Với một môi trường kinh doanh như vậy các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải phân tích, nắm bắt xu hướng biến động của môi trường kinh doanh tìm ra những nhân tố then c
Khái niệm, đặc tr−ng và vai trò của Chiến l−ợc kinh doanh trong
Khái niệm về chiến l−ợc kinh doanh
Thuật ngữ chiến l−ợc có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự Trong quân sự cũng có rất nhiều quan niệm về chiến l−ợc
Clausewitz cho rằng: “Chiến l−ợc là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị trí −u thế” ( G
Trong một phiên bản cũ của từ điển Larousse, chiến lược được định nghĩa là "nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng" Thuật ngữ này trong lĩnh vực quân sự được xem như một nghệ thuật chỉ huy nhằm đạt được thắng lợi trong một cuộc chiến.
Napoleon từng nói: “Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành.” Câu nói này nhấn mạnh tầm quan trọng của sự tuân thủ trong quân sự, điều này là yếu tố thiết yếu để đạt được chiến thắng.
Ngày nay thuật ngữ chiến l−ợc đã đ−ợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế xã hội, ở cả phạm vi vĩ mô cũng nh− vi mô
Có khá nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm này
Theo giáo sư Michael Porter từ Harvard, chiến lược kinh doanh là nghệ thuật tạo lập lợi thế cạnh tranh Điều này cho thấy chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả Nó không chỉ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu mà còn xây dựng các lợi thế cạnh tranh thông qua việc xác định điểm mạnh, cơ hội, nguy cơ và thách thức Từ đó, doanh nghiệp có thể đưa ra các giải pháp phù hợp để chiến thắng trong môi trường kinh doanh.
Theo nhóm cố vấn của công ty t− vấn Boston Consulting Group (BCG) đ−a ra :
Chiến lược kinh doanh là quá trình phân bổ nguồn lực nhằm thay đổi thế cân bằng và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Doanh nghiệp cần phân tích các nguồn lực và bộ phận của mình để tối ưu hóa việc phân bổ, từ đó xác định mục tiêu và biện pháp đạt được hiệu quả cao nhất trong cạnh tranh.
A.C Martinet(1983), tác giả cuốn sách “Chiến l−ợc” cho rằng: “Chiến l−ợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống lại cạnh tranh và giành thắng lợi” Nh− vậy chiến l−ợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển vững chắc và lâu dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp
Nh− vậy thông qua các quan niệm về chiến l−ợc nêu trên chúng ta có thể coi:
Chiến lược kinh doanh là định hướng quan trọng giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đã đề ra Nó được coi là nguyên tắc và tôn chỉ trong hoạt động kinh doanh Để thành công, doanh nghiệp cần phải xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
Quản lý chiến l−ợc
Quản lý chiến lược là quá trình thực hiện chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu dài hạn của tổ chức, đồng thời xem xét mối quan hệ với môi trường bên ngoài Quá trình này bao gồm việc chẩn đoán sự biến đổi của môi trường, đánh giá tiềm năng doanh nghiệp, xác định định hướng chiến lược, tổ chức thực hiện, và điều chỉnh chiến lược khi có những thay đổi không lường trước.
Khái niệm trên nhấn mạnh một số nội dung của quản lý chiến l − ợc nh − sau
Quản lý chiến lược kinh doanh là quá trình phân tích môi trường hiện tại và tương lai, xác định mục tiêu doanh nghiệp, thực hiện các quyết định và kiểm tra tiến độ để đạt được những mục tiêu đó.
Quản lý chiến lược bao gồm ba giai đoạn cơ bản: Thứ nhất, giai đoạn xây dựng chiến lược, nơi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, dự báo tương lai và xây dựng các chiến lược phù hợp Thứ hai, giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh, là quá trình triển khai các mục tiêu chiến lược vào hoạt động doanh nghiệp, đòi hỏi nghệ thuật quản trị cao Cuối cùng, giai đoạn đánh giá kết quả thực hiện, trong đó đánh giá và kiểm tra kết quả, tìm kiếm giải pháp để điều chỉnh chiến lược phù hợp với hoàn cảnh và môi trường doanh nghiệp.
Đặc tr−ng của chiến l−ợc kinh doanh
Mặc dù có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về chiến lược, các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh vẫn được hiểu một cách thống nhất Những đặc trưng này bao gồm các yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của chiến lược trong môi trường kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh định hướng dài hạn xác định mục tiêu và phương hướng cho từng ngành nghề sản phẩm cụ thể, đồng thời làm rõ các nhiệm vụ cơ bản, giải pháp và từng bước cần thực hiện để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh cần có tính linh hoạt và mềm dẻo để thích ứng với những biến động của thị trường Bởi vì chiến lược được xây dựng dựa trên dự báo thị trường tương lai, việc điều chỉnh kịp thời sẽ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu đề ra Sự linh động trong chiến lược là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phù hợp và hiệu quả trong bối cảnh thị trường luôn thay đổi.
Chiến lược kinh doanh được xây dựng trong khoảng thời gian dài, thường từ 5 đến 10 năm, mang tính lộ trình rõ ràng Khi có chiến lược dài hạn, nó sẽ được cụ thể hóa thông qua các chiến lược ngắn hạn, được gọi là kế hoạch.
+ Chiến l−ợc kinh doanh là một quá trình liên tục từ khâu xây đựng đến khâu thực hiện, kiểm tra giám sát
Chiến lược kinh doanh là phương pháp tấn công nhằm giành chiến thắng trong cạnh tranh Nó được xây dựng và thực hiện dựa trên việc phát hiện và khai thác các cơ hội kinh doanh cũng như lợi thế so sánh của doanh nghiệp, với mục tiêu đạt hiệu quả kinh doanh cao.
Tất cả các quyết định chiến lược quan trọng trong việc xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao Điều này nhằm đảm bảo tính chính xác của các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin trong môi trường cạnh tranh.
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu phát triển tổng thể của doanh nghiệp, đồng thời sử dụng các yếu tố kỹ thuật, tổ chức kinh tế và kinh doanh một cách tổng hợp để vượt qua cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Vai trò của chiến l−ợc kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu và định hướng phát triển trong từng giai đoạn, đồng thời là kim chỉ nam cho mọi hoạt động Nó cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc xây dựng tương lai, thay vì chỉ phản ứng một cách bị động.
Chiến lược kinh doanh được thiết lập giúp mọi thành viên trong doanh nghiệp hiểu rõ nhiệm vụ của mình và cam kết thực hiện Điều này không chỉ tạo ra sự ủng hộ mà còn phát huy tối đa năng lực của nhân viên, đồng thời làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong tổ chức.
Chiến lược kinh doanh là công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp tận dụng những ưu thế cạnh tranh trên thị trường, từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp mà còn khuyến khích các thành viên trong tổ chức có thái độ tích cực đối với những thay đổi từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả giúp doanh nghiệp tối ưu hóa việc sử dụng tài sản hữu hình và vô hình Ví dụ, việc xây dựng đồng phục, logo công ty, và tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao không chỉ tạo ra sức mạnh cho doanh nghiệp mà còn góp phần hình thành tài sản vô hình quý giá.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để lựa chọn phương án kinh doanh, phương án đầu tư, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường…
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường, cần có chiến lược kinh doanh phù hợp nhằm ứng phó với những thay đổi thường xuyên và giành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt Chiến lược kinh doanh không chỉ là bánh lái giúp doanh nghiệp ra khơi thành công mà còn là cơn gió nâng đỡ để doanh nghiệp bay cao Đây là yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
quy trình hoạch định chiến l−ợc kinh doanh của các Doanh nghiệp
Hoạch định chiến lược kinh doanh là giai đoạn đầu tiên trong quản trị chiến lược, bao gồm việc áp dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật phù hợp để xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp và các bộ phận của nó trong một khoảng thời gian xác định.
