PHÁT TRIỂN đội NGŨ cán bộ QUẢN lý các TRƯỜNG mầm NON VÙNG đặc BIỆT KHÓ KHĂN HUYỆN tủa CHÙA TỈNH điện BIÊN TRONG GIAI đoạn HIỆN NAY

Tuy nhiên, hiện nay chưa có công trình khoa học nàonghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùng đặc biệtkhó khăn ở tỉnh Điện Biên nói chung, huyện Tủa Chùa nói riêng, tr

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ TỐ UYÊN

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON VÙNG ĐẶC BIỆT KHÓ KHĂN HUYỆN TỦA CHÙA

TỈNH ĐIỆN BIÊN TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIÁO DỤC

TRẦN THỊ TỐ UYÊN

PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON VÙNG ĐẶC BIỆT KHÓ KHĂN HUYỆN TỦA CHÙA

TỈNH ĐIỆN BIÊN TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN LÝ GIÁO DỤC

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ GIÁO DỤC

Mã số: 60 14 01 14

Người hướng dẫn khoa học: PGS TS Nguyễn Công Giáp

LỜI CẢM ƠN

Tác giả luận văn xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Ban Giám hiệu,Phòng Đào tạo, Khoa Quản lý Giáo dục trường Đại học Giáo dục - Đại họcQuốc gia Hà Nội và các thầy cô giảng dạy lớp Cao học chuyên ngành Quản lýgiáo dục khóa 13 (2013-2015) đã giúp đỡ tác giả rất nhiều trong quá trình họctập và nghiên cứu

Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Nguyễn

Công Giáp, người đã quan tâm và tận tình hướng dẫn tác giả trong suốt quá

trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Xin cảm ơn lãnh đạo Sở Giáo dục và Đào tạo tỉnh Điện Biên; các đồngchí lãnh đạo, chuyên viên phòng Giáo dục Mầm non, Sở Giáo dục và Đào tạotỉnh Điện Biên; các đồng chí lãnh đạo, chuyên viên phòng Giáo dục và Đàotạo huyện Tùa Chùa; các đồng chí là cán bộ quản lý các trường mầm non trênđịa bàn huyện Tùa Chùa đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tôi trong quá trìnhtriển khai luận văn

Xin cảm ơn các đồng nghiệp và những người thân trong gia đình đãđộng viên, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thànhluận văn của mình

Mặc dù có nhiều cố gắng, song luận văn khó tránh khỏi còn thiếu sót.Tác giả mong nhận được sự góp ý của quý thầy, cô và đồng nghiệp để luậnvăn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 11 năm 2015

Tác giả

Trần Thị Tố Uyên

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

Mục lục iii

Danh mục bảng vii

Danh mục biểu đồ, sơ đồ viii

MỞ ĐẦU 1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ TRƯỜNG MẦM NON VÙNG ĐẶC BIỆT KHÓ KHĂN 6

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề 6

1.2 Một số khái niệm cơ bản 8

1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục và quản lý trường học 8

1.2.2 Đội ngũ cán bộ quản lý 13

1.2.3 Phát triển, phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn 14

1.3 Các yêu cầu phát triển giáo dục mầm non trong giai đoạn hiện nay 17

1.3.1 Trường mầm non trong hệ thống giáo dục quốc dân 18

1.3.2 Vai trò của đội ngũ CBQL trường mầm non trước yêu cầu phát triển GDMN trong giai đoạn hiện nay 18

1.3.3 Một số yêu cầu cơ bản về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non trong giai đoạn hiện nay 20

1.4 Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non 23

1.4.1 Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý 23

1.4.2 Tuyển chọn, bổ nhiệm cán bộ quản lý 24

1.4.3 Sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý 26

1.4.4 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý 28

1.4.5 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý 29

1.4.6 Thực hiện chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý 30

1.4.7 Xây dựng môi trường phát triển đội ngũ cán bộ quản lý 31

1.5 Những yếu tố ảnh hưởng đến phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non trong giai đoạn hiện nay 32

1.6 Vai trò của Phòng Giáo dục và Đào tạo đối với phát triển đội ngũ CBQL

trường MN 34

Tiểu kết chương 1 36

Chương 2: THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON VÙNG ĐẶC BIỆT KHÓ KHĂN HUYỆN TỦA CHÙA TỈNH ĐIỆN BIÊN 37

2.1 Khái quát điều kiện tự nhiên, kinh tế - xã hội của huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên 37

2.1.1 Vị trí địa lý, dân số, điều kiện tự nhiên 37

2.1.2 Tình hình phát triển kinh tế 38

2.1.3 Tình hình phát triển văn hóa - xã hội 39

2.1.4 Tình hình phát triển GDMN huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên 41

2.2 Thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên 43

2.2.1 Số lượng CBQL 44

2.2.2 Cơ cấu đội ngũ CBQL 45

2.2.3 Trình độ đội ngũ CBQL 46

2.2.4 Phân loại đội ngũ CBQL 47

2.3 Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm vùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa, tỉnh Điện Biên 51

2.3.1 Thực trạng xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non 52

2.3.2 Tuyển chọn, bổ nhiệm, sử dụng đội ngũ CBQL trường mầm non 54

2.3.3 Đào tạo, bồi dưỡng CBQL trường mầm non 56

2.3.4 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ CBQL trường mầm non 58

2.3.5 Thực hiện chế độ, chính sách, đãi ngộ CBQL trường MN 60

2.3.6 Xây dựng môi trường phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non 61

2.4 Đánh giá chung về phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non huyện Tủa Chùa 64

2.4.1 Mặt mạnh 64

2.4.2 Điểm yếu 64

2.4.3 Thời cơ 65

2.4.4 Thách thức 66

Tiểu kết chương 2 67

Chương 3: BIỆN PHÁP PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG MẦM NON VÙNG ĐẶC BIỆT KHÓ KHĂN HUYỆN TỦA CHÙA TỈNH ĐIỆN BIÊN TRONG GIAI ĐOẠN HIỆN NAY 68

3.1 Các nguyên tắc đề xuất biện pháp phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non trong giai đoạn hiện nay 68

3.1.1 Nguyên tắc đảm bảo tính toàn diện 68

3.1.2 Nguyên tắc đảm bảo tính lịch sử cụ thể, thiết thực và khả thi 68

3.1.3 Nguyên tắc đảm bảo tính kế thừa và phát triển 69

3.1.4 Nguyên tắc đảm bảo tính đồng bộ 69

3.2 Các biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn trong giai đoạn hiện nay 70

3.2.1 Nâng cao chất lượng quy hoạch cán bộ quản lý các trường mầm non 70

3.2.2 Cải tiến công tác bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm cán bộ quản lý trường mầm non 76

3.2.3 Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ CBQL trường mầm non 82

3.2.4 Nâng cao chất lượng, hiệu quả kiểm tra, đánh giá hoạt động quản lý trường mầm non 88

3.2.5 Hoàn thiện chính sách, tạo môi trường phát triển phù hợp với thực tiễn địa phương 91

3.3 Mối liên hệ giữa các biện pháp 96

3.4 Khảo nghiệm mức độ cần thiết và tính khả thi của các biện pháp đã đề

xuất 97

Tiểu kết chương 3 99

KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ 100

1 Kết luận 100

2 Khuyến nghị 101

TÀI LIỆU THAM KHẢO 103

PHỤ LỤC 107

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Quy mô trường, lớp, học sinh huyện Tủa Chùa năm học

2014- 2015 40Bảng 2.2 Quy mô phát triển trường, lớp, trẻ mầm non đến trường 41Bảng 2.3 Sự phát triển về số lượng CBQL trường mầm non 44Bảng 2.4 Kết quả đánh giá, xếp loại CBQL theo chuẩn hiệu trưởng

trường mầm non năm học 2014-2015 47Bảng 2.5 Kết quả khảo sát thực trạng quy hoạch phát triển đội ngũ

CBQL trường mầm non 52Bảng 2.6 Kết quả khảo sát thực trạng về tuyển chọn, bổ nhiệm, sử

dụng đội ngũ CBQL trường mầm non 54Bảng 2.7 Kết quả khảo sát thực trạng đào tạo, bồi dưỡng CBQL

trường mầm non 56Bảng 2.8 Kết quả khảo sát về thực trạng kiểm tra, đánh giá đội ngũ

CBQL trường mầm non 58Bảng 2.9 Kết quả khảo sát thực trạng việc thực hiện chế độ, chính

sách, đãi ngộ CBQL trường mầm non 60Bảng 2.10 Kết quả khảo sát thực trạng xây dựng môi trường phát

triển đội ngũ CBQL trường mầm non 62Bảng 3.1 Kết quả khảo sát tính cấp thiết và tính khả thi của các biện

pháp 98

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

Biểu đồ 2.1 Sự phát triển về số lượng CBQL trường mầm non 44Biểu đồ 2.2 Độ tuổi CBQL trường mầm non 45Biểu đồ 2.3 Thâm niên công tác quản lý của CBQL trường mầm non 46Biểu đồ 2.4 Kết quả đánh giá theo Chuẩn của HT, PHT trường MN 47

Biểu đồ 2.5 Biểu đồ mô tả thực trạng phát triển đội ngũ CBQL

trường mầm non huyện Tủa Chùa 63

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý 10

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong hệ thống giáo dục quốc dân, GDMN là bậc học đầu tiên, thực hiệnviệc nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em từ ba tháng tuổi đến sáu tuổi LuậtGiáo dục 2005 chỉ rõ: “Mục tiêu GDMN là giúp trẻ phát triển về thể chất, tìnhcảm, trí tuệ, thẩm mỹ, hình thành những yếu tố đầu tiên của nhân cách, chuẩn

bị cho trẻ đầy đủ tâm thế bước vào lớp một” [28] Do đó, phát triển GDMNmột cách vững chắc là nền tảng cho sự phát triển nguồn lực con người

