Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh cho viettel mobile giai Đoạn 2010 2015

Lợi Ích của việc xây dựng chiến lược Mội doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đẫn sẽ có nhiễu thành công hơn là một doanh nghiệp khỏng xác định được cho mủnh một chiến lược rõ ràn

TRUONG DAI HOC BACH KHOA HA NOI

“—- `

VŨ QUỐC KHÁNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGÀNH : QUẦN TRỊ KINI DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH BOANH

CHO VIETTEL MOBILE GIẢI DOAN 2010 - 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẺ

NGÀNH : QUẦN TRỊ KINH DOANH

&

=

a

DANH MUC HINA VE BO THT

Các bước hoạch định chiến học Các nhân lỗ ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô

Mö hình Š lực lượng, cạnh tranh ưúa M Porter

M6 hình chuỗi giá trị Quy trình nhận biết về lợi thể canh tranh bên vững,

Chất lượng vượt trội

Sơ đô cơ cầu tô chức

1oanh thu cúa công †y giai doạn 2004 -2009 Lợi nhuận của công ty giai đoạn 20044 -2009 Giá trị đầu tư hàng năm cửa công †y giai doạn 2004 -2009 'Tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2001-2009 Tắc độ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2003 — 2009

Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua các năm 2001 — 2009 Thap dan sé Việt Nam

Thi phan dign thoai di déng năm 2009 (tính theo số thuê bao)

: Doanh thu của ngành viễn thông năm 2009

: Số lượng nhân sự của công ty giai đoạn 2004 — 2009

1.3 Lợi ch của việc xây đựng chiên lược

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

1.3 Phân tích chiến lược

1.3.1 Phân tích mỗi trường bên trgoải

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

1.3.1.3 Tổng hợp phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1.3.2, Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp

1.3.2.1 Phân tích chuối giá trị

1.3.2.3 Xác định lợi thẻ cạnh tranh cúa doanh nghiệp

1.4 Bảng tống hợp SOWT

1.4.1 Phân tích SWOT

1.4.2 Khung phãn tịch SWOT

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.1 Các chiến lược cạnh tranh

1.5.1.1 Chiến lược dẫn dau vé chi phi

1.5.1.2 Chiến lược khác biệt hóa

1.5.1.3 Chiến lược tập trưng hay trọng tâm hoá

1.5.2 Chiến lược chung trong bồi cảnh Năm lực lượng cạnh ranh

va Quốc Khanh Cao hec OTKD 2008 - 2010

1.5.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu

1.6.Tỗ chức thực hiện chiến lược

1.6.1 Cơ cầu lỗ chức

1.62 TIệ thông kiếm sơát

1.6.3 Đánh giá chiến lược

CHƯƠNG H: PHÂN TÍCH CÁC CAN CU HINH THẢNH CHIẾN

LƯỢC CHO VIETTEL MOBILE

2.1 Tẳng quan vỀ công ty Viễn thông Viettel

2.1.1 Giới thiệu công ty, quá trinh hình thánh vả phát triển

2.1.3 Cơ câu tổ chức bộ máy quản lý

2.1.3 Một số kết quả hoạt dộng sản xuất kinh doanh công ty dạt dược

2.1.3.1 Doanh thụ

2.1.3.2 Trợi nhuận

2.1.3.3 Giá trị đâu tư hảng năm

2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

2.21 Môi trường vĩ mỗ

2.2.1.1 Phân tích mỗi trường kinh tế

3.2.1 Phân tích môi trường công nghệ

2.1.3, Phân tích môi trường chính trị, pháp luật

2.2.1.4 Phân tích môi trường dân số

2.2.1.5 Phân tích xu hướng toàn câu

2.5 Đánh giá cáo sản phẩm thay thể

2.3 Phân tích môi trường bên trong

33.1 Chính sách marketing

va Quốc Khanh Cao hec OTKD 2008 - 2010

2.3.1.1 Chinh sach sin phim

2.3.1.2 Chinh sach gia

CHƯƠNG HI: XÂY DỤNG CHLEN LUGC CHO VIETTEL MOBILE

TRONG GIAI DOAN 2010 - 2015

3.1 Xác định tâm nhìn sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của công ty

3.1.1 Xác định tầm nhìn chiên lược của công ty Viễn thông Viettel đến

3.3.2, Lựa chọn chiến lược

3.4 Lựa chọn chiến lược cụ thể

3.4.1 Giải phép thực hiện

3.4.3 Lộ trình thực hiện

3.5 Huản thiện công tác kiểm tra đánh giá

3.5.1 Xây dựng quy trình và bộ KPL đánh giá đo lường

3.5.2 So sánh các chỉ số thực tiễn với bộ KPI đề ra

DANH MỤC BÁNG BIÊU

Bảng 1.1: Khung phân tích SWOT tôi

Bảng 12: So sánh đặc điểm của các chiến hược chung

Bang 1.3: Ma trận định lượng theo tiéu chi GREAT

Bang 2.1: Lai suat tiên gửi trong giai đoạn 2004 — 2009

Bang 2.2: Téng vốn đầu tư FDI vào Việt Nam qua các năm 2006 2009

Bang 2.3: Thị phần các mạng di động Việt Nam

Tiäng 3.1: Biểu dự báo thuê bao tổng thị trường và của Viettel Telecom đến năm 2015

Bang 3.2: So sánh các chiến lược

Bang 3.3: Mé hinh GRUAT 48 Iya chon chiến lược

Bảng 3.4: Lô trình thực biện các chiên lược

Bang 3.5: Bộ chỉ tiêu về đo lường chất lượng ruạng

Bang 3.6: Bộ chỉ tiêu đo lường chất lượng chăm sóc khách hàng

ta Quác Khánh Cae hoc QTKD 2008 - 2010

TỜI MỞ ĐẦU Việt Nam bắt đầu công cuộc đổi mới kinh tế từ năm 1986, kể từ đó đến nay,

Việt Nam đã chuyển từ nền kinh tẻ tập trưng kể hoạch hỏa sang nén kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Nên kinh tế Việt Nam ngày càng thể hiện

rõ tỉnh chất cạnh tranh khốc liệt của nên kinh tế thị trường, nhất là sau khi Việt nam

ác doanh nghiệp

Việt Nam, không phân biệt các thành phần kinh tế, cơ quan quản lý đến đang phải gia nhập tổ chức thương mại thế giới vào năm 2006 liiện na

đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày cảng lớn từ các đoanh nghiệp trong ngành Irong,

và ngoài nước, từ cáo sân phẩm thay thé, từ các nhà cung cấp, từ khách hàng,

Viễn thông lả một nên công nghiệp non trẻ, mới được hình thành và phát triển từ sau công cuộc đổi mới kinh tế của Việt Nam, với định hướng đi tắt đón đầu, được sự hỗ trợ của Nhà nước đã nhanh chóng đổi mới công nghệ, hiện đại hóa, chả

sau thời gian ngắn Việt Nam đã trở thành nước có cơ sở ha tang viễn thông vào bảng tiên tiến trên thể giới, với tốc độ tăng trưởng vào nhỏm các nước dẫn đầu thế

giới Cáo doanh nghiệp nhà nước hoạt động trang nganh này đã có sự tăng trưởng

và phát triển rất nhanh, với tắc đô tăng trướng hai, ba con số

Tuy nhiên, sau khi đã gia nhập WTO, với sự cạnh tranh khỏc liệt của các

đoanh nghiệp trong và ngoài nước trang nẻn kinh tế thi trưởng, các doanh nghiệp

trong, lĩnh vực viễn thông nói chung hay địch vụ đi động nói riêng đếu chịu sự cạnh tranh khốc liệt của các doanh nghiệp mới gia nhập (hị trường, ngay cả với Viettol Mobile, mạng đì động lớn nhất Việt Nam thi sée ép cạnh tranh đang ngây cảng,

khốc liệt và mạnh mẽ tử các nhá cùng cấp di động khác trên thị trường, các nhá

phân phối, khách hảng,

Đổ có thể góp được phần nào giúp một trong những đoanh nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông Việt Nam và Kim vụo Dông Nam Á có được năng lực cạnh

tranh trong giai đoạn mới 2010 - 2015, tôi đã tiển hành nghiên cứu về lý thuyết

chiến lược kinh đoanh, phân tích các căn cứ hình thành chiến lược của Viettel

Mobile, mạng dì động hàng đần Việt Nam hiện nay, từ đó xây dựng chiển lược kinh doanh nhằm lạo vị thế cạnh tranh ôn định và bên vững cho Viettel Mobile trong giai đoạn 2010 - 2015

~_ Mục tiêu nghiễn cửu

Mục tiêu nghiên cửu của luận văn là chiến lược kinh doanh của mạng di động Viettel Mobile trong công ty Viễn thông Viettel thuộc Tổng cỏng ty Viễu thông Quân đội, áp dụng trong giai đoạn 2010 - 2015

- _ Phương pháp nghiên cứu

Luận vẫn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Thương pháp định tính như phương pháp chuyên gia, lấy ¥ kin của người bản

hàng phương pháp định lượng khi dự báo nhn cÂ

tăng trrởng của thuê bao,

Do thời gian, mục tiêu nghiên cứu và điền kiện về số liệu nghiên cứu, Luận

văn này chỉ lập trung vào việc nghiên cứu chiến lược kinh đoanh của Viettel Mobile Túc là chỉ tập trung vào nghiên cứu cách thúc tao ra Toi thế cạnh tranh và giữ được lợi thế đó dn định, bằn vững của mạng đi động Viettel Mobile trong một thời gian nhất định là tử 2010 - 2015

