến lược theo chức năng, người ta thường phân chia chiến lược thành:

- Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): Chiến lược cấp công

ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng Ví

dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình

- Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh

hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa

ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng

- Chi ến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng

bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính,…) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược

ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp Chiến lược chức năng

là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau

1.1.2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:

Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp [4]

cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:

- Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động

thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó

- Chi ến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu

phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp

- Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình

thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư

- Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử

dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên

1.1.2.3 Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:

Chiến lược kinh doanh bao gồm:

- Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của

doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp

- Chi ến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp

trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản

lý này Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vai trò đó được thể hiện:

- Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn

- Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn

- Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn

đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp,

và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới

Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay

1.2 N ội dung hoạch định chiến lược kinh doanh

Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công

ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường

và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy)

Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại mô hình quản trị chiến lược toàn diện thường được xây dựng theo các bước ở hình 1.1 dưới đây

1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức

Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ,

và các cộng đồng Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, sắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường

xuyên Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu

Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Nguồn: Chiến lược và chính sách kinh doanh, 2006 [4]

Thực chất bản tuyên bố về sứ mệnh của công ty tập trung chỉ làm sáng tỏ một vấn đề hết sức quan trọng: "công việc kinh doanh của công ty nhằm mục đích gì?" Phạm vi của bản tuyên bố về sứ mệnh thường liên quan đến sản phẩm, thị trường khách hàng công nghệ và những triết lý khác mà công ty theo đuổi Như vậy có thể nói chính bản tuyên bố về sứ mệnh cho thấy ý nghĩa tồn tại của

một tổ chức, những cái mà họ muốn trở thành, những khách hàng mà họ muốn phục vụ, những phương thức mà họ hoạt động

Khi đã xác định nội dung của các tuyên bố, chúng ta có thể thấy sứ mệnh là một trong bộ ba tuyên bố không thể thiếu trong một tổ chức doanh nghiệp nào

Sứ mệnh phục vụ cho mục tiêu, chương trình nghị sự của doanh nghiệp, nó cũng nêu rõ mục tiêu là gì Lý do tại sao các doanh nghiệp sử dụng các tuyên bố sứ mệnh là để làm rõ những gì họ mong muốn đạt được với tư cách là một tổ chức, không chỉ cho bản thân họ và nhân viên của họ mà còn cho khách hàng, những người khác có liên quan đến doanh nghiệp

Khi một doanh nghiệp phát triển, tuyên bố sứ mệnh của họ cũng vậy Điều này để đảm bảo rằng những gì còn lại của doanh nghiệp đi đúng hướng và đảm bảo rằng các tuyên bố sứ mệnh không bị nhàm chán hay cũ kỹ

Tại sao một doanh nghiệp cần phải tuyên bố sứ mệnh? Một tuyên bố sứ mệnh được xây dựng tốt sẽ làm cho sự tập trung kinh doanh cho cả nhân viên và các đối tượng mục tiêu Nó phục vụ như một khuôn khổ, cung cấp cho tất cả mọi người liên quan đến một điểm khởi đầu để xây dựng từ khi thiết lập thương hiệu Đối với người tiêu dùng, sứ mệnh đặt doanh nghiệp ra khỏi sự cạnh tranh mà không giới hạn mục đích kinh doanh Một tuyên bố sứ mệnh là công cụ hữu ích cho hoạt động kinh doanh tốt

Một tuyên bố sứ mệnh xác định mục tiêu của doanh nghiệp theo 3 cách: + Xác định những gì doanh nghiệp cần phải làm cho khách hàng của mình + Xác định những gì doanh nghiệp cần phải làm cho nhân viên của mình + Xác định những gì doanh nghiệp cần phải làm cho chủ sở hữu DN

Phần lớn các tuyên bố sứ mệnh chỉ là "sự cường điệu" vô nghĩa có thể sử dụng để mô tả bất kỳ doanh nghiệp nào Mọi người viết chúng vì một số lý do, tuy nhiên, hầu hết là tương đồng nhau Nếu công ty có tuyên bố sứ mệnh, trước tiên phải tự đặt câu hỏi liệu đối thủ cạnh tranh trực tiếp có thể sử dụng cùng một tuyên bố sứ mệnh với bạn hay không? Sứ mệnh đó đã phân biệt bạn với tất cả các doanh nghiệp khác ở đâu? Nếu đưa cho khách hàng hoặc nhân viên kiểm tra nội dung của tuyên bố sứ mệnh, nếu không nói trước đó là sứ mệnh thì họ có xác định được đó là sứ mệnh của công ty không?

Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:

Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh

Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh

Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty

Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty

Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh

Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty

1.2.1.2 Xác định mục tiêu chiến lược:

Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu

6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ

7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân

8/ Trách nhiệm đối với xã hội

Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này

Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể

là một ràng buộc với những công việc khác Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hóa bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới

Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:

- Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ

thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể

- Tính khả thi: Một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu

không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng

- Tính thống nhất: Các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình

thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra

- Tính linh hoạt: Những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù

hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì

sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động

Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty

Các yếu tố bên trong:

- Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định

mục tiêu của tổ chức Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có

- Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói

riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi

- Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ

thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu

- Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị

chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ

Các nhân tố bên ngoài:

- Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp Vì

vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra

Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia

- Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực

tiếp tới sự tồn tại của công ty Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của

khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình

Sau khi xác định được sứ mệnh và xác định được mục tiêu chiến lược, công

ty cần đi vào phân tích, đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài và yếu tố môi trường bên trong để lựa chọn được chiến lược đúng đắn

1.2.2 Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài:

Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù)

1.2.2.1 Môi trường vĩ mô:

Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này

Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:

- Y ếu tố kinh tế:

* Tăng trưởng kinh tế, phát triển kinh tế:

Tăng trưởng kinh tế là sự tăng thêm (hay gia tăng) về quy mô sản lượng của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định Đó là kết quả của tất cả các hoạt động sản xuất và dịch vụ của nền kinh tế tạo ra Để biểu thị sự tăng trưởng kinh tế người ta dùng mức tăng thêm của tổng sản lượng nền kinh tế (tính toàn bộ hay tính bình quân đầu người) của thời kỳ sau so với thời kỳ trước; Hoặc mức tăng phần trăm (%) hay tuyệt đối hàng năm, hay bình quân trong một giai đoạn Sự tăng trưởng kinh tế chỉ có ý nghĩa khi nó đem lại sự phát triển kinh tế

Phát triển kinh tế là một quá trình lớn lên (hay tăng tiến) về mọi mặt của nền kinh tế trong một thời kỳ nhất định Trong đó bao gồm cả sự tăng thêm về quy mô sản lượng (tăng trưởng) và sự tiến bộ về cơ cấu kinh tế – xã hội Phát triển kinh tế là một khái niệm chung nhất về một sự chuyển biến nền kinh tế từ trạng thái thấp lên trạng thái cao hơn Do đó không có tiêu chuẩn chung về sự phát triển, để chỉ trình độ phát triển cao, thấp khác nhau giữa các nền kinh tế trong mỗi thời kỳ các nhà kinh tế học phân quá trình này thành các nấc thang: kém phát triển, đang phát triển và phát triển

Các đại lượng cơ bản đo lường sự tăng trưởng kinh tế hiện nay bao gồm:

+ Chỉ tiêu GDP: Tổng sản phẩm quốc nội (tổng sản phẩm trong nước), là toàn bộ sản phẩm và dịch vụ mới được tạo ra hàng năm trong phạm vi lãnh thổ quốc gia

+ Chỉ tiêu GNP: Tổng sản phẩm quốc dân, là toàn bộ sản phẩm và dịch vụ cuối cùng mà tất cả công dân một nước tạo ra không phân biệt sản xuất được thực hiện trong nước hay ngoài nước