Các cơ sở GDMN phải thực hiện đồng thời ba nhiệm vụ là chăm sóc,nuôi dưỡng và giáo dục trẻ Để hoàn thành tốt nhiệm vụ, cùng với chăm locho công tác chuyên môn, mỗi nhà trường cần huy động tối đa các nguồn lực,đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất, làm tốt công tác xã hội hóa giáo dục,liên hệ mật thiết với cha mẹ của trẻ Do đó, vai trò của CBQL là hết sứcquan trọng đối với việc phát triển nhà trường Muốn nâng cao chất lượng và

hiệu quả giáo dục, trước hết phải quan tâm phát triển đội ngũ nhà giáo và cán

bộ quản lý giáo dục

Chủ tịch Hồ Chí Minh từng nói: “Cán bộ là cái gốc của mọi công việc”

và “công việc có thành công hay thất bại đều do cán bộ tốt hay kém” [24,tr.269, 273] Thực tế đã chứng minh: Nơi nào, địa phương nào, ngành nào cócán bộ tốt, nhất là cán bộ chủ chốt xứng đáng, thì nơi đó sẽ có đội ngũ đảngviên tốt, phong trào tốt, đạt hiệu quả công tác tốt

Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm chăm lo phát triển đội ngũ CBQLgiáo dục nhằm đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của sự nghiệp công nghiệp hóa,hiện đại hóa đất nước Quan điểm này được ghi rõ trong Luật Giáo dục, cácChỉ thị, Nghị quyết của Đảng, Chính phủ, đặc biệt là Nghị quyết Đại hộiĐảng toàn quốc lần thứ XI đã chỉ rõ: “Đổi mới căn bản, toàn diện nền giáodục Việt Nam theo hướng chuẩn hóa, hiện đại hóa, xã hội hóa và hội nhậpquốc tế, trong đó đổi mới cơ chế quản lý giáo dục và đào tạo, phát triển độingũ giáo viên và cán bộ quản lý là khâu then chốt” [16]

Trong những năm qua, thực hiện nhiều chính sách của Đảng và Nhànước về phát triển GDMN, quy mô trường mầm non của tỉnh Điện Biên, trong

đó có huyện Tủa Chùa, tăng nhanh, cơ bản đáp ứng nhu cầu của người dân trênđịa bàn Là một huyện vùng cao đặc biệt khó khăn của tỉnh Điện Biên, trongnhững năm gần đây cùng với sự phát triển nhanh về quy mô, mạng lưới trườnglớp mầm non, huyện Tủa Chùa gặp phải một số bất cập về đội ngũ CBQL như:Phát triển ngoài quy hoạch, số lượng chưa đảm bảo kịp thời, đa số là cán bộ trẻnên còn hạn chế về kinh nghiệm quản lý, chưa qua các lớp bồi dưỡng vềnghiệp vụ quản lý và bồi dưỡng lý luận chính trị Cùng với yêu cầu thực hiệnđổi mới GDMN hiện nay, đòi hỏi phải thực hiện đồng bộ các giải pháp tăngcường các điều kiện nâng cao chất lượng nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ

Do đó việc nghiên cứu, tìm hiểu và đề xuất các giải pháp phát triển đội ngũCBQL các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn đối với huyện Tủa Chùatỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay là vấn đề cấp thiết

Đã có nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến GDMN và phát triểnđội ngũ CBQL GDMN Tuy nhiên, hiện nay chưa có công trình khoa học nàonghiên cứu về phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùng đặc biệtkhó khăn ở tỉnh Điện Biên nói chung, huyện Tủa Chùa nói riêng, trong khi đa

số các trường mầm non của tỉnh Điện Biên thuộc vùng đặc biệt khó khăn.Xuất phát từ những lý do trên, là một CBQL phụ trách công tác GDMN

của tỉnh, tác giả lựa chọn nghiên cứu vấn đề: “Phát triển đội ngũ cán bộ

quản lý các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay” làm đề tài luận văn tốt nghiệp Cao học

chuyên ngành Quản lý Giáo dục, với mong muốn góp công sức cho sự nghiệpđổi mới và phát triển GDMN của huyện vùng cao Tủa Chùa và tỉnh nhà

2 Mục đích nghiên cứu

Đề xuất được biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trườngmầm non vùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giaiđoạn hiện nay

3 Nhiệm vụ nghiên cứu

3.1 Nghiên cứu cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường

mầm non

3.2 Khảo sát và đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL các trường mầm non và

thực trạng công tác phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùng đặcbiệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay

3.3 Đề xuất một số biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường

mầm non vùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giaiđoạn hiện nay

4 Phạm vi nghiên cứu

Công tác phát triển đội ngũ CBQL (hiệu trưởng và phó hiệu trưởng)các trường mầm non công lập trên địa bàn huyện Tủa Chùa, tỉnh Điện Biên.Các số liệu thống kê được sử dụng trong luận văn là số liệu từ năm học 2012-

2013 đến nay

Đối tượng khảo sát: CBQL (hiệu trưởng, phó hiệu trưởng) các trườngmầm non trên địa bàn huyện Tủa Chùa; lãnh đạo, chuyên viên Phòng Giáodục và Đào tạo huyện Tủa Chùa

5 Khách thể và đối tượng nghiên cứu

5.1 Khách thể nghiên cứu

Đội ngũ CBQL các trường mầm non

5.2 Đối tượng nghiên cứu

Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùng đặc biệtkhó khăn huyện Tủa Chùa, tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay

6 Câu hỏi nghiên cứu

- Phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non dựa trên cơ sở lý luận nào?

- Thực trạng công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầmnon vùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giai đoạnhiện nay ra sao?

- Những biện pháp nào có thể sử dụng để phát triển đội ngũ CBQL cáctrường mầm non vùng đặc biệt khó khăn tại huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biênđáp ứng yêu cầu trong giai đoạn hiện nay?

7 Giả thuyết khoa học

Đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non thuộc huyện Tủa Chùa, tỉnhĐiện Biên sẽ phát triển, đáp ứng được yêu cầu về đổi mới GDMN hiện naynếu huyện Tủa Chùa áp dụng một số biện pháp phát triển đội ngũ cán bộ quản

lý trường mầm non theo lý thuyết quản lý nguồn nhân lực và phù hợp vớiđiều kiện của huyện Tủa Chùa được tác giả đề xuất trong luận văn

8 Phương pháp nghiên cứu

Kết hợp sử dụng các nhóm phương pháp nghiên cứu sau:

8.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận

Sử dụng phương pháp này nhằm xác định cơ sở lý luận của vấn đềnghiên cứu, gồm:

- Nghiên cứu chủ trương, đường lối, chính sách của Đảng và Nhà nước;

- Nghiên cứu Điều lệ trường mầm non, quy chế của ngành GD&ĐT

- Nghiên cứu các công trình khoa học có liên quan đến vấn đề phát triểnđội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nói chung và phát triển đội ngũ cán bộ quản

lý trường mầm non nói riêng

8.2 Nhóm các phương pháp nghiên cứu thực tiễn

Sử dụng phương pháp này nhằm khảo sát, đánh giá thực trạng về đốitượng nghiên cứu, gồm:

- Phương pháp quan sát: Quan sát các hoạt động quản lý của hiệutrưởng, phó hiệu trưởng ở trường mầm non để phân tích, rút ra những kết luận

về nội dung nghiên cứu

- Phương pháp thống kê số liệu, phân tích thực trạng: Nghiên cứu cácbáo cáo tổng kết năm học của Phòng Giáo dục và Đào tạo; thống kê, phân tích

số liệu về đội ngũ CBQL các trường mầm non huyện Tủa Chùa nhằm đánhgiá thực trạng

- Phương pháp điều tra: Sử dụng phiếu hỏi, phỏng vấn trực tiếp CBQLcấp huyện, cấp trường và giáo viên mầm non về việc đánh giá hiệu trưởng,phó hiệu trưởng trường mầm non

- Xin ý kiến chuyên gia: Xin ý kiến một số nhà quản lý có kinh nghiệm

về lý luận và thực tiễn có liên quan đến việc nghiên cứu đề tài

8.3 Các phương pháp hỗ trợ khác

Ngoài các phương pháp nêu trên, tác giả còn sử dụng toán thống kê vàmột số phần mềm tin học hỗ trợ xử lý số liệu

9 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

9.1 Ý nghĩa lý luận: Góp phần hệ thống hóa các vấn đề lý luận về phát triển

đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non

9.2 Ý nghĩa thực tiễn: Đề xuất được các biện pháp phát triển đội ngũ CBQL

các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn trên địa bàn huyện Tủa Chùa,tỉnh Điện Biên Những biện pháp quản lý này có thể ứng dụng trong thực tiễnphát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn trên địabàn tỉnh Điện Biên cũng như một số địa phương khác có điều kiện tương tự

10 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và khuyến nghị, danh mục tài liệu thamkhảo và các phụ lục, nội dung luận văn được trình bày trong 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non Chương 2: Thực trạng phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm nonvùng đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên

Chương 3: Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm non vùngđặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÁT TRIỂN ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ

TRƯỜNG MẦM NON VÙNG ĐẶC BIỆT KHÓ KHĂN

1.1 Tổng quan nghiên cứu vấn đề

Là “nguồn nhân lực của nguồn nhân lực”, vấn đề nhà giáo và CBQLluôn là mối quan tâm hàng đầu của các cấp lãnh đạo, quản lý ngành giáo dục.Đội ngũ CBQL giáo dục có vai trò quan trọng trong sự thành bại của sự nghiệpGD&ĐT Vì vậy, các quốc gia trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêngluôn quan tâm đến việc nghiên cứu phát triển đội ngũ CBQL giáo dục

Trên thế giới có rất nhiều công trình nghiên cứu về QLGD và phát triểnđội ngũ CBQL giáo dục của các tác giả như: "Những vấn đề về quản lýtrường học" (P.V Zimin, M.I Kônđakốp), “Quản lý vấn đề quốc dân trên địabàn huyện” (M.I Kônđakốp) Nhà giáo dục học Xô-viết V.A Xukhomlinxkikhi tổng kết những kinh nghiệm quản lý chuyên môn trong vai trò là Hiệutrưởng nhà trường cho rằng: "Kết quả hoạt động của nhà trường phụ thuộc rấtnhiều vào công việc tổ chức đúng đắn các hoạt động dạy học" Cùng vớinhiều tác giả khác ông đã nhấn mạnh đến sự phân công, sự phối hợp chặt chẽ,thống nhất quản lý giữa HT và PHT để đạt được mục tiêu đề ra

Tác phẩm “Quản trị trường học hiệu quả” của ba tác giả K.B Everad,Geofrey Morris và Ian Wilson (NXB Giáo dục, năm 2009) với nội dung mangtính thực tiễn cao trên cơ sở lý luận về quản lý hiện đại mà chính các tác giả

là người trực tiếp thực hành viết ra

Ở Việt Nam, từ những năm đầu thập kỷ 90 của thế kỷ trước cho đến nay

đã xuất hiện nhiều công trình nghiên cứu về QLGD có giá trị, trong đó các tácgiả đề cập tới những vấn đề liên quan đến việc xây dựng và phát triển đội ngũCBQL giáo dục như: “Một số khái niệm về quản lý giáo dục” của tác giả ĐặngQuốc Bảo (Trường CBQL-ĐTTW 1, Hà Nội 1997); "Khoa học tổ chức vàquản lý, một số vấn đề lý luận và thực tiễn" của Trung tâm nghiên cứu khoahọc tổ chức quản lý (NXB thống kê Hà Nội 1999); “Khoa học quản lý giáo

dục” của tác giả Trần Kiểm (NXB Giáo dục 2004); "Đại cương về khoa họcquản lý" của tác giả Nguyễn Quốc Chí và tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc (NXBĐHQG Hà Nội năm 2010); “Quản lý giáo dục - một số vấn đề lý luận và thựctiễn” của các tác giả Nguyễn Thị Mỹ Lộc, Đặng Quốc Bảo, Nguyễn TrọngHậu, Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Sĩ Thư (NXB ĐHQG Hà Nội năm 2012)

Đối với cấp độ luận văn thạc sỹ, trong những năm gần đây cũng đã cónhiều công trình đi sâu nghiên cứu về công tác xây dựng, quy hoạch và phát triểnđội ngũ CBQL giáo dục, chủ yếu là ở các cấp học như tiểu học, THCS, THPT.Tuy nhiên, công trình nghiên cứu việc phát triển đội ngũ CBQL trường MN chưanhiều Có thể kể đến một số đề tài như: “Giải pháp xây dựng và phát triển đội ngũhiệu trưởng các trường mầm non quận Ba Đình Hà Nội” của tác giả Nguyễn ThịNhư Tâm, năm 2005 ; “Biện pháp phát triển đội ngũ CBQL các trường mầm nontỉnh Nam Định đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục trong giai đoạn hiện nay” củatác giả Phạm Thị Thanh Thủy, năm 2010; “Phát triển đội ngũ CBQL trường mầmnon tại huyện Điện Biên tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay” của tác giả TrầnThị Thúy, năm 2014 Các tác giả theo nhóm đề tài này đã nghiên cứu và đề xuấtcác giải pháp nhằm xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL các trường

MN nhưng chủ yếu thuộc các khu vực thuận lợi

Như vậy, vấn đề phát triển đội ngũ CBQL giáo dục nói chung với tưcách là nguồn nhân lực trong giáo dục là một nội dung quan trọng, cấp thiết,thu hút sự nghiên cứu của nhiều cơ quan và nhà khoa học Đã có rất nhiều côngtrình nghiên cứu và có những thành tựu quan trọng về vấn đề này Tuy nhiên,các đề tài nói trên đều mang tính đặc thù, đi sâu nghiên cứu, áp dụng vào thực

tế ở từng vùng, miền, từng địa phương và từng đơn vị, không thể áp dụng chotất cả các địa phương, đơn vị nói chung, đặc biệt là những địa phương thuộcvùng KT-XH đặc biệt khó khăn mà huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên là một ví

dụ Cho đến nay, vẫn chưa có tác giả nào đề cập đến công tác phát triển đội ngũCBQL trường MN vùng đặc biệt khó khăn một cách đầy đủ và có hệ thống

Đề tài “Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non vùng

đặc biệt khó khăn huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên trong giai đoạn hiện nay”

có kế thừa và phát huy những kết quả nghiên cứu trên Vấn đề mà luận vănchú trọng là giải pháp phát triển đội ngũ CBQL ở các trường MN vùng đặcbiệt khó khăn (chiếm tỉ lệ không nhỏ trong tổng số các trường MN cả nướcnói chung và tỉnh Điện Biên nói riêng) nhằm nâng cao chất lượng GDMN,nền tảng cho sự phát triển ở các cấp học tiếp theo, góp phần vào sự đổi mớicủa giáo dục trong bối cảnh hiện nay

1.2 Một số khái niệm cơ bản

1.2.1 Quản lý, quản lý giáo dục và quản lý trường học

1.2.1.1 Quản lý

* Khái niệm quản lý:

Quản lý là một hoạt động được hình thành từ khi xã hội loài người xuấthiện, con người có sự hợp tác với nhau hoặc cùng nhau hoạt động với nhữngmục đích chung nào đó Hoạt động QL là hoạt động cần thiết phải thực hiệnkhi những con người kết hợp với nhau trong các nhóm, các tổ chức nhằm đạtmục tiêu chung Chính vì thế QL được hiểu bằng nhiều cách khác nhau vàđược định nghĩa ở nhiều khía cạnh khác nhau Trong khuôn khổ của luận văn,tác giả xin đưa ra một số khái niệm tiêu biểu sau:

Theo W Taylor: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn ngườikhác làm và sau đó hiểu được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốtnhất và rẻ nhất” [20, tr.327]

Theo H Fayol: “Quản lý là một hoạt động mà mọi tổ chức đều có, nógồm 5 yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo, điều chỉnh và kiểmsoát Quản lý chính là thực hiện kế hoạch, tổ chức, chỉ đạo điều chỉnh và kiểmsoát ấy” [7, tr 3-5]

Theo Trần Kiểm: Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trongviệc huy động phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các nguồn lực

trong và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt đượcmục đích của tổ chức với hiệu quả cao nhất [22, tr.14].

Theo tác giả Nguyễn Quốc Chí và Nguyễn Thị Mỹ Lộc thì: “Quản lý là

sự tác động có định hướng, có chủ đích của chủ thể QL (người QL) đến kháchthể QL (người bị QL) trong tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạtđược mục đích của tổ chức” Các tác giả còn phân định rõ về hoạt động QL:

Là quá trình đạt đến mục tiêu của tổ chức bằng cách vận dụng các hoạt động(chức năng) kế hoạch hóa, tổ chức, chỉ đạo (lãnh đạo) và kiểm tra [8, tr.9]

Theo Đặng Quốc Bảo thì: Quản lý = “Quản” + “Lý”, trong đó “Quản”

có nghĩa là giữ, duy trì ổn định, “Lý” có nghĩa là chỉnh sửa, sắp xếp để pháttriển Quản lý là quá trình tạo ra, duy trì sự ổn định và phát triển của tổ chức[2, tr.56-57]

Như vậy, mặc dù có nhiều cách định nghĩa khác nhau về QL nhưng đềuthống nhất về vấn đề cốt lõi của QL như: QL là một hoạt động, trong đó có tácđộng của chủ thể QL đến khách thể bị QL và luôn luôn gắn liền với hoạt độngcủa tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức QL tồn tại với tư cách làmột hệ thống gồm chủ thể QL, khách thể QL, cơ chế QL và mục tiêu chung Với những phân tích trên, có thể hiểu quản lý theo nghĩa chung nhất như

sau: Quản lý là hoạt động của chủ thể quản lý tác động vào khách thể quản lý

theo cơ chế quản lý nhất định nhằm đạt được mục tiêu đề ra và đảm bảo cho

tổ chức ổn định, phát triển lâu dài.

* Các chức năng quản lý:

Theo H Fayol, quản lý có 5 chức năng là: Kế hoạch (Planning); Tổ chức(Organizing); Chỉ huy (Directing); Phối hợp (Co-Ordinating); Kiểm tra(Controlling) Ngày nay, có nhiều cách phân loại chức năng quản lý khácnhau (khác nhau về số lượng chức năng và tên gọi các chức năng) song vềthực chất các hoạt động có những bước đi giống nhau để đạt tới mục tiêu.Theo quan điểm quản lý hiện đại khẳng định QL có bốn chức năng cơ bản sauđây:

Kế hoạch hoá: Là chức năng đầu tiên và quan trọng, quyết định sự thànhbại của quản lý, nó có vai trò khởi đầu, định hướng cho toàn bộ các hoạt độngcủa quá trình quản lý Kế hoạch hoá là xác định mục tiêu, mục đích đối vớithành tựu tương lai của tổ chức và con đường, biện pháp, cách thức để đạtđược mục tiêu, mục đích đó [8, tr.12].