Luận văn không tiến hảnh nghiền cứu chiến lược kinh doanh của địch vụ Homephone, dịch vụ ADSL hay PSTN của Công ty Viễn thông Viettel, đơn vị quản

lý mạng di động, Viettel Mobile

Luận văn cũng chỉ tập trung vào nghiên cửu chiến lược kính doanh của ngành, không nghiên cửu chiến lược kinh doanh của Công ty Viễn thông Viettel

cũng nhu Tổng công ty Viễn thông Quân đội

Va Oude Khanh bẻ Cao hục Q1KD 2008 - 2010

~_ Kết cầu đề tài: Gôm 3 chương:

Chương 1: Những vẫn đề cơ bân về chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phần tích các căn cứ hình thành chiến lược cho Vieftel Mobile

Chương 3: Xây đựng chiến lược cho Viettel Moblle giai đoạn 2010 - 2015

CHUONG T: NHUNG VAN BE CO BAN VE

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm

Thuật ngít chiến tược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cải gì đổi phương có thể lắm được, cải gì đổi phương không thể làm được Từ đó cùng với sự phát triển của trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh đoanh ra đời, theo quan điểm truyền thống

từ đó

chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản đài hạn của một tổ chức

đưa ra các chương trình lành động cụ thể cùng với việc sử dựng các nguồn lực một cách hợp lý nhằm để đại được các mục tiên đã đồ ra

Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm những mục tiều co bản đải hạn

của một tổ chức, đồng thửi lựa chọn cảch thức hoặc tiền trình hành động, phản bổ

nguồn lục thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”

Theo William J° Glueek: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thông nhất, tính toàn diện và tỉnh phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng, các mục tiêu cơ bản của

tổ chức sẽ được thực hiện”

Theo FLed R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

đài hạn Chiến lược kinh doanh có thể gồm cỏ sự phát triển về địa ly, đa dạng hỏa

hoạt đông, sở hữu hóa, phát triển sân phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chí tiêu,

thanh lý vả liên doanh ”

Theo Michael E Porter “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng cạc lợi thể cạnh

tranh Hay “Chién hioc là một loạt các hành động phức hợp nhằm huy động nguân lục

một lễ chức có thể có, để đạt được mội mục đích nhảt định” ((zaÀ4BA, 2009, Giiáa trình

quân trị chuẩn lược, Định ngiữa chiến lược, tr 1)

Tuy có rất nhiều định nghĩa vệ chiến lược xong chung quy lại để làm chiến

lược thì chủng ta phải Irả lời 3 câu hỏi là:

- Chúng la đang ở đâu?

- Ching ta sẽ“muốn đi đến đâu?

- Chimg la đi đến đó bằng cách nào?

1.1.2 Các cẤp độ chiến Lược

* Xét về mức đệ, trong bắt kỳ tổ chúc nào, các chiến lược đều tổn tại ở vải

cấp độ khác nhau, trải đải từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhỏm doanh nghiệp) cho tới từng cá nhân lắm việc trong đó,

~ Chién lược doanh nghiệp: là chién luợc cập công ty huớng tới mục ổịch và

phạm vị tổng thể của tổ chức để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn

Chiến lược kính doanh: liên quan nhiều hơn tới việc làm thể nào một

đoanh nghiệp có thể cạnh tranh thanh công trên mật thị trường cụ thể

Chiến lược chức năng: là các chiên lược bỗ trợ giúp cho chiến lược cấp kinh đoanh và chiến lược cấp công Iy được thực hiện một cách hiru hiệu nhờ các bộ phân câu thành trên phương diện các nguồn lực, các quá trinh, con người và các kỹ

năng cân thiết

+ Chién luge toan cẩu (kinh doanh quốc tế]: là sự lựa chọn đương đầu với

những vẫn để kinh doanh có tính quốc tế khi doanh nghiệp đa dạng hỏa hoạt động

của mình vượt qua khởi biên giới quốc gia

1.1.3 Lợi Ích của việc xây dựng chiến lược

Mội doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đẫn sẽ có nhiễu thành công hơn là một doanh nghiệp khỏng xác định được cho mủnh một chiến lược rõ

ràng, lợi ích qua xây dựng chiến lược đã được kiểm nghiệm trong nhiều ngảnh khác nhan, với nhiều loại công ty cd quy mô khác nhau, có thể tỏm lại của lợi ich đó lả:

- Lam rẻ ràng hơn viễn cảnh chiến lược của công ty

~ Tập trung chính xác hơn các nguồn lực có hạn vào mục tiêu của chiến lược

~ Cải thiện về nhận thức cần phải thay đổi khi mỗi trưởng kinh doanh thay đổi

Va Oude Khanh “ Cao hục Q1KD 2008 - 2010

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Quả trình xây đụng chiến lược được mồ tả qua sơ đồ sau:

Hình 1.1: Các bước hoạch định chiến lược

kinh đoanh (Cơ hôi) nghiệp (Diễm mạnh)

‡

Chiến lược Công ty

! Chiến lược kinh doanh

# Triển khai thực hiên chiến hrợc +

#E———( Kiểm tra & đánh giá kết quà thựchiện - [/*——

hồi

Quy trình xây dựng chiến lược được thực hiện qua các buớc sau:

Bước 1: Xác định lầm nhìn, sử mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh

nghiệp

-_ Tầm nhỉn: là thông điệp cụ thể hỏa sử mệnh thành một mục tiểu tổng,

quả, lạn niễm tin vào tương lai của doanh nghiệp

- _ Sử mệnh: nêu rõ lý do tỏn tại của doanh nghiệp và chỉ ra công ty phải Lim

ai

~_ Mục tiêu chiến lược: chỉ rõ những nhiệm vụ của Công ty, những gì mả doanh nghiệp hy vong sẽ đại được trong pham vi dai han vả trung hạn Bước 2: Phân tích mỗi trường kink doanh

Bộ phận thứ hai trong quy trình xây đựng chiến lược lá phân tích môi trưởng, bên ngoài doanh nghiệp Mục tiêu của phân tích môi trưởng bên ngoài là nhận thức

các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức Bao gồm việc phân tích

môi trường vĩ mô và môi trường ngành mà trong đó doanh nghiệp tham gia van hành Việc đánh giá môi trường ngành cũng oó ý nghĩa la đánh giá các táo động của

toàn cầu hóa đến phạm vì của ngành, xem ngành đó có những lọi thể gì

Hước 3: Ihân tích nội bã của doanh nghiệp

Phân tích bên trong là bộ phận thứ ba trong quy trình xảy đựng chiến lược là

phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp, nhằm tìm ra các điểm mạnh điểm yếu

của doanh nghiệp Chúng †a xác định cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh,

vai Irồ của các năng lục khác biệt (sức mạnh độc đảo của công Iy), các nguồn lục và

kh năng lạo đựng và duy trì bến vững lợi thể cạnh tranh cho công ty Từ đó yêu

câu công ty phải đạt được một cách vượt trội vẻ hiệu quả, chất lượng, cải tiền và

trách nhiệm với khách hàng

Bước 4: Lựa chọn chiên lược

Thân việc tiếp theo là xác định các phương án chiến lược ứng với các điểm

mạnh, điểm yến, cơ hội và méi de doa đã xác định của doanh nghiệp được gợi lá

phân tích SWOT Mục đích cơ bản cúa phân tích SWOT là nhận diện các chiến lược mà nó định hướng, tạo sự phù hợp, hay tương xửng giữa các nguồn lực và hả

năng của công ty với nhu càu của thụ trường, nhận thức rõ bản chất vị thẻ canh tranh trên cơ sở phân tỉch để tìm ra những nguồn lực, khả năng và năng lực cốt lấi làm oœ

sở cho việc phát triển các lựa chọn chiến lược

Bước 5: Triên khai thực liện chiển lược

Triển khmi thực hiện chiến lược là việc xảy đựng các giải pháp, biện pháp phù hợp với từng chiến lược để thực thí và đạt được mục tiêu để ra Việc triển khai

Va Oude Khanh Cao hục Q1KD 2008 - 2010

thực biện c| mn hoc can phải rõ ràng có phân công công việt cụ thể và lộ trinh thực

hiện các công việc

ước 6: Kiêm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Công ly cân phải thiết lập một hệ thông kiểm soát thích hợp của tắt cả các khâu như tổ chức, kiểm soái đẫn vào, kiểm soát đấu ra Lừ đó nhận ra sớm các vấn

để phủ hợp và chưa phù hợp để có những cải cách điền chỉnh kịp thời làm cho chiến

lược hiệu quả hơn

1.3 Phân tích chiến lược

1.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

1.3.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Mới trường bên ngoi chỉnh là tất cả các yêu tổ bền ngoài doanh nghiệp mả các nhà quản lý không kiểm soát được nhưng lại có ảnh hưởng rất lớn đến việc thực

hiện rnụe tiêu của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến sự tăng trưởng và khả năng sinh lợi của mỗi công ty Phan tích môi trường bên ngoài bao gồm phân tích môi trường vĩ

mô và môi trường ngành (vi mô) Việc phân lích các yêu lỗ này giúp doanh nghiệp xác định được vi trí của mình và đặc thù mời trưởng, thời đại mà mình tổn Lai, định hình các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới doanh nghiệp và từ đó có những,

quyết định phủ hợp trong hoạch định chiến lược

Những thay đổi trong môi trưởng vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bắt

kỳ lục lượng náo đó trong ngành, lảm biển đổi sức mạnh tương đổi giữa các thể lực

va lam thay déi tinh hap dan cia một ngành Môi trường vĩ mô bao gồm sản phân

đoạn: lanh tế, công nghệ, văn hóa xã hôi, nhân khâu họ, chỉnh trị Mật pháp, và toàn củu Trang nghiên cửu môi trường vi mô thì ta nghiên cứu mô hình PEST

Hình 1.2: Các nhân tễ ảnh luzởng đến môi trường vĩ mô

'Mãi trưởng nginh

Mai de doa eka ee eZee bp ms

‘Mia de doa a oie SP thay th!