Quy trình hoạch định chiến lược có nhiều quan niệm khác nhau, với một số tác giả chia thành nhiều bước, trong khi những người khác lại cho rằng chỉ cần ít bước Sự khác biệt này chủ yếu nằm ở phạm vi công việc cần thực hiện Tuy nhiên, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh thường bao gồm bốn bước chính Bước đầu tiên là xác định sứ mệnh của doanh nghiệp, nhằm làm rõ mục đích hoạt động và tồn tại, trả lời câu hỏi doanh nghiệp là ai, cung cấp sản phẩm gì, cho thị trường nào, và giá trị cam kết với các bên hữu quan Bước thứ hai là phân tích môi trường kinh doanh.
Bước này giúp doanh nghiệp xác định các hướng phát triển và con đường tối ưu hóa sự kết hợp giữa nguồn lực và cơ hội trong môi trường kinh doanh Đồng thời, nó cũng chỉ ra những rủi ro mà doanh nghiệp có thể gặp phải trước các đe dọa từ môi trường bên ngoài Để thực hiện điều này, cần phân tích các yếu tố chiến lược, bao gồm cả yếu tố nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp.
Phân tích môi trường chiến lược giúp nhận diện và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, cũng như các cơ hội và đe dọa mà doanh nghiệp phải đối mặt Để thực hiện phân tích này, chúng ta thường sử dụng bảng đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS).
Analysis Sumary Table), ma trận yếu tố bên trong (IFAS: Internal Factor Analysis
Sumary Table), ma trận phân tích các yếu tố chiến l−ợc (SFAS: Strategic Factor
Analysis Summary Matrix), ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ
Kết hợp cơ hội và đe dọa từ môi trường kinh doanh với điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp giúp xác định các phương án chiến lược khả thi Quá trình này thường sử dụng các công cụ phân tích chiến lược như ma trận SWOT/TOWS, ma trận BCG, ma trận GE và các mô hình chiến lược khác.
Phân tích môi tr−ờng kinh doanh:
* Phân tích môi tr − ờng bên ngoài :
Môi trường kinh doanh là yếu tố khách quan ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp, có thể mang lại cơ hội hoặc rủi ro Doanh nghiệp không thể tồn tại tách biệt với môi trường kinh doanh, mà phải tương tác và thích ứng với những biến đổi liên tục của nó Môi trường kinh doanh bao gồm các yếu tố bên ngoài và bên trong, có mối quan hệ tương tác ảnh hưởng đến sản xuất kinh doanh Để thành công, doanh nghiệp cần nghiên cứu và phân tích môi trường, từ đó đưa ra quyết định đầu tư và tìm kiếm cơ hội, đồng thời nhận diện nguy cơ và thách thức Việc này giúp doanh nghiệp có định hướng đúng đắn, nâng cao hiệu quả kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Nghiên cứu và phân tích môi trường kinh doanh là yếu tố then chốt để xác định mục tiêu, nhiệm vụ và xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
*1 Phân tích môi tr − ờng vĩ mô :
Các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm kinh tế, chính trị, pháp luật, công nghệ, văn hóa xã hội, tự nhiên và cơ sở hạ tầng Những yếu tố này có mối liên hệ chặt chẽ và ảnh hưởng lẫn nhau, tạo ra tác động gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi tr−ờng quốc tế và khu vực
Môi tr−ờng quốc gia Môi tr−ờng ngành Doanh nghiệp a Điều kiện kinh tế:
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng tương lai đóng vai trò quan trọng trong sự thành công và chiến lược của doanh nghiệp Các yếu tố chính mà doanh nghiệp thường xem xét bao gồm tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế trong các giai đoạn thịnh vượng, suy thoái và phục hồi có ảnh hưởng lớn đến chi tiêu tiêu dùng Khi nền kinh tế phát triển mạnh, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để mở rộng đầu tư Ngược lại, trong giai đoạn suy thoái, chi tiêu tiêu dùng giảm và cạnh tranh gia tăng, dẫn đến chiến tranh giá cả, đặc biệt trong các ngành sản xuất đã trưởng thành.
Mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của các doanh nghiệp
Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể mang lại cơ hội phát triển cho doanh nghiệp, nhưng cũng tiềm ẩn những rủi ro đối với sự tăng trưởng của chúng.
Lạm phát là một yếu tố quan trọng cần được xem xét và phân tích, vì tỷ lệ lạm phát cao có thể làm cho việc kiểm soát giá cả và tiền công trở nên khó khăn Khi lạm phát gia tăng, các dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, dẫn đến việc doanh nghiệp giảm nhiệt tình trong việc phát triển sản xuất Do đó, lạm phát cao trở thành một mối đe dọa đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Việt Nam đã gia nhập WTO, điều này yêu cầu các doanh nghiệp phải nỗ lực phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh trong bối cảnh hội nhập Một trong những yếu tố quan trọng là công nghệ, có tác động lớn đến chiến lược kinh doanh của các ngành và doanh nghiệp Sự biến đổi công nghệ trên thế giới đã dẫn đến sự thay đổi mạnh mẽ, làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng cũng đồng thời tạo ra nhiều cơ hội kinh doanh mới và cải tiến.
Thế kỷ 21 đánh dấu sự bùng nổ của khoa học và công nghệ, khiến việc phân tích và dự đoán sự biến đổi công nghệ trở nên cấp bách hơn bao giờ hết Các ví dụ điển hình bao gồm sự phát triển mạnh mẽ của điện tử, tin học và công nghệ sinh học.
Thực tế sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ
Sự thay đổi công nghệ tác động mạnh mẽ đến chu kỳ sống của sản phẩm và dịch vụ, bao gồm các giai đoạn: bắt đầu, phát triển, chín muồi và tàn lụi Đặc biệt, một số doanh nghiệp và sản phẩm có thể trải qua giai đoạn phát triển mới sau khi đã tàn lụi Bên cạnh đó, công nghệ cũng ảnh hưởng đến phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và thái độ của người lao động.
Từ đó đòi hỏi các nhà chiến lược phải thường xuyên quan tâm tới sự thay đổi cũng nh− những đầu t− cho tiến bộ công nghệ
Trình độ công nghệ đ−ợc biểu hiện qua các yếu tố nh−:
* Trình độ kỹ thuật và công nghệ của nền kinh tế
* Lực l−ợng cán bộ khoa học kỹ thuật của quốc gia
* Hệ thống chính sách của Nhà n−ớc trong khuyến khích sự phát triển của khoa học kỹ thuật
Các mô hình phân tích chiến l−ợc
Ma trận điểm mạnh, điểm yếu SWOT
Thực chất của ph−ơng pháp này là phân tích những mặt mạnh (S - Strengths), những mặt yếu (W- Weaknesses), các cơ hội (O - Opportunities) và các nguy cơ (T -
Threats), phối hợp các mặt đó để xác định lựa chọn chiến l−ợc kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp
Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ chứa đựng các yếu tố quan trọng
(S, W, O, T), 4 ô chiến l−ợc (SO, WO, ST, WT) và một ô luôn để trống Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 b − ớc sau:
• B−ớc 1: Liệt kê các cơ hội chính
• B−ớc 2: Liệt kê các mối đe doạ chủ yếu bên ngoài công ty
• B−ớc 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
• B−ớc 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu bên trong doanh nghiệp
Kết hợp điểm mạnh nội tại với cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO phù hợp, nhằm phát huy tối đa điểm mạnh và tận dụng những cơ hội sẵn có.
Bước 6: Kết hợp các điểm yếu nội tại với những cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO phù hợp Chiến lược này nhằm khắc phục các điểm yếu, đồng thời tận dụng tối đa các cơ hội sẵn có.
Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh nội tại với những mối đe dọa từ bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược ST phù hợp Chiến lược này tận dụng thế mạnh của doanh nghiệp nhằm ứng phó hiệu quả với các nguy cơ đe dọa bên ngoài.
Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa từ bên ngoài để đề xuất phương án chiến lược WT, nhằm giảm thiểu ảnh hưởng của điểm yếu và phòng thủ các đe dọa Để xây dựng ma trận này, trước tiên cần xác định các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ thông qua ma trận phân loại theo thứ tự ưu tiên Sau đó, tiến hành phối hợp để tạo ra các nhóm, tương ứng với mỗi nhóm là các phương án chiến lược cần được xem xét.
Sơ đồ 1.3: Ma trận Swot (mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội và nguy cơ)
O2 Liệt kê những cơ hội O3
T2 Liệt kê những đe dọa T3
S2 Liệt kê những điểm mạnh
Chiến l−ợc tận dung cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
Chiến l−ợc sử dụng điểm mạnh để v−ợt qua đe dọa
W2 Liệt kê những điểm yếu
Chiến l−ợc khắc phục những điểm yếu để tận dụng cơ hội
Chiến l−ợc giảm thiểu các điểm yếu và né tránh các đe dọa
Nhóm tư vấn Boston nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có cái nhìn tổng thể về sản phẩm để chuyển giao và phối hợp nguồn lực hiệu quả trong bối cảnh doanh nghiệp đa dạng hóa Ma trận BCG được sử dụng với hai chỉ tiêu chính: tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối.
Trong ma trận BCG, thị phần tương đối của một đơn vị kinh doanh (SBU) được thể hiện trên trục hoành, cho phép xác định vị trí của từng lĩnh vực hoạt động chiến lược so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất Tỷ số này là doanh số của công ty so với doanh số của đối thủ cạnh tranh nguy hiểm nhất, thường là công ty dẫn đầu thị trường Trục tung phản ánh tốc độ tăng trưởng hàng năm của thị trường, trong khi mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng và thị phần của đơn vị đó, với kích thước vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng.
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG
Dựa vào sơ đồ ma trận BCG tương ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau:
Nhóm “ngôi sao” là đơn vị kinh doanh chiến lược với mức tăng trưởng và thị phần cao, có khả năng tự duy trì nguồn thu Doanh nghiệp sẽ tiếp tục tập trung nỗ lực vào các hoạt động hiện tại để phát triển bền vững.
Nhóm “bò sữa” bao gồm các đơn vị kinh doanh chiến lược với mức tăng trưởng thấp nhưng thị phần cao, tạo ra dòng tiền ổn định để hỗ trợ các đơn vị khác và các nỗ lực nghiên cứu phát triển Doanh nghiệp cần củng cố thường xuyên các nỗ lực đầu tư để duy trì vị thế dẫn đầu trên thị trường.
Nhóm “dấu hỏi” bao gồm các đơn vị có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần thấp, thường cần nhiều vốn để duy trì và mở rộng thị phần Doanh nghiệp cần tìm giải pháp để chuyển đổi những đơn vị này thành “ngôi sao” hoặc loại bỏ chúng.
Dấu hỏi ỷ lệ tăng trưởng thị trường
Nhóm “chó”: Các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp Giải pháp là
Doanh nghiệp nhanh chóng rút lui bằng cách không tập trung nguồn lực quý hiếm hay bán lại cho Doanh nghiệp có lợi thế hơn
Cách tiếp cận của BCG mang lại nhiều lợi ích, khiến nó được áp dụng rộng rãi Ma trận này hỗ trợ phân tích danh mục hoạt động của doanh nghiệp, giúp kiểm tra khả năng dòng vốn từ các hoạt động hiện tại có đủ để đáp ứng nhu cầu và xem xét khả năng thay thế của các hoạt động mới cho những hoạt động đang suy thoái Đồng thời, nó cũng giúp xác định các mục tiêu cho danh mục hoạt động và các chiến lược cần theo đuổi.
Phương pháp BCG có nhiều nhược điểm, đặc biệt là khó khăn trong việc sắp xếp các hoạt động theo bốn loại đã nêu Việc xác định vị trí của các hoạt động liên quan đến chiến lược áp dụng là một thách thức Khi hiệu ứng kinh nghiệm thấp, vị trí thống lĩnh thị phần không mang lại ý nghĩa và hệ quả giống như khi kinh nghiệm ảnh hưởng lớn đến giá thành Ngoài ra, các điều kiện giá đặc biệt, bao gồm giá của đối thủ cạnh tranh, có thể bù đắp cho những yếu kém bề ngoài trên thị trường Do đó, các giả thiết của phương pháp BCG cần được đánh giá và hoàn thiện bởi các yếu tố khác.
Trong phân tích chiến lược, có nhiều mô hình được phát triển và áp dụng, trong đó phương pháp ma trận SWOT, mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter và mô hình BCG là những công cụ phổ biến Với những lợi ích và hiệu quả mà chúng mang lại, ba mô hình này sẽ được lựa chọn để phân tích chiến lược trong luận văn này.
Tóm tắt Ch − ơng I : Dựa vào những kiến thức đã học và các nghiên cứu, trong
Chương I của luận văn đã tổng hợp các chiến lược và trình tự thực hiện, đồng thời phân tích các mô hình chiến lược Mặc dù có nhiều mô hình phân tích chiến lược, luận văn chủ yếu tập trung vào ba mô hình quan trọng: ma trận SWOT, ma trận BCG và mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael.
Porter qua đó dựa vào mô hình ma trận SWOT để xây dựng chiến l−ợc kinh doanh cho công ty cổ phần th−ơng mại FPT
Ch−ơng 2 Phân tích thực trạng và môi tr−ờng kinh doanh của Công ty cổ phần th−ơng mại fpt
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần th−ơng mại fpt
Tổng quan về thị tr−ờng bán lẻ và công ty công ty cổ phần th−ơng mại fpt
2.1.1.1 Tổng quan về thị tr − ờng bán lẻ và thị tr − ờng bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin
Bán lẻ được Philip Kotler định nghĩa là mọi hoạt động bán hàng hóa hoặc dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, nhằm mục đích sử dụng cá nhân và không mang tính thương mại.
Philip Kotler, NXB Thống kê 2003)
Bất kỳ tổ chức nào tham gia vào việc bán hàng đều được coi là tổ chức bán lẻ, không phụ thuộc vào cách thức và địa điểm bán hàng Các hoạt động và quyết định marketing của người bán lẻ rất đa dạng, bao gồm lựa chọn thị trường mục tiêu, chủng loại sản phẩm và dịch vụ, cũng như địa điểm cửa hàng Trong số đó, quyết định về các hoạt động xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh là một trong những yếu tố quan trọng nhất.
Năm 2011, mặc dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn và người tiêu dùng hạn chế chi tiêu, lĩnh vực bán lẻ vẫn đạt được những thành công đáng kể Các tập đoàn bán lẻ lớn tiếp tục đổ vào Việt Nam, dẫn đến việc nhiều siêu thị mới liên tục được khai trương.
Việt Nam hiện đang là một trong những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất thế giới, nằm trong nhóm các thị trường bán lẻ đang nổi lên toàn cầu.
Nam đang trở thành "chiếc bánh ngon" thu hút sự chú ý không chỉ từ các doanh nghiệp trong nước mà còn từ những tập đoàn bán lẻ hàng đầu toàn cầu.
Trong những năm gần đây, Việt Nam đã trở thành một thiên đường bán lẻ, thu hút sự quan tâm của nhiều tập đoàn lớn như Metro Cash & Carry từ Đức, BigC từ Pháp và Zen Plaza.
(Nhật), Diamond Plaza (Hàn), Parkson (Malaysia) và sắp tới là 3 tập đoàn hàng đầu thế giới là Wal-Mart (Mỹ), Carefour (Pháp) và Tesco
Công ty A.T KEARNEY, một trong những công ty tư vấn quản lý hàng đầu thế giới, đã xếp hạng Việt Nam ở vị trí thứ 33 trong danh sách các thị trường bán lẻ hấp dẫn năm 2011, giảm so với vị trí thứ 14 năm 2010 Mặc dù bán lẻ Việt Nam đã chuyển từ khu vực ưu tiên đầu tư cao sang khu vực ưu tiên đầu tư thấp, nhưng đầu tư vào lĩnh vực này vẫn tiếp tục tăng mạnh.
Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam −ớc tính doanh thu của thị tr−ờng bán lẻ Việt
Năm 2011, thị trường bán lẻ Việt Nam ước đạt 85-86 tỷ USD với tốc độ tăng trưởng trên 15% Hiện tại, cả nước có hơn 8.500 chợ truyền thống, 615 siêu thị, khoảng 102 trung tâm thương mại và nhiều cửa hàng tiện lợi Thị trường này không chỉ phát triển mạnh mẽ mà còn là cửa ngõ cho các doanh nghiệp vào các thị trường khác như Lào và Campuchia.
Công ty tư vấn bất động sản CBRE đã công bố rằng thị trường kinh doanh bán lẻ tại Việt Nam rất hấp dẫn, nhờ vào quy mô lớn và sự phát triển ổn định, nhanh chóng của nền kinh tế.
Thị trường bán lẻ công nghệ thông tin tại Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, với tốc độ tăng trưởng bình quân đạt 24,8% trong giai đoạn 2008-2010, theo Niên giám CNTT-truyền thông.
Việt Nam 2010 - NXB Tổng hợp TP Hồ Chí Minh) cao hơn mức độ tăng trưởng của
Trong giai đoạn 2008-2010, Việt Nam duy trì kim ngạch nhập khẩu công nghệ thông tin trên 1 tỷ USD, với tỷ lệ nhập khẩu đạt 9% ở Châu Á và 8% toàn cầu Gần đây, thị trường máy tính xách tay đã bùng nổ, thu hút sự tham gia của hầu hết các nhà sản xuất nổi tiếng, trong đó có HP.
NEC và Acer đã công bố lắp đặt máy tính để bàn tại Việt Nam, trong khi các hãng điện thoại di động nổi tiếng tiếp tục gia tăng tiêu thụ Đặc biệt, iPhone đã trở thành một trong những sản phẩm công nghệ thông tin được ưa chuộng tại Việt Nam.
Liên minh viễn thông quốc tế (ITU) vừa công bố báo cáo xếp hạng chỉ số phát triển công nghệ thông tin và truyền thông (ICT) toàn cầu, trong đó Việt Nam nằm trong top 10 quốc gia có tốc độ tăng trưởng ICT nhanh nhất thế giới Chỉ số này được tính dựa trên các yếu tố như tỷ lệ điện thoại cố định, điện thoại di động, băng thông rộng, tỷ lệ máy tính và tỷ lệ người dùng internet Việt Nam đã tăng 15 bậc so với bảng xếp hạng năm 2002, hiện đứng thứ 92 trong số 154 quốc gia được khảo sát.
Ngành công nghiệp công nghệ thông tin và truyền thông tại Việt Nam, mặc dù chưa có quy mô lớn, nhưng luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất Ngành này đóng góp quan trọng vào quá trình hiện đại hóa đất nước, nâng cao chất lượng cuộc sống và cải thiện điều kiện làm việc Ứng dụng công nghệ thông tin và truyền thông ngày càng phát triển rộng rãi, trở thành một phần thiết yếu trong cuộc sống hàng ngày của người dân.
Ngành công nghiệp và thị trường công nghệ thông tin tại Việt Nam đang phát triển vững chắc, với sự hội nhập mạnh mẽ vào các tổ chức kinh tế khu vực và quốc tế Mức sống của người dân ngày càng tăng, khiến sản phẩm công nghệ thông tin trở nên phổ biến hơn và không còn là hàng xa xỉ Điều này đã thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của thị trường công nghệ thông tin, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ sản phẩm công nghệ.
2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty
Vài nét về công ty mẹ - Công ty Cổ phần FPT
Thành lập ngày 13/9/1988, tiền thân của Công ty CP FPT là công ty Công nghệ
Thùc phÈm (The Food Processing Technology Company)
Ngày 27/10/1990, Công ty đã đổi tên thành Công ty Phát triển Đầu t− Công nghệ Tên giao dịch quốc tế là The Corporation for Financing and Promoting
Tháng 03/2002, Công ty cổ phần hoá, tên công ty đ−ợc thay đổi thành Công ty
Cổ phần Phát triển Đầu t− Công nghệ FPT (tên giao dịch tiếng Anh vẫn giữ nguyên)
Ngày 13/12/2006, cổ phiếu của Công ty đ−ợc chính thức niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh với mã chứng khoán: FPT
Năm 2007: Đứng trong top 20 DN hàng đầu của Việt Nam do Ch−ơng trình Phát triển của Liên hợp quốc - UNDP bình chọn
- Giành giải th−ởng Công ty phát triển nhanh nhất trong các công ty trên toàn thế giới
- giải th−ởng dành cho các công ty có vốn đầu t− của Công ty TPG (Mỹ) trong năm 2007
Đánh giá kết quả sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần th−ơng mại fpt trong thời gian qua
th−ơng mại fpt trong thời gian qua:
Hệ thống trung tâm bán lẻ FPT của Công ty cổ phần thương mại FPT là mô hình tiên phong trong lĩnh vực bán lẻ, chuyên cung cấp các sản phẩm công nghệ viễn thông di động cao cấp Đây là trung tâm bán lẻ đầu tiên chuyên về thiết bị công nghệ di động.
Việt Nam đã được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 về hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế Công ty không chỉ chiếm lĩnh thị trường bán lẻ trong nước mà còn xây dựng được uy tín và cam kết lâu dài về chất lượng sản phẩm và dịch vụ với khách hàng Phương châm của công ty là “Tất cả vì khách hàng, không ngừng nỗ lực mang đến những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất.”
Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm chủ lực như điện thoại di động, máy tính để bàn, máy tính xách tay, dịch vụ mạng viễn thông và phụ kiện từ những thương hiệu nổi tiếng toàn cầu và Việt Nam, bao gồm Nokia, Samsung, Motorola và Apple.
HP, Dell, Toshiba, Lenovo, Nec, Acer, FPT Elead Đồng thời các trung tâm của công ty cũng là đại lý chuyên Mobifone của Công ty VMS Mobifone
Công ty không chỉ cung cấp một chuỗi dịch vụ công nghệ di động hoàn chỉnh từ phần cứng đến phần mềm và dịch vụ mạng viễn thông, mà còn chú trọng đến chất lượng dịch vụ Họ liên tục sáng tạo và phát triển các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm mang lại lợi ích tốt nhất cho khách hàng.
Bảng 2.1: Nguồn thu trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty Cổ phần th−ơng mại
FPT tõ n¨m 2008 - 2010 Đơn vị: Tỷ VNĐ
Nguồn thu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
(Nguồn: Báo cáo doanh thu của bộ phận kế toán)
BiÓu 2.1: BiÓu doanh thu thùc tÕ tõ 2008 - 2010( §VT: Tû VN§)
Qua biểu đồ doanh thu và sau khi xem xét nghiên cứu cơ cấu nguồn thu các năm ta thấy rằng:
Tổng doanh thu thực tế trong lĩnh vực bán lẻ của Công ty qua các năm đều tăng
Nguồn tăng mạnh nhất chính là nguồn thu từ hoạt động dịch vụ sản phẩm điện thoại
Bên cạnh đó nguồn thu từ hoạt động dịch vụ lapto cũng không ngừng tăng lên
Lĩnh vực bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin là một thế mạnh và nguồn thu quan trọng của Công ty, đóng vai trò then chốt trong quá trình hội nhập và phát triển.
Mỗi trung tâm bán lẻ của công ty đều ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu theo thời gian, đặc biệt là vào những tháng cuối năm Sự gia tăng này phù hợp với tâm lý và thói quen mua sắm của người tiêu dùng Do đó, công ty cần xây dựng kế hoạch và chuẩn bị nguồn lực cho những thời điểm cao điểm này.
