MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 4
4.1. Quản lý nhu cầu
Quản lý nhu cầu là việc điều phối và quản lý tất cả các nguồn nhu cầu để chuỗi cung ứng vận hành hiệu quả và sản phẩm đƣợc phân phối kịp thời hạn. Phần này sau khi giới thiệu về quan điểm và vai trò của quản lý nhu cầu sẽ nghiên cứu về việc phát triển dự báo mà từ đó các kế hoạch tiếp thị, sản xuất, tài chính và logistics đƣợc tạo ra;
sau đó đi sâu vào phân tích việc lập kế hoạch để sắp xếp các nguồn lực của tổ chức nhằm đáp ứng các mục tiêu của tổ chức và thị trường.
4.1.1. Quan điểm và vai trò về quản lý nhu cầu 4.1.1.1. Quan điểm về quản lý nhu cầu
Quản lý nhu cầu có thể đƣợc coi là ―các nỗ lực tập trung để ƣớc tính và quản lý nhu cầu của khách hàng, với mục đích sử dụng thông tin này để định hình các quyết định hoạt động.‖ Chuỗi cung ứng truyền thống thường bắt đầu tại điểm sản xuất hoặc lắp ráp và kết thúc bằng việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng hoặc người mua doanh nghiệp. Chuỗi cung ứng phần lớn sự tập trung và chú ý liên quan đến chủ đề dòng chảy sản phẩm, trong đó quan tâm đáng kể đến các vấn đề nhƣ công nghệ, trao đổi thông tin, vòng quay hàng tồn kho, tốc độ giao hàng và tính nhất quán, và vận chuyển.
Mặc dù vậy, chính các nhà sản xuất - nhiều lần không quan tâm đến người tiêu dùng cuối hoặc thị trường tiêu dùng - mới là những người xác định những gì sẽ có sẵn để bán, ở đâu, khi nào và bao nhiêu. Điều này dường như phản ánh sự không kết nối giữa sản xuất và nhu cầu tại điểm tiêu dùng. Do đó, bất kỳ sự chú ý nào đến quản lý nhu cầu sẽ tạo ra lợi ích trong toàn bộ chuỗi cung ứng.
Bản chất của quản lý nhu cầu là tăng cường khả năng cung ứng của các công ty trong toàn bộ chuỗi cung ứng - đặc biệt là sản xuất đến khách hàng - cộng tác trong các hoạt động liên quan đến dòng chảy của sản phẩm, dịch vụ, thông tin và vốn. Kết quả cuối cùng mong muốn phải là tạo ra giá trị lớn hơn cho người dùng cuối hoặc người tiêu dùng. Quản lý nhu cầu hiệu quả là một trong số cách giúp thống nhất các thành viên kênh với mục tiêu chung là thỏa mãn khách hàng và giải quyết các vấn đề của khách hàng. Quản lý nhu cầu bao gồm:
• Thu thập và phân tích nhận thức về người tiêu dùng, các vấn đề của họ và nhu cầu chƣa đƣợc đáp ứng của họ
• Xác định các đối tác để thực hiện các chức năng cần thiết trong chuỗi nhu cầu
• Chuyển các chức năng cần thực hiện cho thành viên kênh có thể thực hiện chúng một cách hiệu quả và hợp lý nhất
• Chia sẻ với các thành viên chuỗi cung ứng khác kiến thức về người tiêu dùng và khách hàng, công nghệ sẵn có, những thách thức và cơ hội hậu cần
• Phát triển các sản phẩm và dịch vụ giải quyết các vấn đề của khách hàng
• Phát triển và thực hiện các phương thức logistics, vận chuyển và phân phối tốt nhất để cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu dùng theo định dạng mong muốn
93
Doanh nghiệp xác định sự cần thiết phải cải thiện quản lý nhu cầu khi một số vấn đề xảy ra. Thứ nhất, sự thiếu phối hợp giữa các bộ phận (tức là sự tồn tại của các ―cấu trúc chức năng‖) dẫn đến phản ứng phối hợp chậm khi có thông tin về nhu cầu. Thứ hai, quá chú trọng vào các dự báo về nhu cầu, mà ít chú ý đến các nỗ lực hợp tác và phát triển các kế hoạch chiến lƣợc và tác nghiệp cần đƣợc phát triển từ các dự báo.