Mũi trường cạnh tranh

Công nghệ

Trạng thái sủa mỗi rường kính lễ vĩ mâ xác định sự lảnh mạnh, thịnh vương

# Mãi trường nền kính LẾ

của nên kinh tế, nó luôn gây ra những tác đông với các doanh nghiệp và ngành Môi

trưởng kinh tế chỉ bản chất vả định hướng của nên kinh tế trong đó đoanh nghiệp hoạt động, Cac ảnh hưởng của nền kinh tế đến một công ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó Bên nhân tố quan trọng trong kinh tế vĩ mô lả:

Tỷ lệ tầng trưởng của nên kinh tế, lãi suất, tỷ suất hổi đoái, và tỷ lệ lạm phat

* Môi trường khoa học công nghệ

Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều bộ phận của xã hội, cáo tác động chủ yếu thông qua các sản phẩm quá trình công nghệ Bao gam cae thé chat, cdc hoạt động liên quan đến việc sáng tạo ra các kiến thức mới, chuyển địch các kiển

thức đó đến các đâu ra, các sản phẩm, các quá trình và các vật liệu mới Sự thay đổi

môi trường công nghệ sẽ đem lại cha doanh nghiệp cả cơ hội và đe đọa Cơ hội là

nêng cao khả nắng lao sản phẩm mới cỏ sửc cạnh tranh cao; nguy sơ là có thể làm

cho vòng đời của sản phẩm bị sny thoát một cách gián liễn hay trục tiếp Táo động quan trong nhal của sự thay đổi công nghệ là lác động tới chiểu cao rào cần ra nhập

và định hình lại câu trúc ngành

* Mãi trường vin héa xã hội

Gém céc thái độ xã hội và các giả trị vẫn hỏa, các thay đổi xã hội cũng tạo ra

cơ hội và mỗi đe đọa Một doanh nghiệp muốn trường tổn được với thời gian, với

đối tác, được xã hội chấp nhận thủ nhất định phải coi trọng vấn dé vin hoa trong

kinh doanh Các giá trị văn hóa vả xã hội tạo lên nẻn táng của xã hội, do vậy nó

thường din dit cdc thay đổi điều kiện công nghệ, chính trị pháp luật, kinh tế và

nhân khẩu

* Môi trường nhân khâu học

Giểm các van để liên quan đến đân số, cấu trủe tuổi, phân bố địa lý, cộng,

đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Quan điểm tiêu đùng hàng hóa, địch vụ của

dan cw cdc vùng, các địa phương và quan điểm tiêu dùng của giới tính, tết tác,

nghề nghiệp, ánh hưởng đến hinh thành các thị trưởng và ảnh hướng tới chiến lược

kinh doanh Phong cách sống !ác đông đến nhu cẩn hàng hóa địch vụ bao gắm: chững loại, chất lượng, hình đảnh, mẫu mã Tốc độ lăng dân số lác động tích cực đến nội dung chiên lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

*# Mãi trường chỉnh trị - pháp luật

Sự thay đổi của môi trường chỉnh trị, luật pháp sẽ ảnh hưởng lớn đến quả trình thực hiện chiến lược kình đoanh của doanh nghiệp Thưc tế cho thấy các

đoanh nghiệp đầu tư vào một địa bản trong nuớc hoặc đầu tư xuyên quốc gia đều rất

quan tâm đến môi trưởng chính trị nơi đó, sự ảnh hưởng của họ tớt Chính phủ và

ánh hưởng của Chính phủ tới họ Khi phân tích môi trưởng này cần chủ ý đến các

yên tế nhu: cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi chỉnh sách liên quan đến

ngành, chỉnh sách thuế, an loàn và bảo vệ mỗi Irưởng việc ban hành, sửa đỗi các quy định

Ngày nay, các doanh nghiện cảng phải chủ ý hơn tới chỉnh sảch của Chính

phủ vẻ sử dụng tài nguyên và bảo vệ môi trường tụ nhiên Giải quyết tốt vẫn để môi

trường cing tức là một điểu kiện thiểt yêu để giải quyết vấn để tăng trướng bến

vững

* Môi trường quốc lễ, toàn cầu

Khuynh huởng hội nhập, toàn câu hóa trên thể giới và ở Việt Nam buộc các doanh nghiệp phải tính đến yêu tổ quốc tế khi muốn hoạch định cho đoanh nghiệp của mảnh một chiến lược đài hoi, cỏ tỉnh hội nhập cao và có khả năng vươn xa về

phạm vị địa lý và chính trị Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cẩu có liên qnan, các thị trưởng hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan

trọng, các đặc tính thể chế và văn hóa cơ bản trên cáo thị trường toàn cấu

1.3.1.2 Phân tích môi trường ngành

Một ngành là một nhóm các đoanh nghiệp cũng cập các sản phẩm hay địch

vụ có thể thay thế chặt chẽ với nhau 8ụ thay thế một cách chặt chế có ng]ĩa là các

sản phẩm hay địch vụ thỏa mãn các nhu câu khách hàng về cơ bản tương tự nhau

Phân tích ngành và cạnh tranh lả ruột bộ các quan niệm và kỹ thuật để lắm

sáng tỏ các vẫn đẻ then chất về:

¡ Các đặc tính kinh tế nổi bật của ngành

¡ Các lục lượng cạnh Iranh đang hoạt động trơng ngành, bản chất vả sức

mạnh của mỗi lực lượng

+ Các động lực gây ra sự thay đổi trong ngành và tác động của chúng,

+ Ái sẽ lả người có thể tạo ra các địch chuyển tiếp theo trong ngành

+ Cáo nhân tả then chốt cho sự thánh bại trong cạnh tranh

¡ Tính hấp dẫn của ngảnh trên phương diện khả năng thu lợi nhuẫn trên trung binh

Môi trường ngành chú yêu bị ảnh hướng bởi những vẫn để sau

Theo M Porer, có năm lực lượng định hưởng cạnh tranh trong phạm vi ngành lá: (1) Nguy cơ nhập cuộc của các công ty mới; (2) Mức độ cạnh tranh giữa cắc công ty hiện cỏ trong ngành; (3) Sức mạnh thương lượng của người mua, (4)

Sức mạnh thương lượng của người bán; (5) De doa cia cic san phẩm thay thé

M Porter chỉ ra rằng các lực lượng nảy cảng mạnh, càng hạn chế khả năng,

của cáo công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao hơn Nhiệm vụ

đặt ra cho các nhả quản trị là phải nhân thức được các cơ hôi và nguy cơ, mà sự

thay đổi của 5 lực lượng sẽ đem lại, qua đỏ xây dựng các chiến lược thich ting, dich

chuyển sức mạnh của một hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi thẻ cho minh

Hình 1.3 : Mô hình S lực lượng cạnh tranh của M Porter

Sự thay thế

* Nguy cơ nhập cuộc của các công ty mới thể hiện ở các yêu tổ: Vẻ bản

chất lực lượng nảy bao gồm các công ty hiện không cạnh tranh trong ngành nhưng,

họ có kha năng gia nhập do tiểm ẩn khả năng cạnh tranh, do sức hấp dẫn của ngành

và những rào cản gia nhập Sức hấp dân của ngành thẻ hiện qua các chủ tiêu: tỷ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành Rảo cản nhập

cuộc lả các nhân tổ gây khó khăn tồn kém cho các đổi thú khi họ muốn thâm nhập

ngành, đặt họ vào thế bắt lợi Việc bảo trợ vị trí cạnh tranh của đoanh nghiệp trong

ngành bao gồm việc duy trì các rảo cản họp pháp và các lợi thể vốn có cúa doanh

nghiệp đang hoạt đông trong ngành Bao gồm

+ Sự trung thành nhãn hiệu: chỉ sự tra thích của người mua đảnh cho các sản phẩm của các công ty hiện tai

Vit Oude Khánh: 12 Cao học QTKD 2008 - 2010

+ Loi thé chi phí tuyệt đổi nhờ: khả năng vận hảnh vượi trội ảo có nhiều kinh nghiệm, khả nắng kiểm soát đầu vảo, lao động, vậi liệu, thiết bị, kỹ năng quân tị, tiếp cân các nguôn vốn rẻ hơn Khi các cổng ty hiện tại trong ngành có lợi thé

tuyệt đối thì sự de đọa tù các đối thủ tiêm năng giảm xuống,

+ Tính kinh tế của quy mỏ: hiệu quả đo doanh nghiệp trong ngảnh tịch lũy kinh nghiệm khi quy mô tăng thêm