Sự độc quyền của các công ty viễn thông, cùng với các sản phẩm dịch vụ tin học viễn thông nhập khẩu, đang tạo ra những thách thức lớn cho Công ty Tính không ổn định của các chính sách nhà nước, sự biến động xấu của nền kinh tế thế giới và trong nước, cũng như những hạn chế và yếu kém trong công nghệ sản xuất sản phẩm dịch vụ tin học viễn thông tại Việt Nam, đều ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh trong thời gian tới.
Hạn chế trong hoạt động marketing và xúc tiến hỗ trợ kinh doanh của công ty vẫn chưa đủ để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
2.2 Phân tích môi tr−ờng kinh doanh trong lĩnh vực bán lẻ của công ty cổ phần th−ơng mại fpt
Thực trạng ngành kinh doanh bán lẻ sản phẩm tin học viễn thông Việt Nam
Mặc dù mức tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ tin học viễn thông bình quân đầu người tại Việt Nam còn thấp so với các nước trong khu vực và các nước công nghiệp trên thế giới, nhưng đã có sự gia tăng đáng kể trong những năm gần đây Điều này cho thấy tiềm năng phát triển mạnh mẽ của thị trường bán lẻ công nghệ thông tin và viễn thông tại Việt Nam trong tương lai.
Thị trường Việt Nam có khoảng 87,84 triệu người, với hơn 60% là dân số trẻ và tỷ lệ thu nhập dành cho mua sắm cao Đây là cửa ngõ vào các thị trường hấp dẫn khác và là một trong những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất thế giới Tổng giá trị bán lẻ hàng năm của Việt Nam vượt 40 tỷ USD, với mức tăng trưởng 20% mỗi năm, dự kiến đạt khoảng 50 tỷ USD vào năm 2012 Chỉ số niềm tin của người tiêu dùng Việt Nam đạt 118 điểm, đứng thứ 5 thế giới, trong khi mức trung bình toàn cầu chỉ là 97 điểm.
Chủng loại và chất lượng sản phẩm, dịch vụ tin học viễn thông đã tăng đáng kể, nhưng cơ cấu vẫn chưa hợp lý Hiện tại, chủ yếu là các sản phẩm và dịch vụ thông dụng với chất lượng trung bình, không đáp ứng đủ nhu cầu cao của người tiêu dùng Mặc dù các sản phẩm chất lượng cao từ nhiều hãng nổi tiếng đã có mặt, tỷ lệ tiêu dùng vẫn chưa đạt mức cao.
Các nhà kinh doanh bán lẻ trong và ngoài nước đang đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm sự tập trung của thị trường ở khu vực thành phố, tình trạng thiếu hụt mặt bằng kinh doanh nghiêm trọng, và hầu hết các mặt bằng hiện tại không đạt tiêu chuẩn quốc tế Hình thức kinh doanh truyền thống vẫn chiếm ưu thế trong thị trường bán lẻ Tuy nhiên, trong thời gian tới, dự kiến sẽ có những thay đổi tích cực.
350.000m2 sẽ tham gia thị tr−ờng kinh doanh bán lẻ tại TP Hồ Chí Minh vào cuối năm 2012 và khoảng 380.000 m2 đang đ−ợc đầu t− phát triển tại Hà nội.
Phân tích môi tr−ờng vĩ mô
Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam duy trì ở mức cao và ổn định, theo báo cáo của Chính phủ về tình hình phát triển kinh tế.
Nam trong vòng hơn 10 năm qua cho thấy rằng: Giai đoạn 1995- 2000 GDP tăng tr−ởng bình quân là 8,2%/năm, giai đoạn 2001- 2005 GDP tăng tr−ởng bình quân là
Trong giai đoạn 2006-2011, GDP của Việt Nam tăng trưởng bình quân 8,02%/năm, với mức tăng trưởng 7,6%/năm Sự tăng trưởng này đã tác động tích cực đến tổng mức tiêu dùng xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin viễn thông Năm 2010, Việt Nam ghi dấu ấn quan trọng khi được bầu làm ủy viên không thường trực Hội đồng Bảo an Liên hợp quốc, khẳng định vị thế mới trên trường quốc tế Kinh tế đạt mức tăng trưởng 8,5%, cao nhất trong 10 năm qua, với nguồn vốn đầu tư phát triển huy động ở mức kỷ lục, ước đạt 464.500 tỷ đồng và thu hút đầu tư nước ngoài đạt 20 tỷ USD (Thông tấn xã Việt Nam).
Tốc độ đầu tư vào cơ sở hạ tầng như cầu, cống, đường sá và phát triển công nghiệp, tài chính - ngân hàng đang gia tăng nhanh chóng cả trên thế giới và tại Việt Nam Điều này dẫn đến nhu cầu cao về sản phẩm và dịch vụ phần mềm tin học viễn thông.
Biểu 2.2: Tốc độ tăng tr − ởng thị tr − ờng công nghệ thông tin Việt nam Châu á và thÕ giíi n¨m 2008
(Nguồn: niên giám CNTT - Truyền thông 2009)
Việt Nam Châu Á Thế giới
Tỷ lệ lạm phát và mức lãi suất có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Theo báo cáo của Chính phủ, tỷ lệ lạm phát bình quân giai đoạn 2009-2011 không vượt quá 5%, cho thấy giá tiêu dùng thấp và ổn định, tạo tâm lý an toàn cho người dân Mức lãi suất do Ngân hàng Nhà nước công bố trong những năm này có biên độ dao động nhỏ, từ đó tạo ra môi trường kinh doanh ổn định cho các doanh nghiệp, bao gồm cả Công ty.
FPT - trong đó có công ty cổ phần thương mại FPT nói riêng
Sự biến động của tỷ giá hối đoái tác động đến mối tương quan giá cả giữa sản phẩm nội địa và nhập khẩu Thay đổi giá cả của vật liệu xây dựng và nguyên vật liệu đầu vào trong ngành cũng ảnh hưởng đến nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ phần mềm tin học viễn thông của người dân.
Hiện nay, Đảng và Nhà nước Việt Nam đang thực hiện chủ trương đa dạng hóa và đa phương hóa trong quan hệ quốc tế, nhằm hội nhập nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế toàn cầu Điều này được thể hiện qua việc thiết lập các mối quan hệ song phương và đa phương với các nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới, như gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế và trở thành thành viên chính thức của khối mậu dịch tự do Đông Nam Á (AFTA).
Ngày 7 tháng 11 năm 2006, Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đã chính thức công nhận Việt Nam Để hội nhập thành công vào nền kinh tế toàn cầu, Đảng và Nhà nước Việt Nam đã triển khai nhiều chính sách ưu đãi cho các nhà đầu tư nước ngoài Hiện nay, nhiều công ty có vốn đầu tư nước ngoài đang hoạt động tại Việt Nam, đặc biệt trong lĩnh vực sản xuất sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin, viễn thông Sự hiện diện của các công ty này đã tạo ra một thị trường cạnh tranh quyết liệt, ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp trong nước.
Trong thời gian tới, công ty sẽ có cơ hội lớn từ tăng trưởng nhanh, bền vững, lạm phát ổn định và phát triển cơ sở hạ tầng, công nghệ Những yếu tố này sẽ quyết định khả năng tiêu dùng và thanh toán của người dân, tạo điều kiện cho công ty mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng Tuy nhiên, công ty cũng phải đối mặt với thách thức từ sự cạnh tranh mạnh mẽ với các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, đặc biệt là những công ty lớn sở hữu công nghệ cao và tiềm lực tài chính mạnh Thêm vào đó, thị trường công nghệ thông tin và viễn thông hiện đang bị ảnh hưởng bởi hàng nhập lậu và sản phẩm cũ không được kiểm soát, chiếm lĩnh một phần lớn thị trường.
Mặc dù thế giới đang đối mặt với nhiều bất ổn và xung đột, Việt Nam vẫn duy trì hòa bình và ổn định nhờ vào đường lối lãnh đạo của Đảng và chính sách đại đoàn kết dân tộc Chính sách đối nội và đối ngoại linh hoạt đã biến Việt Nam thành điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư quốc tế Nhà nước khuyến khích sự tham gia của cả doanh nghiệp trong và ngoài nước vào thị trường bán lẻ hiện đại, tạo ra cơ hội lớn cho các doanh nghiệp Việt.
