MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 2
2.1. Các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
Mối quan hệ hợp tác là mối quan hệ trong đó khuyến khích các tổ chức chia sẻ thông tin và nguồn lực mang lại những lợi ích chung cho tất cả. Sự hợp tác có thể giúp cho các tổ chức có lực đẩy trên một nền tảng hoạt động để họ có thể cùng nhau vận hành tốt hơn trước đây họ đã làm. Mối quan hệ hợp tác ngày nay càng được thúc đẩy mạnh mẽ với sự hỗ trợ của internet tạo điều kiện cho các thành viên của chuỗi cung ứng dễ dàng chia sẻ và tiếp cận thông tin của nhau.
Theo lý thuyết, có ba loại mối quan hệ hợp tác trong chuỗi cung ứng. Đó chính là mối quan hệ theo chiều dọc (vertical collaboration), quan hệ theo chiều ngang (horizontal collaboration), và mối quan hệ hợp tác đầy đủ (full collaboration) (Hình 2.1).
Hình 2.1 Mối quan hệ theo chiều dọc và chiều ngang của chuỗi cung ứng
Loại mối quan hệ đầu tiên, mối quan hệ theo chiều dọc, nói đến mối liên kết truyền thống giữa các doanh nghiệp trong chuỗi cung ứng nhƣ doanh nghiệp bán buôn, nhà phân phối, nhà sản xuất và các nhà cung cấp bộ phận hay nguyên vật liệu. Các doanh nghiệp này kết nối với nhau theo cùng phương thức tạo mối quan hệ giữa người bán và người mua trên tất cả các thị trường. Mỗi quan hệ theo chiều dọc là một chiến lược theo đó một công ty sở hữu hoặc kiểm soát các nhà cung cấp, nhà phân phối, hoặc địa điểm bán lẻ của mình để kiểm soát chuỗi giá trị và cung ứng. Các nhà cung cấp dịch vụ logistics thường xuyên tham gia theo hình thức quan hệ dọc truyền thống này khi họ phục vụ khách hàng.
40
Loại mối quan hệ logistics thứ hai bản chất là mối quan hệ theo chiều ngang và bao gồm các thỏa thuận kinh doanh giữa các công ty có vị trí "song song" hoặc hợp tác trong quy trình logistics. Nói chính xác, mối quan hệ theo chiều ngang có thể đƣợc coi nhƣ một thỏa thuận dịch vụ giữa hai hoặc nhiều công ty cung cấp dịch vụ logistics độc lập được hình thành dựa trên sự tin tưởng, hợp tác, chia sẻ rủi ro và đầu tư và tuân theo các mục tiêu đồng thuận. Mỗi công ty dự kiến sẽ đóng góp trong các dịch vụ logistics cụ thể mà họ chuyên sâu và mỗi công ty kiểm soát các nhiệm vụ đó trong khi cố gắng tích hợp dịch vụ của mình với các nhà cung cấp dịch vụ logistics khác. Một ví dụ về điều này có thể là một công ty vận tải thấy mình làm việc cùng với một công ty kho hợp đồng để đáp ứng nhu cầu của cùng một khách hàng. Ngoài ra, sự hợp tác giữa nhà cung cấp dịch vụ logistics của bên thứ ba và một công ty trong lĩnh vực kinh doanh phần mềm hoặc công nghệ thông tin sẽ là một ví dụ về loại mối quan hệ này. Do đó, các bên này có mối quan hệ song song hoặc bình đẳng trong quy trình logistics và có thể cần phải làm việc cùng nhau theo những cách phù hợp và hữu ích để thấy rằng các mục tiêu logistics của khách hàng đƣợc đáp ứng.
