Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non tỉnh Nam Định đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay

Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn Bằng việc quan sát, điều tra, xin ý kiến chuyên gia và tổng kết kinh nghiệm; các phương pháp này được sử dụng nhằm khảo sát, đánh giá thực trạn

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

PHẠM THỊ THANH THUỶ

BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

CÁC TRƯỜNG MẦM NON TỈNH NAM ĐỊNH

ĐÁP ỨNG YÊU CẦU ĐỔI MỚI GIÁO DỤC

TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

Chuyên ngành: Quản lý giáo dục

Mã số: 60 14 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo Trường Đại học Giáo dục – Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy, hướng dẫn và quan tâm tạo điều kiện giúp đỡ để tôi hoàn thành chương trình cao học

Đặc biệt tôi xin bày tỏ lòng biết ơn GS.TS Nguyễn Thị Mỹ Lộc, người

đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn các đồng chí trong Ban Giám đốc Sở Giáo dục – Đào tạo Nam Định; các đồng chí lãnh đạo, chuyên viên Phòng Giáo dục Mầm non; các đồng chí lãnh đạo Phòng Giáo dục – Đào tạo các huyện, thành phố đã cung cấp các số liệu rất quý báu và động viên, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi Xin cảm ơn các đồng nghiệp và những người thân yêu trong gia đình đã động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Mặc dù có nhiều cố gắng, song luận văn vẫn khó tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của các Thầy Cô, bạn bè đồng nghiệp và những người quan tâm để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, tháng 12 năm 2010

Tác giả luận văn

Phạm Thị Thanh Thuỷ

NHỮNG TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

12 HTGĐQ Hệ thống giáo dục quốc dân

DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU

Trang

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý và người quản lý các cấp 11 Bản đồ Bản đồ hành chính tỉnh Nam Định 36 Bảng 2.1 Tình hình trường lớp Mầm non, Phổ thông tỉnh Nam

Định năm học 2009 – 2010 39 Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ đạt chuẩn và trên chuẩn của đội ngũ giáo viên tỉnh

Nam Định năm học 2009-2010 42 Bảng 2.2 Tình hình về số lượng CBQL của các trường mầm non

công lập trên địa bàn tỉnh Nam Định 49 Bảng 2.3 Trình độ chuyên môn của CBQL các trường mầm non

tỉnh Nam Định 50 Bảng 2.4 Tình hình đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý, chính

trị, tin học, ngoại ngữ của đội ngũ CBQL các trường mầm non 52 Biểu đồ 2.2 Thâm niên công tác của CBQL trường MN tỉnh Nam

Định năm học 2010-2011 53 Bảng 2.5 Kết quả khảo sát về đánh giá phẩm chất đội ngũ CBQL

các trường mầm non 55 Bảng 2.6 Kết quả khảo sát năng lực về lĩnh vực thực thi luật pháp,

chính sách, quy chế, điều lệ và các quy định nội bộ của CBQL các trường mầm non 56 Bảng 2.7 Kết quả khảo sát năng lực về lĩnh vực quản lý bộ máy, tổ

chức đội ngũ nhân sự và hỗ trợ chuyên môn cho đội ngũ

GV của CBQL các trường mầm non 57 Bảng 2.8 Kết quả khảo sát năng lực quản lý tài chính, quản lý cơ

sở vật chất và thiết bị trường học phục vụ cho các hoạt động giáo dục và dạy học của trường mầm non 58

Bảng 2.9 Kết quả khảo sát năng lực về lĩnh vực vận động các lực

lượng xã hội tham gia quản lý và phát triển trường mầm non; đồng thời phát huy các mặt tích cực, hạn chế mặt tiêu cực của môi trường 59 Bảng 2.10 Kết quả khảo sát năng lực về lĩnh vực thiết lập và điều

hành hệ thống thông tin và truyền thông giáo dục trong nhà trường 60 Bảng 2.11 Kết quả khảo sát về lĩnh vực thực hiện các chức năng

quản lý trong quản lý các hoạt động chăm sóc và giáo dục trẻ của trường (kế hoạch hoá, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra – đánh giá) 61 Bảng 2.12 Kết quả khảo sát thực trạng quy hoạch phát triển đội ngũ

CBQL các trường mầm non tỉnh Nam Định

64

Bảng 2.13 Kết quả khảo sát thực trạng tuyển chọn, bổ nhiê ̣m , sử

dụng đội ngũ CBQL trường mầm non

65

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát thực tr ạng công tác đào tạo, bồi dưỡng

CBQL các trường mầm non

66

Bảng 2.15 Kết quả khảo sát thực tra ̣ng về công tác thanh tra , kiểm

tra, đánh giá hoạt động của CBQL các trường mầm non 67 Bảng 2.16 Kết quả khảo sát thực trạng việc thực hiện chính sách ưu đãi

riêng của tỉnh Nam Định đối với CBQL trường mầm non 68

Sơ đồ 3.1 Các biện pháp phát triển cán bộ quản lý trường MN tỉnh

Nam Định trong giai đoạn hiện nay 75 Bảng 3.1 Mức độ cần thiết của các biện pháp quản lý 95 Bảng 3.2 Mức độ khả thi của các biện pháp quản lý 96

MỤC LỤC

Trang

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục đích nghiên cứu 4

3 Khách thể và đối tượng nghiên cứu 4

4 Nhiệm vụ nghiên cứu 4

5 Giả thuyết khoa học 4

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài 4

7 Phạm vi nghiên cứu 5

8 Phương pháp nghiên cứu 5

9 Cấu trúc của luận văn 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG MẦM NON

6 6 1.1 Lịch sử nghiên cứ vấn đề 6

1.2 Các khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu 7

1.2.1 Quản lý, chức năng quản lý, kỹ năng quản lý, tầm quan trọng của các kỹ năng quản lý 7

1.2.2 Quản lý giáo dục và quản lý GDMN 12

1.2.3 Quản lý trường học, và quản lý trường mầm non 13

1.2.4 Đội ngũ, đội ngũ CBQL, những bổn phận chính yếu của đội ngũ cán bộ quản lý nói chung, CBQL trường mầm non nói riêng 14

1.2.5 Phát triển, phát triển đội ngũ, phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 15 1.3 Các yêu cầu phát triển GDMN trong giai đoạn hiện nay 17

1.3.1 Định hướng phát triển GDMN 17

1.3.2 Vai trò của đội ngũ CBQL trường mầm non trước yêu cầu đổi mới và phát triển GDMN 21 1.3.3 Một số yêu cầu cơ bản về phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 22 1.4 Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý GDMN 26

1.4.1 Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 26

1.4.2 Thực hiện các hoạt động phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 27

1.4.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 32

Tiểu kết chương 1 35

Chương 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG MẦM NON TỈNH NAM ĐỊNH 36

2.1 Khái quát tình hình phát triển KT-XH tỉnh Nam Định 36

2.1.1 Tình hình phát triển kinh tế 36

2.1.2 Tình hình phát triển về văn hóa xã hội 38

2.2 Về phát triển GDMN tỉnh Nam Định 43

2.2.1 Thực trạng giáo dục mầm non tỉnh Nam Định 43

2.2.2 Thực trạng đội ngũ CBQL trong các trường mầm non tỉnh Nam Định 48

2.2.3 Cơ cấu đội ngũ CBQL các trường mầm non 52

2.2.4 Phẩm chất, năng lực của đội ngũ CBQL các trường mầm non tỉnh Nam Định 54

2.3 Thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non tỉnh Nam Định 63

2.3.1 Thực trạng về việc quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non tỉnh Nam Định 63

2.3.2 Thực trạng về công tác đào tạo, bồi dưỡng (đào tạo, bồi dưỡng và tự bồi dưỡng) 64

2.3.3 Thực trạng về tuyển chọn, bổ nhiệm , sử du ̣ng đô ̣i ngũ CBQL trường mầm non 66

2.3.4 Thực trạng về đánh giá 67

2.3.5 Thực trạng về thực hiện các chính sách cán bộ 68

2.3.6 Thực trạng cơ sở vật chất và tài chính phục vụ cho phát triển đội ngũ CBQL 69

2.3.7 Môi trường phát triển của đội ngũ CBQL 69

2.4 Đánh giá chung 70

Tiểu kết chương 2 70

Chương 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG MẦM NON TỈNH NAM ĐỊNH TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 73

3.1 Các nguyên tắc đề xuất biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 73

3.1.1 Đảm bảo tính phù hợp với lý luận và thực tiễn 73

3.1.2 Đảm bảo tính khả thi 74

3.1.3 Đảm bảo tính đồng bộ 74

3.2 Các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường MN tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay 75

3.2.1 Biện pháp 1: Xây dựng quy hoạch đội ngũ CBQL trường mầm non tỉnh Nam Định 75

3.2.2 Biện pháp 2: Đổi mới hoạt động đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL trường mầm non 81

3.2.3 Biện pháp 3: Cải tiến việc lựa chọn và bổ nhiệm CBQL trường mầm non 84

3.2.4 Biện pháp 4: Xây dựng, thực hiện chế độ chính sách và điều kiện làm việc cho CBQL trường mầm non 86

3.2.5 Biện pháp 5: Tăng cường công tác kiểm tra, thanh tra đánh giá hoạt động quản lý trường mầm non 89

3.2.6 Biện pháp 6: Nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL trường mầm non thông qua thực hiện cơ chế “tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế, tài chính,…” 90