+ Chi phí chuyển đối xuất hiện khi khách hàng muốn chuyển việc mua sắm của mình từ sản phẩm của hãng này sang hãng khác

+ Cño quy định bảo hộ của Chỉnh phủ

+ Sự trả đữa của cáo doanh nghiệp trong ngảnh

+ Rào cản nhập cuộc vẻ sự cạnh tỉanh khác

* Năng lực thương lượng của nh cung cấp:

Thể hiện ở các đặc điểm như lả: Các nhà cung cấp có thé duoc coi như một

áp lực de đọa khi họ có khả năng tăng giá bản đần vào hoặc giảm chất lượng của các sân phẩm địch vụ má họ cung cấp, do đó làm giâm khá năng sinh lợi của đoanl: nghiệp Mức độ ảnh hưởng phụ thuộc vào mức độ lập trung của cáo nhả cung cấp,

tâm quan trọng của số lượng sản phẩm đối với nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cưng cấp, ảnh hưởng của cáo yêu tố đầu vảo đổi với chỉ phi hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chỉ phí chuyển đổi của các doanh nghiệp trong ngành, sự tổn tại của các nhà cung oấp thay thế, nguy cơ tăng cường sự hợp nhật của các nhà cưng cấp chỉ phí cung ứng so với tổng lợi tửc của ngành

* Năng lực fhương lượng của khách hàng:

Thể hiện ở các đặc điểm như lá: Những người mua được xem như một đe

dọa cạnh tranh khi họ ở vị thể yêu cầu giá thập hơn hoặc khi họ yêu câu địch vụ tốt hơn Mức đồ ảnh hưởng phụ thuộc vào: Vị thế đảm phán, số lượng người mua,

thông tin mà người mua có được, tính đặc Irưng của nhãn hiệu hàng hóa, lính nhạy

cảm đối với giá, sự khác biệt hỏa sân phẩm, mức đô tập Irưng của khách hàng trong,

ngành, rnửc độ sẵn cỏ của hàng hóa thay thế, động cœ của khách hàng, khả nẵng hội

nhập đọc khi người mua có thể sử dụng mới đe dọa nguồn cung cáp

* Nguy cơ các sẵn phẩm thay thế:

Thể hiện ở các đặc điểm: Những sản phẩm của các ngành mà phục vụ nhủ

câu của các khách hàng tương tự như với ngành đang phân tích Múc độ ảnh hướng

pm thuộc vào: Các chỉ phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm, xu hưởng sử dụng hàng thay thể của khách hãng, tương quan gia giả cả và chất lượng của các mãi

hàng thay thể,

* Cưởng độ cạnh tranh trong ngành:

Thể hiện ở các đặc điểm: Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế

thị trường tắt yêu xuất hiện cạnh tranh, sự ganh đua mãnh liệt khi một đoanh nghiệp

bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay Khi doanh nghiệp nảo

đó nhận thức được một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trường Các công cụ

thường được sử dụng trong cuộc chạy đua tạo giá trị cho khách hàng là giá, chất

lượng sự khác biệt sản phẩm và địch vụ, phân phêi, khuyến mãi, sự cải tiền và đáp

ng khách hàng Mức độ ánh hướng phụ thuộc vào: Cấu trúc cạnh tranh ngành, các

điều kiện nhu cầu, rảo cản rồi khải ngành, tí lệ chỉ phí cố định trên giá trị gia tăng

tình trạng lăng trưởng của ngành, tỉnh trạng dư thửa công suất, khác biệt giữa các sân phẩm, các chỉ phí chuyển đổi, tỉnh đặc trưng của thương hiệu hàng hỏa, tinh da

dạng của các đổi thủ cạnh tranh, tình trạng sảng lọc trong ngành,

1.3.1.3 Téng hop phan tich méi trang bên ngoài doanh nghiệp

Thông qua việc phân lich mỗi Irường vĩ mô, vì mô, Is nhận thấy và đưa ra môi đánh giá lông quát về các yếu tế bên ngoài Phân tích và lổng họp các vấn dễ trong quả khứ và hiện tại có thể dự báo cho tương lai, điểu này giúp hoạch định chiến luợc khả thí hơn, tránh những đe đọa tiềm tàng, giúp doanh nghiệp đạt được

nhiệm vụ để ra

Các công fy côn biết nắm bắt vẫn để về các đối thủ cạnh tranh: Những ai lả đổi

thủ cạnh tranh của ta? Chiến lược của họ như thé nao? Mục tiêu của họ là gi?

Những điểm mạnh và điểm yêu của họ la gì? Cách thức phản ứng của họ ra sao? Chúng ta sẽ xem xét xem những thông tin này giúp ích công ty như thể nào trong

việc hoạch định chiến lược kinh doanh của minh

Trên cơ sở đó đánh giá và xếp hạng các cơ hội và thách thức, từ đó định

hưởng chiên lược cho công ty Cơ hội là các điều kiện trong môi trưởng chưng, mẻ

nếu một công ty biết khai thác thì sẽ đạt được lợi thẻ cạnh tranh chiến lược Thách

thức là những điển kiện trong môi trường chung cỏ thê cắn trở một công ly trong

qua trình giành được lợi thể cạnh tranh chiến lược

1.3.2 Phân tich môi trường hên trong daanh nghiệp

Mỗi trường bên trong bao gồm các yếu tổ nội tại mả đoanh nghiệp có thể kiểm soát được Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp nhằm thấy được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đẻ xây dựng hệ thêng mục tiêu và các chiến lược

thích hợp nhằm lận dụng tối đa các điểm mạnh và có thê biến chủng thành khả năng, đặc biệt, mặt khác hạn chế điểm yêu Như chủng ta đã biết, trong nội hộ doanh

nghiệp có muôn vàn yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của đoamnh nghiệp, nhưng

chúng ta phải khẳng định một thực tế là không thể nào đánh giá được hết tất cả các nhân tổ đó, bởi số lượng vô cùng, lớn của nó Tuy vậy, để có thể đánh giả được tình hình nội bộ doanh nghiệp, cần thiết phải chỉ ra những nhân tô chính trong nội bộ

doanh nghiệp, mà sự hiện điện của chúng có thể là đại điện cho tình hình hoạt động, bên trong của doanh nghiệp Những nhân tế chỉnh đại điện là chuỗi giá trị của

đoanh nghiệp và các năng lực cốt lõi của nó, bao gồm: Quá trình sản xuấi, hoại

dang Marketing, hoa động quản trị, lãi chỉnh kể toán, nghiên cứu và phát triển, hệ

thống thu thập và xứ lý thông fin

Bản chất của phân lich nội hộ lá xem xéi doanh nghiệp có khả năng, cạnh

tranh nào? Họ có thé làm được cái gì?

1.3.2.1 Phân tích chuất giả trị

Hình 1.4: Má bình chuối giá tri

Hoat | Co se ha tang

động,

x TIệ thông thông li

bi tro | 1IÊ thông thông tin

Nguồn nhân lục

Quan tri nguyên vật liện

Nghiên cửu vả phát triển

Thu mua

Hoat | Dich vu Marketing Logistics | San Logistics

ding | khach han hang

Phan tich các yếu tô của mỗi trưởng bên trong đoanh nghiệp để xác định

những điểm mạnh, diễm yếu tử đỏ để ra các chiến lược phủ họp, phát huy thế mạnh của mình Trong chuỗi giả trị có một số hoạt động động quan trọng sau:

Phân tích hoạt động sân xuẤt:

Việc phân tỉch quá trình sân xuất là nhầm xem xót quả trình tạo sàn phẩm có

phù hợp với chiến lược kinh doanh của đoanh nghiệp hay không để cải tiến và hoàn

thiện

- Phân tích năng lực sản xuất: năng lực sản xuất là khả năng sản xuất một số lượng sản phẩm phủ hợp với qui cách đã định trong một thời kì nhất định Nó biển hiện tập trung năng lực của các yêu tổ sản xuất như: thiết bị, oông nghệ

- Phân tích tình hinh cung cấp năng lượng, nguyên vật liệu phụ từng: chủ yếu

là phân tích chất lượng, độ tin cậy, tỉnh kịp thời của các ngnôn cưng cấp

- Phân tích tính hợp lý rong quả Irình tổ chúc sản xuấi: chủ yêu là phân lích hình thúc tổ chúc quá trình sản xuất và cơ chế vận hành, lỉnh liên lục và khả nồng thích ứng của thiết bị công nghệ khi cân thay đổi sản phẩm

- Phân tỉch ofng tac quân lý chất lượng: chú yếu phân lich vai trò của công tac quân lý chất lương và hiệu quả của hệ thống đâm bảo chất lượng

Phan tich hogt ding marketing va bin hang:

Chiến lược Markcting là một chiến lược bộ phận chức năng đóng vai trò quan trong trong việc thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của ông ty