Môi trường chính trị ổn định và xã hội an toàn là điều kiện thuận lợi cho Công ty cổ phần thương mại FPT thu hút vốn đầu tư nước ngoài và tham gia liên doanh, từ đó nâng cao sức cạnh tranh Công ty cũng có nhiều cơ hội để đầu tư ra nước ngoài.
Chỉ số GRDI là công cụ quan trọng giúp các tập đoàn bán lẻ ưu tiên chiến lược phát triển toàn cầu Nó đánh giá các thị trường mới nổi dựa trên 25 tiêu chí, bao gồm nguy cơ kinh tế, chính trị, độ hấp dẫn của thị trường bán lẻ, mức độ bão hòa và sự khác biệt trong tăng trưởng.
GDP và tăng trưởng bán lẻ tại Việt Nam đang có sự phát triển mạnh mẽ nhờ vào môi trường chính trị và pháp luật ổn định Điều này đã giúp Việt Nam vươn lên trở thành một trong những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất thế giới Bên cạnh đó, yếu tố công nghệ cũng đóng vai trò quan trọng trong sự tăng trưởng này.
Hiện nay, cuộc cách mạng khoa học công nghệ đã mang lại nhiều loại máy móc và vật liệu mới Để sản xuất các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, các doanh nghiệp cần đổi mới công nghệ nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Thời gian qua, nhiều thành tựu khoa học công nghệ trong sản xuất phần mềm và dịch vụ viễn thông đã mở ra cơ hội mới cho hoạt động kinh doanh của Công ty Các sản phẩm và dịch vụ phần mềm viễn thông cao cấp với tính năng đặc biệt đã được đưa vào sản xuất Internet đang và sẽ tiếp tục thay đổi sâu sắc thế giới, tạo ra nhiều cơ hội cho doanh nghiệp.
Việt Nam đang trên con đường hội nhập quốc tế, với công dân và tổ chức hiện đại sử dụng điện thoại di động, thiết bị hỗ trợ cá nhân như PDA, iPod, ADSL và WiFi mọi lúc, mọi nơi Họ được kết nối chặt chẽ với nhau và công việc, tận dụng các dịch vụ cá nhân hóa và thực hiện giao dịch tự động hóa.
Những tổ chức và người tiêu dùng này được FPT đặt tên là công dân điện tử
Môi tr−ờng ngành
Trên thị trường bán lẻ sản phẩm và dịch vụ tin học viễn thông hiện nay, có nhiều mặt hàng và nhãn hiệu khác nhau Công ty Cổ phần thương mại FPT đang phải đối mặt với sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ, bao gồm doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài, và các nhãn hiệu sản phẩm nhập khẩu.
Các đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Cổ phần thương mại FPT là:
Các đối thủ có thương hiệu trên toàn quốc bao gồm:
- Các showrooms của FMB, FDC (2 công ty thành viên khác của FPT)
- Trung tâm mua sắm Nguyễn Kim
Các đối thủ địa phương bao gồm:
- Tại Hà nội: Các th−ơng hiệu Đức Hiếu, Nam á, Trần Anh, Ben, MobileMart,
- Tại Hải phòng: Hồng Lĩnh, Hoàng C−ờng
- Tại Thanh Hoá: Tùng Ph−ơng, Thiện Mỹ, Biên Hoà, Acer Store
- Tại TP Vinh - Nghệ an: Pacific, Thanh Tâm, HITC
- Tại Đà Nẵng: Nam á, Ph−ơng Tùng
- Tại TP Hồ Chí Minh: Phong Vũ, Viễn thông A
Các đối thủ mới xuất hiện:
Các Trung tâm điện máy nh−: Pico, Việt Long, Phú Thái
Công ty cổ phần thương mại FPT, thành viên của tập đoàn FPT, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ nhiều đối thủ mạnh trong lĩnh vực bán lẻ, mặc dù là một trong những doanh nghiệp hàng đầu về sản phẩm và dịch vụ phần mềm Kể từ khi bắt đầu hoạt động vào tháng 8 năm 2007, công ty gặp nhiều khó khăn do phải cạnh tranh với những đối thủ có tiềm lực tài chính và kinh nghiệm dày dạn Viettel, với ưu thế vượt trội trên thị trường Việt Nam, sở hữu vốn kinh doanh lớn, kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực viễn thông, và độc quyền trong ngành này Họ áp dụng các chiến lược marketing chuyên nghiệp, có đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản, cùng với năng lực quản lý tốt, dịch vụ viễn thông chất lượng, giá cả cạnh tranh và hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc.
Viettel đã nhanh chóng phát triển cơ sở hạ tầng viễn thông, chiếm 29,28% thị trường viễn thông toàn quốc, với mục tiêu kết hợp lợi ích kinh tế và an ninh quốc phòng Công ty luôn hướng tới lợi ích của người tiêu dùng và phát triển theo định hướng thị trường Đội ngũ nhân viên trẻ trung, nhiệt huyết của Viettel được đãi ngộ xứng đáng trong môi trường làm việc đoàn kết, sáng tạo, giúp họ áp dụng kiến thức từ các trường đại học để tạo ra sản phẩm và dịch vụ hữu ích Viettel chú trọng đến chính sách đào tạo và trọng dụng nhân tài, đề cao vai trò của từng cá nhân trong sự phát triển của công ty, tạo nên sự cạnh tranh mạnh mẽ với các đối thủ.
Thế giới di động, Nguyễn Kim, FMB và FDC là những công ty cạnh tranh trong ngành bán lẻ sản phẩm công nghệ thông tin và viễn thông Để so sánh các yếu tố cạnh tranh giữa các công ty này, chúng ta sẽ xem xét các chỉ tiêu như thị phần.
FDC chiếm hơn 60% thị phần với gần 1.000 đại lý tại 54/64 tỉnh thành, đạt tốc độ tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận bình quân gần 70% trong giai đoạn 2005-2010, đóng góp 44,4% doanh thu và 23,1% lợi nhuận toàn tập đoàn FPT Thị phần còn lại gần 40% thuộc về Viettel (khoảng 15%) và Thế giới di động (khoảng 13%).
Nguyễn Kim và FMB hiện đang nắm giữ thị phần nhỏ trong ngành Về năng lực tài chính, Viettel dẫn đầu với sức mạnh tài chính vượt trội nhờ hoạt động lâu dài trên thị trường và là tập đoàn kinh tế Nhà nước Viettel có khả năng liên doanh liên kết cao và nguồn vốn kinh doanh lên tới hàng ngàn tỷ đồng.
FDC, đã có 14 năm hoạt động và doanh thu hàng năm đạt trên 400 triệu USD
Nguyễn Kim và Thế Giới Di Động đều có sức mạnh đáng kể nhờ vào việc tập trung nguồn lực tài chính vào một lĩnh vực cụ thể Hệ thống phân phối của họ trong lĩnh vực công nghệ thông tin rất hiệu quả.
FDC đã phát triển mạng lưới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với gần 1.000 đại lý trải dài trên 54/64 tỉnh thành Đứng sau FDC là Viettel và FPT Trading, hoạt động tại 8 tỉnh thành, trong khi Sài Gòn Nguyễn Kim và Thế Giới Di Động có 5 trung tâm mua sắm.
Dịch vụ viễn thông tại Việt Nam chủ yếu tập trung ở bốn thành phố lớn: Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ Viettel dẫn đầu thị trường với nhiều dịch vụ giá trị gia tăng mới, tiếp theo là FMB với các tiện ích viễn thông Về đội ngũ nhân lực, Viettel nổi bật với số lượng và chất lượng cán bộ dồi dào, với hàng ngàn nhân viên được đào tạo chuyên môn trong lĩnh vực thông tin di động Mặc dù FPT Trading có cơ chế quản lý thu hút nhân tài, nhưng nguồn nhân lực trong lĩnh vực bán lẻ vẫn còn thiếu, với 328 cán bộ tính đến 31/12/2010, chủ yếu là từ bộ phận kinh doanh của công ty mẹ chuyển sang.