Thứ ba, thông tin nhu cầu đƣợc sử dụng cho mục đích chiến thuật và tác nghiệp hơn là cho các mục đích chiến lược. Về bản chất, trong nhiều trường hợp, kết quả hoạt động quá khứ không phải là một yếu tố dự báo tốt cho tương lai, cho nên thông tin nhu cầu cần được sử dụng để tạo ra các kịch bản chung và thực tế cho tương lai. Do đó, cần hiểu các kịch bản nhu cầu có thể xảy ra và lập bản đồ các mối quan hệ của nhu cầu với các lựa chọn thay thế trong việc cung cấp sản phẩm để đáp ứng tốt hơn nhu cầu với sự sẵn có thích hợp của sản phẩm cần thiết trên thị trường.
Hình 4.1: Sự mất cân bằng cung cầu
Hình 4.1 cung cấp một cái nhìn tổng quan về việc sự mất cân bằng cung và cầu có thể ảnh hưởng như thế nào đến hiệu quả tổng thể của chuỗi cung ứng. Sử dụng ngành công nghiệp máy tính cá nhân làm ví dụ, hình này biểu diễn tình sản xuất, kênh đặt hàng và nhu cầu thực sự của người dùng cuối trong vòng đời của sản phẩm. Bỏ qua những người dùng đầu tiên, nhu cầu của người dùng cuối đối với máy tính cá nhân thường ở mức cao nhất vào thời điểm các sản phẩm mới được tung ra, cũng là thời điểm mà tính sẵn có bấp bênh nhất. Do đó, sản phẩm mới xuất hiện trên thị trường với tính cạnh tranh, và khi lượng sản phẩm ngày càng nhiều hơn, nhu cầu của người dùng cuối bắt đầu giảm dần, cuối cùng đạt đến mức bão hoà, lúc đó sản phẩm thường bị loại
94
bỏ dần. Hình 4.1 thể hiện trong giai đoạn đầu tiên ra mắt sản phẩm mới, khi nhu cầu của người dùng cuối cùng đang ở mức cao nhất và cơ hội đạt được tỷ suất lợi nhuận lớn nhất, các nhà lắp ráp máy tính cá nhân không thể cung cấp sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu do đó tạo ra sự thiếu hụt sản phẩm thực sự. Cũng trong thời gian này, các nhà phân phối và người bán lại có xu hướng ―đặt hàng quá mức‖, thường tạo ra nhu cầu ―ảo‖ đáng kể. Trong giai đoạn tiếp theo, khi sản lƣợng bắt đầu tăng lên, các nhà lắp ráp sẽ vận chuyển sản phẩm để chống lại tình trạng đơn hàng tăng cao này và ghi sổ bán hàng với giá cao hơn, giá ra mắt ở mức cao. Khi hàng tồn kho trên kênh bắt đầu tăng lên, cạnh tranh về giá cũng xuất hiện và lợi nhuận trung bình của sản phẩm giảm xuống. Điều này càng làm giảm nhu cầu đối với sản phẩm máy tính cá nhân và các nhà lắp ráp máy tính cá nhân bị ảnh hưởng nặng nề nhất. Trong giai đoạn cuối cùng, trong Hình 4.1, khi nhu cầu của người dùng cuối bắt đầu giảm, tình hình rõ ràng đã chuyển sang trạng thái cung vƣợt cầu. Điều này phần lớn là do các quy trình và hệ thống lập kế hoạch của ngành, chủ yếu được chỉ định để sử dụng giai đoạn trước. Vì phần lớn nhu cầu của giai đoạn trước được thể hiện bằng nhu cầu ảo đã đề cập trước đó, nên các dự báo sẽ bị bóp méo. Kết quả ròng của việc điều chỉnh cung và cầu là phần lớn sản phẩm đƣợc bán trong thời kỳ giảm giá, do đó làm giảm đáng kể cơ hội sinh lời tạo ra cho những công ty tham gia trong ngành. Ngoài ra một lƣợng đáng kể hàng tồn kho đƣợc giữ trong toàn bộ chuỗi cung ứng nhƣ một hàng rào chống lại sự không chắc chắn của nguồn cung. Ngày càng có nhiều dẫn chứng thực tế thuyết phục cho thấy sự hiểu biết và quản lý nhu cầu thị trường là yếu tố trung tâm quyết định thành công của doanh nghiệp..