Marketing của công ty giúp cho doanh nghiệp tạo ra giá tri Irong một số hoạt động Thông qua định vị nhàn hiệu và quảng cáo, chức năng Miatkecting cỏ thẻ tăng, giả trị mã khách hàng nhận thức được trong sản phẩm của công ty Hơn nữa các hoạt động này giúp tạo ra một an tượng đễ chịu về sản phẩm của công ty trong tâm trí khách hàng, đo đó nó làm tăng giá trị Marl:eting và bán hảng còn có thể tạo ra giả trí bằng việc khám phá ra nh câu khách hàng và truyền thông trở lại cho hoại động nghiên cứu và phải triển của công ty để nẻ oó thể thiết kế sản phẩm phù hợp hơn với như câu đó

Vai trò của địch vụ khách hảng trong một công ly 1a cung cấp địch vụ hậu mãi hoặc hỗ trợ Chức nắng này có thể tạo ra sự nhận thức về giả trị vượt trội trong tâm trí khách hàng bằng việc giải quyết các vẫn để của khách hàng và hỗ trợ khách: hang sau khi họ mua sản phẩm

Phân tích dịch vụ:

Là phân tích các hoạt động được thiết kế để nâng cao hoặc duy trì giả trị một

sản phẩm, bao g6m một loạt các địch vụ lắp đặt, thay thể, đảo tạo, chỉnh sửa

Logistics bên trong:

Là những hoạt dộng như xử lý chất liệu, kho bãi, kiểm kẻ được thực hiện để

chuyến đầu ra thành sân phẩm

Logistics bén ngoii:

Là những hoạt động liên quan đến thu thập, lưn giữ, bảo quản và vận chuyên

các sản nhằm cuối cùng đến khách hàng

Mua sim:

Là những hoạt động cân thiết đẻ mua thiết bị, nguyên liệu đầu vào cho hoat

động sản xuất của công ty Nếu việc mau sảm được thực hiện tốt thì có suất đầu tư

thấp, giả thành hạ đảm bảo tính cạnh tranh

Nghiên cửu phát triển công nghệ:

Là những hoạt động cần thiết để nâng cao giả tị sản phẩm, tạo ra khác biệt hóa về sản phẩm dịch vụ => nâng cao năng lực cạnh tranh

Quân trị nhôn sự:

'Nghiễn cửu đến các van để vẻ tuyển dụng, chất lượng lao động, đảo tạo, trả

công, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

Ha tang cơ sỡ:

Cơ số hạ tầng của đoanh nghiệp bao gồm cã phân cing và phẩm mềm: Phản cúng bao gốm các công trình, hạ tẳng kỹ thuật, nhả xưởng, máy móc .phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh Phẩm mềm bao gồm các phẩm mềm, công cụ cho quân lý như phẩm mềm kế toản, ERP

1.8.2.2 Xác định lợi thể cạnh tranh câu doank: nghiệp

Quy trình nhận biết về lợi thế cạnh tranh bổn vững có thể được khải quát

trong so dé:

Hình 1.5: Quy trình nhận biết về lợi thé cạnh tranh hẳn vững

Loi thé canh tranh bên vím Khi nắng lực vượt trôi hơn đối thủ

Ti hạn ir thành cạnh tranh bên ving

Nang lực vượt waif | Khi Năng lực cốt lỡi vuợt trột đổi thủ

Nguồn lực Cơ sở vật chất, nhân lực, tải chinh, quản lý,

Khi đáp ứng được 4/5 tiêu chí đưới đây trở lên, năng lực vuợt trội trở thành

lợi thể cạnh tranh bên vững:

(1) Quý - valuable,

(2) Hiểm -rare,

(3) Khó bắt chước - costly to imitate,

(4) Khoảng cách đủ lớn - distance is big, enough,

(3) Trùng với nhân tổ thánh công

Tởm lại: Phân tich nội bộ doanh nghiệp lả nhằm nhận điện các nguồn tiểm tảng cũng như đang hiện hữu fạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (điểm

mạnh), Đông thời cững nhận điện các trở ngại trong việc dny trí lợi thế cạnh tranh (điểm yếu) Trên cơ sở đỏ lựa chọn chiến lược kinh đoanh phù hợp nhằm phát huy

những điểm mạnh, khắc phục điểm yêu trong doanh nghiệp

1.4, Bang tổng hợp SWOT

SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cải đầu tiên của các từ tiếng Anh:

Strengfhs (Điểm manh); Weaknesses (Điểm yẻu); Opportunities (Co hội), Threats

(Nguy co) Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn để hoặc ra

quyết định trang việc tổ chức, quản lý cũng như trong kanh doanh

1.4.1 Phân tích SWOT

Albert Humphrey đã cụ thế hóa SWOT thành 6 mục hành động sau:

1, San phẩm (Chúng la sẽ bán cải gì?)

2 Qua trinh (Ching In bán bằng cách nào?)

3 Khách hàng (Chúng ta ban cho ai?)

4 Phân phỏi (Chúng ta tiếp cận khách tảng bằng cách nào?)

5 Tải chính (Giá, chỉ phí vá đầu tư bằng bao nhiều?)

6 Quan ly (Lam thể nảo chủng ta quản lý được tất cả những hoạt động đỏ?)

Dựa vào bối cảnh cụ thể, một mô hình phân tích SWOT có thể đưa ra một,

hay một vài mue trong danh sách 6 buớc hanh động nói trên Dù trong trường hợp

nào đi nữa, SWOT về cơ bản cũng sẽ cho bạn biết những gỉ là tốt và xấu trong công,

việc kinh doanh hiện lại hay đối với mệt đề xuất mới cho tương lai

Nếu đối lượng phân tích SWOT lả công việc kinh doanh, mục tiểu phân lich

là cải thiên đoanh nghiệp, thỉ SWOT sẽ dược hiểu như sau:

S: Điểm mạnh (Tuy trì, xây dung va tam dan bay)

'W: Điểm yêu(Phưong thuốc để sửa chữa hoặc để thoát Ehôi điểm yêu)

+ O: Cơ hội (Đánh giá mội cách lạc quan)

T: Nguy cơ (Các trở ngại)

Néu phản tích SWOT được dùng để đánh giá một ý tưởng hay đề xuá

thể chỉ ra rẵng ý lưởng hay dễ xuất đó quá yếu (đc biệt khi sơ sánh với việc phân

tích các để xuất khác) và không nên đẫu tr vàn đó Trong trường hợp rày, không, cần đưa ra các kế hoạch hành động tiếp theo

1.4.2 Khung phân tích SWOT

Khung phản tích SWOT có thể đuợc diễn giải ngắn gọn như sơ đỏ sau:

Bảng 1.1: Khung phân tich SWOT téi giản

Phân tích môi trường

Môi = | 8-piémmanh §-O: phát huy điểm mạnh S-T: phát huy điểm mạnh để

trường để lận đụng cơ hội, định hạn chế vànẻ trảnh nguy cơ

1.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh

1.5.1 Các chiến lược cạnh tranh

1.5.1.1 Chiến lược dẫn dẫn tê chỉ phí

* Đặc điểm:

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi sự dẫn đầu về chí phí hoặc chiên

lược chỉ phí thấp là hoạt động tốt hơn (cỏ lợi thế hơn) các đổi thủ cạnh tranh bằng, việc làm mọi thứ đề có thể sản phẩm xuất hàng hóa hoặc dịch vụ ở chỉ phí thấp hơn

các đối thủ,

Chiến lược này có hai lợi thế cơ bản Thứ nhất, vì chỉ phí thấp hơn nên người dẫn đầu vẻ chỉ phí có thể đặt giá thấp hơn các đất thủ cạnh tranh của mình

mà vẫn thu được mức lợi nhuận bằng của các đổi thủ Nếu các công ty trong ngành

đặt các giá trí tương tự cho các sản phẩm của mình thì người đẫn đầu vẻ cii phí có

thé thu được lợi nhuận cao hơn vì chỉ phi của nó (hấp hơn Thứ hai, nên sụ cạnh

tranh trang ngành lắng và các công ty bắt đâu cạnh tranh bằng giả thì người dẫn đầu

về chỉ phi sẽ ed khả năng đửng vững lrang cạnh Iranh tốt hơn các công ty khác vì chỉ phí tháp hơn

* Giải pháp chiến lược:

Người dẫn đâu về chỉ phí lựa chọn mức khác biệt hởa sản phẩm thấp Kgười

din din vé chi phi cing thường bỏ qua các đoạn thị trường khác nhau Họ thường, quan tâm đến thị truờng ở phạm vi rộng lớn, thực tế là cac công †y thường đặt giá thấp hơn các đổi thủ cạnh tranh của minh 48 hap dan khách hàng đến với các sản phẩm của mình

Khi phát triển khả năng đặc biệt, mục đích quan trọng hơn cả của người dấn

đầu vẻ chỉ phí la phát triển các khả năng có thể tăng tính hiệu quá lên và hạ thắp các chị phí xuống so với các đổi thủ cạnh tranh của minh

Người dẫn đầu vẻ chỉ phí làm cho tật cá các la chọn chiến lược sản phẩm /

thị truờng / khả năng riêng biệt của mình bướng lới mục tiêu đuy nhất là lồi thiểu haa chi phi dé lạo cho công ty lợi thể cạnh tranh