GNP = GDP + thu nhập tài sản ròng từ nước ngoài

+ Chỉ tiêu NNP (NI): Sản phẩm quốc dân thuần túy (thu nhập quốc dân sản xuất), là giá trị còn lại của tổng sản phẩm quốc dân sau khi trừ đi giá trị khấu hao TSCĐ (Dp) trong kỳ

NNP = GNP - Dp

+ Chỉ tiêu NDI: Thu nhập quốc dân sử dụng, là phần mà nhân dân nhận được và có thể tiêu dùng, hay là phần thu nhập ròng sau khi đã trừ đi thuế gián thu (Ti), thuế trực thu (Td) và cộng với trợ cấp Sd

có những tác động tích cực hay tiêu cực đối với tất cả các tổ chức nói chung

* Chính sách kinh t ế của quốc gia:

Chính sách kinh tế thể hiện quan điểm, định hướng phát triển của Nhà nước thông qua các chủ trương, chính sách điều hành và quản lý nền kinh tế Các chính sách kinh tế tạo ra một môi trường kinh doanh và tác động lên tất cả các tổ chức theo hai khuynh hướng sau:

+ Tác động khuyến khích, ưu đãi một số ngành, một số lĩnh vực hoặc khu vực nào đó, ví dụ những đặc khu kinh tế sẽ có những ưu đãi đặc biệt so với những khu vực khác hay những ngành Nhà nước độc quyền quản lý sẽ có lợi thế hơn những ngành khác…

+ Chính phủ đưa ra những biện pháp chế tài như những ngành bị cấm hay hạn chế kinh doanh…

Các công cụ thường được Nhà nước sử dụng để khuyến khích hay chế tài là các luật thuế, lãi suất, chính sách giá cả, chính sách tiền lương, tỷ giá hối đoái…

* Chu k ỳ kinh tế:

Chu kỳ kinh tế được hiểu đó là sự thăng trầm về khả năng tạo ra của cải của nền kinh tế trong những giai đoạn nhất định Các nhà kinh tế chia chu kỳ kinh tế thành bốn giai đoạn sau đây:

+ Giai đoạn phát triển, là giai đoạn nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng nhanh

và đồng thời có sự mở rộng về quy mô Trong giai đoạn này các doanh nghiệp có điều kiện, cơ hội phát triển mở rộng quy mô và gia tăng thị phần của mình lên + Giai đoạn trưởng thành, là thời điểm nền kinh tế phát triển cao nhất của

nó và bắt đầu đi vào giai đoạn suy thoái

+ Giai đoạn suy giảm, là thời kỳ nền kinh tế có mức tăng trưởng chậm và

kỳ sau thấp hơn kỳ trước Trong giai đoạn này quy mô doanh nghiệp thường bị thu hẹp lại so với trước

+ Giai đoạn tiêu điều cực điểm, là thời điểm suy thoái của nền kinh tế xuống mức cực tiểu, giai đoạn này có thể thấy có hàng loạt các doanh nghiệp bị phá sản

Như vậy, có thể thấy chu kỳ kinh tế có ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của tất cả các doanh nghiệp và các quyết định của các nhà quản trị

* Khuynh hướng toàn cầu hóa kinh tế:

Ngày nay, thế giới đang diễn ra một khuynh hướng ngày càng mạnh mẽ đó

là xu hướng khu vực hoá và toàn cầu hoá kinh tế Như vậy, các doanh nghiệp trong mỗi quốc gia muốn tồn tại và thành công tất yếu phải không ngừng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất lao động và hạ giá thành sản phẩm… nhằm đương đầu với quá trình cạnh tranh ngày càng khốc liệt

- Y ếu tố chính trị - pháp luật:

* Y ếu tố chính trị và chính phủ:

Thể chế chính trị giữ vai trò định hướng và chi phối toàn bộ hoạt động của

xã hội, trong đó có hoạt động kinh doanh Nó được thể hiện qua các yếu tố như tính ổn định cuả hệ thống chính quyền, hệ thống luật pháp của Nhà nước, đường lối và chủ trương của Đảng, các chính sách quan hệ với các tổ chức và các quốc

gia khác trên thế giới Trong thực tế nhiều cuộc chiến tranh thương mại đã từng

nổ ra giữa các quốc gia nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh kinh tế và ngày nay các cuộc chiến tranh về sắc tộc, tôn giáo…suy cho cùng cũng vì mục đích kinh

tế Trong những cuộc chiến tranh như vậy sẽ có một số doanh nghiệp hưởng lợi

và tất nhiên cũng có một số doanh nghiệp đương đầu với những bất trắc và khó khăn Qua đó có thể thấy rằng giữa các lĩnh vực chính trị, chính phủ và kinh tế có mối liên hệ hữu cơ với nhau Sự tác động của chính trị và chính phủ đối với kinh

tế thể hiện ở một số phương diện sau:

* Vai trò c ủa chính phủ đối với kinh tế:

Vai trò của chính phủ đối với kinh tế thể hiện qua các đặc trưng sau:

+ Tạo lập và thúc đẩy ý chí tăng trưởng và phát triển kinh tế cho toàn dân thông qua các hành động và quyết tâm sau:

 Gia tăng tiết kiệm tiêu dùng để đầu tư cho sản xuất

 Chống quan liêu, tham nhũng và buôn lậu

 Duy trì trật tự kỷ cương xã hội và các hoạt động kinh tế

+ Duy trì sự ổn định kinh tế vĩ mô thông qua việc kiểm soát 03 yếu tố :

 Bảo đảm sự cân đối thu, chi ngân sách nhà nước nhằm kìm giữ lạm phát ở mức có thể kiểm soát được

 Bảo đảm cân đối trong cán cân thương mại thông qua sử dụng tỷ giá hối đoái hợp lý giữa đồng nội tệ và các loại ngoại tệ

 Bảo đảm cân đối giữa tích lũy và đầu tư nhằm tránh sự lệ thuộc đối với bên ngoài

+ Tôn trọng các quy luật của nền kinh tế thị trường như quy luật giá trị, quy luật cung cầu, quy luật cạnh tranh…bằng các biện pháp sau:

 Mở rộng và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh

 Bảo đảm một cơ cấu hợp lý giữa các loại hình doanh nghiệp, chống hành vi thôn tính, sát nhập một cách bất hợp pháp

 Bảo đảm giá cả phản ảnh chính xác chi phí xã hội

+ Bảo đảm cân đối cơ cấu tích lũy vốn trong và ngoài nước, có nghia là cần duy trì mức huy động vốn từ nội bộ nền kinh tế một tỷ lệ thích hợp và điều quan trọng là sử dụng những nguồn vốn nội bộ vào những khu vực (hệ thống cơ sở hạ tầng, phát triển công nghệ cao, phát triển nguồn nhân lực…) tạo ra tăng trưởng

và phát triển bền vững cho nền kinh tế Còn các nguồn vốn bên ngoài chỉ có tác dụng khởi động nền kinh tế trong giai đoạn đầu phát triển và nó cần được liên kết chặt chẽ với nguồn vốn trong nước để xác định lĩnh vực đầu tư thích hợp

* Các tác động của chính trị, chính phủ đối với kinh tế:

+ Cơ chế bảo hộ sản xuất trong nước thông qua các biện pháp như thuế quan, hạn ngạch, trợ giá hàng trong nước…nhằm giúp các tổ chức trong nước tránh hoặc giảm bớt sự cạnh tranh và những bất lợi từ bên ngoài

+ Đảm bảo một sự ổn định chính trị nhằm tạo ra lòng tin và hấp dẫn cho các

tổ chức kinh doanh trong nước lẫn ngoài nước Muốn vậy mỗi quốc gia cần phải thực hiện các vấn đề sau:

+ Tránh những bất ổn trong nước như khủng hoảng chính phủ, lật đổ chính quyền, đảo chính…

+ Tránh xung đột, thù địch với các quốc gia khác

+ Xu hướng chính trị phải phục vụ cho việc phát triển kinh tế và xã hội + Cần có những định hướng chung về nền kinh tế một cách hợp lý như chính sách kiểm soát về tài chính, về thị trường, chính sách môi trường-tài nguyên…