Loại mối quan hệ hợp tác đầy đủ là một sự kết hợp năng động giữa hai loại hợp tác theo chiều dọc và chiều ngang. Với sự hợp tác đầy đủ, chuỗi cung ứng sẽ có thể đạt đƣợc hiệu quả và hiệu suất mong muốn cho tất cả các thành viên tham gia. Sự phát triển của mối quan hệ hợp tác đầy đủ sẽ giúp cho các thành viên trong chuỗi chia sẻ đƣợc những khó khăn, rủi ro, bọc lót cho nhau từ đó cùng nhau đạt đƣợc những thành tựu chung trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
2.1.2. Mức độ tham gia các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng
Theo hình 2.2, phạm vi của các loại mối quan hệ đƣợc mở rộng từ mối quan hệ của một nhà cung cấp bình thường (vendor) đến một đối tác chiến lược (strategic alliance).
Trong bối cảnh mối quan hệ ―theo chiều dọc‖ truyền thống hơn, nhà cung cấp đại diện đơn giản bởi người bán hoặc nhà cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ mà có rất ít hoặc không có sự tích hợp hoặc cộng tác với người mua.
Hình 2.2: Quan điểm về mối quan hệ
Về bản chất, mối quan hệ với nhà cung cấp ở mức độ "giao dịch" có sự liên kết tương đối thấp hoặc không tồn tại giữa các bên. Giữa người bán và người mua chỉ tồn tại một số loại giao dịch nhất định mang tính chất mua bán thông thường ví dụ như các hợp đồng mua bán, giao dich giản đơn hay việc mua bán qua các máy bán hàng tự
41
động. Trong khi đó, mối quan hệ đƣợc dựa trên một liên kết chiến lƣợc là mối quan hệ trong đó có hai hoặc nhiều hơn công ty kinh doanh hợp tác với nhau, sẵn sàng chia sẻ, điều chỉnh các mục tiêu kinh doanh và cùng nhau thực hiện để đạt đƣợc các cột mốc và mục tiêu dài hạn.
Liên kết chiến lƣợc về bản chất có phạm vi thời gian dài hạn hơn, chiến lƣợc hơn và có cường độ quan hệ cao đối với các công ty liên quan. Hình thức quan hệ này thường mang lại lợi ích cho các bên liên quan bằng cách giảm sự không chắc chắn và cải thiện giao tiếp, tăng lòng trung thành và thiết lập tầm nhìn chung, và giúp nâng cao hiệu quả hoạt động toàn cầu. Ngoài ra, những thách thức đối với hình thức quan hệ này bao gồm gánh nặng về các cam kết nguồn lực của các tổ chức tham gia, chi phí cơ hội đáng kể và chi phí chuyển đổi cao.
Lưu ý rằng các lựa chọn thay thế được đề xuất trong Hình 2.2 chỉ giới hạn ở những lựa chọn không đại diện cho quyền sở hữu của một công ty này bởi một công ty khác (nghĩa là liên kết theo chiều dọc) hoặc hình thành một liên doanh - một pháp nhân duy nhất để phản ánh các hoạt động kết hợp của hai hoặc nhiều bên. Nhƣ vậy, mỗi bên đại diện cho một phương án thay thế có thể bao hàm sự kết nối thậm chí lớn hơn cả mô hình quan hệ đối tác hoặc liên kết chiến lƣợc.
Bất kể mức độ liên kết ra sao thì các mối quan hệ sẽ khác nhau theo nhiều cách, bao gồm nhƣng không giới hạn ở thời gian hợp tác, nghĩa vụ các bên, kỳ vọng hợp tác, sự tương tác/giao tiếp, sự hợp tác, kế hoạch, mục tiêu, phân tích hiệu quả, lợi ích và gắng nặng.
Nói chung, hầu hết các công ty cho rằng có nhiều khả năng để cải thiện mối quan hệ mà họ đã phát triển với các đối tác trong chuỗi cung ứng của mình. Nội dung của chương này sẽ giúp người đọc hiểu rõ được một số phương pháp chính mà các doanh nghiệp có thể cải thiện và nâng cao chất lƣợng các mối quan hệ mà họ có với các thành viên khác trong chuỗi cung ứng của họ.