Kết luận: Qua việc phân tích và so sánh các chỉ tiêu giữa FPT và các đối thủ cạnh tranh chính, chúng ta nhận thấy những điểm mạnh và điểm yếu của FPT như sau:
- Thương hiệu FPT (là đối tác vàng của những thương hiệu công nghệ thông tin, viễn thông hàng đầu thế giới)
- Là Trung tâm bán lẻ đầu tiên của Việt nam đ−ợc cấp chứng chỉ ISO
- Cơ chế quản lý thông thoáng
- Các dịch vụ viễn thông còn yếu
- Đội ngũ cán bộ thiếu
- Năng lực tài chính hạn chế
Công ty FPT hiện có vị thế cạnh tranh trung bình so với các đối thủ, với ưu thế về cơ chế quản lý thông thoáng Tuy nhiên, hai đối thủ chính lại vượt trội hơn FPT trong các lĩnh vực như công nghệ, tài chính, marketing và dịch vụ viễn thông Để tồn tại và phát triển, FPT cần xây dựng chiến lược đầu tư mạnh mẽ hơn nhằm nâng cao sức cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hội nhập khu vực và toàn cầu.
Công ty cổ phần thương mại FPT, với vai trò là đối tác vàng của nhiều hãng lớn trên thế giới, đã tạo ra nhiều thuận lợi trong quan hệ với các nhà cung ứng Các cam kết với đối tác giúp FPT củng cố quyền lực trong lĩnh vực bán lẻ, đảm bảo cung cấp sản phẩm chính hãng và dịch vụ hậu mãi cho các thương hiệu như IBM, HP, Motorola, Samsung tại Việt Nam Điều này mang lại lợi thế cho FPT trading trong việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ công nghệ thông tin, viễn thông tiên tiến nhất cho khách hàng tại Việt Nam.
Bảng 2.2: Các nhà cung ứng cơ bản trong lĩnh vực bán lẻ của
Công ty FPT Trading năm 2010
Nhà cung ứng Số l−ợng
Apple 2500 NEC 5000 Toshiba 4.500 Sony 3.850 Dell 2.000 Acer 1.800
(Nguồn: Công ty FPT trading) c Khách hàng:
Khách hàng của công ty cổ phần thương mại FPT trong lĩnh vực bán lẻ chủ yếu là người tiêu dùng trực tiếp Năm 2010, công ty tập trung vào việc ổn định các trung tâm bán lẻ cao cấp và chưa triển khai các hoạt động xúc tiến bán để tìm kiếm khách hàng công nghiệp Để thu hút người tiêu dùng, FPT chú trọng vào địa điểm mua sắm thuận tiện, giá cả cạnh tranh và quảng cáo hấp dẫn Các trung tâm bán lẻ của FPT có vị trí thương mại tốt, nhưng giá cả sản phẩm và chương trình quảng cáo chưa được quan tâm đúng mức Điều này cần được cải thiện trong thời gian tới Khách hàng tìm đến FPT chủ yếu vì sự tin cậy về sản phẩm, do công ty là đại lý chính thức của nhiều hãng lớn, chứ không phải vì giá cả hay quảng cáo.
Với sự phát triển của kinh tế thị trường trong nước, Việt Nam đã cam kết mở cửa hoàn toàn thị trường cho các doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài từ đầu năm 2009 Điều này đã giúp Việt Nam trở thành một trong những thị trường bán lẻ phát triển nhanh nhất thế giới Sự tham gia của các công ty và tập đoàn quốc tế vào thị trường bán lẻ Việt Nam đang gia tăng, nhờ vào chính sách thuận lợi của Nhà nước, khuyến khích đầu tư nước ngoài.
Các hãng lớn sẽ tìm kiếm cơ hội kinh doanh tại Việt Nam trong thời gian tới, vì theo A.T Kearney, nền kinh tế Việt Nam đang chuẩn bị bước vào chu kỳ cực thịnh.
Tổng hợp kết quả phân tích môi tr−ờng bên ngoài công ty
Để đánh giá tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của Công ty, có thể sử dụng phương pháp tính điểm cho từng yếu tố nhằm lượng hóa sự ảnh hưởng Phương pháp này dựa trên ý kiến của các chuyên gia trong ngành và được thể hiện qua bảng tổng hợp môi trường kinh doanh.
Bảng 2.3: Bảng tổng hợp môi tr−ờng kinh doanh
Các yếu tố môi tr − êng
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty
TÝnh chÊt tác động Điểm số
Liệt kê các yếu tố môi tr−êng kinh doanh
Phân loại mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành:
Phân loại mức độ tác động của yếu tố đối với Công ty:
Mô tả tính chất tác động Tèt: + XÊu: -
Nhân trị số ở cột 2 (mức độ quan trọng) với cột 3 (mức độ tác động) và đặt dấu (+) hoặc (-) vào kết quả thu đ−ợc
Bảng 2.4: Tổng hợp những thời cơ và thách thức đối với Công ty cổ phần th−ơng mại FPT
(Do cán bộ xây dựng chiến l−ợc của công ty đánh giá)
TT Các yếu tố môi tr − ờng bên ngoài
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành
Mức độ quan trọng của yếu tố đối với công ty
TÝnh chÊt tác động §iÓm sè
1 Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giữ ở mức cao và ổn định trong những n¨m tíi
2 Tốc độ đô thị hoá, đầu t− xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công nghiệp t¨ng
3 Môi trường chính trị ổn định, môi trường xã hội an toàn đối với các nhà ®Çu t−
4 Thành tựu của cuộc cách mạng khoa học CN hiện đại trong việc sản xuất các sản phẩm tin học viễn thông
1 Các đối thủ cạnh tranh mạnh là doanh nghiệp nhà n−ớc
2 Sự xuất hiện của các đối thủ mới gia nhËp
Theo bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh, doanh nghiệp nhận thấy rõ những cơ hội từ tốc độ đô thị hóa, đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển công nghiệp Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần chú ý đến những thách thức từ đối thủ cạnh tranh Điều này yêu cầu ban lãnh đạo công ty thực hiện những bước đi táo bạo để ứng phó với cạnh tranh và tìm ra giải pháp tối ưu cho hoạt động kinh doanh.
Phân tích môi tr−ờng bên trong của công ty cổ phần th−ơng mại FPT
2.2.5.1 Phân tích nguồn lực của Doanh nghiệp a Nguồn nhân lực
Nhân sự FPT tính đến hết năm 2010 là 9344 nhân viên (tăng 33.3% so với năm
2009), độ tuổi bình quân là 26,4 Các nhân viên FPT đều có trình độ cao, 67% tốt nghiệp đại học và trên đại học
(Nguồn: www.fpt.com.vn)
Biểu 2.3: Biểu đồ tăng tr − ởng nhân sự và trình độ học vấn Tập đoàn FPT
FPT tự hào về sự tăng trưởng mạnh mẽ trong lĩnh vực công nghệ thông tin và viễn thông, nhờ vào sức mạnh của 9344 cán bộ công nhân viên Đây là tập đoàn có số lượng cán bộ làm tin học đông đảo nhất tại Việt Nam, tạo nên tài sản quý báu và nền tảng cho mọi thành công của FPT Truyền thống chú trọng con người và tài năng cá nhân là một phần quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp của FPT.
FPT tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động và sáng tạo Đội ngũ nhân viên được đào tạo bài bản, luôn cập nhật kiến thức mới nhất về công nghệ thông tin và viễn thông FPT nỗ lực làm chủ công nghệ với hàng nghìn chứng chỉ quốc tế từ các tập đoàn công nghệ hàng đầu Điều này tạo nền tảng vững chắc giúp FPT gia tăng giá trị hiệu quả cho khách hàng và người tiêu dùng.