Tổ chức: Là chức năng thứ hai trong quá trình quản lý, nó có vai trò hiệnthực hóa các mục tiêu của tổ chức Tổ chức là quá trình hình thành nên cấutrúc quan hệ giữa các thành viên, giữa các bộ phận trong một tổ chức nhằmlàm cho họ thực hiện thành công các kế hoạch và đạt được mục tiêu tổng thểcủa tổ chức [8, tr.13]

Chỉ đạo: Là chức năng thứ ba trong một quá trình quản lý, có vai tròcùng với chức năng tổ chức để hiện thực hóa các mục tiêu Lãnh đạo - chỉ đạo

là liên kết, tác động đến người khác và tạo động lực động viên họ hoàn thànhnhững nhiệm vụ nhất định để đạt được mục tiêu của tổ chức [8, tr.13]

Kiểm tra: Là chức năng cuối cùng của một quá trình QL, có vai trò giúpcho chủ thể QL biết được mọi người thực hiện các nhiệm vụ Kiểm tra làthông qua một cá nhân, một nhóm hoặc một tổ chức theo dõi, giám sát cácthành quả hoạt động và tiến hành những hoạt động sửa chữa, uốn nắn nếu cầnthiết [8, tr.13]

Bốn chức năng QL trên luôn tương tác với nhau tạo thành một chu trình QL

Sơ đồ 1.1 Mối quan hệ giữa các chức năng quản lý

Trong quá trình QL, ngoài việc thực hiện bốn chức năng QL còn có haihoạt động là thông tin QL và ra quyết định QL để thực hiện được quá trình

QL hoàn chỉnh Thông tin QL là huyết mạch và nguyên liệu cho các hoạtđộng QL, quyết định QL là sản phẩm lao động của người QL để khẳng địnhlàm đúng việc và làm việc đúng.

Còn theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang: “Quản lý giáo dục là hệ thốngnhững tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lýlàm cho vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục của Đảng, thực hiệnđược các tính chất của nhà trường XHCN Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ làquy trình dạy học - giáo dục thế hệ trẻ, đưa giáo dục tới mục tiêu dự kiến, tiếnlên trạng thái mới về chất” [23, tr.16]

Trong thực tế, quản lý giáo dục là quá trình tác động có kế hoạch, có tổchức của các cơ quan QLGD các cấp tới các thành tố của quá trình dạy học -giáo dục nhằm làm cho hệ giáo dục vận hành có hiệu quả và đạt tới mục tiêugiáo dục mà nhà nước đề ra [23, tr.16]

Như vậy, quan niệm về QLGD có thể có những cách diễn đạt khác nhau,song đều đề cập đến các yếu tố cơ bản như: Chủ thể QLGD, khách thểQLGD, mục tiêu QLGD, ngoài ra còn phải kể tới cách thức (phương phápQLGD) và công cụ (hệ thống văn bản quy phạm pháp luật) QLGD Từ đây có

thể đưa ra khái niệm chung nhất của QLGD là: Quản lý giáo dục là hệ thống

những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý ở các cấp khác nhau thuộc hệ thống nhằm đảm bảo sự vận hành bình thường

của các cơ quan trong hệ thống giáo dục, đảm bảo sự tiếp tục phát triển và

mở rộng hệ thống cả về mặt số lượng cũng như chất lượng.

1.2.1.3 Quản lý trường học, quản lý trường mầm non

Theo tác giả Phạm Viết Vượng thì: “Quản lý trường học là hoạt độngcủa các cơ quan quản lý nhằm tập hợp và tổ chức hoạt động của giáo viên,học sinh các lực lượng giáo dục khác, cũng như huy động tối đa các nguồnlực giáo dục để nâng cao chất lượng giáo dục và đào tạo trong nhà trường”[41, tr.206]

QLGD trong nhà trường về cơ bản là quản lý các thành tố tham gia vàoquá trình giáo dục gồm: Mục tiêu, nội dung, phương pháp, giáo viên, họcsinh, điều kiện và phương tiện dạy học Quản lý để quá trình này được vậnhành đồng bộ trong sự kết hợp chặt chẽ giữa các thành tố trên

Như vậy, có thể hiểu: QLGD là tập hợp những tác động tối ưu của chủ

thể quản lý đến tập thể giáo viên, học sinh và các cán bộ giáo dục khác; huy động và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực vốn có, tạo động lực thúc đẩy mọi hoạt động giáo dục của nhà trường, nhằm thực hiện có chất lượng mục tiêu và kế hoạch đào tạo, đưa nhà trường tiến lên trạng thái mới về chất.

Quản lý GDMN là quản lý hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ

em từ ba tháng đến sáu tuổi nhằm đạt mục tiêu GDMN: giúp trẻ phát triển vềthể chất, nhận thức, ngôn ngữ, tình cảm, thẩm mỹ, hình thành những yếu tốđầu tiên của nhân cách, chuẩn bị cho trẻ em vào học lớp một

* Quản lý trường mầm non:

Quản lý trường mầm non là tập hợp những tác động tối ưu của chủ thểquản lý trường mầm non (hiệu trưởng) đến tập thể cán bộ, giáo viên, nhânviên nhằm huy động tối đa các tiềm lực vật chất và tinh thần của xã hội, nhàtrường và gia đình để thực hiện mục tiêu GDMN nói chung và thực hiện cóhiệu quả kế hoạch phát triển nhà trường

Khái niệm đội ngũ có liên quan với khái niệm nguồn nhân lực Nguồnnhân lực có thể hiểu là tổng thể tiềm năng lao động của một nước hay một địaphương, tức là nguồn lao động, những người lao động có kỹ năng được chuẩn

bị sẵn sàng tham gia vào một công việc nào đó trong cơ cấu lao động của xã

hội Đội ngũ của một tổ chức cũng chính là nguồn nhân lực trong tổ chức đó.

Chính vì vậy, các đặc trưng về phát triển đội ngũ gắn liền với những đặc điểmphát triển tổ chức nói chung và đặc trưng của công tác cán bộ nói riêng

1.2.2.2 Đội ngũ CBQL trường mầm non

Trước hết đội ngũ CBQL GDMN là những CBQL giáo dục chịu tráchnhiệm quản lý hoạt động GDMN trên phương diện QL vĩ mô (hệ thống GDMN)

và vi mô (các cơ sở GDMN) Đội ngũ CBQL trường MN là đội ngũ CBQL cótrách nhiệm trực tiếp tổ chức, QL và điều hành các hoạt động GDMN tại các

cơ sở GDMN

Ở một cơ sở GDMN, đội ngũ CBQL GDMN gồm HT, các PHT và tổtrưởng các tổ chuyên môn, nghiệp vụ

Như trên luận văn đã xác định rõ, luận văn này tập trung vào đội ngũCBQL là HT, PHT các trường MN huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên

1.2.3 Phát triển, phát triển đội ngũ cán bộ quản lý các trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn

1.2.3.1 Phát triển

Theo quan điểm duy vật biện chứng, phát triển là một phạm trù triết học

dùng để khái quát quá trình vận động tiến lên từ thấp đến cao, từ đơn giản đến phức tạp, từ kém hoàn thiện đến hoàn thiện hơn Theo quan điểm đó, phát

triển là một trường hợp đặc biệt của sự vận động Trong quá trình phát triển

sẽ nảy sinh những tính quy định mới cao hơn về chất, nhờ vậy, làm tăngcường tính phức tạp của sự vật và của sự liên hệ, làm cho cả cơ cấu tổ chức,phương thức tồn tại và vận động của sự vật cùng chức năng vốn có của nóngày càng hoàn thiện hơn [13, tr.152]

Theo từ điển Tiếng Việt, phát triển là biến đổi hoặc làm cho biến đổi từ ítđến nhiều, hẹp đến rộng, thấp đến cao, đơn giản đến phức tạp [25, tr.743].Như vậy, phát triển làm tăng cả về chất lượng và số lượng làm cho hệ giá trịđược cải tiến, được hoàn thiện

Tác giả Lenand Nadier xác định: “Phát triển nguồn nhân lực có thể coi

là một lĩnh vực của quản lý nguồn nhân lực” Theo đó, quản lý nguồn nhân

lực bao gồm: phát triển nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực và môitrường của nguồn nhân lực [17, tr.501].