- Yếu tố văn hóa - xã hội:

xã hội tác động lên các hoạt động và kết quả của tổ chức bao gồm:

* Thái độ đối với công việc:

Thái độ của người lao động đối với công việc thể hiện thông qua 02 tiêu thức cơ bản là đạo đức làm việc và lòng trung thành với tổ chức Thái độ này của người lao động được chia thành 02 xu hướng như sau:

+ Thứ nhất, người lao động gắn bó, trung thành đối với tổ chức, họ đem hết tâm huyết, sức lực phục vụ cho tổ chức nhằm đảm bảo một sự an toàn về chỗ làm việc và để có cơ hội thăng tiến…Xu hướng này thường thấy trong các công ty Nhật bản (áp dụng chế độ làm việc suốt đời), một số nước Châu Á khác Ở đây chuẩn mực giá trị đạo đức được đề cao hơn tài năng của người lao động

+ Thứ hai, do quy luật cạnh tranh, quy luật của sự đào thải…người lao động thường ít gắn bó và ít trung thành với một tổ chức, họ quan tâm đến cuộc sống riêng và gia đình nhiều hơn, họ chú ý trau dồi kỹ năng nghề nghiệp bản thân của mình nhằm thích nghi với nhiều điều kiện thay đổi khi bị sa thải chỗ làm…Xu hướng này thường thấy trong nền kinh tế thị trường hiện nay, đặc biệt là các công

ty Mỹ và một số nước phương Tây, ở đó tài năng của người lao động được xem trọng hơn các các chuẩn mực giá trị về đạo đức

Chính những xu hướng thái độ trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này mà cũng có thể đem lại nguy cơ cho các doanh nghiệp khác

Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm

ăn buôn bán tại Việt Nam Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ

thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế Tuy nhiên, dù đã có những tiến

bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại

* Y ếu tố văn hoá:

Ngoài ra, yếu tố văn hoá còn bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp cần quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …

- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Ngày nay yếu tố kỹ thuật và công nghệ là

yếu tố năng động nhất trong các yếu tố môi trường kinh doanh Yếu tố này luôn luôn biến đổi và tác động rất lớn đến các doanh nghiệp Sự biến đổi này được thể hiện:

Chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng rút ngắn buộc các doanh nghiệp phải tận dụng tối đa công nghệ nhằm thu hồi vốn đầu tư, đồng thời phải thay đổi công nghệ liên tục để đứng vững trong cạnh tranh

Vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn hơn, do công nghệ biến đổi liên tục và chu kỳ biến đổi công nghệ ngày càng ngắn nên ngày càng có nhiều sản phẩm mới

và chu kỳ sống của nó cũng ngắn hơn, chính điều này buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược về sản phẩm một cách hợp lý và thực tế ngày nay ta thấy đa số các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược đa dạng hóa sản phẩm hơn là kinh doanh chỉ một hoặc một vài sản phẩm nào đó

Tác động của cuộc cách mạng công nghiệp mới đã tạo nên những công cụ

và hệ thống hoạt động tiên tiến như máy vi tính, robot, tự động hóa…từ đó tạo được những mặt tích cực như giảm chi phí, tăng NSLĐ, tăng hiệu quả cho doanh nghiệp, nhưng cũng để lại những mặt trái của nó mà các tổ chức và xã hội phải đương đầu giải quyết như nạn thất nghiệp gia tăng, chính sách đào tạo lại nguồn nhân lực ra sao …

Chính sách của Nhà nước về nghiên cứu và phát triển, chuyển giao công nghệ, bảo vệ bằng phát minh-sáng chế…cũng cần được chú trọng