Việc sử dụng dữ liệu nhu cầu một cách hiệu quả có thể giúp các tổ chức định hướng các nguồn lực chiến lƣợc theo một số cách quan trọng. Bảng 4.1 trình bày một cách tổng quan về cách làm thế nào để dữ liệu nhu cầu có thể đƣợc sử dụng một cách chiến lược nhằm hỗ trợ các chiến lược kinh doanh (chiến lược tăng trưởng, danh mục đầu tư, định vị và đầu tƣ của một tổ chức).
Bảng 4.1: Quản lý nhu cầu hỗ trợ phát triển Chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lƣợc Sử dụng quản lý nhu cầu để hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược tăng trưởng
• Thực hiện phân tích ―điều gì xảy ra nếu‖ về tổng sản lƣợng toàn ngành để đánh giá xem các hoạt động mua bán và sáp nhập cụ thể có thể cân bằng thị phần nhƣ thế nào.
• Phân tích cung/cầu ngành để dự đoán những thay đổi trong cấu trúc định giá sản phẩm và kinh tế thị trường dựa trên hoạt động mua bán và sáp nhập.
• Xây dựng mô hình nhân sự cho công ty hợp nhất bằng cách sử dụng dữ liệu nhu cầu.
Chiến lược • Quản lý thời gian chín muồi của các sản phẩm trong danh mục hiện tại
95
Chiến lƣợc Sử dụng quản lý nhu cầu để hỗ trợ chiến lƣợc kinh doanh danh mục để tối ƣu hóa thời gian cho các vòng đời chồng chéo.
• Lập kế hoạch phát triển/giới thiệu sản phẩm mới dựa trên vòng đời.
• Cân bằng sự kết hợp giữa nhu cầu và rủi ro để có lợi nhuận cao nhất quán với nhu cầu về sản phẩm mới.
• Đảm bảo đa dạng hóa danh mục sản phẩm thông qua dự báo nhu cầu.
Chiến lược định vị
• Quản lý việc bán sản phẩm qua từng kênh dựa trên nhu cầu và tính kinh tế của sản phẩm.
• Quản lý vị trí của hàng hóa thành phẩm tại các trung tâm phân phối thích hợp, để giảm vốn lưu động, dựa trên nhu cầu.
• Xác định khả năng cung cấp cho mỗi kênh.
Chiến lược đầu tư
• Quản lý các khoản đầu tƣ vốn, chi tiêu tiếp thị và ngân sách nghiên cứu và phát triển dựa trên dự báo nhu cầu của các sản phẩm tiềm năng và độ chín của các sản phẩm hiện tại.