Các biên pháp cho phép công ty đại được lợi thể vẻ chí phí thay đối theo

từng ngành và cơ câu ngành Đỏ có thể là lợi thể bất nguôn từ qui mỗ sản phẩm xuất lồn, độc quyển công nghệ, ưu đãi về nguồn nguyên liên, cấu (hành sản phẩm, mức độ dịch vụ, qui trình kỹ thuật

* Tai thả và bất lợi kÍu án dụng chiến lược dẫn đầu về chí phí

Loi thé cia mdi chiến luọc co bản được mô tả tốt nhất theo mồ hình 5 lực

lượng của Porter Năm lục lượng bao gỗm môi đe đọa tử các đối thủ cạnh tranh, các

nhà cung ứng, những người mua có sửc mạnh, các sản phẩm thay thế, và những, người gia nhập mới Công ty din đầu về chỉ phi cỏ thể chóng đỡ được với sự tân công của cáo đổi thủ cạnh tranh trong ngành bằng lợi thế chi phí của mình Chỉ phí thấp của nó cũng có nghĩa là nó sẽ it bị ành hưởng hơn bởi các đốt thủ cạnh tranh

của nó từ việc tăng giá các đầu vào nêu có các người cung ứng có súc mạnh và it bì

ảnh hướng bói sự giảm giá mả nỏ có thể đặt cho sân phẩm của mình nếu có những

người mua cỏ sức mạnh

Hơn nữa, vì sự dẫn đâu về chí phí thường đòi hỏi phân lớn, người dẫn đầu về chỉ phi mua số lượng các yếu tố đân vào lương đối lớn, làm tắng sức mạnh mặc cả trực diện với những người cung ứng Nếu các sân phẩm thay thể bắt đầu vảo thị

trưởng thi người dần đầu về chi phi co thể giảm giá của minh để cạnh tranh với chúng và duy trì được thị phần của mình

Cuối cùng, lợi thể chỉ phi của người dẫn đầu chỉ phí là tạo ra hàng rào gia

nhập, vi các công ty khác không thể gia nhập ngành và làm phủ hợp chỉ phí hoặc

giá của người dẫn đầu Người dẫn đầu về chỉ phí vì thế trơng đốt an toàn chừng nào

nó có thể duy tr lợi thể chỉ phí của minh - và giá là yêu tổ then chốt đối với phan

lồn người mua

Những nguy cơ chỉnh của chiến lược đẫn đầu về chỉ phí ân nập trong khá

năng của các đối (hủ tìm cách sản xuất sản phẩm với chỉ phí thấp hơn và tắn công lại người dẫn đầu vẻ chí phí bằng chính sở trường của người đó Khả năng của các đối thủ có thể để đảng bắt chước các phương pháp của người dẫn đâu về chí phí là một mối de doa khác đối với chiến lược dẫn đầu vẻ chỉ phí

Cuối cùng, chiến lưọc đẫn đâu về chỉ phí cỏ rấi ro là người dẫn đầu về chỉ

phí, chỉ suy nghĩ về giảm chỉ phí, có thể không theo đối được những thay đổi trong, thị hiểu của người tiéu ding Do đó công ty có thê quá chủ ý đến đầu tư vả cải thiện mời trường bên trong mà lãng quên việc củng cổ thị trường sản phẩm của hãng

Việc theo đuổi chiến lược chỉ phí thập không loại trừ khả nãng chuyên môn hoa Vẫn để quan trọng là sản phẩm phải được khách hang chấp nhận khi so sánh

với sản phẩm cạnh tranh Vì vậy, chỉ phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nên công ty

đâm bảo môi mức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định được người tiêu đủng nhận

biết và chấp nhận

1.3.1.2 Chiến lược khác biệt hảa

* Dặc điểm:

Mục đích của chiến lược khác biệt hỏa là để đạt được lợi thể cạnh trành bằng

việc tạo ra sản phẩm - hàng hóa hoăo địch vụ - mà được người tiếu dừng nhận thức

lá độc đáo nhất theo nhận xét của họ

Khả răng gủn một gông ty kháo biệt hóa sản phẩm để thoả mãn nhu câu của

thủ cạnh tranh của mình và nhận được lợi nhuận eao hơn mức trung bình, và khách

hàng trả giá đó vi họ tin tưởng chất lượng của các sản phẩm đã được khác biệt hóa

tương ứng với ehênh lệch giá đó

* Giải pháp chiến lược

Công ty khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt sản phẩm cao để đạt

được lợi thế canh tranh Sự khác biệt hóa sân phẩm có thể đạt được theo ba cách

chủ yêu: chất lượng, đổi mới vả tính thìch nghỉ với khách bảng Việc đổi mới rất quan trọng đổi với sân phẩm công nghệ phức tạp mà ở đó, các đặc điểm mi là nguồn gốc của sự khóc biệt hỏa Khi sự khác biệt hoá dựa trên mức độ thích nghỉ với khách hàng, người sản xuất và bán hàng phải đảm bao cũng ủng một dịch vụ

tổng thể sau khi bản

Sự hấp dẫn của sản ghẩm đối với những mong, đợi vẻ mặt tâm lý của khách:

hảng có thể trở thánh nguồn gốc của khác biệt hỏa sản phẩm Su hap dẫn có thể lá yếu tổ gắn hén vét địa vị hoặc làng kiêu hãnh của khách hàng Sự khác biệt hóa

cũng có thể lâm phù hợp với các nhóm theo độ tuổi và các nhóm kinh tế xã hôi

Trên thực tế, cơ sở của khác biệt hóa sản phẩm lả vả tận Một công ty theo

đuổi chiến hược khác biệt hỏa sản phẩm có gắng tụ làm khác biệt hóa cảng nhiên mat hang cảng lối Nó càng bất chước các đổi thủ của minh ít bao nhiêu thì càng,

bảo vệ được khả năng cạnh tranh bẩy nhiều và sự hấp din thi trường của nó càng mạnh mẽ và rộng khắp bẫy nhiêu

Người khác biệt hóa sản phẩm chia thi trường thành nhiễu mảng Bộ phận

cung ứng sản phẩm được thiết kế đảnh riêng cho mỗi mắng, Hãng có thể quyết định

hoạt động trên phạm vi thị trưởng rộng, nhưng cũng có thể chí lựa chọn phục vụ một số mảng thị trường rnà ở đó có lon thể khác biệt hóa đặc biệt

Khi quyết đình theo đuổi khả năng riêng biệt nào, công ly khác biệi hóa sản phẩm cân tập trmg vào công việc tổ chức và cung cấp các nguễn lạo ra lợi thế khác biệt hỏa cho sản phẩm của mình

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm đời hỏi hãng lạo ra lợi thể cạnh Iranh bằng việc thực hiên sự lựa chọn sản phẩm / thị uưởng ¿ khả năng riêng biệt để cũng,

cổ lẫn nhau làm tăng giá trị của hàng hóa và dịch vụ dưới con mắt khách hằng

Tuy nhiên, các công ty khác biệt hoá phải tập trung nhiều vào hoạt động

truyền thông, giao tiếp để cung cấp những thông tin về tính chất độc đáo và sự khác biệt về sản phẩm của mình so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh

* Loi thé va bdt loi khi dp dung chiến lược khác biệt hoá

Sự khác biệt hóa sản phẩm bảo vệ công ty khỏi các đối thủ cạnh tranh ở mức

độ má khách hang có lẻng trung thành đối với nhãn hiện sản phẩm của công ty

Lòng trung thành đối với nhãn hàng là một tài sản phẩm vô hình rất có giá trị vì nó

bảo vệ công ly lrên tật cả các mặt

Sự khác biệt hóa sản phẩm và làng trung thành với nhãn hiệu cũng có thể tạo

ra hàng rào gia nhận đối với các công ty đang tìm cách gia nhập ngành Các công ty mới buộc phải lạo ra khả năng riêng của mình để cỏ thể cạnh Iranh với các hãng hiện tại và việc nảy rãi tắn kẻm

Cuối cùng, mối đe đọa của các sản phẩm thay thể cỏ thể sẽ nhẹ bớt vì phụ thuộc vào khả năng của các sản phẩm của các đối thủ thỏa mãn cùng nhữmg nhn cẳu của khách hàng cửa hãng khác biệt hỏa và khả nắng phả vỡ lòng trung thánh của

khách hàng đổi với nhãn hiệu sản phẩm của công ty

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cũng có nhiều bất lợi Chẳng hạn, các đối thủ cạnh tranh cỏ thể để dàng bắt chước sản phẩm của người khác biệt hóa vả khó

Việc khác biệt hoá sản phẩm không cho phép công ty xem nhẹ vấn đề chỉ

phí Phân chênh lệch giá phải lớn hơn chỉ phí bổ sung để tạo ra sự khác biệt về sản

phẩm Nếu không đảm bảo nguyên lắc đó, công ly sẽ mắt ưu thể cạnh tranh Hơn nữa, khi công ty đang tìm cách khác biệt hoá sẵn phẩm thì can hưởng rnục đích vào việc đạt nức chỉ phí tương đương hoặc gần trơng đương với các đối thủ cạnh tranh