- Yếu tố tự nhiên: Từ xưa đến nay, các yếu tố thuộc về tự nhiên có tác động

không nhỏ đến tổ chức, bao gồm các yếu tố sau: Thủy văn, điều kiện thời tiết, địa hình, địa chất, tài nguyên và ô nhiễm môi trường….Nó có thể tạo ra những thuận lợi hoặc cũng có thể gây ra những hậu qủa khôn lường đối với một tổ chức Mọi

tổ chức và quốc gia từ xưa đến nay đã có những biện pháp tận dụng hoặc đề phòng đối phó với các yếu tố tự nhiên, đặc biệt hiện nay có các chính sách quản

lý chặt chẽ nhằm bảo vệ các nguồn tài nguyên ngày càng cạn kiệt và bảo vệ môi trường sau:

+ Tăng mức đầu tư cho thăm dò và đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, phát triển nhằm tìm kiếm những nguồn tài nguyên mới, tái sinh nguồn tài nguyên, sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên, hạn chế lãng phí tài nguyên

+ Thiết kế sản phẩm trên cơ sở hợp lý hóa sử dụng các yếu tố đầu vào + Tăng cường sử dụng lại các chất thải công nghiệp và sinh hoạt nhằm bảo

vệ môi trường và tiết kiệm nguyên liệu

+ Tìm kiếm và sử dụng các nguồn năng lượng và nguyên liệu thay thế, chẳng hạn thủy tinh dần thay thế cho kim loại, gốm sứ sử dụng nhiều trong công nghiệp điện lực và hàng không…

1.2.2.2 Môi trường vi mô:

Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các

cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh) Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành

diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định

Hình 1.2 Mô hình 5 tác l ực Michael E.Porter, 1979 [5]

Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh

về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ

- Đối thủ mới tiềm ẩn:

Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán

và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi

Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo

ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng

- Sản phẩm thay thế: Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm

năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn

Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình

- Khách hàng (người mua): Khách hàng là một phần của công ty, do đó

khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm

về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:

 Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới

 Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công

ty

 Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ

 Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng

 Khách hàng có đầy đủ thông tin

Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất

- Nhà cung cấp: Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của

mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp Những người cung cấp

có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính v.v

1.2.3 Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp:

Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, makerting, nghiên cứu & phát triển, thông tin…

- Nguồn nhân lực:

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v đều xuất phát từ con người Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoach đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra

* Nhà qu ản trị các cấp:

Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn nhạc của các doanh nghiệp, trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả nàng hiện tại và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp

trong doanh nghiệp, cũng như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh doanh

Khi phân tích nhà quản trị các cấp, người phân tích cần xem xét và đánh giá những khía cạnh cơ bản sau:

+ Các kỹ năng:

Muốn thực hiện các chức năng quản trị có hiệu quả, nhà quản trị các cấp cần có các kỹ năng cơ bản là kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng nhân sự hay

kỹ năng cùng làm việc với người khác và kỹ nậng tư duy Trong đó, yêu cầu về

kỹ năng nhân sự giống nhau ở mọi cấp bậc quản trị nhưng yêu cầu về kỹ năng tư duy và kỹ năng kỹ thuật chuyên môn có mức độ khác nhau giữa các cấp (nhà quản trị cấp cao cần kỹ năng tư duy nhiều hơn các cấp dưới, nhà quản trị cấp

cơ sở cần kỹ năng kỹ thuật chuyên môn cao hơn các cấp trên)

+ Đạo đức nghề nghiệp:

Quản lý là một nghề nghiệp, làm nghề nào phải có đạo đức của nghề đó Vì vậy người quản lý hay các nhà quản trị cần phải có các tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp

Trong thực tế đạo đức nghề nghiệp thể hiện qua những khía cạnh cơ bản như: động cơ làm việc đúng đắn, kỷ luật tự giác, trung thực và thẳng thắn trong giao tiếp tận tâm, có trách nhiệm trong mọi công việc và dám chịu trách nhiệm

về những hành vi mà mình đã thực hiện hoặc có liên quan, có thiện chí với những người cùng cộng tác, có tinh thần cầu tiến, có lòng biết ơn đối với những người hoặc những tổ chức đã giúp đỡ mình, v.v Ngày nay, đạo đức nghề nghiệp được