• Xác định xem có tăng thêm năng lực sản xuất hay không 4.1.1.2. Vai trò của quản lý nhu cầu
Bản chất của quản lý nhu cầu là ƣớc tính và quản lý nhu cầu của khách hàng và sử dụng thông tin này để đƣa ra các quyết định điều hành. Tuy nhiên, cung và cầu trong doanh nghiệp có nhiều khả năng không cân bằng để cho phép không tồn kho và không có dự trữ an toàn. Do đó, quản lý nhu cầu có vai trò quan trọng trong việc quản lý sự mất cân bằng đó. Trong nhiều phương pháp để quản lý sự mất cân bằng cung cầu trong doanh nghiệp, có bốn phương pháp được sử dụng phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp là giá cả và thời gian thực hiện (được gọi là phương pháp cân bằng bên ngoài), tồn kho và tính linh hoạt trong sản xuất (được gọi là phương pháp cân bằng nội bộ).
Phương pháp cân bằng bên ngoài được sử dụng nhằm mục đích thay đổi cách thức đặt hàng của khách hàng nhằm cân bằng chênh lệch cung cầu. Phương pháp liên quan đến giá cả và thời gian thực hiện tương đối hiệu quả trong việc làm dịu nhu cầu để đáp ứng nguồn cung. Ví dụ: Công ty Dell thường xuyên làm mới trang Web của mình với những thay đổi về giá và thay đổi về tình trạng sẵn có dựa trên nhu cầu về một mặt hàng và nguồn cung của mặt hàng đó. Nếu nhu cầu của khách hàng vƣợt quá nguồn cung hiện tại, Dell có thể tăng thời gian giao hàng cho khách hàng. Làm nhƣ vậy, một trong hai kết quả có thể xảy ra. Đầu tiên, nếu khách hàng thấy thời gian chờ tăng lên là không thể chấp nhận đƣợc, họ có thể quyết định chỉ định một mặt hàng thay thế mà Dell có đủ hàng tồn kho. Thứ hai, nếu khách hàng quyết định thời gian giao hàng tăng lên là có thể chấp nhận đƣợc, thì giờ đây Dell có cơ hội chờ đợi đợt giao hàng tiếp theo của mặt hàng đó từ các nhà cung cấp. Nếu nhu cầu của khách hàng ít hơn mức tồn kho hiện tại cho một mặt hàng cụ thể, việc giảm giá cho mặt hàng đó sẽ xuất hiện trên trang Web, hy vọng sẽ làm tăng nhu cầu đối với mặt hàng đó. Sử dụng linh hoạt
96
phương pháp giá cả và thời gian cho phép Dell quản lý các kho dự trữ trong khi giảm thiểu các kho dự trữ an toàn.
Phương pháp cân bằng nội bộ sử dụng các quy trình nội bộ của tổ chức (tồn kho và tính linh hoạt trong sản xuất) để quản lý chênh lệch cung cầu. Tính linh hoạt trong sản xuất giúp doanh nghiệp thay đổi dây chuyền sản xuất từ sản phẩm này sang sản phẩm khác một cách nhanh chóng và hiệu quả. Khả năng phản ứng nhanh chóng với sự thay đổi nhu cầu còn có thể thực hiện bằng cách thay đổi lịch trình sản xuất, cho phép tối thiểu lƣợng dự trữ an toàn trong khi giảm khả năng tồn kho. Sự cân bằng ở đây là giữa chi phí chuyển đổi sản xuất và chi phí dự trữ an toàn. Hàng tồn kho có lẽ là phương pháp phổ biến nhất và có thể là tốn nhiều chi phí nhất đƣợc sử dụng để quản lý sự mất cân bằng giữa cung và cầu. Nhiều doanh nghiệp sản xuất sản phẩm theo một dự báo bao gồm nguồn cung an toàn để đáp ứng tốt các tác động của cả nhu cầu và sự thay đổi thời gian dẫn đầu. Điều này cho phép doanh nghiệp giảm thiểu số lƣợng thay đổi cần thực hiện trong quá trình sản xuất nhƣng cũng dẫn đến mức tồn kho cao. Trong những trường hợp này, chi phí dự trữ thường cao cũng như chi phí chuyển đổi sản xuất.