Quân số Trên Đại học Đại học Dưới đại học
Biểu 2.4: Tỷ trọng chi phí đào tạo theo lĩnh vực của tập đoàn FPT
(Nguồn: www.fpt.com.vn)
Riêng trong năm 2010, mỗi nhân viên đ−ợc tham dự trung bình 3,9 khoá học, với kinh phí đào tạo trên đầu người trung bình là 2.136.000 VNĐ tăng 3,4% so với năm
2009 Trong năm toàn tập đoàn đã thực hiện 1.734 khoá đào tạo với 32.338 l−ợt cán bộ đ−ợc đào tạo
Tập đoàn FPT đã cho thấy rằng lĩnh vực Bán lẻ, khi được thành lập từ bộ phận kinh doanh, đã kế thừa những thành tựu của toàn tập đoàn về kinh nghiệm quản lý và trình độ chuyên môn Ngay từ những ngày đầu, các mô hình hoạt động và kinh nghiệm quản lý từ những công ty thành công trong tập đoàn đã được áp dụng cho công ty mới.
FPT trading trong lĩnh vực bán lẻ (mô hình của công ty FDC)
Tại công ty cổ phần thương mại FPT, nhằm phục vụ tốt hơn cho lĩnh vực bán lẻ, nhiều nhân viên đã được đào tạo và cấp chứng chỉ quốc tế về công nghệ thông tin Điều này giúp nâng cao trình độ chuyên môn và liên tục áp dụng các công nghệ mới vào hệ thống.
Quản lý Công nghệ Kinh doanh Ngoại ngữ Khác
Năm 2008 đến 2010, Công ty cổ phần thương mại đã triển khai các hệ thống quản lý chất lượng PT (e-Iso), tài chính kế toán (Solomon-Fifa/MIS), quản trị nhân sự (FHRM) và đặc biệt là hệ thống quản trị đặt hàng và theo dõi vận tải hàng hóa PO-man Online, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ.
Công ty FPT có một đội ngũ nhân viên trình độ Đại học và trên đại học chủ yếu làm việc tại văn phòng điều hành, đảm nhiệm các công việc quản lý, lãnh đạo, tìm kiếm thị trường và thực hiện các hợp đồng Ngoài ra, lực lượng lao động của công ty còn bao gồm nhiều nhân viên có tay nghề cao, với tỷ lệ người qua đào tạo chiếm một phần lớn trong tổng số lao động.
Đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ cao và khả năng nghiên cứu phát triển, tuy nhiên, chính sách đào tạo chưa liên tục do ảnh hưởng từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và nguồn lực tài chính Nhiều cán bộ vẫn chưa nhận thức đầy đủ về kinh doanh trong cơ chế thị trường, cho rằng việc nâng cao sức cạnh tranh là trách nhiệm của lãnh đạo Trong bối cảnh kinh doanh bán lẻ hiện đại còn mới mẻ tại Việt Nam, cán bộ công ty cần thường xuyên cập nhật kiến thức và học hỏi từ nhiều nguồn thông tin khác nhau.
Công ty luôn chú trọng công tác tuyển dụng lao động bằng cách thu hút nhân tài thông qua các đợt tuyển dụng liên tục cho nhiều vị trí Thông tin tuyển dụng được đăng tải trên các tờ báo lớn và trên internet, đồng thời công ty còn tổ chức các cuộc thi tìm kiếm tài năng trẻ để phát hiện và phát triển nguồn nhân lực chất lượng.
Ban lãnh đạo Công ty đã chú trọng đến việc phát triển nguồn nhân lực, nhưng nhận thức của cán bộ nhân viên về kinh doanh trong cơ chế thị trường vẫn chưa đạt yêu cầu Hơn nữa, số lượng và chất lượng nhân lực của công ty chưa ổn định.
Theo truyền thống của Tập đoàn FPT, các công ty thành viên được hỗ trợ tài chính từ công ty mẹ thông qua việc tăng vốn điều lệ, phát hành cổ phiếu, và cho phép liên doanh liên kết Ngoài nguồn vốn từ Tập đoàn FPT, Công ty Cổ phần Thương mại FPT còn nhận sự hậu thuẫn từ các ngân hàng hàng đầu trong nước và quốc tế, tạo ra nguồn lực quan trọng cho các hoạt động kinh doanh và xúc tiến hỗ trợ kinh doanh.
Bảng 2.5: Vốn cố định và vốn lưu động của Tập đoàn FPT §VT: Tr.VN§
+ Đánh giá khái quát các chỉ tiêu và hệ số tài chính chủ yếu:
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu theo báo cáo tài chính đã đ−ợc kiểm toán do doanh nghiệp cung cấp:
Bảng 2.6: Tình hình tài chính của Tập đoàn FPT giai đoạn 2008 -2010 ĐVT: Triệu đồng
I Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 2,020,707 3,074,380 4,342,621 141%
Các khoản đầu t− tài chính ngắn hạn
5 Tài sản lưu động khác 23,958 63,598 169,605 267%
II Tài sản cố định và đầu t − tài chính dài hạn 198,770 334,839 1,013,430 303%
- Nguyên giá TSCĐ hữu hình 265,599 451,625 954,246 211%
- Giá trị hao mòn luỹ kế TSCĐ h÷u h×nh (116,485) (204,604) (356,018) 174%
- Nguyên giá TSCĐ vô hình 10,307 25,682 55,249 215%
- Giá trịn hao mòn luĩy kế
Các khoản đầu t− tài chính dài hạn 1,296 13,296 321,827 242%
Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 8,144 36,693 8,809 24%
Các khoản ký quỹ ký c−ợc dài hạn
5 Chi phí trả tr−ớc dài hạn 31,562 19,904
6 Tài sản dài hạn khác 194 1,987 49,995 251%
V Nguồn vón chủ sở hữu 686,434 1,689,012 1,939,481 115%
Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu:
STT Chỉ tiêu ĐVT Năm2008 Năm2009 Năm2010
- Tài sản cố định/Tổng tài sản
- Tài sản lưu động/Tổng tài sản
- Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn
- Nguồn vốn chủ sở hữu
FPT là một doanh nghiệp lớn với quy mô tài sản và nguồn vốn đáng kể Trong những năm gần đây, vốn chủ sở hữu của công ty đã tăng trưởng nhanh chóng, góp phần vào sự gia tăng tổng tài sản của FPT.
Công ty đang tích cực mở rộng hoạt động kinh doanh và chiếm lĩnh thị phần trong các lĩnh vực máy tính, hàng điện tử, viễn thông, dịch vụ tin học và mạng.
Cơ cấu tài sản của doanh nghiệp cho thấy tài sản lưu động chiếm tỷ lệ cao, đạt 88,02% tổng tài sản Doanh nghiệp chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại và sản xuất phần mềm, không cần đầu tư nhiều vào tài sản cố định, dẫn đến tỷ lệ tài sản cố định trên tổng tài sản thấp Tuy nhiên, điều này là phù hợp với đặc điểm của các doanh nghiệp thương mại.
Các khoản phải thu của FPT chiếm 34,53% tổng tài sản và 39,23% tài sản lưu động, chủ yếu tập trung vào khoản phải thu từ khách hàng Khách hàng của FPT đều là những đối tác lớn, uy tín và có năng lực tài chính vững mạnh Mặc dù giá trị tuyệt đối của các khoản phải thu lớn, nhưng vòng quay các khoản phải thu đang duy trì ở mức nhanh, giúp giảm thiểu đáng kể nguy cơ tồn đọng và khó đòi.
+ Hàng tồn kho của công ty có giá trị lớn nh−ng chiếm tỷ trọng hợp lý trong
Công ty TSLĐ, với vai trò là nhà cung cấp thiết bị tin học hàng đầu, chuyên cung cấp các thiết bị vi tính, thiết bị văn phòng và điện thoại di động Để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh, công ty cần duy trì một lượng hàng tồn kho lớn.