Theo các tác giả Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc, QL nguồnnhân lực là chức năng QL giúp cho người QL tuyển mộ, lựa chọn, huấn luyện

và phát triển các thành viên của tổ chức Quá trình quản lý nguồn nhân lựcbao gồm bảy hoạt động: kế hoạch hóa, tuyển mộ, chọn lựa, định hướng pháttriển, huấn luyện và phát triển, đánh giá kết quả hoạt động, đề bạt thuyênchuyển [8, tr.163 - tr.165]

Vấn đề phát triển nguồn nhân lực trong chiến lược CNH- HĐH đất nướcbao gồm đồng bộ cả 3 mặt chủ yếu: GD&ĐT con người (tạo nguồn nhân lực),

sử dụng- bồi dưỡng, đầu tư- việc làm (tạo môi trường làm việc và đãi ngộthỏa đáng), trong đó GD&ĐT được coi như là cơ sở để sử dụng con người cóhiệu quả để mở rộng và tạo môi trường phát triển cho cả hệ thống

Nguồn nhân lực được xem xét trên cơ sở tổng thể các chỉ số phát triểncon người (HDI) mà con người có được nhờ sự trợ giúp của xã hội và sự nỗlực của bản thân, là tổng thể sức mạnh, thể lực, trí lực, kinh nghiệm sống,nhân cách, đạo đức, lý tưởng, chất lượng, văn hoá, năng lực chuyên môn vàtính năng động trong công việc mà bản thân con người và xã hội có thể huyđộng vào cuộc sống lao động sáng tạo vì sự phát triển và tiến bộ của xã hội.Phát triển đội ngũ là quá trình vận động đi lên để đảm bảo cho đội ngũ

đó có đủ về mặt số lượng, đồng bộ về cơ cấu, đạt chuẩn về trình độ đào tạo,

có được phẩm chất và năng lực đảm đương tốt sứ mạng của tổ chức và cácnhiệm vụ mà xã hội giao cho từng cá nhân và cả tổ chức đó

hậu, chậm tiến về KT-XH thường được gọi là vùng đặc biệt khó khăn, thường

là những vùng biên giới, ven biển, hải đảo, vùng cư trú của đồng bào dân tộc

ít người Do vậy có thể hiểu vùng đặc biệt khó khăn là vùng có điều kiện kinh

tế, xã hội, tự nhiên đặc biệt khó khăn

Theo tác giả Hà Quang Khê: Vùng đặc biệt khó khăn là phần đất đaihoặc khu vực tương đối rộng, có những đặc điểm về điều kiện tự nhiên khókhăn, điều kiện kinh tế và xã hội đặc biệt lạc hậu và kém phát triển [21, tr.8]

Hiện nay đối với các bộ, ngành khi xác định vùng khó khăn và đặc biệtkhó khăn đều sử dụng danh mục các xã, thôn, bản thuộc vùng có điều kiệnKT-XH đặc biệt khó khăn được quy định tại các quyết định: Số106/2004/QĐ-TTg ngày 11/6/2004, số 164/2006/QĐ-TTg ngày 11/7/2006(Chương trình 135 giai đoạn II), số 113/2007/QĐ-TTg ngày 20/7/2007, số69/2008/QĐ-TTg ngày 28/5/2008 của Thủ tướng chính phủ; số 01/2008/QĐ-UBDT ngày 11/01/2008 của Ủy ban Dân tộc Các huyện nghèo theo Nghịquyết số 30a/2008/NQ-CP ngày 27 tháng 12 năm 2008 của Chính phủ được

áp dụng hưởng chính sách như quy định đối với vùng có điều kiện KT-XHđặc biệt khó khăn; Quyết định số 2405/2013/QĐ-TTg ngày 10/12/2013 củaThủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt danh sách các xã đặc biệt khó khăn,

xã biên giới, xã an toàn khu vào diện đầu tư của Chương trình 135 năm 2014

và năm 2015, Quyết định số 447/2013/QĐ-UBDT ngày 19/9/2013 của Ủyban Dân tộc về việc công nhận thôn đặc biệt khó khăn, xã khu vực I,II,IIIthuộc vùng dân tộc và miền núi giai đoạn 2012- 2015

Theo đó, huyện Tủa Chùa tỉnh Điện Biên được xếp vào vùng đặc biệtkhó khăn, là huyện nghèo theo Nghị quyết số 30a/2008/NQ-CP ngày 27 tháng

12 năm 2008 của Chính phủ Huyện Tủa Chùa có 12 đơn vị hành chính cấp

xã gồm 01 thị trấn và 11 xã thì cả 11 xã đều thuộc xã đặc biệt khó khăn (khuvực III) theo Quyết định số 2405/2013/QĐ-TTg ngày 10/12/2013 của Thủtướng Chính phủ [33] và Quyết định số 447/2013/QĐ-UBDT ngày 19/9/2013của Ủy ban Dân tộc [34]

Do sự chi phối của hoàn cảnh khách quan, CBQL vùng đặc biệt khókhăn chịu nhiều thiệt thòi, phải vượt qua nhiều khó khăn hơn so với CBQLvùng thuận lợi Muốn phát triển giáo dục miền núi, đưa miền núi tiến kịpmiền xuôi phải quan tâm phát triển đội ngũ CBQL Chính vì vậy việc quantâm phát triển đội ngũ CBQL trường MN vùng đặc biệt khó khăn là một yêucầu mang tính cấp thiết.

1.2.3.4 Phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non vùng đặc biệt khó khăn

Trong giới hạn và phạm vi nghiên cứu của đề tài, phát triển đội ngũCBQL các trường MN vùng đặc biệt khó khăn trên địa bàn huyện là: làm thếnào để mỗi cơ sở GDMN có được đội ngũ HT và PHT phù hợp với quy mô,đặc điểm của nhà trường và đảm bảo được những yêu cầu chủ yếu như sau:

- Đủ về số lượng theo quy định trong Luật giáo dục và Điều lệ trường MN;

- Đồng bộ về cơ cấu: tuổi đời, thâm niên công tác, dân tộc, chuyên ngànhđào tạo;

- Đạt chuẩn về trình độ đào tạo theo quy định trong Điều lệ trường MN;khuyến khích đạt trên chuẩn về trình độ đào tạo, có trình độ QL và lý luậnchính trị, biết tiếng dân tộc thiểu số nơi công tác

- Có phẩm chất và năng lực đáp ứng được các yêu cầu quản lý GDMNtại các cơ sở GDMN vùng đặc biệt khó khăn

Đội ngũ CBQL trường MN là lực lượng quản lý mọi hoạt động trực tiếpcủa trường MN, là thành phần cốt cán trong đội ngũ GVMN, chịu trách nhiệmtrước Đảng và Nhà nước về chất lượng, hiệu quả công tác GDMN Tiêu chíchủ yếu để đánh giá đội ngũ CBQL trường MN chính là chất lượng đội ngũ.Đội ngũ mạnh hay yếu, có đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ hay không phụthuộc rất nhiều vào quy mô, số lượng đội ngũ; trình độ, phẩm chất và năng lựccủa mỗi thành viên Phát triển đội ngũ cán bộ quản lý GDMN mà nòng cốt làCBQL trường MN tạo tiền đề quan trọng, cần thiết cho việc nâng cao chấtlượng và hiệu quả GDMN đáp ứng yêu cầu đổi mới trong giai đoạn hiện nay

Nội dung phát triển đội ngũ CBQL trường mầm non được trình bày cụthể ở mục 1.4.

1.3 Các yêu cầu phát triển giáo dục mầm non trong giai đoạn hiện nay

1.3.1 Trường mầm non trong hệ thống giáo dục quốc dân

1.3.1.1 Vị trí, vai trò của trường mầm non

GDMN là cấp học đầu tiên trong hệ thống giáo dục quốc dân ViệtNam, Luật Giáo dục 2005 và Luật sửa đổi, bổ sung một số Điều trong LuậtGiáo dục năm 2009 đã ghi rõ trong Điều 21: “GDMN thực hiện việc nuôidưỡng, chăm sóc, giáo dục trẻ em từ ba tháng tuổi đến sáu tuổi” và Điều 22:

“Mục tiêu của GDMN là giúp trẻ em phát triển về thể chất, tình cảm, trí tuệ,thẩm mỹ, hình thành những yếu tố đầu tiên của nhân cách, chuẩn bị cho trẻ

em vào học lớp một” [28]

Cơ sở GDMN bao gồm:

Nhà trẻ, nhóm trẻ nhận trẻ em từ ba tháng tuổi đến ba tuổi;

Trường, lớp mẫu giáo nhận trẻ em từ ba tuổi đến sáu tuổi;

Trường mầm non là cơ sở giáo dục kết hợp nhà trẻ và mẫu giáo, nhậntrẻ em từ ba tháng tuổi đến sáu tuổi

1.3.1.2 Yêu cầu về nội dung và phương pháp GDMN

Điều 23 Luật Giáo dục 2005 cũng chỉ rõ: “Nội dung GDMN phải đảmbảo phù hợp với sự phát triển tâm sinh lý của trẻ em, hài hòa giữa nuôidưỡng, chăm sóc và giáo dục; giúp trẻ phát triển cơ thể cân đối, khỏe mạnhnhanh nhẹn; biết kính trọng, yêu mến, lễ phép với ông bà, cha mẹ, thầy côgiáo và người trên; yêu quý anh, chị, em, bạn bè; thật thà mạnh dạn, hồnnhiên, yêu thích cái đẹp; ham hiểu biết, thích đi học Phương pháp GDMNchủ yếu là thông qua việc tổ chức các hoạt động vui chơi giúp trẻ phát triểntoàn diện; chú trọng việc nêu gương, động viên, khích lệ” [28]

1.3.2 Vai trò của đội ngũ CBQL trường mầm non trước yêu cầu phát triển GDMN trong giai đoạn hiện nay

Điều 16 Luật Giáo dục năm 2005 xác định rõ “Cán bộ quản lý giáo dụcgiữ vai trò quan trọng trong việc tổ chức, quản lý điều hành các hoạt độnggiáo dục” [28] Cụ thể là:

- Người chỉ đường và hoạch định sự phát triển nhà trường: Vạch ra tầmnhìn, sứ mạng, mục tiêu và các giá trị nhà trường trong xây dựng chiến lượcphát triển nhà trường MN

- Người đề xướng sự thay đổi: Chỉ ra những lĩnh vực cần thay đổi đểphát triển nhà trường MN theo đường lối chính sách phát triển GD&ĐT củaĐảng và Nhà nước theo xu thế phát triển giáo dục của thời đại