2.1.3. M hình phát triển và thực hiện mối quan hệ trong chuỗi cung ứng thành công
Hình 2.3 phác thảo các bước trong một mô hình quy trình để hình thành và duy trì các mối quan hệ trong chuỗi cung ứng. Với mục đích minh họa, chúng ta hãy giả định rằng mô hình đang đƣợc áp dụng từ quan điểm của một công ty sản xuất, vì nó xem xét khả năng hình thành mối quan hệ với nhà cung cấp dịch vụ logistics (ví dụ: công ty vận tải, công ty cho thuê kho hàng, v.v.)
42
Hình 2.3: Mô hình quy trình hình thành mối quan hệ Logistics Bước 1: Thực hiện đánh giá chiến lược
Giai đoạn đầu tiên này liên quan đến quá trình nhà sản xuất nhận thức đầy đủ về các nhu cầu logistics và chuỗi cung ứng của mình và các chiến lược tổng thể sẽ hướng dẫn hoạt động của họ. Việc đánh giá cung cấp quan điểm về các hoạt động logistics và chuỗi cung ứng của doanh nghiệp, cũng nhƣ phát triển một loạt các thông tin hữu ích nhƣ cơ hội hình thành mối quan hệ chuỗi cung ứng. Các loại thông tin có thể có đƣợc do kết quả của cuộc đánh giá bao gồm:
Các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh tổng thể, bao gồm các mục tiêu từ góc độ công ty, bộ phận hoặc logistics.
Đánh giá nhu cầu bao gồm các yêu cầu của khách hàng, nhà cung cấp và các nhà cung cấp dịch vụ logistics chính
Xác định và phân tích các yếu tố môi trường chiến lược và xu hướng của ngành.
Sơ lược về mạng lưới logistics hiện tại và vị trí của công ty trong các chuỗi cung ứng tương ứng.
Tiêu chuẩn ngành, hoặc mục tiêu, giá trị cho chi phí logistics và các phép đo hiệu suất
Xác định các ―khoảng cách‖ giữa các thước đo hiện tại và mong muốn về năng lực logistics (định tính và định lƣợng)
Với tầm quan trọng của hầu hết các quyết định liên quan đến mối quan hệ logistics và chuỗi cung ứng, cũng nhƣ sự phức tạp tiềm ẩn của quy trình tổng thể, vì vậy thời gian ngay từ đầu để hiểu rõ về nhu cầu hợp tác của các bên.
Bước 2: Quyết định hình thành mối quan hệ
Tùy thuộc vào loại mối quan hệ mà công ty sản xuất đang xem xét, bước này có thể có bối cảnh quyết định khác nhau. Khi quyết định liên quan đến việc sử dụng nhà cung cấp dịch vụ logistics bên ngoài (ví dụ: công ty vận tải đường bộ, nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh, nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba), câu hỏi đầu tiên là liệu
43
dịch vụ của nhà cung cấp đó có cần thiết hay không. Một cách tiếp cận đƣợc đề xuất để đƣa ra quyết định này là đánh giá cẩn thận các lĩnh vực mà công ty sản xuất có thể có năng lực cốt lõi. Nhƣ Hình 2.3, để một công ty có năng lực cốt lõi trong bất kỳ lĩnh vực nhất định nào, thì cần phải có chuyên môn, khả năng phù hợp chiến lƣợc và khả năng đầu tƣ. Sự vắng mặt của bất kỳ một hoặc nhiều trong số này có thể cho thấy rằng các dịch vụ của một nhà cung cấp bên ngoài là phù hợp.
Nếu quyết định về mối quan hệ liên quan đến một đối tác trong kênh nhƣ nhà cung cấp hoặc khách hàng, thì trọng tâm không phải là có hay không có mối quan hệ mà là loại mối quan hệ nào sẽ hiệu quả nhất. Trong cả hai trường hợp, câu hỏi về kiểu quan hệ nào là thích hợp nhất là một câu hỏi rất quan trọng cần trả lời.