3.3 Khảo nghiệm tính cần thiết và tính khả thi của các biện pháp 94

3.3.1 Mức độ cần thiết và mức độ khả thi của các biện pháp qua ý kiến chuyên gia 94

3.3.2 Tính cần thiết và khả thi của các biện pháp nhờ vào kết quả tổng

kết kinh nghiện quản lý 97

KẾT LUẬNVÀ KHUYẾN NGHỊ 98

1 Kết luận 98

2 Khuyến nghị 100

TÀI LIỆU THAM KHẢO 102 PHỤ LỤC

Muốn phát triển GD- ĐT cần có nhiều điều kiện khác nhau, nhưng nhân tố

cơ bản nhất, có tính chất quyết định đến chất lượng GD- ĐT là đội ngũ CBQL Đội ngũ CBQL có vai trò rất quan trọng trong sự thành bại của sự nghiệp giáo dục và đào tạo Vì vậy, các quốc gia trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng luôn quan tâm đến việc nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL, đặc biệt là đội ngũ CBQL giáo dục

Điều 16 Luật giáo dục (2005) ghi rõ: “CBQL giáo dục giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo dục” Chỉ thị

40-CT/TW ngày 15/6/2004 về “Xây dựng, nâng cao chất lượng nhà giáo và đội ngũ CBQL giáo dục” của Ban Bí thư Trung ương (TW) Đảng Cộng sản

Việt Nam đã ghi rõ: “Mục tiêu chiến lược phát triển giáo dục và đào tạo là xây dựng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục được chuẩn hóa, đảm bảo chất lượng, đủ về số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đặc biệt chú trọng nâng cao bản lĩnh chính trị, phẩm chất, lối sống, lương tâm, tay nghề của nhà giáo… để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao

của sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” Thủ tướng Chính

phủ Nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam đã có Quyết định số 09/TTg ngày 11/01/2005 phê duyệt Đề án “Xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và CBQL giáo dục giai đoạn 2005 - 2010”

Để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL giáo dục, cần tập trung phát triển đội ngũ đủ về số lượng, phù hợp về cơ cấu và đạt chuẩn về trình độ ở mọi cấp học, ngành học; có đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay Vì vậy, giáo dục mầm non (GDMN) là một bậc học cần phải được quan tâm đầu tiên trong hệ thống giáo dục nước nhà

Chủ tịch Hồ Chí Minh đã từng nói:" Mẫu giáo tốt là mở đầu cho một nền giáo dục tốt" Theo lời dạy của Người, trong những năm qua, hướng tới mục tiêu đào tạo con người Việt Nam, hệ thống giáo dục MN đã ngày một mở rộng phát triển cả về số lượng và chất lượng GDMN được coi là bậc học nền tảng trong hệ thống Giáo dục quốc dân "Mục tiêu của GDMN là giúp trẻ em phát triển về thể chất, tình cảm, trí tuệ, thẩm mỹ, hình thành những yếu tố đầu tiên của nhân cách, chuẩn bị cho trẻ đầy đủ tâm thế bước vào lớp một" (Luật GD- năm 2005- NXB Lao động)

Năm học 2009- 2010, toàn quốc có 12.711 trường MN, trong đó trường công lập: 7.342, chiếm 57,8%; 5.369 trường ngoài công lập, chiếm tỷ lệ 42,2%

Số trẻ đến trường: 3.779.242 cháu; trong đó trẻ nhà trẻ là 664.288 cháu, đạt tỷ lệ huy động 21,2% ; trẻ mẫu giáo là 3.114.954 cháu, đạt tỷ lệ huy động 80,9% Riêng trẻ mẫu giáo 5 tuổi đến trường 1.305.715 cháu, đạt tỷ lệ huy động 98% Toàn ngành hiện có 247.953 cán bộ quản lý, giáo viên và nhân viên, trong đó: CBQL có trình độ đạt chuẩn trở lên là 26.282 đạt 95,3%, trên chuẩn đạt 62,6% Giáo viên có trình độ đạt chuẩn trở lên là 173.842 đạt 96,5%, trên chuẩn đạt 32,9%

Chủ trương, chính sách và môi trường hoạt động là những yếu tố ảnh hưởng đến công tác phát triển đội ngũ CBQL giáo dục của GD-ĐT Nam Định nói riêng, mọi nền GD nói chung

Nam Định- mảnh đất văn hiến của vùng đồng bằng Bắc bộ, nổi tiếng với nhiều trạng nguyên, bảng nhãn, tiến sĩ, nhiều nhà văn hoá lớn làm rạng rỡ truyền thống văn hoá của quê hương đất nước Đó là trạng nguyên Nguyễn Hiền, Đào Sư Tích thời nhà Trần, Lương Thế Vinh, Vũ Tuấn Chiêu thời hậu

Lê, Trần Văn Bảo thời nhà Mạc, tiến sĩ Trần Bích San thời nhà Nguyễn Và ngày nay chất lượng giáo dục và đào tạo Nam Định ngày càng được khẳng định Song, điều kiện phát triển kinh tế - xã hội còn khó khăn, giáo dục đào tạo nói chung và giáo dục MN nói riêng còn bất cập so với yêu cầu đổi mới giáo dục trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước

Trong những năm qua, thực hiện quyết định 161/2002/QĐ-TTg, ngày 01/11/2002 của Thủ tướng Chính phủ về một số chính sách phát triển GDMN Mạng lưới trường, lớp MN phát triển nhanh và rộng khắp trong tỉnh Nam Định với chất lượng từng bước ổn định đáp ứng nhu cầu xã hội Với sự phát triển mạnh mẽ về quy mô, cơ cấu và mạng lưới trường, lớp trước yêu cầu thực hiện chương trình GDMN mới, thực hiện Đề án phổ cập GDMN cho trẻ em 5 tuổi, đòi hỏi phải thực hiện đồng bộ các giải pháp nhằm tăng cường các điều kiện nâng cao chất lượng chăm sóc và giáo dục trẻ Do đó, phát triển đội ngũ CBQL các trường MN là cấp thiết đối với GDMN của tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay Đặc biệt thực hiện chủ đề năm học 2010- 2011: Năm học " Tiếp tục đổi mới công tác quản lý và nâng cao chất lượng giáo dục"

Đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến giáo dục, GDMN và phát triển đội ngũ CBQL giáo dục cũng như GDMN Tuy nhiên, hiện nay vẫn chưa có công trình khoa học nào nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL các trường MN tỉnh Nam Định

Là một CBQL phụ trách Giáo dục MN tỉnh Nam Định, lại được theo học trình độ thạc sĩ chuyên ngành quản lý giáo dục, cho nên tôi chọn đề tài

“Biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường MN tỉnh Nam Định đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay” làm đề

tài luận văn tốt nghiệp cao học chuyên ngành quản lý giáo dục; nhằm góp phần vào sự nghiệp đổi mới và phát triển GDMN của tỉnh nhà

Đội ngũ CBQL giáo dục MN thuộc ngành GD- ĐT Nam Định

3.2 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường MN tỉnh Nam Định trong giai đoạn hiện nay

4 Nhiệm vụ nghiên cứu

4.1 Nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL trường MN

4.2 Khảo sát và đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL trường MNvà thực trạng

công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN của Sở GD- ĐT Nam Định

4.3 Đề xuất một số biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường MN tỉnh Nam

Định trong giai đoạn hiện nay

5 Giả thuyết khoa học

Đội ngũ CBQL trường MN tỉnh Nam Định sẽ được phát triển đáp ứng yêu cầu đổi mới GDMN trong giai đoạn hiện nay nếu Sở GD- ĐT Nam Định

có được và sử dụng một số biện pháp quản lý về phát triển đội ngũ CBQL trường MN mà chúng tôi đề xuất trong luận văn

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Nghiên cứu đề tài sẽ là cơ hội để tìm hiểu, đánh giá và đề xuất các biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường MN tỉnh Nam Định và các biện pháp đề xuất trong luận văn sẽ đóng góp một phần quan trọng cho công tác quản lý giáo dục theo tinh thần khoa học và nâng cao chất lượng đào tạo ngày một tốt hơn

7 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu các biện pháp quản lý của Sở GD- ĐT Nam Định đối với công tác phát triển đội ngũ HT và PHT trường MN công lập của tỉnh

8 Phương pháp nghiên cứu

Trên cơ sở phương pháp luận duy vật lịch sử và duy vật biện chứng của Chủ nghĩa Mác-Lênin, khi nghiên cứu đề tài luận văn này, chúng tôi đã phối hợp sử dụng một số phương pháp nghiên cứu chủ yếu dưới đây:

8.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận

Bằng việc nghiên cứu các chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng

và Nhà nước; các điều lệ, quy chế của ngành GD- ĐT; các công trình khoa học có liên quan đến vấn đề phát triển đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và phát triển CBQL trường MN và trường mẫu giáo nói riêng; phương pháp này