Tóm lại, bốn phương pháp quản lý sự mất cân bằng nhu cầu trên không loại trừ lẫn nhau trong hầu hết các doanh nghiệp. Một số doanh nghiệp đã sử dụng kết hợp các phương pháp này để quản lý các kho dự trữ an toàn và các kho dự trữ theo các mức độ khác nhau dựa trên bản chất của sản phẩm và chi phí tồn kho. Ngoài ra, việc coi trọng việc sử dụng phương pháp quản lý sự mất cân bằng nhu cầu sẽ giúp doanh nghiệp dự báo đúng nhu cầu của khách hàng.
4.1.2. ự báo truyền thống
Một hoạt động chính của quản lý nhu cầu là dự báo số lƣợng, thời điểm và địa điểm sản phẩm sẽ đƣợc mua. Mặc dù có nhiều kỹ thuật thống kê khác nhau để dự báo nhu cầu nhƣng điểm chung cho các dự báo cuối cùng là đều có sai số. Do đó, chìa khóa để dự báo nhu cầu thành công là giảm thiểu sai số giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu dự báo. Mặc dù điều này nghe có vẻ đơn giản nhƣng không dễ thực hiện bởi nhiều yếu tố có thể phát sinh trên thị trường sẽ làm nhu cầu thay đổi trái với dự báo. Tuy nhiên, các doanh nghiệp vẫn cần thiết phải có dự báo dùng nhƣ một kế hoạch cho cả hoạt động tiếp thị và hoạt động để thiết lập mục tiêu và phát triển các chiến lƣợc thực hiện. Các mục tiêu và chiến lƣợc này đƣợc phát triển thông qua quá trình lập kế hoạch bán hàng và tác nghiệp (S&OP – Sales and Operation Planning). Do đó, phần này sẽ tập trung vào quy trình và các phương pháp, kỹ thuật dự báo cơ bản khác nhau được sử dụng trong toàn ngành.
4.1.2.1. Quy trình dự báo
Dự báo tuân theo 7 bước cơ bản, được tỏng hợp qua quy trình ở hình 4.2:
97
Hình 4.2: Quy trình dự báo
Có thể chọn Sun World Hạ Long Complex như là một ví dụ minh họa cho các bước dự báo trong quy trình trên.
Xác định mục đích của dự báo: VD: dự báo về lƣợng khách đến công viên để bố trí nhân lực, thời gian mở cửa, các lối đi đã sẵn sàng và cung cấp thực phẩm".
Chọn các loại sản phẩm cần đƣợc dự báo: VD: dự báo lƣợng khách hàng ngày đến công viên này là con số chính để xác định nhân lực, bảo dƣỡng và lập lịch trình.
Xác định độ dài thời gian của dự báo: Dự báo dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn?
Dự báo hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng năm và 5 năm.
Chọn mô hình dự báo: có nhiều mô hình thống kê khác nhau nhƣ bình quân, san bằng mũ và phân tích hồi qui.
Thu thập số liệu cần thiết để tiến hành dự báo: VD: khảo sát khách hàng cá nhân hay doanh nghiệp mỗi năm; điều tra thị trường để dự báo trong ngành du lịch và thu thập số liệu về tỷ giá hối đoái, số lƣợng khách vào Việt Nam, các công ty vận tải hàng không, xu hướng du lịch và lịch trình nghỉ hè của các trường học.
Tiến hành dự báo theo các phương pháp được giới thiệu ở phần sau
Kiểm soát dự báo và áp dụng kết quả dự báo: VD: dự báo đƣợc tiến hành hàng ngày ở cấp cao nhất, để đảm bảo chắc chắn rằng các mô hình, các giả thiết và số liệu sẽ đƣợc chấp nhận. Đánh giá sai số đƣợc áp dụng, tiếp đó các dự báo này đƣợc dùng để lập trình để triển khai các hoạt động tiếp theo.