Mô hình quan hệ muốn hình thành và phát triển cần xác định "nhân tố động lực" và
"nhân tố hỗ trợ" để chỉ ra rằng một mối quan hệ muốn có khả năng thành công cao, cần có mặt những nhân tố động lực và hỗ trợ phù hợp. Nhân tố động lực đƣợc định nghĩa là "lý do thuyết phục đối tác". Để một mối quan hệ thành công, lý thuyết của mô hình là tất cả các bên "phải tin rằng họ sẽ nhận đƣợc lợi ích đáng kể trong một hoặc nhiều lĩnh vực và những lợi ích này sẽ không thể thực hiện đƣợc nếu không có quan hệ đối tác". Động lực là các yếu tố chiến lƣợc có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh và giúp xác định loại quan hệ kinh doanh thích hợp. Mặc dù các yếu tố khác chắc chắn có thể đƣợc xem xét, nhƣng các yếu tố động lực chính bao gồm:
Hiệu quả tài sản/chi phí
Dịch vụ khách hàng
Lợi thế marketing
Lợi nhuận ổn định/Tăng trưởng
Nhân tố hỗ trợ được định nghĩa là "các yếu tố môi trường doanh nghiệp hỗ trợ nhằm nâng cao sự phát triển và tăng trưởng của quan hệ đối tác". Như vậy, chúng là những yếu tố, nếu có, có thể giúp đảm bảo sự thành công của mối quan hệ, bao gồm:
Khả năng tương thích của công ty
Triết lý và kỹ thuật quản lý
Sự cam kết tương hỗ trong việc hình thành mối quan hệ
Cân bằng các yếu tố chính như quy mô tương đối, sức mạnh tài chính,…
Hình 2.4: Yếu tố cần để tập trung vào lĩnh vực cốt lõi
44
Ngoài ra, một số yếu tố bổ sung đã đƣợc xác định là chìa khóa cho các mối quan hệ thành công nhƣ tính độc quyền, đối thủ cạnh tranh chung, sự gần gũi về cơ sở hạ tầng, lịch sử làm việc trước đây với đối tác, và chia sẻ có giá trị về người sử dụng cuối cùng (khách hàng).
Bước 3: Đánh giá các lựa chọn thay thế
Mặc dù thông tin chi tiết không được nêu ở đây, các nghiên cứu trước đây đã đề xuất một phương pháp đo lường và xác định trọng số của các tiêu chí đánh giá mối quan hệ giữa các đối tác trong chuỗi cung ứng. Sau đó, họ thảo luận về một phương pháp mà theo các cấp độ nhân tố động lực và hỗ trợ có thể đề xuất loại mối quan hệ thích hợp nhất. Nếu không có những động lực và các yếu tố hỗ trợ, thì một mối quan hệ mang tích chất giao dịch mua bán thông thường sẽ được đề xuất. Ngược lại, thì một mối quan hệ có cấu trúc và mang tính hình thức hơn sẽ đƣợc cân nhắc.
Ngoài việc sử dụng mô hình quá trình hình thành quan hệ đối tác, điều quan trọng là phải tiến hành đánh giá kỹ lƣỡng các nhu cầu và ƣu tiên của công ty sản xuất so với khả năng của từng đối tác tiềm năng. Nhiệm vụ này cần đƣợc hỗ trợ không chỉ với sự sẵn có của các phép đo quan trọng,…mà còn dựa trên kết quả của các cuộc phỏng vấn và thảo luận cá nhân với các đối tác tiềm năng nhất.