được sử dụng nhằm mục đích xác định cơ sở lý luận của vấn đề nghiên cứu

8.2 Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Bằng việc quan sát, điều tra, xin ý kiến chuyên gia và tổng kết kinh nghiệm; các phương pháp này được sử dụng nhằm khảo sát, đánh giá thực trạng về đội ngũ CBQL trường MN và thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN của Sở Giáo dục - Đào tạo Nam Định

8.3 Các phương pháp hỗ trợ khác

Bằng việc sử dụng một số thuật toán, một số phần mềm tin học; phương pháp này được sử dụng với mục đích xử lý các số liệu nghiên cứu

9 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương

- Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL trường MN

- Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL trường MN tỉnh Nam

Định trong giai đoạn hiện nay

- Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường MN tỉnh Nam

Định đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay

Ngay sau khi nước nhà giành được độc lập, Hồ Chủ Tịch đã đặc biệt quan tâm, chỉ đạo phát triển đội ngũ CBQL giáo dục để phục vụ cho sự nghiệp xây dựng và bảo vệ tổ quốc Việt Nam xã hội chủ nghĩa Những quan điểm tư tưởng của Chủ tịch Hồ Chí Minh về giáo dục là định hướng đúng đắn cho việc đào tạo, bồi dưỡng, huấn luyện đội ngũ giáo viên mới và CBQL giáo dục Bằng nhiều bài viết, bài nói chuyện về giáo dục, Người khẳng định:

“Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”, “Muôn việc thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém” [Hồ Chí Minh toàn tập, tập 5, NXB chính trị quốc gia, Hà Nội - 2000]

Từ những cách tiếp cận khác nhau, kể cả xu hướng kế thừa và phát triển, các nhà nghiên cứu như Thái Duy Tuyên, Đặng Quốc Bảo, Nguyễn Gia Quý, Trần Kiều, Phạm Viết Vượng, …trong các công trình nghiên cứu của mình

đã bàn về công tác quản lý giáo dục và những vấn đề có liên quan đến việc xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL giáo dục Đáng chú ý là các tác phẩm

“Cơ sở khoa học quản lý” của Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc;

“Những luận cứ khoa học cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ trong thời kỳ CNH – HĐH” của Nguyễn Phú Trọng và Trần Xuân Sầm

Xét về góc độ nghiên cứu quản lý giáo dục, dựa trên quan điểm của chủ nghĩa Mác – Lênin và tư tưởng Hồ Chí Minh, các nhà khoa học tiếp cận quản

lý giáo dục và quản lý trường học để đề cập đến việc phát triển, xây dựng công tác quản lý nhà trường, tiêu biểu có: "Phương pháp luận khoa học giáo dục" của Phạm Minh Hạc; "Khoa học quản lý giáo dục – Một số vấn đề lý luận và thực tiễn " của Trần Kiểm

Trên thực tế có nhiều công trình khoa học nghiên cứu biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường học của nhiều tác giả.Về lĩnh vực GDMN, đã có nhiều bài viết của các tác giả đăng trên các tạp chí Song việc đi sâu nghiên cứu về các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL GDMN hiện nay ở các địa phương chưa được quan tâm nhiều Những năm gần đây, một số luận văn thạc sĩ chuyên ngành quản lý giáo dục đã nghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL trường MN Tuy nhiên, chưa có đề tài luận văn thạc sĩ nào đề cập đến công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN của tỉnh Nam Định Tình trạng này dẫn đến công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN tỉnh Nam Định chưa có những biện pháp dựa trên các cơ sở lý luận và có giá trị về thực tiễn

Do đó, chúng tôi thấy cần có một nghiên cứu nghiêm túc về vấn đề này và tìm ra một số biện pháp quản lý khả thi để phát triển đội ngũ CBQL trường

MN đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay

1.2 Các khái niệm cơ bản liên quan đến vấn đề nghiên cứu

1.2.1 Quản lý, chức năng quản lý, kỹ năng quản lý, tầm quan trọng của các

kỹ năng quản lý

1.2.1.1 Quản lý

Quản lý là khoa học đồng thời là nghệ thuật thúc đẩy sự phát triển xã hội Về nội dung, thuật ngữ "Quản lý" được hiểu bằng nhiều cách khác nhau

và định nghĩa ở nhiều khía cạnh khác nhau Trong giáo trình: Khoa học quản

lý (Tập 1 NXB Khoa học kỹ thuật- Hà nội,1999) đã ghi rõ:

"Quản lý là các hoạt động thực hiện nhằm bảo đảm sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác

Quản lý là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt động của những người cộng sự khác cùng chung một tổ chức

Quản lý là một hoạt động thiết yếu đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm

Quản lý là sự có trách nhiệm về một cái gì đó "

Một số nhà khoa học đã đưa ra các quan niệm và định nghĩa về quản lý như sau:

- Theo Omarốp: Quản lý là tính toán, sử dụng hợp lý các nguồn lực nhằm thực hiện các nhiệm vụ sản xuất và dịch vụ với hiệu quả kinh tế tối ưu [29]

- Theo Aunapu (Nhật Bản): Quản lý là một hệ thống xã hội, là khoa học

và nghệ thuật tác động vào hệ thống mà chủ yếu là vào những con người nhằm đạt các mục tiêu kinh tế, xã hội xác định [29]

- Theo E.Taylor: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và dễ nhất” [29]

- Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: Quản lý là những tác động có định hướng, có kế hoạch của chủ thể quản lý đến đối tượng bị quản lý trong tổ chức để vận hành tổ chức, nhằm đạt mục đích nhất định [23]

- Theo Trần Kiểm: Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các nguồn lực trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt được mục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất [29]

- Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc cho rằng “Quản lý là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể quản lý (người quản lý) đến khách thể quản lý (người bị quản lý) trong một tổ chức nhằm làm cho các tổ chức vận hành và đạt được các mục đích của tổ chức” [21]

Với nội hàm của các định nghĩa trên, chúng tôi thấy:

- Quản lý là một hoạt động, trong đó có tác động của người quản lý (chủ thể quản lý) đến người bị quản lý (khách thể quản lý) và luôn luôn gắn liền với hoạt động của tổ chức

- Quản lý là để đạt tới mục tiêu nhất định

- Sự tác động có định hướng (hướng tới mục tiêu của tổ chức) được chủ thể quản lý phải hợp quy luật, nghĩa là đúng với lý luận và thực tiễn)

Với những phân tích trên, chúng tôi nhận thấy: “Quản lý một tổ chức là tác động có chủ đích và hợp quy luật của chủ thể quản lý đến đối tượng và khách thể quản lý nhằm làm cho tổ chức vận hành đạt được mục tiêu”

có những bước đi giống nhau để đạt tới các mục tiêu Theo quan điểm quản

lý hiện đại có thể khái quát một số chức năng cơ bản sau đây:

+) Kế hoạch hoá: là chức năng đầu tiên của một quá trình quản lý, nó

có vai trò khởi đầu, định hướng cho toàn bộ các hoạt động của quá trình quản

lý Kế hoạch hoá là việc dựa trên những thông tin luật pháp, chính sách và quy chế hoạt động, về bộ máy tổ chức và đội ngũ nhân sự, về tài lực và vật lực, về môi trường hoạt động và về các thông tin có liên quan đến tổ chức;

mà vạch ra mục tiêu hoạt động, dự kiến nguồn lực, thời gian, các phương tiện

và điều kiện, đồng thời chỉ ra các biện pháp thực hiện mục tiêu

+) Tổ chức: là chức năng thứ hai trong quá trình quản lý, nó có vai trò

hiện thực hoá các mục tiêu của tổ chức Tổ chức là việc thiết lập cấu trúc bộ máy, bố trí nhân lực và xây dựng cơ chế hoạt động; đồng thời ấn định chức năng, nhiệm vụ cho các bộ phận và cá nhân; quy định cơ chế hoạt động; huy động, sắp xếp và phân bổ các nguồn lực vật chất nhằm thực hiện mục tiêu đã có

+) Chỉ đạo: là chức năng thứ ba trong một quá trình quản lý, nó có vai

trò cùng với chức năng tổ chức để hiện thực hoá các mục tiêu Chỉ đạo là việc hướng dẫn công việc, liên kết, liên hệ, động viên, kích thích, giám sát các bộ phận và mọi cá nhân thực hiện kế hoạch đã có theo đúng dụng ý đã xác định trong chức năng tổ chức

+) Kiểm tra: là chức năng cuối cùng của một quá trình quản lý, nó có

vai trò giúp cho chủ thể quản lý biết được mọi người thực hiện các nhiệm vụ

Kiểm tra là việc theo dõi và đánh giá mọi hoạt động của từng đơn vị hoặc của mỗi cá nhân trong tổ chức bằng nhiều phương pháp và hình thức (trực tiếp hoặc gián tiếp, thường xuyên hoặc định kỳ, ) nhằm so sánh kết quả hoạt động với mục tiêu đã xác định để nhận biết về chất lượng và hiệu quả các hoạt động đó Từ đó tìm ra những điểm tốt, chưa tốt và những sai phạm để từ

đó đưa ra các quyết định phát huy, điều chỉnh hoặc xử lý

1.2.1.3 Các kỹ năng quản lý, tầm quan trọng của các kỹ năng quản lý

Các cấp quản lý đều cần hội tụ đủ các kỹ năng quản lý: kỹ năng kỹ thuật chuyên môn, kỹ năng liên nhân cách, kỹ năng khái quát hoá, kỹ năng giao tiếp ( truyền thông):