- Người thu hút, dẫn dắt các nguồn nhân lực: Tập hợp, thu hút, huy động

và phát triển các nguồn lực (nhân lực, tài lực và vật lực) thực hiện kế hoạchchiến lược phát triển nhà trường, phát triển đội ngũ, nhằm nuôi dưỡng,chăm sóc và giáo dục trẻ phát triển toàn diện

- Người thúc đẩy phát triển: Đánh giá, uốn nắn, khuyến khích, phát huythành tích, tạo các giá trị mới cho nhà trường

- Người đại diện cho chính quyền về mặt thực thi pháp luật chính sách,điều lệ, quy chế giáo dục và thực hiện các quy định về mục tiêu, nội dung,chương trình, phương pháp, đánh giá chất lượng GDMN

- Hạt nhân thiết lập bộ máy tổ chức, phát triển, điều hành đội ngũ nhânlực, hỗ trợ sư phạm và hỗ trợ QL cho đội ngũ giáo viên, nhân viên và CBQLcấp dưới của nhà trường để mọi hoạt động của nhà trường thực hiện đúng tínhchất, nguyên lý, mục tiêu, nội dung chương trình, phương pháp giáo dục

- Cầu nối và chủ sự trong việc huy động, sử dụng có hiệu quả các nguồn

lực vật chất nhằm đáp ứng hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc và giáo dục trẻ

- Tác nhân xây dựng mối quan hệ giữa giáo dục nhà trường với giáo dụcgia đình và xã hội nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động của trường MN trongmột môi trường lành mạnh

- Nhân tố tổ chức và vận hành hệ thống thông tin giáo dục Hệ thốngthông tin QL giáo dục nói chung và hệ thống thông tin QL nhà trường MN

nói riêng để ứng dụng CNTT trong các hoạt động nuôi dưỡng, chăm sóc vàgiáo dục trẻ.

Từ các nhận định trên, một lần nữa cho thấy CBQL trường MN, ngoàivai trò là một nhà giáo còn có vai trò đặc biệt quan trọng của nhà lãnh đạo vànhà quản lý Lãnh đạo để nhà trường luôn có sự thay đổi và phát triển bềnvững, quản lý để các hoạt động nhà trường luôn ổn định nhằm đạt tới mụctiêu của tổ chức

1.3.3 Một số yêu cầu cơ bản về phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non trong giai đoạn hiện nay

1.3.3.1 Quan điểm chỉ đạo về phát triển GDMN trong giai đoạn hiện nay

- Quyết định số 149/2006/QĐ-TTg ngày 26/3/2006 của Thủ tướng Chínhphủ, phê duyệt đề án “Phát triển GDMN giai đoạn 2006- 2015”, nêu rõ quanđiểm chỉ đạo: “Giáo dục mầm non là cấp học đầu tiên của hệ thống giáo dụcquốc dân, đặt nền móng ban đầu cho sự phát triển thể chất, trí tuệ, tình cảm,thẩm mỹ của trẻ em Việt Nam Việc chăm lo phát triển GDMN là trách nhiệmchung của các cấp chính quyền, của mỗi ngành, mỗi gia đình và toàn xã hộidưới sự lãnh đạo của đảng và sự quản lý của Nhà nước” [ 31]

- Quyết định 239/QĐ-TTg ngày 09/02/2010 của Thủ tướng chính phủ,phê duyệt Đề án Phổ cập giáo dục mầm non cho trẻ em năm tuổi giai đoạn2010- 2015, nêu rõ quan điểm chỉ đạo: “Nhà nước có trách nhiệm quản lý,đầu tư phát triển GDMN, tăng cường hỗ trợ cơ sở vật chất, đào tạo đội ngũgiáo viên; ưu tiên đầu tư các vùng có điều kiện KT-XH đặc biệt khó khăn,vùng núi, vùng sâu, vùng xa, hải đảo, biên giới theo hướng xây dựng cáctrường công lập kiên cố, đạt chuẩn” [ 32]

- Chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam giai đoạn 2011- 2020 vàchương trình hành động của Bộ Giáo dục và Đào tạo giai đoạn 2011- 2016 đãxác định mục tiêu là: phổ cập GDMN cho trẻ em năm tuổi vào năm 2015; đếnnăm 2020, có ít nhất 30% trẻ trong độ tuổi nhà trẻ và 80% trong độ tuổi mẫu

giáo được chăm sóc, giáo dục tại các cơ sở GDMN; tỷ lệ trẻ em suy dinhdưỡng trong các cơ sở GDMN giảm xuống dưới 10% [12].

Để đạt được mục tiêu đó, trong các giải pháp cơ bản được xác định thìgiải pháp “Đổi mới quản lý giáo dục” được coi là giải pháp đột phá và giảipháp “Phát triển đội ngũ nhà giáo và cán bộ QLGD” là giải pháp then chốt

- Nghị quyết Hội nghị Trung ương 8 khóa XI về đổi mới căn bản, toàndiện GD&ĐT (Nghị quyết số 29-NQ/TW) ghi rõ mục tiêu đối với GDMN,giúp trẻ phát triển thể chất, tình cảm, hiểu biết, thẩm mỹ, hình thành các yếu

tố đầu tiên của nhân cách, chuẩn bị tốt cho trẻ bước vào lớp 1 Hoàn thànhphổ cập GDMN cho trẻ em 5 tuổi vào năm 2015, nâng cao chất lượng phổ cậptrong những năm tiếp theo và miễn học phí trước năm 2020 Từng bướcchuẩn hóa hệ thống các trường MN Phát triển GDMN dưới 5 tuổi có chấtlượng phù hợp với điều kiện của từng địa phương và cơ sở giáo dục [16]

13.3.2 Yêu cầu cơ bản đối với đội ngũ CBQL trong giai đoạn hiện nay

Để thực hiện đúng quan điểm chỉ đạo trên, trong giai đoạn hiện nay, độingũ CBQL trường mầm non phải đáp ứng được những yêu cầu cơ bản sau:

* Yêu cầu về số lượng:

Theo Điều lệ trường MN và Thông tư liên tịch số BGDĐT- BNV ngày 16 tháng 3 năm 2015 của Bộ GD&ĐT và Bộ Nội vụ, quyđịnh về danh mục khung vị trí việc làm trong các cơ sở GDMN công lập nêu rõ:

06/2015/TTLT Mỗi nhà trẻ, trường mẫu giáo, trường mầm non có 01 hiệu trưởng

- Mỗi nhà trẻ, trường mẫu giáo, trường MN có số lượng PHT như sau:+ Nhà trẻ được bố trí 01 PHT;

+ Trường mẫu giáo, trường MN có dưới 09 nhóm, lớp đối với vùng trung

du, đồng bằng, thành phố hoặc có dưới 06 nhóm, lớp đối với miền núi, vùngsâu, hải đảo được bố trí 01 PHT;

+ Trường mẫu giáo, trường MN có 09 nhóm, lớp trở lên đối với vùngtrung du, đồng bằng, thành phố hoặc có 06 nhóm, lớp trở lên đối với miềnnúi, vùng sâu, hải đảo được bố trí 02 PHT;

+ Đối với nhà trẻ, trường mẫu giáo, trường MN có từ 05 điểm trường trởlên có thể bố trí thêm 01 PHT [6]

* Yêu cầu về cơ cấu:

Cơ cấu thể hiện ở sự cân đối về độ tuổi (nhìn chung phải có độ tuổi phùhợp theo các quy định, chú ý tới trẻ hóa đội ngũ, tính kế thừa, phát triển củađội ngũ), giới tính, thành phần dân tộc, trình độ chuyên môn, thâm niên QL,tính vùng miền,… Mục tiêu của phát triển cơ cấu đội ngũ là tạo ra sự hợp lý,đồng bộ của đội ngũ Khác với các bậc học khác, bậc học MN có đặc thùriêng là vừa chăm sóc, nuôi dưỡng vừa giáo dục trẻ cho nên đội ngũ CBQLtrường MN hầu hết là cán bộ nữ Cơ cấu dân tộc cần chú trọng đồng đều theo

tỷ lệ trẻ DTTS Điều này phải đặc biệt chú trọng đến địa phương có nhiềungười DTTS sinh sống

* Yêu cầu về chuẩn trình độ đào tạo:

- Trình độ được đào tạo về chuyên môn: Điều lệ trường MN được banhành theo Quyết định số 14/2008/QĐ-BGDĐT ngày 7/4/2008 của Bộ trưởng

Bộ Giáo dục và Đào tạo, HT và PHT trường MN phải có trình độ đào tạochuẩn là: trung cấp sư phạm MN; có ít nhất 5 năm (đối với HT) và có ít nhất 3năm (đối với PHT) công tác liên tục trong GDMN Như vậy muốn bổ nhiệmCBQL trường MN, trước hết phải quan tâm đến trình độ chuẩn và thâm niêncông tác của những cán bộ giáo viên cần tuyển chọn

- Về lý luận chính trị và nghiệp vụ quản lý: Điều lệ trường MN quy

định, hiệu trưởng “đã hoàn thành chương trình bồi dưỡng CBQL,…” Ngoài

ra, HT và PHT trường MN phải thường xuyên “dự các lớp bồi dưỡng vềchính trị, chuyên môn, nghiệp vụ quản lý…” để cập nhật kịp thời nhữngthông tin mới về chuyên môn và nghiệp vụ quản lý

* Yêu cầu về phẩm chất của đội ngũ CBQL:

- Có những phẩm chất của nhà giáo theo quy định;

- Có được phẩm chất của người lãnh đạo và người quản lý, thể hiện: + Lập trường quan điểm chính trị vững vàng, quyết tâm thực hiện sựnghiệp đổi mới;

+ Nắm vững đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước(đặc biệt về GD&ĐT);

+ Có tầm nhìn chiến lược phát triển nhà trường;

+ Say mê học tập, sáng tạo để thích ứng với sự thay đổi;

+ Có ý chí, nghị lực vượt khó; dám nghĩ, dám làm; bình tĩnh, chín chắncẩn trọng trong công việc

* Yêu cầu về năng lực của CBQL trường MN:

- Thể hiện tốt các vai trò lãnh đạo trường học với các năng lực như: Chỉđường và hoạch định sự phát triển nhà trường; đề xướng sự thay đổi; thu hút,dẫn dắt các nguồn nhân lực; thúc đẩy phát triển

- Thể hiện tốt các vai trò nhà quản lý trường học với các năng lực về luậtpháp, tổ chức, quản lý kinh tế; năng lực giao tiếp, ứng dụng CNTT

1.4 Nội dung phát triển đội ngũ cán bộ quản lý trường mầm non

Trên cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực, mục tiêu, yêu cầu vềphát triển và nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ QLGD, nộidung phát triển đội ngũ CBQL trường MN được xác định cụ thể như sau:

1.4.1 Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ quản lý

Trong công tác cán bộ, quy hoạch vừa là nội dung, vừa là khâu trọngyếu nhằm đảm bảo cho công tác cán bộ đi vào nền nếp, có tầm nhìn xa, tínhchủ động đáp ứng cả yêu cầu nhiệm vụ trước mắt và lâu dài

Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL các trường MN thực chất

là việc xây dựng và phát triển đội ngũ CBQL cả về số lượng, chất lượng và cơcấu nhằm đạt được mục tiêu đề ra và làm cho công tác QL cán bộ được chủđộng trong từng thời kỳ và từng giai đoạn cụ thể của ngành giáo dục

Xây dựng quy hoạch phát triển đội ngũ CBQL trường MN xét trênphương diện công tác quản lý của Phòng GD&ĐT gồm:

- Đánh giá tác động của môi trường xã hội có ảnh hưởng đến phát triểnGDMN, để chỉ ra các cơ hội và thách thức đối với công tác phát triển đội ngũCBQL trường MN

- Đánh giá thực trạng đội ngũ CBQL trường MN của toàn huyện đểnhận biết được các khó khăn và thuận lợi đối với công tác phát triển đội ngũCBQL trường MN, dựa trên thực trạng số lượng, cơ cấu, trình độ đào tạo,năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường MN ở từng cơ sở GDMN

- Dự báo quy mô phát triển các cơ sở GDMN của huyện, để xác địnhđược số lượng các trường MN hiện tại, trong tương lai gần (5 năm) và tươnglai xa (10 hoặc 15 năm)

- Đề ra mục tiêu quy hoạch, trong đó có các mục tiêu về số lượng, cơcấu, trình độ đào tạo, năng lực và phẩm chất của đội ngũ CBQL trường MNcủa huyện trong từng giai đoạn (5, 10, 15 năm…) phù hợp với quy mô pháttriển GDMN và phù hợp với chuẩn hiệu trưởng

- Chỉ ra tiến trình thực hiện mục tiêu, trong đó có xác định các mục tiêu

ưu tiên, thời lượng và thời hạn hoàn thành từng mục tiêu (bắt đầu và kết thúc)

- Xây dựng các biện pháp thực hiện quy hoạch, trong đó có các biện pháp

về nhận thức, chính sách và cơ chế, đào tạo và bồi dưỡng, điều động và luânchuyển, nguồn cung cấp CBQL, nhân lực và tài lực để thực hiện quy hoạch…

- Chỉ ra các điều kiện thực hiện mục tiêu

- Đưa ra các đề nghị hoặc kiến nghị cần thiết để thực hiện quy hoạch

1.4.2 Tuyển chọn, bổ nhiệm đội ngũ cán bộ quản lý

* Tuyển chọn đội ngũ CBQL: Có hai hoạt động là tuyển mộ và lựa chọn.

- Tuyển mộ là cung cấp một nhóm đủ lớn các ứng viên có khả năng đápứng cho các vị trí cần tuyển nhằm tạo điều kiện cho tổ chức có thể lựa chọnnhững thành viên phù hợp có thế đáp ứng nhiệm vụ một cách tốt nhất

Trước hết, phải xác định vị trí công tác cần tuyển mộ và mô tả rõ côngviệc, có nghĩa là tuyển mộ phải “nêu rõ tên gọi (chức danh) công việc hay vịtrí công tác; nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho vị trí sắp đặt trong tổchức” Sau đó phải đưa ra yêu cầu hay tiêu chuẩn tuyển mộ về trình độ, vănbằng chứng chỉ, kiêm nhiệm, kỹ năng tay nghề để hoàn thành công việc hay

vị trí QL sẽ đảm đương

Nguồn tuyển mộ có thể từ bên trong tổ chức hoặc bên ngoài tổ chức.Mỗi nguồn tuyển mộ đều có ưu điểm và nhược điểm riêng Việc tuyển mộ độingũ CBQL trường MN cần kết hợp các xu hướng khác nhau để tuyển mộđược những người quản lý có phẩm chất tốt, có năng lực, làm căn cứ cho việclựa chọn và bổ nhiệm đúng người

- Lựa chọn: Trong số các ứng viên tuyển mộ, cần lựa chọn đủ về sốlượng theo quy mô trường MN Đồng thời những ứng viên phải hội đủ cácđiều kiện về trình độ đào tạo, năng lực chuyên môn, phẩm chất đạo đức, trình

độ lý luận chính trị và trình độ năng lực quản lý

* Bổ nhiệm CBQL trường MN: Thực hiện theo quy định của Điều lệ

trường MN

- Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm HT nhà trường, nhà trẻphải đáp ứng các tiêu chuẩn sau: Có trình độ đạt chuẩn được đào tạo, có ítnhất 5 năm công tác liên tục trong ngành GDMN (trường hợp do yêu cầu đặcbiệt của công việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận là HT có thể có thờigian công tác trong GDMN ít hơn theo quy định); đã hoàn thành chương trìnhbồi dưỡng CBQL; có uy tín về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống, chuyênmôn nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, QL nhà trường, nhà trẻ và có sức khỏe

- Người được bổ nhiệm hoặc công nhận làm PHT nhà trường, nhà trẻphải đáp ứng các tiêu chuẩn: Có trình độ đào tạo đạt chuẩn, có ít nhất 3 nămcông tác liên tục trong ngành GDMN (trường hợp do yêu cầu đặc biệt củacông việc, người được bổ nhiệm hoặc công nhận là PHT có thể có thời giancông tác trong GDMN ít hơn theo quy định); có uy tín về phẩm chất chính trị,

đạo đức, lối sống, chuyên môn nghiệp vụ; có năng lực tổ chức, QL nhàtrường, nhà trẻ và có sức khỏe [3]

- Quy trình bổ nhiệm CBQL trường MN là quy trình bổ nhiệm CBQL,cán bộ lãnh đạo của một đơn vị theo từng cấp quản lý được thực hiện theo

“Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm cán bộ,công chức lãnh đạo”, được ban hành kèm theo Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg, ngày 19/2/2003 của Thủ tướng Chính phủ [30]

Tuyển chọn, bổ nhiệm đội ngũ cán bộ quản lý vùng đồng bào DTTS,vùng đặc biệt khó khăn cần chú ý đến tính phù hợp với đặc trưng vùng miền(chẳng hạn như ưu tiên CBQL là người địa phương hay người cùng dân tộcvới đa số người dân địa phương, CBQL biết tiếng dân tộc địa phương, )

1.4.3 Sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý

Theo từ điển tiếng Việt “Sử dụng là đem dùng vào mục đích nào đó”[25, tr 845] Sử dụng đội ngũ CBQL là nhằm thực hiện mục đích, mục tiêugiáo dục - đào tạo Đội ngũ CBQL là một bộ phận của đội ngũ công chức làmviệc trong lĩnh vực GD&ĐT của đất nước Việc sử dụng cán bộ công chức nóichung và sử dụng đội ngũ CBQL nói riêng bao gồm nhiều công việc khácnhau như: bố trí, phân công công tác, chuyển ngạch, nâng ngạch, điều động,

bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, biệt phái

Bố trí, phân công công tác: Người đứng đầu cơ quan sử dụng côngchức chịu trách nhiệm bố trí, phân công giao nhiệm vụ cho công chức, đảmbảo các điều kiện cần thiết để công chức thi hành nhiệm vụ, thực hiện các chế

độ, chính sách đối với công chức Khi thực hiện việc bố trí phân công côngtác cho công chức phải đảm bảo phù hợp giữa nhiệm vụ được giao với ngạchcông chức được bổ nhiệm

Chuyển ngạch: Trong quá trình công tác nếu công chức được phân côngnhiệm vụ mới không phù hợp với ngạch công chức đang giữ thì phải chuyểnngạch cho phù hợp với vị trí và chuyên môn nghiệp vụ được giao Công chức

chuyển ngạch phải đáp ứng đúng tiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ của ngạchđược chuyển và phù hợp với cơ cấu ngạch công chức của cơ quan.

Việc nâng ngạch, nâng bậc lương: Công chức có đủ tiêu chuẩn, điềukiện, vị trí công tác phù hợp với ngạch và ngạch trong cùng ngành chuyênmôn thì có thể được nâng ngạch Việc nâng ngạch cho công chức phải thôngqua kỳ thi nâng ngạch theo quy định Công chức lập thành tích xuất sắc trongthực hiện nhiệm vụ, công vụ thì được xem xét để nâng ngạch Công chức có

đủ tiêu chuẩn, thời hạn và bậc trong ngạch thì có thể được nâng bậc lương.Công chức lập thành tích xuất sắc trong thực hiện nhiệm vụ, công vụ thì đượcxem xét để nâng lương trước thời hạn theo quy định của Chính phủ

Điều động, bổ nhiệm, miễn nhiệm, luân chuyển, biệt phái: Trong quátrình sử dụng công chức chúng ta có thể phải điều động, luân chuyển, biệtphái nhưng phải xuất phát từ yêu cầu, nhiệm vụ thực tế và phải phù hợp vớitrình độ chuyên môn nghiệp vụ, năng lực của công chức; phải đảm bảo đầy đủmọi chế độ ưu đãi, chính sách khuyến khích của Nhà nước nếu có

Việc bổ nhiệm CBQL vào các vị trí QL trong cơ sở giáo dục hay bố trí

sử dụng giáo viên, nhân viên vào các công việc khác nhau là thực hiện côngviệc phân công, phân nhiệm trong nội bộ một nhà trường sao cho đảm bảođược yêu cầu “đúng người”, “đúng việc”, “đúng chỗ” và “đúng lúc” Việc bổnhiệm hay sử dụng một thành viên hay người QL ở một cấp nào đó trong giáodục là quá trình ra “quyết định” lựa chọn một người nào đó cho công việc hay

vị trí quản lý đang khuyết Việc ra quyết định nhân sự đòi hỏi sự cân nhắcgiữa chiến lược phát triển nhà trường với kế hoạch phát triển nhân sự hợp lýnhất trên cơ sở phân tích, đánh giá và lựa chọn các phương án đã được xácđịnh [23, tr 239-240]

Cơ quan QL cấp trên cần quan tâm sâu sát, chỉ đạo CBQL các nhàtrường tập trung thực hiện nhiệm vụ trọng tâm của cấp học, đối với GDMNhiện nay là việc thực hiện chương trình GDMN, công tác phổ cập GDMN,công tác xây dựng trường chuẩn quốc gia Trong đó, Phòng GD&ĐT cần

quan tâm phê duyệt một số kế hoạch như: Chiến lược phát triển nhà trường,

Kế hoạch chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ năm học Tuy nhiên, cần chú ý giaoquyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm, tạo điều kiện cho CBQL các nhà trườngphát huy sự năng động, tính sáng tạo, tránh can thiệp thái quá vào công việc

cụ thể của mỗi nhà trường Đồng thời cũng cần quan tâm phát huy thế mạnhcủa mỗi CBQL, mỗi nhà trường trong các hoạt động chuyên môn cũng nhưhoạt động phong trào nhằm tỏa tác dụng với tập thể và mang lại hiệu quả quản

lý cao nhất

1.4.4 Đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý

Theo từ điển Tiếng Việt, đào tạo là “làm cho trở thành người có nănglực theo những tiêu chuẩn nhất định” [25, tr 279) Đào tạo là sự dạy dỗchuyên sâu giúp cho con người lĩnh hội được các tri thức, kỹ năng kỹ xảo,thói quen làm việc thuộc một nghề nhất định, nhờ đó con người có thể mưusinh lập nghiệp Bồi dưỡng là “làm cho tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất”[25, tr 79) Từ những thuật ngữ trên có thể hiểu đào tạo và bồi dưỡng đội ngũCBQL là cung cấp và rèn luyện thêm năng lực QL nhà trường, trình độchuyên môn, phẩm chất đạo đức cho họ trở thành người có năng lực công tác.Hoạt động đào tạo, bồi dưỡng được hiểu là công tác huấn luyện và địnhhướng phát triển Huấn luyện và phát triển nhằm nâng cao năng lực, khả năngcống hiến của thành viên mới, đồng thời kết quả các hoạt động này còn có tácdụng làm căn cứ trong việc đề bạt và nâng ngạch cho đội ngũ Công tác đàotạo bồi dưỡng thường được thực hiện bằng các chương trình huấn luyện (bồidưỡng, tự bồi dưỡng) thông qua quy trình:

- Thẩm định kết quả làm việc của từng thành viên so với yêu cầu mà họphải đảm nhận trong tổ chức

- Phân tích yêu cầu của công việc: so sánh kết quả tổng thể của tổ chứcvới mục tiêu của tổ chức để tìm ra các tồn tại về năng lực chung và năng lựcriêng của các thành viên; cũng từ đó mà tổ chức phải xác định được cần huấnluyện ai, huấn luyện như thế nào

- Xác định các hình thức huấn luyện như tại chỗ, luân phiên công việcngay trong tổ chức hay ngoài tổ chức, kèm cặp ngay trong công việc thườngnhật của họ, dự hội thảo khoa học - công nghệ, nghiên cứu khoa học.

Trên cơ sở xác định trên, chọn ra các đối tượng để đào tạo, bồi dưỡnghay tự bồi dưỡng Thông thường nội dung này được chia làm hai chương trình:+ Chương trình bồi dưỡng/tự bồi dưỡng hướng vào việc duy trì và hoànthiện kết quả công việc hiện có, đang diễn ra Các thành viên tham gia chươngtrình này là những CBQL cần bồi dưỡng thêm kiến thức, kỹ năng công việc(ví dụ: bồi dưỡng nâng cao năng lực QL chương trình GDMN; ứng dụngCNTT vào quản lý GDMN; đổi mới cơ chế QL tài chính; lập kế hoạch chiếnlược phát triển nhà trường…) Tùy theo nội dung chương trình mà quy địnhthời gian bồi dưỡng Sau khi được bồi dưỡng, người học được cấp chứng chỉ.+ Chương trình đào tạo hướng vào nhân sự mới nhằm trang bị kiến thức

và kỹ năng cơ bản trước khi nhận nhiệm vụ QL nhà trường Đó là việc chọnngười đưa đi đào tạo nghiệp vụ QLGD dài hạn theo các trình độ: sơ cấp, trungcấp, đại học, thạc sỹ…

Đối với CBQL đang công tác tại vùng đặc biệt khó khăn cần quan tâmsắp xếp thời gian, hình thức bồi dưỡng hợp lý (khuyến khích tự bồi dưỡngthường xuyên, tổ chức bồi dưỡng vào dịp nghỉ hè, một số nội dung có thể bồidưỡng qua mạng Internet, ) Nội dung bồi dưỡng gắn với yêu cầu công việctại môi trường công tác cụ thể Chẳng hạn, chú trọng bồi dưỡng tiếng DTTS,bồi dưỡng chuyên môn về nội dung tăng cường tiếng Việt cho trẻ em DTTS,phương pháp dạy lớp mẫu giáo ghép

1.4.5 Kiểm tra, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý

Kiểm tra, đánh giá CBQL là hoạt động không thể thiếu trong công tác

QL phát triển đội ngũ cán bộ Đánh giá CBQL GDMN được hiểu là việc đánhgiá và thẩm định nhằm so sánh kết quả hoàn thành công việc của cá nhân vớicác tiêu chuẩn hoặc quy định cho vị trí việc làm đó Trong đánh giá và thẩmđịnh có hai dạng: không chính thức và chính thức

Đánh giá không chính thức: là quá trình liên tục chuyển thông tin từ từngthành viên cho người cấp trên biết được thành quả công việc của họ Quá trìnhnày được thực hiện hàng ngày do người QL nhận xét tức thời về một phầncông việc đã được hoàn thành tốt hay không hoặc những yêu cầu, những hướngdẫn của người QL nhằm làm cho người cấp dưới thực hiện tốt công việc

Đánh giá chính thức: là việc đánh giá có hệ thống và tính định kỳ (nửanăm hoặc một năm) với mục đích cho người cấp trên biết chính thức về thànhquả công việc của họ, khẳng định cho họ ai được thưởng, cất nhắc hoặc đềbạt; ai bị phạt; ai là người bồi dưỡng thêm,…

Việc đánh giá, thẩm định hiệu quả lao động của con người sẽ giúp cho

họ tự hoàn chỉnh, đồng thời cũng giúp ích cho các nhà quản lý khi đưa ra cácquyết định về chế độ đãi ngộ, đề bạt, sa thải, thuyên chuyển Đây là một hoạtđộng cần thiết và bổ ích đối với những nhà QLGD, không phân biệt ở cấp QLnào hay ở một cơ sở giáo dục cụ thể nào

Hiện nay CBQL (HT, PHT) trường mầm non được đánh giá chính thứctheo Chuẩn Hiệu trưởng trường mầm non ban hành theo Thông tư số 17/2011/TT-BGDĐT ngày 14/4/2011 của Bộ Giáo dục và Đào tạo [4]

1.4.6 Thực hiện chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý

Xây dựng chính sách đãi ngộ CBQL là quá trình đưa ra những chủtrương, chính sách, chương trình hành động phù hợp và khả thi trong từnggiai đoạn phát triển của địa phương và đất nước, để các chính sách đó thực sự

đi vào cuộc sống Xây dựng chính sách đối với CBQL trường MN nhằm nângcao địa vị và vai trò của trường MN trong việc thực hiện chuyển biến căn bản,mạnh mẽ về chất lượng giáo dục

Việc thực hiện chính sách cán bộ là một trong những vấn đề lớn củacông tác phát triển đội ngũ CBQL nói chung và GDMN nói riêng Chính sáchkhen thưởng và xử phạt cần phải được thực hiện thường xuyên, đúng quyđịnh Tuy nhiên đây cũng là vấn đề hết sức nhạy cảm, đòi hỏi người QL cấptrên cần phải hết sức khéo léo, thận trọng trong xử lý vấn đề Theo nội dung