Mặc dù các nhà điều hành và quản lý logistics thường có sự tham gia đáng kể vào quyết định hình thành các mối quan hệ logistics và chuỗi cung ứng, việc tham gia của các nhà quản lý chức năng khác trong quá trình lựa chọn tổng thể thường có lợi. Ví dụ, các đại diện của phòng marketing, tài chính, sản xuất, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin, thường có những quan điểm có giá trị để đóng góp vào cuộc thảo luận và phân tích. Do đó, điều quan trọng là phải đảm bảo sự đại diện rộng rãi và sự tham gia của mọi người trong toàn công ty vào các quyết định hình thành quan hệ đối tác và lựa chọn đối tác.
Bước 4: Chọn đối tác
Khách hàng rất quan tâm đến bước này vì vậy việc lựa chọn đối tác logistics hoặc chuỗi cung ứng nên đƣợc thực hiện sau khi xem xét chặt chẽ thông tin của các đối tác có khả năng nhất. Ngoài ra, rất nên giao lưu và làm quen với các đối tác có khả năng lựa chọn cuối cùng trên cơ sở trao đổi cởi mở về chuyên môn.
Như đã được chỉ ra trong phần thảo luận của bước 3, một số giám đốc điều hành có thể sẽ đóng những vai trò quan trọng trong quá trình hình thành mối quan hệ. Điều quan trọng là đạt đƣợc sự đồng thuận về quyết định lựa chọn cuối cùng để tạo ra mức độ đồng ý giữa những người có liên quan. Do tầm quan trọng chiến lược của quyết định hình thành mối quan hệ logistics hoặc chuỗi cung ứng, điều cần thiết là đảm bảo rằng mọi người đều có hiểu biết nhất quán về quyết định đã được đưa ra và kỳ vọng nhất quán về những gì mong đợi từ công ty đã đƣợc lựa chọn.
Bước 5: Cấu trúc mô hình hoạt động
45
Cấu trúc của mối quan hệ đề cập đến các hoạt động, quy trình và ƣu tiên sẽ đƣợc sử dụng để xây dựng và duy trì mối quan hệ. Các thành phần "làm cho mối quan hệ hoạt động và giúp các nhà quản lý tạo ra lợi ích của việc hợp tác‖ bao gồm và không giới hạn ở những yếu tố nhƣ lập kế hoạch, kiểm soát hoạt động chung, giao tiếp, chia sẻ rủi ro/phần thưởng, tin tưởng và cam kết, phong cách hợp đồng, phạm vi của mối quan hệ và đầu tƣ tài chính.
Bước 6: Thực hiện và cải tiến liên tục
Một khi quyết định hình thành một mối quan hệ đã đƣợc đƣa ra và các yếu tố cấu trúc của mối quan hệ đã được xác định, điều quan trọng là phải nhận ra rằng bước thử thách nhất trong quá trình quan hệ chỉ mới bắt đầu. Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của mối quan hệ mới, quy trình thực hiện tổng thể có thể tương đối ngắn, hoặc có thể kéo dài trong một khoảng thời gian dài hơn. Ví dụ, nếu tình huống liên quan đến thay đổi đáng kể và tái cấu trúc mạng lưới logistics hoặc chuỗi cung ứng của công ty sản xuất, thì việc thực hiện đầy đủ có thể mất nhiều thời gian hơn để hoàn thành. Trong một tình huống mà mức độ thay đổi nhỏ hơn, thời gian cần thiết để thực hiện thành công có thể được rút ngắn. Cuối cùng, sự thành công trong tương lai của mối quan hệ sẽ là một chức năng trực tiếp ảnh hưởng tới khả năng của các tổ chức liên quan đạt được cải tiến liên tục và đột phá. Như được chỉ ra trong Hình 2.5, một số bước cần được xem xét trong quá trình cải tiến liên tục. Ngoài ra, các nỗ lực cần hướng đến việc tạo ra loại hình cải tiến đột phá, hay còn gọi là "chuyển đổi mô hình", điều cần thiết để tăng cường hoạt động của mối quan hệ và định vị thị trường của các tổ chức liên quan.
Hình 2.5: Thực hiện và cải tiến liên tục