đề cao trong các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu đài, đây là cơ sở để hình thành đạo đức kinh doanh - một yếu tố không thể thiếu được trong kỷ nguyên hợp tác

+ Những kết quả đạt được trong quá trình thực hiện các chức năng quản trị

và những lợi ích mà nhà quản trị mang lại cho doanh nghiệp

Bên cạnh việc đánh giá các tiêu chuẩn, người phân tích cần xác định những kết quả mà nhà quản trị các cấp đạt được trong từng thời kỳ, đặc biệt là những thành tích nổi bật được mọi người công nhận trong quá trình cùng làm việc với những người khác Điều này thể hiện điểm mạnh hoặc điểm yếu cụ thể của nhà quản trị các cấp trong các hoạt động khi so sánh với nhà quản trị các doanh

nghiệp hay tổ chức khác trong ngành Khi phân tích kết quả, người nghiên cứu cần chú trọng đánh giá khả năng thực hiện các chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, điều hành và kiểm soát các công việc theo cấp bậc quản trị trong tổ chức Mỗi chức năng có vai trò riêng và ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của nhà quản trị

* Người thừa hành:

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các kế hoạch tác nghiệp Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành, v.v trong đó có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công việc được phân công (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cao hơn, v.v )

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo vá tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con người trong nền kinh tế hiện nay

- Kh ả năng tài chính:

Khả năng tài chính là cơ sở để nhà quản trị quyết định quy mô kinh doanh

và là điều kiện để đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành bình thường

Khả năng tài chính của doanh nghiệp liên quan đến các yếu tố sau:

+ Một là, nguồn vốn và khả năng huy động vốn: Trong quá trình thực hiện sản xuất kinh doanh, các DN đều phát sinh nhu cầu vốn ngắn hạn và dài hạn Do

đó, tài chính DN có vai trò xác định lượng vốn thiếu hụt cần huy động và lựa chọn hình thức và phương pháp huy động đảm bảo cho DN được hoạt động liên tục, hiệu quả

+ Hai là, tình hình phân bố sử dụng các nguồn vốn: Hiệu quả hoạt động kinh doanh của DN phụ thuộc rất lớn vào việc tổ chức sử dụng vốn Tài chính

DN đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và lựa chọn dự án đầu tư trên cơ

sở phân tích khả năng sinh lời và mức độ rủi ro của các dự án đầu tư, từ đó góp phần lựa chọn dự án đầu tư tối ưu Việc huy động kịp thời các nguồn vốn có ý nghĩa rất quan trọng để DN có thể nắm bắt được các cơ hội kinh doanh Việc hình thành và sử dụng tốt các quỹ DN, cùng với việc sử dụng các hình thức thưởng, phạt vật chất một cách hợp lý sẽ góp phần quan trọng thúc đẩy người lao động gắn bó với DN, từ đó nâng cao năng suất lao động, cải tiến kỹ thuật, nâng cao hiệu quả kinh doanh của DN

+ Ba là, việc kiểm soát các chi phí: Thông qua tình hình thu, chi tiền tệ, tình hình tài chính và thực hiện các chỉ tiêu tài chính, lãnh đạo và các nhà quản lý DN

có thể đánh giá tổng hợp và kiểm soát được các mặt hoạt động của DN; phát hiện kịp thời những tồn tại hay khó khăn, vướng mắc trong sản xuất, kinh doanh, từ

đó có thể đưa ra các quyết định để điều chỉnh các hoạt động phù hợp với diễn biến thực tế kinh doanh

+ Bốn là, các quan hệ tài chính với các bên hữu quan: Mỗi đối tượng hữu quan đều có kì vọng của mình, ví dụ như khách hàng mong muốn sản phẩm chất lượng tốt và giá cả hợp lí, người lao động mong muốn mức lương bằng hoặc cao hơn mức lương thị trường, điều kiện làm việc tốt, môi trường an toàn, sạch sẽ, Các doanh nghiệp cần phải hiểu được những ưu tiên và kì vọng của các nhóm hữu quan khác nhau và không chỉ quan tâm đến duy nhất lợi ích của chủ sở hữu mà phải ứng xử phù hợp với niềm tin và giá trị của các bên hữu quan của doanh nghiệp