Vì vậy, cân phải giảm chỉ phí ở những phần nảo không lam anh hưởng đến tỉnh

khác biệt của sản phẩm

Gan đây, những thay đổi trong kỹ thuật sản phẩm sản xuất - cụ thể, sự phát triển của các công nghệ sản phẩm xuất linh hoạt - đã làm cho sự lựa chọn giữa hai chiến lược dẫn đâu về chỉ phí và khác biệt hóa sản phẩm trở nên kém rạch rồi Vì

những sự phát triển công nghệ, các công ty đã thây đễ được lợi từ cá hai chiến lược hơn 1ý do là các công nghệ lỉnh hoạt mới cho phép các hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ớ chỉ phí thấp, tức là cả dẫn đầu về chí phi và khác biệt hỏa sản phẩm

Theo truyền thống, việc khác biết hóa sản phẩm chỉ có thể đạt được ở chỉ phi cao vì cần phải tạo ra các mẫu mã sản phẩm khác nhau cho các đoạn thị trường khác nhan, có nghĩa là các hãng có các chu kỳ sản phẩm xuất ngắn, điểu này làm tăng chỉ

phí sản phẩm Thêm vào đỏ, hãng khác biệt hỏa sản phẩm phải chịu chi phi marketing cao hơn người dẫn đầu về chỉ phí vi nó phục vụ nhiều đoạn thị trường,

Do đó, những hãng theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm có chỉ phi cao hơn những nhà dẫn đâu vẻ chỉ phí do sản phẩm xuất lẻ lớn những sản phẩm tiêu chudn

hóa Tuy nhiên, việc sản phẩm xuất linh hoạt có thể cho phép hãng thục hiện khác

biệt hỏa sản phẩm để sản phẩm xuất nhiễu sản phẩm ở mức chỉ phí có thể so sánh

được với người đã chỉ phí

Một cách khác để nhà sản phẩm xuất khác biệt hóa sản phẩm có thể thực hiện được lợi thể theo qui mỏ sản phẩm xuất là tiền hành tiều chuẩn hóa nhiều bộ

phận cầu thành sử dụng trong sẵn phẩm cuối củng, cửa nó

Một hãng cũng có thể giảm cả chí phí sản phẩm xuất va marketing néu nó hạn ché số mẫu mã trong tuyến sản phẩm bằng việc bán trọn gói các phương, ản sản phẩm chứ không phải để cho người tiêu dùng quyết định họ cần các phương án nào

Hệ thông lưn kho lắp thời (ITT) cũng có thể giữp giảm chỉ phi, giúp cải thiên chất lượng và độ tỉn cậy của săn phẩm của công Iy Điểu này là quan trọng đổi với các hãng khác biệt hóa sản phẩm, mà ở đỏ chất lượng và độ tỉn cậy là các thành

phan cơ ban của sự hap din của sản phẩm Tận dụng sự phát triển sân phảm xuất

mới và rác biện pháp marketing, một số hãng đang gặt hái được lợi ích đồng thời từ

các chiến lược dẫn đầu chỉ phi và khác biệt hỏa sản phẩm Vì có thể đặt giả cao hơn cho các sản phẩm của mình so với mức giá của những công ty chỉ thuận tưý áp đụng chiến lược đẫn đầu vẻ chỉ phí, nhưng lại có mức chỉ phí thấp hơn những công ty chỉ

thuận tý áp dụng chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, nên các công ty nảy có thể

thu được lợi nhuận it nhất lả bằng hoặc cao hơn lợi nhuận của các hãng theo đuổi

chi một chiến lược

Theo đuổi chiến lược kết hợp là có lợi nhất và các công ty nhanh chồng tranh:

thủ lợi thể từ sản phẩm mới, quản lý nguyên liệu và phuơng pháp marketing

1.3.1.3 Chiẳn bược tận trung bay trạng tâm hod

* Đặc điểm

Khác với hai chiến lược trên, chiến lược cạnh tranh [huản tuý thứ ba, chiến

lược tập trung, chủ yếu định hướng phục vụ nhu cầu của mộ! nhóm him hạn người

tiêu dùng hoặc một mảng thị trường, nhằm tận đụng lợi thê cạnh tranh của công ly

nhệ để cạnh tranh với các đổi thủ có ưu thế

Công ty theo đuổi chiến lược tập trung chủ trọng vào việc phục vụ một mắng, thi trường cụ thể Mảng thủ trường mục tiêu có thể được xác định theo tiêu thúc địa

lý, loại khách hàng, hoặc một nhánh của đèng sản phẩm

Một công ty tập trung có nhiều cơ hội để phát triển các hoạt động riêng của

mmỉnh vả cạnh tranh với các doanh nghiệp chỉ phí thấp và khác biệt hóa đang cỏ xu hướng lớn hơn lên

Chiến lược tập trung tạo ra một cơ hội cho nha kinh doanh tim cách lắp đây

khoảng trắng nhu cầu cần thiết của khách hàng Công ty tập trung cạnh tranh với người khác biệt hóa sản phẩm chỉ trong môi hoặc một số ít đoạn thị trường Các

công ty theo đuổi chiến lược tập trung chắc chẳn phát triển chất lượng sản phâm

khác biết hảa thành công vi họ có kiến thức chỉ về một tập hợp nhỏ khách hàng hoặc kiến thúc về khu vực

Tiem nữa, việc tập trung vào những chuỗi nhỏ sản phẩm đổi khi cho phép người tập trang đưa ra sự đổi mới nhanh hơn là công ty khác biệt hóa lớn Tuy nhiên, người tập trung không cổ gẵng phục vụ tất cả các đoạn thị trưởng vi lắm như

thể sẽ đưa nó đến sự cạnh tranh trực tiếp với nhả khác biệt hỏa Thay vảo đó, công,

ty tập trung chú trọng vào việc thiết lập thị phần trong một mảng thị trường và nến thành cổng thì có thể bắt đâu phục vụ nhiền đoan thị trưởng hơn và làm mắt đi lợi

thể cạnh tranh của người khác biệt hóa

* Giải pháp chiến lược:

Một công ty tập trung có thể có nhiều cách để phát triển lợi thế cạnh tranh Một khi đã chọn đoạn thị trường công ty có thể theo đuổi chiến hưœc tập trung thông

qua hoặc khác biệt hóa sản phẩm hoặc chỉ phí thấp Về bản chất, công ty tập trung

là một nhà khác biệt hóa sản phẩm hoặc nhà dẫn đầu về chỉ phí chuyền môn hóa Vì

qui mô nhỏ mà rnột số hãng lập trung có thể đông thởi tho đuổi sự đẫn đầu về chỉ phí và khác biệt hóa sản phẩm Nếu hãng tập trung chỉ sử dụng chiến lược chỉ phí thấp, hằng sẽ phải cạnh tranh chồng lại người dẫn đầu vẻ chỉ phí trong các mảng thị trường họ không có lợi thể vẻ chỉ phi Nếu người tập trang chọn cách theo đuổi chiến lược khác biệt hỏa sản phẩm để cạnh tranh với hãng dẫn đâu vẻ chỉ phi, thi tat

cả các biện pháp khác biệt hỏa sản phẩm đang rộng mở đồi với công ty tập trung

Việc khác biệt hóa sản phẩm có thể là can hoặc thấp phụ thuộc việc công tự

hoặc nhân mạnh đến việc theo đuôi chỉ phí thấp hay khác biệt hóa sản phẩm Đôi

với các nhóm khách hàng, công ty tập Irung chỉ tìm cách cạnh Iranh trén từng mang thị trường, chử không phải là toàn bộ thị trường như hống dẫn đầu về chỉ phí thuẫn tuý, hoặc (hôa mãn một số lớn các mảng như hãng khác biệt hỏa sản phẩm thuẫn tuý

Người tập trung có thể theo đuổi một khả năng riêng nào đỏ đựa trên một

loạt lợi thế chỉ phi thấp hoặc khác biệt hỏa sản phẩm Do đó, công ty cé thé tim kiếm lợi thể chỉ phi và phát triển hiệu quả cao hơn trong sản phẩm xuất chỉ phí thấp

ở rong khu vực Hoặc nó có thể phát triển các kỹ năng lắt hơn trong tỉnh thích nghỉ

với khách hàng, dựa Irên khả năng phục vụ nhu cầu của khách hàng khu vực theo cách mà những nhá khác biệt hóa hoạt động trên toàn quốc,

* Hợi thể và bẤt lợi

Các lợi thể canh tranh của công ty tập trung bắt nguỏn tử khả năng riêng biệt

của nở - hiệu quả, chất lượng, đỏi mới, hoặc tỉnh thích nghi với khách hàng Hãng,

còn đứng vững truớc sự tắn công của các đối thủ cạnh tranh chửng mảo họ còn có

thể cung cấp thứ hàng hóa vả địch vụ mà các đổi thủ không thể làm ra được Khả năng näy cũng tạo cho người tập trung một sức mạnh đổi với người mua vì họ không thể có được sản phẩm tueng tự ở một nơi nàn đó khác