* Kỹ năng kỹ thuật chuyên môn:

Để quản lý một bộ phận hay toàn bộ tổ chức, người quản lý cần phải vận dụng các phương pháp, kỹ thuật, biện pháp hay qui trình cụ thể, chuyên biệt trong các lĩnh vực chuyên môn khác nhau Người quản lý sẽ phải sử dụng các

kỹ năng kỹ thuật ở nhiều cung bậc, nhiều cấp độ và họ phải học hỏi những kỹ năng ấy ở nhiều người trong tổ chức

* Kỹ năng liên nhân cách:

Kỹ năng liên nhân cách bao gồm khả năng lãnh đạo chỉ dẫn, động viên,

xử lý xung đột và làm việc cùng với mọi người Khác với các kỹ năng kỹ thuật chủ yếu liên quan tới các sự vật, kỹ năng liên nhân cách trực tiếp liên quan đến con người Người quản lý có kỹ năng liên nhân cách giỏi sẽ là người biết động viên, khuyến khích, thúc đẩy người dưới quyền tham gia vào

quá trình ra quyết định, để họ tự thể hiện mình, tự trình bày quan điểm của mình mà không e ngại bị bẽ bàng Đó cũng là những người biết tôn trọng quí mến người khác và được mọi người quí mến tôn trọng

* Kỹ năng khái quát hoá:

Kỹ năng khái quát hoá đòi hỏi biết nhìn nhận, đánh giá tổ chức như một thể thống nhất và biết áp dụng các khả năng kế hoạch hoá và khả năng tư duy Một người quản lý có kỹ năng khái quát hoá tốt sẽ có thể thấy rõ các bộ phận, các chức năng khác nhau trong tổ chức có liên hệ với nhau như thế nào;

sự biến đổi của bộ phận này sẽ ảnh hưởng ra sao đến bộ phận kia Người quản lý sử dụng kỹ năng khái quát hoá để chuẩn đoán và đánh giá các biện pháp quản lý khác nhau có thể dẫn đến kết quả tích cực

* Kỹ năng giao tiếp (truyền thông)

Kỹ năng giao tiếp truyền thông là khả năng phát và nhận thông tin, ý tưởng, cảm xúc, thái độ Khi phải sắm các vai trò quản lý, người quản lý cần phải có kỹ năng giao tiếp cơ bản về nói, viết và diễn đạt bằng cử chỉ (nét mặt, các cử chỉ bằng tay, cái nhún vai )

* Tầm quan trọng của các kỹ năng quản lý:

Các cấp quản lý đều hội tụ đủ các kỹ năng nói trên, nhưng mức độ sẽ không giống nhau ở các cấp quản lý khác nhau Lược đồ dưới đây cho ta thấy mức độ của các kỹ năng tuỳ thuộc vào các cấp quản lý như thế nào:

CBQL cấp cao CBQL cấp trung gian CBQL cấp thấp

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa kỹ năng quản lý và người quản lý các cấp

Chuyên môn - Kỹ thuật

Liên nhân cách - Giao tiếp

Nhận thức - Khái quát

1.2.2 Quản lý giáo dục và quản lý GDMN

1.2.2.1.Quản lý giáo dục

Quản lý giáo dục là một bộ phận của quản lý xã hội và là một loại hình quản lý đặc biệt phong phú Về nội dung khái niệm quản lý giáo dục có nhiều cách hiểu khác nhau: Quản lý giáo dục theo nghĩa tổng quan là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác giáo dục, đào tạo mọi người theo yêu cầu phát triển xã hội

Quản lý giáo dục là sự tác động có ý thức của chủ thể quản lý đến khách thể quản lý nhằm đưa hoạt động giáo dục đạt tới kết quả mong muốn

Quản lý giáo dục được hiểu là hệ thống những tác động có mục đích, có

kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý (hệ giáo dục) đến toàn bộ các phần tử và các lực lượng trong hệ thống giáo dục nhằm làm cho hệ thống vận hành theo đúng tính chất, nguyên lý và đường lối phát triển giáo dục để đạt tới mục tiêu giáo dục

Quản lý giáo dục là hệ thống những tác động có ý thức, hợp qui luật của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau của hệ thống nhằm đảm bảo sự vận hành bình thường của các cơ quan trong hệ thống giáo dục, đảm bảo sự tiếp tục phát triển và mở rộng hệ thống cả về mặt số lượng cũng như chất lượng

Ở thời đại ngày nay, với việc thực hiện triết lý giáo dục thường xuyên và

triết lý học suốt đời thì có thể hiểu: Quản lý giáo dục là sự tác động có mục đích, có kế hoạch, có ý thức và tuân thủ các quy luật khách quan của chủ thể quản lý giáo dục lên toàn bộ các mắt xích của hệ thống giáo dục nhằm đưa hoạt động giáo dục đạt tới kết quả mong muốn (xây dựng và hoàn thiện nhân cách người lạo động phù hợp với yêu cầu phát triển KT-XH)

Từ quan điểm trên, quản lý giáo dục được hiểu theo các cấp độ khác nhau (Quản lý giáo dục cấp độ vĩ mô và quản lý giáo dục cấp độ vi mô)

- Quản lý giáo dục cấp độ vĩ mô được nhìn nhận ở góc độ quản lý nhà nước của các cơ quan quản lý giáo dục Cụ thể: quản lý giáo dục được hiểu là những tác động tự giác (có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp quy luật) của chủ thể quản lý giáo dục trong việc huy động, tổ chức, điều phối,

điều chỉnh, giám sát,… một cách có hiệu quả các nguồn lực giáo dục (nhân lực, vật lực, tài lực) nhằm đạt tới mục tiêu phát triển của cả hệ thống giáo dục

và đáp ứng yêu cầu phát triển KT-XH

- Quản lý giáo dục cấp độ vi mô được nhìn nhận ở góc độ quản lý giáo dục tại các cơ sở giáo dục (trường học) với các tác động của chủ thể quản lý của các cơ sở đó (HT nhà trường) một cách có ý thức, có mục đích, có kế hoạch, có hệ thống, hợp quy luật của HT đến tập thể giáo viên, nhân viên, tập thể học sinh, cha mẹ học sinh và các lực lượng xã hội trong và ngoài nhà trường nhằm thực hiện có chất lượng và hiệu quả mục tiêu giáo dục của nhà

trường mà tiêu điểm hội tụ là quá trình dạy học - giáo dục thế hệ trẻ và góp phần đưa hệ thống giáo dục đến mục tiêu dự kiến

1.2.2.2 Quản lý GDMN

Quản lý GDMN là quản lý hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục

trẻ từ 3 tháng đến 6 tuổi nhằm đạt được mục tiêu GDMN: giúp trẻ phát triển

về thể chất, nhận thức, ngôn ngữ, tình cảm, thẩm mỹ, hình thành những yếu

tố đầu tiên của nhân cách, chuẩn bị cho trẻ em vào học lớp một

1.2.3 Quản lý trường học, và quản lý trường MN

1.2.3.2 Quản lý trường MN

Quản lý trường MN là tập hợp những tác động tối ưu của chủ thể quản

lý trường MN (HT) đến tập thể cán bộ, giáo viên, nhân viên nhằm huy động tối đa các tiềm lực vật chất và tinh thần của xã hội, nhà trường và gia đình để thực hiện mục tiêu GDMN nói chung và thực hiện có hiệu quả kế hoạch phát triển nhà trường

1.2.4 Đội ngũ, đội ngũ CBQL, những bổn phận chính yếu của đội ngũ cán

bộ quản lý nói chung, CBQL trường MN nói riêng

1.2.4.1 Đội ngũ

Theo Từ điển Tiếng Việt “Đội ngũ là tập hợp gồm một số đông người cùng chức năng, nhiệm vụ hoặc nghề nghiệp hợp thành lực lượng hoạt động trong một hệ thống (tổ chức) nhất định” [33]

Khái niệm đội ngũ có liên quan đến với khái niệm nguồn nhân lực Nguồn

nhân lực có thể hiểu là tổng thể tiềm năng lao động của một đất nước, một cộng đồng cả trong độ tuổi lao động và ngoài độ tuổi lao động Đội ngũ của một tổ

chức cũng chính là nguồn nhân lực trong tổ chức đó Chính vì vậy, các đặc trưng

về phát triển đội ngũ gắn liền với những đặc điểm phát triển tổ chức nói chung và

đặc trưng của công tác cán bộ nói riêng

1.2.4.2 Đội ngũ CBQL trường MN

Trước hết đội ngũ CBQL GDMN là những CBQL giáo dục chịu trách nhiệm quản lý hoạt động GDMN trên phương diện quản lý vĩ mô (hệ thống GDMN) và vi mô (các cơ sở GDMN - trường MN, trường mẫu giáo và nhà trẻ) Đội ngũ CBQL trường MN là đội ngũ CBQL GDMN có trách nhiệm trực tiếp quản lý GDMN tại các trường MN, trường mẫu giáo hoặc nhà trẻ Đối với một tỉnh, đội ngũ CBQL GDMN gồm tất cả các HT, các PHT, các tổ trưởng làm việc tại các cơ sở GDMN của tỉnh đó

Đối với một cơ sở GDMN, đội ngũ CBQL GDMN gồm HT, các PHT, các tổ trưởng trong cơ sở GDMN

Như trên luận văn đã được xác định rõ, Luận văn này tập trung vào đội ngũ cán bộ quản lý là HT, PHT trường MN công lập tỉnh Nam định

1.2.4.3 Những bổn phận chính yếu của đội ngũ cán bộ quản lý nói chung, CBQL trường MN nói riêng

+ Bổn phận chính của người quản lý cấp thấp: phải học cách để đơn

vị, bộ phận của họ hoà nhập, làm việc nhịp nhàng, ăn khớp với toàn bộ tổ

chức và học cách chia xẻ sự phục vụ của đội ngũ cán bộ nhân viên dưới quyền với những người quản lý khác

Người quản lý cấp thấp thường cần đến những kỹ năng, kỹ thuật đủ mạnh để "dạy bảo", chỉ dẫn những người thuộc quyền và giám sát họ thực hiện nhiệm vụ hàng ngày Người quản lý cấp thấp có hiệu quả phải là người học cách " tựa vào" những trợ thủ kỹ thuật của mình Muốn vậy, người quản

lý cấp thấp cần rèn luyện kỹ năng giao tiếp, kỹ năng liên nhân cách để có được trợ giúp kỹ thuật cần thiết

+ Bổn phận chính của người quản lý cấp trung gian: xem xét đánh giá

kế hoạch hoạt động, công tác của các nhóm khác nhau, giúp các nhóm đó xác định ưu tiên, phải thương thảo và phối trí hoạt động của các nhóm đó Người quản lý cấp trung gian cũng phải xem xét việc xác định ngày tháng dự kiến

mà công việc hay dịch vụ phải hoàn thành; họ phải xây dựng tiêu chuẩn đánh giá đối với thành tựu công tác, phải quyết định việc cung cấp các nguồn lực cho những dự án, phải chuyển hoá những mục tiêu tổng quát của người quản

lý cấp cao thành các kế hoạch hành động, lịch biểu và biện pháp cụ thể

+ Bổn phận chính của người quản lý cấp cao: chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc xem xét kế hoạch toàn diện của tổ chức, làm việc với những cán bộ cấp trung gian để thực hiện kế hoạch này và duy trì sự kiểm soát toàn diện đối với mọi hoạt động của tổ chức

CBQL nói chung, hiệu trưởng của một trường MN nói riêng tuỳ thuộc mối quan hệ của họ trong HTGD hay với cơ sở GD phụ trách mà đảm nhận bổn phận người quản lý hoặc cấp thấp, cấp trung gian hay cấp cao

1.2.5 Phát triển, phát triển đội ngũ, phát triển đội ngũ CBQL trường MN

1.2.5.1 Phát triển

Theo triết học duy vật biện chứng, phát triển là quá trình vận động đi lên, từ đơn giản đến phức tạp, từ thấp đến cao, từ chưa biết đến biết, từ biết ít đến biết nhiều,

Theo từ điển tiếng Việt “Phát triển là lớn lên về mặt kích thước, độ rộng (số lượng) hay về mặt giá trị, tầm quan trọng (chất lượng)”[33]

Theo tác giả Đặng Quốc Bảo – Bài giảng kinh tế học giáo dục: “Phát triển là tăng cả về chất lượng và số lượng làm cho hệ giá trị được cải tiến, được hoàn thiện” [25]

1.2.5.2 Phát triển đội ngũ

Phát triển đội ngũ trong một tổ chức chính là phát triển nguồn nhân lực, hay gọi là nguồn lực con người của tổ chức đó Nguồn nhân lực được xem xét trên cơ sở tổng thể các chỉ số phát triển con người mà con người có được nhờ sự trợ giúp của xã hội và sự nỗ lực của bản thân, là tổng thể sức mạnh thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống, nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng văn hóa, năng lực chuyên môn và tính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể huy động vào cuộc sống lao động sáng tạo vì

sự phát triển và tiến bộ xã hội

Phát triển đội ngũ là quá trình vận động đi lên để đảm bảo cho đội ngũ

đó có đủ về mặt số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đạt chuẩn về trình độ đào tạo,

có được phẩm chất và năng lực đảm đương tốt sứ mạng của cả tổ chức và các nhiệm vụ mà xã hội giao cho từng cá nhân và cả tổ chức

1.2.5.3 Phát triển đội ngũ CBQL trường MN

Trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của đề tài, phát triển đội ngũ CBQL trường MN là: Làm thế nào các cơ sở GDMN có đội ngũ HT và PHT đạt được những yêu cầu chủ yếu:

- Đủ về số lượng theo quy định trong Luật Giáo dục và Điều lệ trường MN

- Đồng bộ về cơ cấu: tuổi đời và thâm niên công tác, giới, người dân tộc, chuyên ngành đào tạo

- Đạt chuẩn về trình độ đào tạo: theo quy định trong Điều lệ trường MN

và khuyến khích đạt trên chuẩn về trình độ đào tạo, trình độ quản lý và trình

độ lý luận chính trị

- Có phẩm chất và năng lực đáp ứng được các yêu cầu quản lý GDMN tại các cơ sở GDMN

Đội ngũ CBQL trường MN là lực lượng trực tiếp quản lý mọi hoạt động của trường MN, là thành phần cốt cán trong đội ngũ giáo viên MN, chịu trách nhiệm trước Đảng và Nhà nước về chất lượng, hiệu quả công tác GDMN Tiêu chí chủ yếu để đánh giá đội ngũ CBQL trường MN chính là chất lượng đội ngũ Đội ngũ mạnh hay yếu, có đáp ứng được yêu cầu nhiệm

vụ hay không phụ thuộc rất nhiều vào quy mô số lượng đội ngũ; trình độ, phẩm chất và năng lực của mỗi thành viên Phát triển đội ngũ CBQL GDMN

mà nòng cốt là CBQL trường MN- tạo tiền đề quan trọng, cần thiết cho việc nâng cao chất lượng và hiệu quả GDMN trong giai đoạn hiện nay

1.3 Các yêu cầu phát triển giáo dục mầm non trong giai đạon hiện nay

1.3.1 Định hướng phát triển GDMN

1.3.1.1 Quan điểm chỉ đạo

Quan điểm chỉ đạo của Đảng, Chính phủ và Bộ GD&ĐT về phát triển GDMN được thể hiện trong nhiều văn bản chỉ đạo

- Nghị quyết Đại hội đại biểu toàn quốc lần IX của Đảng đã nhấn mạnh:

“Chăm lo phát triển GDMN, mở rộng hệ thống nhà trẻ, trên mọi địa bàn dân cư”

- Quyết định số 161/2002/QĐ-TTg ngày 15/11/2002 của Thủ tướng

Chính phủ về một số chính sách phát triển GDMN: “Nhà nước tiếp tục tăng đầu tư phát triển GDMN, đồng thời đẩy mạnh xã hội hóa sự nghiệp GDMN,

mở rộng hệ thống nhà trẻ và trường, lớp mẫu giáo trên mọi địa bàn dân cư;

ưu tiên đầu tư phát triển GDMN ở những xã có điều kiện kinh tế - xã hội khó khăn, các xã vùng núi cao, hải đảo; tăng cường phổ biến kiến thức nuôi dạy trẻ cho các gia đình, nâng cao chất lượng chăm sóc, giáo dục trẻ em trước 6 tuổi, tạo điều kiện để trẻ em được phát triển toàn diện về thể chất, tình cảm, trí tuệ, thẩm mỹ và hình thành những yếu tố đầu tiên của nhân cách”

- Quyết định số 149/2006/QĐ-TTg ngày 23/6/2006 của Thủ tướng Chính phủ, phê duyệt Đề án “Phát triển GDMN giai đoạn 2006-2015”, nêu rõ

quan điểm chỉ đạo: “GDMN là cấp học đầu tiên của hệ thống giáo dục quốc dân, đặt nền móng ban đầu cho sự phát triển thể chất, trí tuệ, tình cảm, thẩm

mỹ của trẻ em Việt Nam Việc chăm lo phát triển GDMN là trách nhiệm chung của các cấp chính quyền, của mỗi ngành, mỗi gia đình và toàn xã hội dưới sự lãnh đạo của Đảng và sự quản lý của Nhà nước”

- Quyết định 239/ QĐ- TTg ngày 9 tháng 02 năm 2010 của Thủ tướng Chính phủ, phê duyệt Đề án Phổ cập giáo dục MN cho trẻ em năm tuổi giai đoạn 2010- 2015, nêu rõ quan điểm chỉ đạo:

+ Nhà nước có trách nhiệm quản lý, đầu tư phát triển GDMN, tăng cường hỗ trợ CSVC, đào tạo đội ngũ giáo viên, ưu tiên đầu tư các vùng có điều kiện kinh tế- xã hội đặc biệt khó khăn, vùng núi, vùng sâu, vùng xa, hải đảo, biên giới theo hướng xây dựng các trường công lập kiên cố, đạt chuẩn

+ Phổ cập GDMN cho trẻ năm tuổi là nhiệm vụ ưu tiên hàng đầu trong GDMN nhằm chuẩn bị tốt nhất cho trẻ vào lớp 1 đối với tất cả các vùng miền trong cả nước

+ Việc chăm lo để mọi trẻ em năm tuổi được đến trường, lớp MN là trách nhiệm của các cấp, các ngành, của mỗi gia đình và toàn xã hội Đẩy mạnh xã hội hoá với trách nhiệm lớn hơn của Nhà nước, của xã hội và gia đình

để phát triển GDMN

- Dự thảo chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam (lần thứ 14) đã chỉ rõ: + Thực hiện phổ cập giáo dục một năm cho trẻ 5 tuổi chuẩn bị tốt cho trẻ vào học lớp một Đến năm 2020 có 99% trẻ 5 tuổi được học một năm mẫu giáo chuẩn bị vào lớp 1

+ Chất lượng chăm sóc, giáo dục trẻ được chuyển biến cơ bản, giúp trẻ phát triển hài hòa về thể chất, tình cảm trí tuệ và thẩm mỹ, hình thành những yếu tố đầu tiên của nhân cách chuẩn bị tốt cho trẻ vào lớp 1 Đến năm 2020

có 90% số trẻ 5 tuổi đạt chuẩn phát triển; tỉ lệ trẻ suy dinh dưỡng trong các

cơ sở GDMN giảm ở mức dưới 10%

+ Hoàn thành việc thí điểm chương trình GDMN mới vào năm 2008 để chính thức triển khai trên phạm vi toàn quốc từ năm 2010 Thực hiện chương trình chuẩn bị tiếng Việt cho lớp mẫu giáo 5 tuổi vùng núi, vùng dân tộc

+ Thực hiện cuộc vận động toàn ngành đổi mới phương pháp dạy học theo hướng phát huy tính tích cực, tự giác, chủ động, sáng tạo của người học, biến quá trình học tập thành quá trình tự học có hướng dẫn và quản lý của giáo viên

1.3.1.2 Mục tiêu GDMN

- Mục tiêu của GDMN là giúp trẻ em phát triển về thể chất, tình cảm, trí

tuệ, thẩm mỹ, hình thành những yếu tố đầu tiên của nhân cách, chuẩn bị cho trẻ em vào học lớp một [7]

- Phát triển GDMN nhằm tạo bước chuyển biến cơ bản, vững chắc và

toàn diện, nâng cao chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ; củng cố

mở rộng mạng lưới cơ sở GDMN, đặc biệt chú trọng đối với vùng đồng bào dân tộc, vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn, vùng núi, vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo; đa dạng hóa các phương thức, bảo đảm chế

độ, chính sách cho giáo viên MN theo quy định Phấn đấu đến năm 2010 hầu hết trẻ em đều được nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ bằng những hình

thức thích hợp, giảm tỉ lệ trẻ em suy dinh dưỡng

1.3.1.3 Yêu cầu về thực hiện nội dung, chương trình và phương pháp GDMN

- Nội dung GDMN phải bảo đảm phù hợp với sự phát triển tâm sinh lý của trẻ em, hài hòa giữa nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục; giúp trẻ em phát triển cơ thể cân đối, khỏe mạnh nhanh nhẹn; biết kính trọng, yêu mến, lễ phép với ông bà, cha mẹ, thầy giáo, cô giáo và người trên; yêu quý anh, chị,

em, bạn bè; thật thà mạnh dạn, hồn nhiên, yêu thích cái đẹp; ham hiểu biết, thích đi học

- Phương pháp GDMN chủ yếu là thông qua việc tổ chức các hoạt động vui chơi giúp trẻ em phát triển toàn diện; chú trọng việc nêu gương, động viên, khích lệ

- Chương trình GDMN thể hiện mục tiêu GDMN; cụ thể hóa các yêu cầu về nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em ở từng độ tuổi; quy định việc

tổ chức các hoạt động nhằm tạo điều kiện để trẻ em phát triển về thể chất, tình cảm, trí tuệ, thẩm mỹ; hướng dẫn cách thức đánh giá sự phát triển của trẻ

em ở tuổi MN

+ Đề án phát triển giáo dục MN giai đoạn 2006-2015 đã nêu rõ: “Xây

dựng và triển khai chương trình GDMN mới theo hướng tích hợp các nội dung chăm sóc, giáo dục theo chủ điểm, tổ chức các hoạt động cho trẻ, đặc biệt là hoạt động vui chơi cho phù hợp với sự phát triển tâm sinh lý lứa tuổi

và yêu cầu nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ”

+ Ở trường MN, ngoài những thiết bị phục vụ chăm sóc giáo dục trẻ,

đồ dùng dạy học là phương tiện hoạt động chủ yếu giúp cho trẻ khám phá thế giới, thông qua đó giúp trẻ phát triển bền vững và toàn diện

Cơ sở vật chất trang thiết bị dạy học, giáo dục trẻ là điều kiện để CBQL và giáo viên MN tiến hành hoạt động của mình Vì vậy, cơ sở vật chất

và thiết bị trường học phải được cung cấp đầy đủ, hiện đại và bổ sung thường xuyên nhằm đáp ứng yêu cầu chăm sóc giáo dục trẻ Một trong những giải

pháp nhằm phục vụ đổi mới nội dung, phương pháp GDMN là “Tăng cường

cơ sở vật chất, trang thiết bị, đồ chơi để bảo đảm tiến độ và chất lượng việc thực hiện triển khai thực hiện chương trình GDMN mới” [9]

+ Công tác xã hội hóa GDMN là một trong những yêu cầu chủ yếu hiện nay Đó là việc huy động mọi lực lượng cùng tham gia phát triển sự nghiệp GDMN, tạo điều kiện để mọi người dân được thụ hưởng các thành quả do hoạt động GDMN đem lại; trong đó kết hợp tăng cường đầu tư cho GDMN của nhà nước với đẩy mạnh đa dạng hóa các loại hình trường lớp,

phát triển mạnh hệ thống các trường lớp MN ngoài công lập dưới sự quản lý của Nhà nước và tổ chức tốt sự phối hợp giữa gia đình - nhà trường - xã hội cùng chăm lo cho sự nghiệp GDMN

1.3.2 Vai trò của đội ngũ CBQL trường MN trước yêu cầu đổi mới và phát triển GDMN

Điều 16 của Luật Giáo dục (2005) đã xác định: “CBQL giáo dục giữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý, điều hành các hoạt động giáo dục” CBQL trường MN là CBQL giáo dục đảm nhận trách nhiệm làm HT hoặc PHT trường MN Vì vậy, họ “là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường, do cơ quan nhà nước có thẩm quyền bổ nhiệm, công nhận” [10]

Trong quản lý, để thực hiện hiệu quả các chức năng cơ bản của quản lý (kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra) người HT trường MN phải thể

hiện được các vai trò lãnh đạo và quản lý chủ yếu dưới đây:

- Người chỉ đường và hoạch định sự phát triển nhà trường: vạch ra tầm

nhìn, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị nhà trường trong xây dựng chiến lược phát triển nhà trường MN

- Người đề xướng sự thay đổi: chỉ ra những lĩnh vực cần thay đổi để

phát triển nhà trường MN theo đường lối và chính sách phát triển GD&ĐT của Đảng và Nhà nước và theo xu thế phát triển giáo dục của thời đại

- Người thu hút, dẫn dắt các nguồn nhân lực: tập hợp, thu hút, huy động

và phát triển các nguồn lực (nhân lực, tài lực và vật lực) thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường, phát triển đội ngũ,… nhằm nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ phát triển toàn diện

- Người thúc đẩy phát triển: đánh giá, uốn nắn, khuyến khích, phát huy

thành tích, tạo các giá trị mới cho nhà trường

- Người đại diện cho chính quyền về mặt thực thi pháp luật chính sách,

điều lệ, quy chế giáo dục và thực hiện các quy định về mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp, đánh giá chất lượng giáo dục GDMN

- Hạt nhân thiết lập bộ máy tổ chức, phát triển, điều hành đội ngũ nhân

lực, hỗ trợ sư phạm và hỗ trợ quản lý cho đội ngũ cô giáo, nhân viên và CBQL cấp dưới của nhà trường để mọi hoạt động của trường thực hiện đúng tính chất, nguyên lý, mục tiêu, nội dung chương trình, phương pháp giáo dục

- Chủ sự trong việc huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vật

chất nhằm đáp ứng hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ

- Tác nhân xây dựng mối quan hệ giữa giáo dục nhà trường với giáo

dục gia đình và xã hội nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động của nhà trường MN trong một môi trường lành mạnh

- Nhân tố tổ chức và vận hành hệ thống thông tin giáo dục Hệ thống thông tin quản lý giáo dục (Education Management Information System – EMIS) nói chung và hệ thống thông tin quản lý nhà trường MN nói riêng để

ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ

Từ các nhận định trên, cho thấy CBQL trường MN, ngoài vai trò là

một nhà giáo, HT nhà trường còn có vai trò kép là nhà lãnh đạo và nhà quản

lý Lãnh đạo để nhà trường luôn có sự thay đổi và phát triển bền vững, quản

lý để các hoạt động nhà trường có sự ổn định nhằm đạt tới mục tiêu [27]

1.3.3 Một số yêu cầu cơ bản về phát triển đội ngũ CBQL trường MN

1.3.3.1 Yêu cầu về số lượng

Điều lệ trường MN nêu rõ: “Trường hạng I có 2 PHT, trường hạng II có 1 PHT, được bố trí thêm 1 PHT nếu có từ 5 điểm trường hoặc có từ 20 trẻ em khuyết tật trở lên Các hạng I, II của nhà trường, nhà trẻ được quy định tại Thông tư số 71/2007/TTLT-BGDĐT- BNV ngày 28 tháng 11 năm 2007 liên tịch Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ Nội vụ, hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở GDMN công lập” [11]

1.3.3.2 Yêu cầu về cơ cấu

- Về cơ cấu độ tuổi và thâm niên: nhìn chung phải có độ tuổi phù hợp theo các quy định (không quá 55 tuổi - vì đều là nữ) Chú ý tới trẻ hoá đội ngũ

- Về cơ cấu giới: nhìn chung là nữ để phù hợp với đặc điểm đối tượng trẻ MN, trẻ mẫu giáo

- Về cơ cấu người dân tộc: chú trọng đồng đều theo tỉ lệ dân tộc của trẻ Điều này phải đặc biệt chú trọng đến các địa phương, các cơ sở GDMN có trẻ

là người của nhiều dân tộc

- Về cơ cấu chuyên ngành đào tạo: trên thực tế nhà giáo và CBQL GDMN được đào tạo theo nhiều hệ đào tạo khác nhau Có thể là tại khoa GDMN và khoa giáo dục tiểu học của các trường đại học sư phạm, có thể được đào tạo để làm giáo viên ở trường cao đẳng nhà trẻ mẫu giáo, trường cao đẳng sư phạm và ở trường trung cấp sư phạm Chính vì vậy, cơ cấu này hiện nay phải đảm bảo được những tồn tại thực tế; sau đó chuẩn hoá ở mức

độ cao hơn

1.3.3.3 Yêu cầu về chuẩn trình độ đào tạo

Về chuẩn trình độ đào tạo: thực hiện chuẩn HT và PHT các trường MN được quy định tại Điều lệ trường MN và các văn bản hướng dẫn của Bộ GD&ĐT, của các Sở GD- ĐT và đặc biệt là của Sở Nội vụ các tỉnh/ thành phố

và Phòng Nội vụ các huyện/quận

- Đào tạo về chuyên môn: Điều lệ trường MN được ban hành theo Quyết

định số 14/2008/QĐ-BGDĐT ngày 7 tháng 4 năm 2008 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo, HT và PHT trường MN phải có trình độ chuẩn được đào tạo là có bằng trung cấp sư phạm MN; có ít nhất 5 năm (đối với HT) và ít nhất 3 năm (đối với PHT) công tác liên tục trong GDMN Như vậy, muốn bổ nhiệm CBQL trường MN, trước hết phải quan tâm đến trình độ chuẩn và thâm niên công tác của những cán bộ giáo viên cần tuyển chọn

- Điều kiện kế tiếp không thể thiếu là người được bổ nhiệm HT và PHT trường MN cũng phải tuân theo quy định chung là phải có bằng trung cấp chính trị Theo đó, những giáo viên MN thuộc diện quy hoạch cán bộ lãnh đạo và những CBQL chưa có trình độ lý luận chính trị, thì phải được đào tạo trung cấp hoặc cao hơn là cao cấp lý luận chính trị

- Đào tạo về lý luận và nghiệp vụ quản lý: Điều lệ trường MN quy định,

HT “Đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng CBQL, ” Ngoài ra, HT và PHT trường MN phải thường xuyên “Dự các lớp bồi dưỡng về chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý, ” để cập nhật kịp thời những thông tin mới về chuyên môn nghiệp vụ và quản lý

1.3.3.4 Yêu cầu về phẩm chất của đội ngũ CBQL

- Có được phẩm chất của một nhà giáo

+ Hiểu biết, tôn trọng, hợp tác với các cộng sự, với các cấp quản lý;

+ Có ý thức cao trong phê và tự phê bình, tiết kiệm, bảo vệ của công, rèn luyện tu dưỡng đạo đức;

+ Đoàn kết, tương thân tương ái, gương mẫu, giản dị, trung thực, nhân

ái, sống hòa đồng với mọi người;

+ Khiêm tốn, lắng nghe ý kiến của đồng nghiệp và nhân dân;

+ Có uy tín với tập thể, với nhân dân địa phương;

+ Tiết kiệm, bảo vệ tài sản, tài chính của nhà trường;

+ Có sức khoẻ tốt để đảm đương công việc

- Có được phẩm chất của người lãnh đạo và quản lý, thể hiện được các vai trò chủ yếu:

+ Lập trường quan điểm chính trị vững vàng, quyết tâm thực hiện sự nghiệp đổi mới;

+ Nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước (đặc biệt là về GD&ĐT);

+ Có tầm nhìn chiến lược phát triển nhà trường;

+ Say mê học tập, sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi;

+ Có ý chí, nghị lực vượt khó; dám nghĩ, dám làm; bình tĩnh, chín chắn, cẩn trọng trong công việc

1.3.3.5 Yêu cầu về năng lực của CBQL trường MN

- Thể hiện tốt các vai trò lãnh đạo trường học

+ Năng lực chỉ đường và hoạch định sự phát triển nhà trường: vạch ra

tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị nhà trường trong xây dựng chiến lược phát triển nhà trường MN;

+ Năng lực đề xướng sự thay đổi: chỉ ra những lĩnh vực cần thay đổi để

phát triển nhà trường MN theo đường lối và chính sách phát triển GD&ĐT của Đảng và Nhà nước và theo xu thế phát triển giáo dục của thời đại;

+ Năng lực thu hút, dẫn dắt các nguồn nhân lực: tập hợp, thu hút, huy

động và phát triển các nguồn lực (nhân lực, tài lực và vật lực) thực hiện kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường, phát triển đội ngũ,… nhằm nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ phát triển toàn diện;

+ Năng lực thúc đẩy phát triển: đánh giá, uốn nắn, khuyến khích, phát

huy thành tích, tạo các giá trị mới cho nhà trường

- Thể hiện tốt các vai trò nhà quản lý trường học

+ Năng lực về luật pháp (đại diện cho chính quyền về mặt thực thi pháp

luật chính sách, điều lệ, quy chế giáo dục và thực hiện các quy định về mục tiêu, nội dung, chương trình, phương pháp, đánh giá chất lượng GDMN);

+ Năng lực về tổ chức (hạt nhân thiết lập bộ máy tổ chức, phát triển,

điều hành đội ngũ nhân lực, hỗ trợ sư phạm và hỗ trợ quản lý cho đội ngũ cô giáo, nhân viên và CBQL cấp dưới của nhà trường để mọi hoạt động của trường thực hiện đúng tính chất, nguyên lý, mục tiêu, nội dung chương trình, phương pháp giáo dục);

+ Năng lực về quản lý kinh tế (chủ sự trong việc tổ chức huy động và sử

dụng có hiệu quả các nguồn lực vật chất nhằm đáp ứng hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ);

+ Năng lực giao tiếp (tác nhân xây dựng mối quan hệ giữa giáo dục nhà

trường với giáo dục gia đình và xã hội nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động của nhà trường MN trong một môi trường lành mạnh);

+ Năng lực về ứng dụng công nghệ thông tin (nhân tố tổ chức và vận

hành hệ thống thông tin giáo dục, hệ thống thông tin quản lý giáo dục (Education Management Information System – EMIS) nói chung và hệ thống thông tin quản lý nhà trường MN nói riêng để ứng dụng công nghệ thông tin trong các hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ)

1.4 Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục mầm non

Trên cơ sở lý luận quản lý nguồn nhân lực, đội ngũ nhà giáo (ĐNNG) và CBQLGD là một bộ phận trong nguồn nhân lực của hệ thống giáo dục Phát triển ĐNNG và CBQLGD là phát triển nguồn nhân lực các nhà trường và các

cơ quan quản lý giáo dục đối với các trường học

Nội dung phát triển đội ngũ CBQL GDMN được đề cập dưới đây dựa trên lý luận phát triển nguồn nhân lực

1.4.1 Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường MN

Nội dung và quy trình xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường MN xét trên phương diện công tác quản lý của Sở GD- ĐT gồm:

- Đánh giá tác động của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến phát triển GDMN, để chỉ ra các cơ hội và thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN

- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL trường MN của toàn tỉnh để nhận biết được các khó khăn và thuận lợi đối với công tác phát triển đội ngũ CBQL trường MN, dựa trên thực trạng số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo, năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường MN ở từng cơ sở GDMN

- Dự báo quy mô phát triển các cơ sở GDMN của tỉnh, để nhận biết được

số lượng các trường MN của cả tỉnh hiện tại, trong tương lai gần (5 năm) và tương lai xa (10 hoặc 15 năm)

- Xây dựng chuẩn CBQL trường MN

- Đề ra mục tiêu quy hoạch, trong đó có các mục tiêu về số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo, năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường MN của tỉnh trong từng giai đoạn (5, 10, 15 năm, .) phù hợp với quy mô phát triển GDMN và phù hợp với chuẩn đã có

- Chỉ ra tiến trình thực hiện mục tiêu, trong đó có xác định các mục tiêu ưu tiên, thời lượng và thời hạn hoàn thành từng mục tiêu (bắt đầu và kết thúc)

- Xây dựng các biện pháp thực hiện quy hoạch, trong đó có các biện pháp về nhận thức, chính sách và cơ chế, đào tạo và bồi dưỡng, điều động và luận chuyển, nguồn cung cấp CBQL, nhân lực và tài lực để thực hiện quy hoạch,

- Chỉ ra các điều kiện thực hiện mục tiêu

- Đưa ra các đề nghị hoặc kiến nghị cần thiết để thực hiện quy hoạch

1.4.2 Thực hiện các hoạt động phát triển đội ngũ CBQL trường MN

1.4.2.1 Tuyển chọn và bổ nhiệm

- Tuyển chọn:

Theo lý thuyết về quản lý và phát triển nguồn nhân lực, công tác tuyển chọn đội ngũ CBQL có hai hoạt động cụ thể là tuyển mộ và lựa chọn

Tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng viên có khả năng đáp ứng

cho các vị trí cần tuyển nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọn những thành viên phù hợp có thể đáp ứng nhiệm vụ một cách tốt nhất

Trước hết, phải xác định vị trí công tác cần tuyển mộ và mô tả rõ công việc,

có nghĩa là tuyển mộ phải “nêu rõ tên gọi (chức danh) công việc hay vị trí công tác; nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho vị trí sắp đặt trong tổ chức”

Sau đó phải đưa ra yêu cầu hay tiêu chuẩn tuyển mộ về trình độ, văn bằng chứng chỉ, kiêm nhiệm, kỹ năng tay nghề để hoàn thành công việc hay

vị trí quản lý sẽ đảm đương

Nguồn tuyển mộ có thể từ bên trong tổ chức hoặc bên ngoài tổ chức Mỗi nguồn tuyển mộ đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Chẳng hạn như tuyển mộ từ bên trong tổ chức, người được tuyển mộ có thể thích nghi nhanh chóng với nhiệm vụ mới vì họ đã quen với hoạt động, truyền thống, luật lệ của tổ chức; khích lệ sự trung thành kiên định của mọi thành viên với tổ chức Tuy nhiên, nhược điểm của cách làm này là dễ dẫn đến sự tự mãn của nhiều thành viên trong tổ chức Nếu tuyển mộ từ nguồn ngoài tổ chức thì cần phải lưu ý đến vấn đề pháp luật, áp lực từ bên trong tổ chức, sự ảnh hưởng và tác động của người quản lý và tốn kém hơn

Như vậy, công tác tuyển mộ nhân sự CBQL cũng phải tuân theo các yêu cầu trên Tuy nhiên, đối với đội ngũ CBQL GDMN cần kết hợp các xu hướng khác nhau để tuyển mộ được những người quản lý có phẩm chất tốt, có lòng yêu mến trẻ, tận tụy với sự nghiệp chăm sóc, nuôi dưỡng và giáo dục trẻ

Lựa chọn

Lựa chọn đội ngũ CBQL giáo dục nói chung và lựa chọn CBQL GDMN nói riêng là khâu quan trọng Trong số các ứng viên đã tuyển mộ, cần lựa chọn đủ về số lượng theo quy mô trường MN Đồng thời những ứng viên phải hội đủ các điều kiện về trình độ đào tạo, năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, hoàn cảnh chính trị [14]

+ Mỗi trường MN đều phải có HT “Trường hạng 1 có 2 PHT, trường

hạng II có 1 PHT; được bố trí thêm 1 PHT nếu có từ 5 điểm trường hoặc có

từ 20 trẻ em khuyết tật trở lên Các trường hạng I, II của nhà trường, nhà trẻ

được quy định tại Thông tư số 71/2007/TTLT-BGDĐT- BNV ngày 28 tháng

11 năm 2007 liên tịch Bộ Giáo dục và Đào tạo và Bộ Nội vụ, hướng dẫn định mức biên chế sự nghiệp trong các cơ sở GDMN công lập”

+ Điều lệ trường MN nêu rõ: Về trình độ đào tạo “Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm HT nhà trường, nhà trẻ phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

a ) Có trình độ chuẩn được đào tạo là có bằng trung cấp sư phạm MN,

có ít nhất 5 năm công tác liên tục trong GDMN Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận là HT có thể có thời gian công tác trong GDMN ít hơn theo quy định

b) Đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng CBQL; có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khỏe”

“Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm PHT nhà trường, nhà trẻ phải đáp ứng các tiêu chuẩn sau:

a) Có bằng trung cấp sư phạm MN, có ít nhất 3 năm công tác liên tục trong GDMN Trường hợp do yêu cầu đặc biệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận PHT có thể có thời gian công tác trong GDMN ít hơn theo quy định”

b) Có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyên môn, nghiệp vụ; có năng lực quản lý nhà trường, nhà trẻ và có sức khỏe”

Quy trình bổ nhiệm CBQL trường MN là quy trình bổ nhiệm CBQL,

cán bộ lãnh đạo của một đơn vị theo từng cấp quản lý, được thực hiện theo

“Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo”, được ban hành kèm theo quyết định số 27/2003/QĐ-TTg, ngày 19/2/2003 của Thủ tướng Chính phủ

1.4.2.2 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL trường MN

Trong lý luận quản lý nguồn nhân sự, công tác đào tạo, bồi dưỡng được hiểu, đó là công tác huấn luyện và phát triển Huấn luyện và phát triển nhằm

nâng cao năng lực, khả năng cống hiến của thành viên mới, đồng thời công tác này còn có tác dụng trong việc đề bạt và nâng ngạch cho đội ngũ Công tác đào tạo bồi dưỡng thường được thực hiện bằng các chương trình huấn luyện (bồi dưỡng) thông qua quy trình:

- Thẩm định kết quả làm việc của từng thành viên so với yêu cầu mà họ phải đảm nhận trong tổ chức

- Phân tích yêu cầu của công việc: xem xét các kỹ năng cần thiết thực hiện công việc để định ra những đối tượng cần phải huấn luyện và nội dung

để huấn luyện

- Phân tích tổ chức: So sánh kết quả tổng thể của tổ chức với mục tiêu của tổ chức để tìm ra các tồn tại về năng lực chung và năng lực riêng của các thành viên; cũng từ đó mà tổ chức phải xác định được cần huấn luyện ai, huấn luyện như thế nào

- Xác định các hình thức huấn luyện như tại chỗ, luân phiên công việc, tại ngay tổ chức hay ngoài tổ chức, kèm cặp ngay trên công việc thường nhật của họ, dự hội thảo khoa học – công nghệ, nghiên cứu khoa học

Trên cơ sở xác định trên, chọn ra các đối tượng để đào tạo, bồi dưỡng hay tự bồi dưỡng Thông thường nội dung này được chia làm hai chương trình:

+ Chương trình bồi dưỡng/tự bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoàn thiện kết quả công việc hiện có, đang diễn ra Các thành viên tham gia chương trình này là những CBQL làm việc lâu năm cần bồi dưỡng thêm kiến thức, kỹ năng cho công việc (ví dụ như: bồi dưỡng nâng cao năng lực quản lý chương trình GDMN mới; Ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý GDMN; đổi mới cơ chế quản lý tài chính trong trường MN; lập kế hoạch chiến lược phát triển nhà trường; ) Tùy theo nội dung chương trình mà quy định thời gian bồi dưỡng Sau khi được bồi dưỡng, người học được cấp chứng chỉ

+ Chương trình đào tạo hướng vào nhân sự mới nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cơ bản trước khi nhận nhiệm vụ quản lý nhà trường Đó là việc chọn người đưa đi đào tạo nghiệp vụ QLGD dài hạn theo các trình độ:

sơ cấp, trung cấp, đại học, thạc sĩ, tại các trường Sư phạm, Học viện…

- Đánh giá không chính thức: Là quá trình liên tục chuyển thông tin từ từng thành viên cho người cấp trên biết được thành quả công việc của họ Quá trình này được thực hiện hàng ngày do người quản lý nhận xét tức thời

về một phần công việc đã được hoàn thành tốt hay không hoặc những yêu cầu, những hướng dẫn của người quản lý nhằm làm cho người cấp dưới thực hiện tốt công việc Tất nhiên, mọi thành viên trong tổ chức phải chấp nhận hình thức đánh giá không chính thức này

- Đánh giá chính thức: là việc đánh giá có hệ thống và mang tính định

kỳ (nửa năm hoặc một năm) với mục đích cho người cấp dưới biết chính thức

về thành quả công việc của họ, khẳng định cho họ ai được thưởng, cất nhắc hoặc đề bạt; ai bị phạt; ai là người phải bồi dưỡng thêm,…Có 4 cách tiếp cận trong đánh giá chính thức, đó là:

+ Người quản lý cấp gần nhất trực tiếp xếp hạng, phân loại cấp dưới một cách độc lập

+ Một nhóm những người quản lý thực hiện việc xếp loại

+ Một nhóm những đồng nghiệp đánh giá thành tựu của đồng đội

+ Cấp dưới tự đánh giá và đánh giá cả người quản lý để người quản lý biết được các thành tựu quản lý của họ