Tính phức tạp của kinh doanh phụ thuộc chủ yếu vào mối quan hệ của doanh nghiệp và các đối tượng hữu quan của mình Doanh nghiệp cần phải hiểu

rõ các hoạt động của mình ảnh hưởng đến mức độ nào đối với hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp để có được các mối quan hệ tích cực, từ đó mang lại giá trị cho doanh nghiệp

+ Năm là, cán cân thanh toán: Cán cân thanh toán (Balance of Payments, BOP) là một bảng dữ liệu cung cấp thông tin về kết quả của các giao dịch quốc tế của một quốc gia với phần còn lại của thế giới thể hiện qua hai tài khoản chính

đó là tài khoản vãng lai (CA) và tài khoản vốn và tài chính (KA) Tài khoản vãng lai ghi chép tất cả giao dịch hàng hóa và dịch vụ như giá trị xuất khẩu, nhập khẩu, các khoản nhận hay thanh toán thu nhập Tài khoản vốn và tài chính ghi chép các khoản vay hay cho vay nước ngoài, các dòng đầu tư trực tiếp và gián tiếp với nước ngoài diễn ra trong một thời kỳ cụ thể - thường là một năm

Cần phân tích các chỉ tiêu tài chính một cách khoa học để đánh giá đúng thực lực của tổ chức nhằm đưa ra các biện pháp hợp lí để đảm bảo khả năng tài chính cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

- Kh ả năng nghiên cứu và phát triển

Hoạt động nghiên cứu của doanh nghiệp bao gồm các hình thức như nghiên cứu ứng dụng, nghiên cứu sản phẩm sản xuất, nghiên cứu chế biến, nghiên cứu vật liệu Ngoài ra, còn phải kể đến nghiên cứu thị trường và nghiên cứu tác nghiệp Các hình thức phát triển thường theo sau nghiên cứu ứng dụng và có liên quan đến việc chuyển kết quả nghiên cứu thành ứng dụng cụ thể như những sản phẩm hay quy trình mới và biến nó thành lợi ích thương mại Đây là năng lực của doanh nghiệp đối với việc nắm bắt các nhu cầu của thị trường và sẽ là điểm mạnh nếu doanh nghiệp tận dụng để cạnh tranh Để phân tích và dự báo thực trạng cũng như khả năng của doanh nghiệp cần tập hợp các thông tin về nghiên cứu và phát triển gắn với sản phẩm, vật liệu, quy trình sản xuất hiện tại, mới hoặc sẽ xuất hiện trên thị trường và của bản thân doanh nghiệp Các thông tin về tính khả thi của các dự án nghiên cứu và phát triển và dự tính giá thành sản phẩm, vật liệu mới… là rất cần thiết cho việc phân tích và dự báo chiến lược

+ Số lượng sản phẩm mới được doanh nghiệp đưa ra thị trường

+ Số lượng những cải tiến nhằm làm tăng độ phù hợp của sản phẩm với nhu cầu khách hàng nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng

+ Các chính sách và biện pháp nhằm khuyến khích hoạt động nghiên cứu và phát triển

Nghiên cứu và phát triển là yếu tố đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp

+ Hai là, việc bố trí dây chuyền sản xuất kinh doanh: Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là tổ chức, sắp xếp, định dạng về mặt không gian các máy móc thiết bị có liên quan, các khu vực làm việc và các bộ phận phục vụ sản xuất và cung cấp dịch vụ

Việc bố trí mặt bằng sản xuất không chỉ nói đến trường hợp doanh nghiệp xây dựng mới mà còn có thể do thay đổi quy mô sản xuất, thay đổi thiết kế sản phẩm hay quy trình công nghệ, sản xuất sản phẩm mới hoặc thậm chí cách bố trí hiện tại không hợp lý