Nhưng với các nhà cung ứng có sửc mạnh thì công †y tập trung ở vào thể bắt lợi vì mua nguyên liệu với khốt lượng nhỏ và vì thế, quyển bực thuộc về người cung,

ting Chitng nao mà nó còn chuyển được phần tầng giá (g:ả nguyên liệu) sang, cho các khách hàng trmg thành (giá bán cuối cùng) thì bắt lợi này có thể không phải là

vấn để lớn

Những đổi thủ cạnh tranh tiêm tảng phải vượt qua được lòng trung thành của khách hàng mà người tập trung đã tạo ra, và việc tạo ra lòng trung thành đổi với

khách hàng cũng làm giảm mỗi đe dọa tử các sản phẩm thay thé

Chiến lược tập trung che phép công ty tiếp gắn với khách hàng và phản ứng, Kip thoi với những nhủ câu đang thay đổi của họ Khỏ khăn của việc quản lý một số lớn các đoạn thị trường maà công ty khác biệt hóa lớn đổi khi gặp phải sẽ không còn

Ja van để đối với công ty tập trung Không giống như những nhả dị biệt hóa sản phẩm nói chung, người tập trung cỏ thể chuyển một cách dễ dàng đến các đoạn thị

trường mới, với sự tập trung các tải nguyên và khả năng của nó vào một hoặc một

số Ít đoạn

Vì người lập Irung sản xuất khếi lượng i nên chỉ phí sản phẩm xuất của nỏ thường cao hơn so với mức của công ty dẫn đấu chỉ phi Các chỉ phí cao hơn cùng,

có thể làm giảm khả năng lợi nhuận nếu nguời tập trung buộc phải đẩu tư nhiễu vào

việc phát triển một khá năng riêng biệt - như đổi mới một sản phẩm đất giá - để cạnh tranh với hãng khác biệt hóa sản phẩm

Vấn đề thứ hai là đoạn thị trường của người tập trung có thể bất ngở biến mắt

vi sự thay đổi công nghệ hoặc thay đổi trong sở thích của người tiều đùng Sự biển mat cae đoạn thị trường cũng lả một lý do tại sao nhiều công ty nhỏ lại bị thất bai

Cuổi cùng là nguy cơ vẻ việc các công ty dan dau vé chỉ phí và khác biết hoá, sẽ tăng cường cạnh tranh đề giảnh giật các đoạn thi trưởng của người tập trung

1.8.2 Chiến lược chung trong bỗi cảnh Năm lực lượng cạnh tranh

Bảng 1.2: So sánh đặc điễm của các chiến lược chung

Lòng trung thành cia | Vige tip tmimg tao 18 tinh chiryen

` nh thách hông có thể lạm —- | nghiệp của sông ty số tác đụng nh

HT, 2 nan chi eae Aoi thi mai | một xào cân gia nhập

mới gia nhập pin nhập

“Khả năng chao giá _ | Các kháchhảngloncöit | Các khách hãng lớn có ít lợi thế đầm

PRAM thip voi cic khich | ioithé troag dim phin | phin hon vi 66 it wha chon lượng của khách

es hàng manh hơn, vì họ không m ra

Co kha ning bio-vg | DE dang chuyén phin | Co-v the yéu trong dam phan va

tot hon tide nbimg | tăng giá cha nhà cưng uh tin ưng vi cổng ty có sản

`

Long

nhà sưng từng mạnh | ving sang cho khách bảng | trong thap: song doanh nghiệp theo

đuôi chien lược tập trung- khác biệt thóa sân phẩm có the chuyên phan chỉ phi cao hơn cho khách bàng

Có thẻ sử đụng giả | Khách hàng trở nẻu gắn - | Các sàn phẩm mangtinh chuyên môn thấp để bảo về sản — | bở với sắc đặc tỉnh khác - | hóa sao và tink vuot tội bảo về công phẩm của mảnh khói | biệt của sản phẩm, nhờ | ty trước khả năng bị thấy thế

bi thoy the đó giảm nguy sơ bị thay:

Các chiến lược chung nảy có thể được áp dụng để bảo vệ doanh nghiệp chống lại các lục lượng cạnh Iranh Sơ đổ trên đây là so sảnh đặc điểm của các chiến lược chung trong bối cảnh mỗi trường gồm năm lực lượng cạnh tranh

Chúng ta nói rằng, công ly có lợi thé canh tranh khi có lợi nhuận cao hơn mức trung bình, Tỷ suất lợi nhuận thường được xác định bằng một tỷ số nào đó, ví

dụ như là lợi nhuận trên doanh thu (ROS) hoặc lợi nhuận đtài san (ROA)

Thân tổ quan trọng nhất quyết định tỷ suất lợi nhuận là mức tổng lợi nhuận được tính bằng tổng doanh †hu (TR) trừ đi tổng chỉ phí (TC) chia cho tổng chỉ phí:

TI=(TR-TCYTC

Nói cách khác TT { (gia don vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ) — (chỉ

phi đơn vị sản phẩm * lượng sản phẩm tiêu thụ)? / (chi phi đơn vị sản phẩm * lượng,

với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh đề có thể tính giả cao hon hoặc thực hiện đẳng

thời câ hai cách

Khi một cổng ty tỉnh giá sản phẩm oao hơn mức trưng bình của ngành tứo là

đang tham gia vào việc định giá cao hơn Để cho khách hàng có thể chỉ trả mức giả

cao này, công (y phải lăng thêm giá trị cho sắn phẩm về phương điện tiêu dừng mà

các đổi thủ cạnh tranh không lảm được Tăng thêm giá trị đồi hỏi sân phẩm của

mình phải khác với các sản phẩm của đối thủ cạnh Iranh dưới một góc độ nào đó ví

dụ như chất hưọng hay thiết kế, thởi gian cung ứng, địch vụ sau bản hàng, hỗ Irợ

Có bến yếu lỗ tạo nên lợi thể cạnh tranh: (1) [liệu quả; (2) Chất lượng; (3)

Đổi mới, và (4) Nhạy cảm với khách hàng Đây lả các yếu lồ chung xây dựng nên Joi thể cạnh tranh, chủng biểu thú 4 cách cơ bản để giảm chú phả và khác biệt hoá má

tất cả các công ty có thể áp dụng

Hiệu quả

Hiệu quả đuợc đo bằng chỉ phí đầu vào cẩn thiết để sản xuất một lượng sản

phẩm Một trong cáp yếu tố cơ bản nhất để đạt được hiệu quả cao là tận dung các chỉ phi đầu vào và tăng năng suất lao động (mả thường được tính bằng sản lượng /lao động) Giả sử không tinh đến các yêu tổ khác thì công ty cỏ năng suất lao động cao nhất sẽ là công ty đạt hiệu quả cao nhật do đạt được chỉ phí thấp nhất

Chất lượng

Sản phẩm có chất lượng là sản phẩm đáng tin cậy công việc mả nó được thiết

kế để phục vụ và nó cung cấp tốt câng việc đó Sản phẩm có chất lượng cao có tác động gấp hai lần lợi thể cạnh Iranh Thứ nhất, cung cấp cho các sản phẩm có chất

lượng cao thoả mãn nhu cầu và nâng cao uy tín và làm nỗi liễng nhấn hiệu hàng hoá Thử hai đỏ là ảnh hưởng của chất lượng đến năng suất Chất lượng càng cao thi tiết kiệm được chỉ phí vá thời gian làm lại sản phẩm hong

Tông lên | —”| Chỉphí

(Nguằn: Lẻ Thổ Giải, 2009, Quân trị chiẳn lược)

Doi moi

Đổi mới bao hâm sw hoan thién vé san pham, day clnyén sn sat, hé thing

quân lý, cơ câu tổ chức và các chiến lược Đổi mới thực sự là một yếu tổ cơ bản

nhất của lợi thế cạnh tranh tiện nay và tương lai

Đổi mới thành công tạo cho công ty một cái gì đỏ được xem là dny nhất mà các đôi thủ cạnh tranh chưa có được Đặc tỉnh "duy nhất" nảy cho phép công ty lắm

khác biệt sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh và có nhiều khả năng

bán vớt giá cao hơn Nói cách khác, nó cho phép công ty giảm chỉ phí đơn vị sản

phẩm tháp hơn các đốt thi

Dáp ứng khách hàng

Dễ đán ứng được nhu cẩu khách hàng, công ty cần phải cung cấp những mặt

hàng đúng với nhu câu và đúng với thời gian mà khách hảng trông đợi Công ty

phải bằng mọi cách xác định được nhu cầu của khách hàng và thoâ mãn họ Đẳng

thời đảm bảo việc cung cấp sản phẩm đúng thời điểm mà khách hàng cần nó,

1.5.3 Lựa chọn chiến lược tối ưu

IDoanh nghiệp phải lựa chọn chiến lược tổi tu vì không thể cùng hic thc

hiện tất cả các chiến lược hay lửng chiến lược Ihco một trật lự không linh toán, vì sẽ

mắt rất nhiều thời gian, vật lực, tài lực, nhản lực Do vậy cân có sụ lựa chọn để đưa

ra một tập hợp chiến lược được xem lả tôi ưu nhất để phảt triển và có cân nhắc những lợi hại, được mất mà doanh nghiệp cỏ được từ chiến lược nãy

Trên cơ sở tập hợp các chiến lược đã được chỉ ra bằng việc kết hợp các yêu

tố Điểm mạnh - Cơ hội, Điểm mạnh - Nguy co, Điểm yếu - Cơ hội, Điểm yếu -

Nguy cơ, sử dụng ma trận theo tiêu chí GEEAT để phác họa những nét cơ bản cho việc lựa chọn chiến lược kinh doanh trọng tâm mả doanh nghiệp có khả năng theo

đuổi: