Luận văn thạc sĩ hoạch Định chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng vinaconex giai Đoạn 2014 2020

được coi như chiên trường, sức mạnh cạnh tranh được coi là yêu tổ quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp thi chiên lược kinh doanh đã được kết nói với lợi thẻ cạnh tranh, tiêu b

LOI CAM ON

Tôi xin được bảy tỏ lòng biết ơn sâu sắc toi thay giao TS Vũ Quang, giảng

viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình hướng dẫn và có nhiều ý kiến giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo trong Viện Sau đại học, Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã truyền đạt những

kiến thức quỷ báu cho tôi trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường cũng như

đã tạo điều kiên thuận lợi cho bản thân tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Cuỗi củng tôi xin cảm ơn lãnh đạo, các phòng ban và đồng nghiệp trong Công,

ty cổ phần tu van xay dung Vinaconex da tan tinh giúp đỡ tôi trong quả trình làm luận văn của mình

Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày 20 tháng 03 năm 2015

Tác giả Vũ Văn Đạt

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp

MUC LUC

DANH MUC CAC TU VIET TAT

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỎ

DANH MỤC CAC BANG BIEU

LOI CAM DOAN

CHUONG 1: CO SG LY LUAN VE CHIEN LUGC KINH DOANH VA HOACH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khải niệm

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3 Phân tích các căn cứ đẻ hình thành chiên lược

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ m‹

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thé

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

1.4 Phân loại chiến lược vả phương pháp hình thành chiến lược

1.4.2.5 Ma tran BCG (Boston Consulting Group)

1.4.2.6, Ma tran Mc KINSEY- GENERAL ELECTRIC 3

CHUONG 2: PHAN TICH CAC CAN CU DE HINH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TAI CONG TY CO PHAN TU VAN XAY DUNG VINACONEX34

2.1 Tổng quan vẻ công ty co phan tu van xây dựng Vinaconex

2.1.2 Các lĩnh vực ngành nghề kinh doanh chính của VINACONSULT

2.1.3 Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý

phan tu van

„44

44 .46

2.1.4 Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

xây dựng Vinaconex tử năm 2011 đền nay

2.2.1 Phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh tế

2.2.1.1 Phân tích ảnh hưởng của tốc độ tăng trưởng GDP

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

2.2.1.2 Phan tích ảnh hưởng của tỷ lệ lạm phát „ 51

2.2.1.3 Phân tích ảnh hưởng của lãi suất, tỷ giá và các chỉ số chứng khoán 54

2.2.1.4 Phân tích ảnh hưởng của tỷ lệ thất nghiệp, việc lảm 56

2.2.1.5 Phân tich ảnh hưởng của đầu tư nước ngoải -: BD

2.2 Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị

2.3 Phân tích ảnh hưởng của điều kiện văn hóa- xã hội

2.4 Phân tích sự ảnh hưởng của chỉnh sách pháp luậ

2.2.5 Phân tích ảnh hưởng của yếu tô kỹ thuật, công nghệ

2.3.1.3 Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh

2.3.2 Phân tích đổi thủ cạnh tranh tiêm ân

2.3.3 Phân tích áp lực của khach hang

2.3.4 Phân tích áp lực của sản phẩm mới thay thế

2.4 Phân tích nội bộ của VINACONSULT

2.4.1 Phân tích qui m6 va chat luong lao dong

2.4.2 Phân tích năng lực sản xuất

2.4.3 Phân tích trình độ công nghệ

2.4.4 Phân tích năng lực tổ chức quản lý, văn hỏa doanh nghiệp

CHUONG 3: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ DE XUẤT MỘT

SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIEN LUGC KINH DOANH CHO CÔNG TY CO PHAN TU VAN XAY DUNG VINACONEX GIAI DOAN 2014-2020

3,1 Hình thành mục tiêu chiến lược tổng quát của công ty

3.2 Lap ma trận SWOT đẻ hình thành các chiến lược bộ phậi

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

3.3 De xuat cdc giai phap dé thuc hién chiến lược bộ phận

DANH MUC CAC TU VIET TAT

CDH Công ty cổ phân Tu van-Thiét ke-Xay dumg-Kinh doanh

nhà VINACONEX R&D | Công ty cổ phần tư vân, đầu tư xây dựng và ứng dụng

công nghệ mới VINACONSULT | Công ty cô phần tư vân xây dựng Vinaconex

CDH Công ty cô phản tư vấn thiết kế xây dựng và kinh doanh

nhà SITE AISA Công ty TNHH điểm hội tụ Châu A

GDP Tong sản phẩm quốc nội

QLCL Quản lý chất lượng

SWOT Ma trận cơ hội, thách thức, điểm mạnh điểm yêu

SXKD Sản xuất kinh doanh

WTO Tổ chức thương mại thể giới

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỎ

Tên Noi dung Trang

Sơ đồ 1.3 | Ma trận các yêu tô bén ngoai EFE 3

DANH MUC CAC BANG BIEU

Bảng 21 | Kết quả hoạt động SXKD của Công ty từ 2011-2013 45

Bang 2.2 Cae chi tiéu chinh ctia VINACONSULT dén nam 2020 49 Bang 2.3 Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam giai đoạn 2010-2013 S0 Bảng 24 Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2010-2013 52

Bảng 25 | Ty lé that nghiép cua Viet Nam giai doan 2011-2013 37

Bang 2.6 Tỏm lược các điểm mạnh, điểm yêu của đôi thủ cạnh tranh 75 Đảng 2.7 Các chỉ tiêu chủ yêu của VINACONSULT và các đổi thủ 77

canh tranh

Bang 28 | Bảng điểm đánh giá vị thể của đổi thủ cạnh tranh trực tiếp | 77

Bang 2.11 | Điểm mạnh, điểm yêu của môi trường nội bộ 87

VINACONSULT

Bang 3.2 Kinh phí giải pháp nâng cao chất lượng nguôn nhân lực, 96

quản lý doanh nghiệp

Bang 33 [Kinh phí giải pháp nàng cao chất lượng, hạ giá thành SP Tol Bảng 3.4 | Kinh phí giải pháp huy đồng, sử dụng có hiệu quả các 105

nguon von

Bang 35 | Kinh phi thyc hién day manh mang tu van ha tang ky 107

thuật, cấp thoát nước và môi trường và tư vẫn giám sát

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

Bang 3.6 [ Kinh phí giải pháp xây dưng văn hóa doanh nghiệp, quảng [ 112

bả uy tín, thương hiệu

LỚI CAM ĐOAN

Trong quả trình lâm luận văn, tôi đã dành nhiều thời gian cho việc tìm kiểm cơ

sở lý luân, thu nhập dữ liệu; vận dụng kiến thức đề *#foạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty cỗ phần tư vẫn xây dựng Uinaconex giai đoạn 2014 — 2020"

Đây là công trinh nghiên cứu của cả nhân tôi dưới sự hưởng dẫn khoa học của thay giáo Tiến sĩ Vũ Quang Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong

luận văn nảy lả trung thực và chưa được công bé 6 bat ky dang nao,

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Vũ Văn Đạt

Học viên: Vũ văn Đạt - Lớp

Học viên: Vũ văn Dat ~ Lớp

PHAN MO DAU

1 Ly do chon dé tai

Trong thời đại toàn càu hỏa và hội nhập quốc tế ngày cảng phát triển thì nên kinh tẻ thể giới không còn là sự thao túng hay phát triển của riêng một tổ chức kinh

tế, một quốc gia nào nữa Các quốc gia, các vùng lãnh thỏ không thể phát triển kinh

tế của mình mả lại không tham gia vảo quả trình hội nhập quốc tẻ hay khu vực, điển

hình như: Liên minh châu âu- EU, hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á- ASEAN, khu vực mậu dịch tự do Đông Nan Á- AFTA, diễn đàn hợp tác kinh tế châu A-Thai Binh Duong (APEC), diễn đàn hợp tác Ả-ÂU (ASEM) được hình thành và phát

triển đã làm thay đổi mảnh mẽ cán cân kinh tế trên thị trường quốc tế Đây lả một

quả trình phức tạp bởi nó diễn ra trong một môi trường rộng lớn vả sự tham gia của

rất nhiêu nước, nhiêu tập đoàn kinh tế, nhiều công ty đa quốc gia ở các quy mô va

mức độ khác nhau Điều nảy tạo nên sự cạnh tranh ngày cảng trở nên gay gắt và

khốc liệt giữa các quốc gia, các tập đoàn kinh tế, các DN (doanh nghiệp) Vì vậy việc hoạch định chiến lược cảng trở nên cáp thiết không chỉ với các doanh nghiệp

ma con đổi với các quốc gia các vùng lãnh thổ nhất định

Tại Việt Nam, sau khi trở thành thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO nam 2007, nén kinh tế nước nhà đã có nhiều đổi thay cả vẻ chính sách lần cơ chế quản lý Từ một nên kinh tế tập trung, quan liêu, bao cấp chuyên sang nên kinh

tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước và nên kinh tế đa thành phân ngày cảng

phát triển, hỏa nhập tích cực trong sự phát triển vượt bậc của nẻn kinh tế Thẻ giới

Ngành xây dựng và các doanh nghiệp trong ngành xây dựng ở việt nam cũng không nằm ngoài luật chơi đỏ Muốn tồn tại và phát triên, vấn đề quản trị chiến lược

trở nên hết sức quan trọng cho sự sông còn của các doanh nghiệp, đỏi hỏi các doanh

nghiệp phải quan tâm, cụ thê hơn là các doanh nghiệp phải vạch ra các chính sách,

chiến lược kinh doanh nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh vả hạn chẻ thấp nhất

các nguy cơ để từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, năng cao hiệu quả kinh doanh

của doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đôi với sự

phát triển bên vững của doanh nghiệp trong tương lai

Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng Vinaconex là một Công ty tư vẫn xây dựng lớn ở Việt Nam, trong quá trình sản xuất kinh doanh, Công ty cũng đã xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh riêng nhưng chưa khoa học, chưa phù hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp cũng như chưa vận dụng được những kiến thức về quản trị chiến lược, chưa phát huy hết lợi thể của doanh nghiệp, do đó hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bị hạn chế

Xuất phát từ yêu cầu thực tẻ đó, tôi đã mạnh dạn chọn dé tai “Hoach định chiến lược kinh doanh tại Công ty cỗ phân tư vẫn xây dựng Linaconex giai đoạn 2014-2020” làm đề tài tốt nghiệp luận văn cao học ngành Quản trị kinh doanh

2 Mục đích nghiên cứu

Đề tài này nghiên cứu chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần tư vấn xây dựng Vinaconex Đánh giá những mặt mạnh, những mặt cỏn yếu của doanh nghiệp, đồng thời chỉ ra những cơ hội vả thách thức mà doanh nghiệp sẽ phải đối mặt Trên

cơ sở đó tác giả nêu ra những đề xuất về chiên lược của Công ty trong thời gian tới (giai đoạn 2014-2020) Hy vọng đẻ tải nghiền cửu này sẽ giúp cho Công ty cổ phần

tư vấn xây dựng Vinaconex phát triển đúng hướng và bên vững

3 Đối tượng và phạm vỉ nghiên cứu

Vận dụng những ly luân và phương pháp luận vẻ chiến lược của doanh

nghiệp, bai luận văn đã đưa ra các luận cứ đề xây dựng chiên lược kih doanh cho công ty cô phân tư vân xâu đựng Vinaconex

~ Đi tượng nghiên cứu : Đề tài đi sầu phân tích, đánh giá và đưa ra định hướng xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên những lý luận chung vẻ xây dựng

chiên lược kinh doanh của doanh nghiệp

~ Phạm vi nghiên cứu: Dựa vào những số liêu cụ thê vẻ tỉnh hình sản xuất kinh doanh của Công ty cỏ phản tư vẫn xây dựng Vinaconex

4 Phương pháp nghiên cứu

Để tải nghiên cửu dựa vào phương pháp luận duy vật biện chứng kết hợp với

những kiên thức đã học đánh giá toản bộ quả trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cô phân tư vẫn xây dựng Vinaconex

Hưởng tiếp can dé thực hiện mục tiêu của đẻ tải lả “nhận diện”, tập trung

phân tích, đánh giá vẻ thực trạng DN trong qua trình SXKD Đề tài tập trung khảo sát, tìm hiểu, phân tích các yêu tổ bên trong và những nhân tô bên ngoài tác động, đến hoạt động của DN để đánh giá thực trạng năng lực sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp Van dung các phương pháp phân tích tổng hợp, so sánh, điều tra, thông kê, các kỹ thuật phân tich SWOT đẻ đánh giá tình hình một cách sát thực nhất, lâm cơ sở nhận xét đánh giả và để xuất các giải pháp nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty

§ Các câu hỏi nghiên cứu

Thực trạng việc hoạch định chiến lược của Công ty cô phan tư van xây dựng

Vinaconex nhu thé nao? Chiến lược hiện nay có hiệu quả không”

Bằng cach nao dé xay dựng, hoàn thiên chiến lược mới của Công ty cô phân tư van xây dựng Vinaconex đến năm 2020

Kế hoạch, các giải pháp đề tiên hành thực thi thắng lợi chiến lược đã đẻ ra

6 Các kết quả mong muốn

Xây dựng được chiến lược của Công ty cỏ phản tư vân xây dựng Vinaconex

đến năm 2020 qua các công cụ Quản trị chiến lược đã nghiên cứu

Trinh bày một cách tổng quát, khoa học tiên trình, kế hoạch thực thi chiến lược của Công ty cô phân tư vẫn xây dựng Vinaconex đến năm 2020 một cách hiệu quả nhật

7 Kết cầu của luận văn

Ngoài phân mở dau vả phân kết luận, đẻ tài được chia thành 3 chương:

Chương 1: Cơ sở l ý luận chiến lược kinh doanh vả hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2: Phân tích các căn cứ đề hình thành chiến lược kinh doanh tại Công

ty cổ phần tư vẫn xây dựng Vinaconex

Chương 3: Xây dựng chiên lược kinh doanh và đề xuất một sỏ giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho Công ty c6 phan tu van xây dựng Vinaconex giai đoạn 2014-2020

CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE CHIEN LUQC KINH DOANH VA

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

1.1 Khái niệm

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

“Chiến lược” lả thuật ngữ bắt nguôn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dủng trong

quân sư, nhà lý luân quân sự thời cận đại cho rằng; chiến lược quân su lả nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thể Một xuất bản của từ điển Larous cho rằng chiến lược là nghệ

thuật chỉ huy các phương tiện để giảnh chiến thắng

Nói một cách khác, chiến lược trong lĩnh vực vực quân sự được hiểu là nghệ

thuật sử dụng binh lực, chỉ huy chien tran ctia cae nha chỉ huy nhằm nắm bắt cơ hội xoay chuyên tỉnh thể, biển so sánh tương quan lực lượng trên chiến trường từ yếu

sang mạnh, từ bị động sang chủ động nhằm giảnh chiến thắng chung cuộc

Hiểu một cách chung nhất, chiến lược với chức năng lả một tính từ mô tả tính

chất của những quyết định, những kế hoạch, những ứng xử, những phương tiện

thể hiện tâm quan trọng đặc biệt, tỉnh lợi bại, sự tỉnh nhuệ và tác dụng lớn lao của chúng nhằm mang lại lợi thẻ, đạt được một mục tiêu nhất định trong điều kiên, hoản

cảnh sẵn có Vì vậy chiến lược mang tinh nghẻ thuật hơn là khoa học

1.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh

Từ thập kỷ thứ 60 của thể kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được sử dụng phổ

bien trong nhiều lĩnh vực khác nhau, trên cả phương điện vĩ mô vả vỉ mô

Trên phương diện vĩ mỏ, chiến lược thẻ hiện định hướng, quy hoạch, kế hoạch

phát triển của ngành hay định hướng phát triển kinh tế, xã hôi của vùng lãnh thé

hay quốc gia

Trên phương điện vi mô, đặc biệt lả trong lĩnh vực kinh doanh, đẻ đi tới thành công, lãnh đạo một công ty không chỉ biết điều hành bằng cách đổi phỏ hay xoay xở

trước các tỉnh huông mà phải biết chủ động và làm việc có kế hoạch, có sách lược Khi đó kinh doanh được coi như là một nghệ thuật, cần có định hưởng vả sách lược

cụ thể và thuật ngữ “chiến lược kinh doanh” ra đời

Quan niệm về chiến lược kinh doanh ngày cảng phát triển qua thời gian, và

thuật ngữ chiên lược kinh doanh cũng được tiếp cận dưới nhiều góc độ, cách thức khác nhau Cách tiếp cận truyền thông cho rằng chiến lược kinh doanh là việc xác

đình các mục tiêu cơ bản dải hạn của doanh nghiệp vả thể hiện các chương trình

hành động củng với việc phân bê các nguồn lực cân thiết để đạt được những mục

tiêu ấy, tiêu biêu cho cách tiếp cận nảy là:

Theo Chandler, chiến lược được định nghĩa như là: “Việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dải hạn của doanh nghiệp vả việc ap dụng một chuỗi các hành

động cũng như việc phân bổ các nguồn lực can thiết để thực hiện mục tiêu nay” (Chandler,A.(1962) Strategy and Structure Cambrige, M asachusettes MIT Press)

Theo Quinn “Chiến lược là mô thức hay kẻ hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuối hành động vào một tông thẻ được cố kết một cách chặt

chế” (Quin,J.,B.1980.Strategies for change: Logical Incrementalism Homewood, Illinois, Inrwin)

Khi thị trường ngày cảng phát triển, các nguồn lực ngảy cảng khan hiểm, các diễn biến của môi trường vĩ mỏ ngày cảng phức tạp, môi trường kinh doanh thường xuyên biển động, các chiến lược gia đã tiếp cận chiến lược kinh doanh trong điều

kiện môi trường có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng Với cách tiếp cận nảy, ta

có thể kẻ đến những chiến lược gia sau

Theo Johnson và Scholes thì “chiến lược lả định hướng và pham v¡ của một tỏ chức vẻ đài hạn nhằm giành lợi thể cạnh tranh cho tô chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu câu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Tohnson,G., Sehole.k.(199) Exploring C

orporate Stratery,Sth Ed.Prentice Hall E urope)

Theo Alain Charles, trong cuén sich “chiến lược”, Ong cho rằng “chiến lược

là nhằm phác hoa những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc vả lâu dài, xung quanh

quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định vả những hành động chỉnh xác của

Sau này, khi thị trường cạnh tranh ngảy cảng khốc liệt, thương trường thường

được coi như chiên trường, sức mạnh cạnh tranh được coi là yêu tổ quan trọng trong

sự phát triển của doanh nghiệp thi chiên lược kinh doanh đã được kết nói với lợi thẻ cạnh tranh, tiêu biểu cho những quan điểm nảy là

M.Porter cho rằng “chiến lược là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh”

Alain Threatart cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng dé chong lại cạnh tranh và giảnh thẳng lợi”

Theo Brace Henderson - nhà sáng lập tập đoàn tư van Boston khẳng định rằng

“Chiên lược là sự tìm kiểm thận trọng một kế hoọah hành động đẻ phát triển và kết

hợp lợi thể cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đổi thủ cạnh

tranh là cơ sở cho lợi thê của bạn”

Theo em, chiến lược lả phương thức hành động tổng quát mà các công ty sử

dụng để định hướng tương lai nhằm đạt tới mục tiêu đài hạn, tăng sức mạnh của

doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh bằng cách phối hợp cỏ hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp, tranh thủ được các cơ hội vả giảm thiểu được các

nguy cơ, môi đe đọa từ bên ngoài đẻ đạt được những mục tiêu của doanh nghiệp

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Các chiến lược kinh doanh đẻu có những yếu tô câu thành cơ bản giỏng nhau

Tuy nhiên, không tôn tại một loại chiến lược kinh doanh duy nhật áp dung chung

cho các doanh nghiệp, các lĩnh vực khác nhau Vì vậy, chiến lược kinh doanh thường được phân thành các loại khác nhau, tủy thuộc vào căn cứ, cách thức phân

loại chiến lược mả ta có các chiến lược kinh doanh khác nhau, cụ thể như sau:

Căn cứ vào cơ sở dé xây dung chiến lược kinh doanh, có thê chia làm ba loại

chiến lược bộ phận:

~ Chiến lược dựa vào khách hảng

~ _ Chiến lược đựa vảo đổi thủ cạnh tranh

-_ Chiến lược dựa vào thề mạnh công ty

Căn cứ vào nội dung của chiến lược, cỏ thể chia thành:

-_ Chiên lược khai thác các khả năng tiêm tảng,

- Chién luoc tap trung vao cac yéu té then chét

- Chiến lược tạo ra các tru thể tương đổi

~_ Chiến lược sáng tạo tân công,

Căn cứ vào các hoạt động tiếp thị có hệ thống có thể chia thành:

~_ Chiến lược sản phẩm

-_ Chiến lược giá

~_ Chiến lược phân phôi

~_ Chiến lược giao tiếp khuếch trương

1.2 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình bao gồm các bước công việc mà nhà hoạch định chiên lược phải thực hiện đề hình thành nên chiến lược kinh

doanh cho doanh nghiệp Mỗi tác giả, mỗi nhả hoạch định chiến lược hay nhỏm

nghiên cứu cỏ những bước tiền hành khác nhau, hoặc chia nhỏ cục thể, hoặc tổng

quát tủy thuộc vào cách tiếp cận khi nghiên cửu

Trong giáo trình “Quản tri chien lược” - Nha xuat bản kinh tế Quốc dân,

PGS.TS Ngô Kim Thanh cho rằng hoạch định chiến lược kinh doanh cỏ thẻ thực

hiện theo 4 bước công việc gồm: Chỉ ra chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp,

đánh giá môi trường bên ngoài, đánh giả môi trường nội bỏ vả cuỗi củng là phân

tích vả lựa chọn chiến lược kinh doanh bao gồm 6 bude: Khang định đường lỗi

(Bước 1), nghiên cửu vả dự báo (Bước 2), Xác định mục tiêu chiến lược (Bước 3),

xây dựng các phương thức chiên lược (Bước 4), lựa chon chiên lược tôi ưu (Bước

5) và Quyết định chiến lược (Bước 6)

Theo PGS.TS Phan Ngọc Thuận, hoạch định chiến lược cỏ thẻ tiền hành theo

2 bước như sau

Bước 1: Phân tích các căn cứ đề hình thảnh chiến lược

Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tich môi trường ngảnh

Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Học viên: Văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

Bước 2: Hình thành chiến lược

Bản thân tôi cũng rất tâm đắc với quan điểm trên vả áp dụng cách tiếp cận này

cho luận văn thạc sỹ của minh

1.3 Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược

Mỗi chiên lược kinh doanh tốt vả khả thí cản được hình thánh trên các cơ sở,

các căn cử khoa học Muốn vậy, trước khi đi đến xây dựng một chiến lược kinh

doanh tối ưu cần phải tiền hành phân tích các căn cử đẻ hình thành chiên lược Bản

thân quả trình hoạt đồng kinh doanh của doanh nghiệp giồng như một cơ thẻ sóng,

nỏ chịu ảnh hưởng của môi trường bao quanh vả những yếu tổ thuộc về bản thân

doanh nghiệp Những yêu tổ cân phân tích khi hoạch định chiến lược kih doanh

bao gồm: Phân tích môi trường vĩ mỏ, phân tích môi trường ngành và phân tích nội

bộ doanh nghiệp Các cơ sở để hình thành chiến lược kinh doanh được khải quát

qua so dé 1.1:

So dé 1.1 Các cơ sở hình thành chiến lược

Mỗi trường vĩ mô

"Nghiên cứu vả phát triển, Sản

xuất, Tải chính, kể toan,

marketing, Văn héa DN

(Nguén:Thomas L Wheelen and J.David Hunger, “Strategic Management and Business Policy”,8 th ediition,2002, Prentice Hall,p.9)

1.3.1 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường kinh doanh trong đỏ có phân tích môi trường vĩ mô lả

quả trình các nhà hoạch định tien hành kiểm tra, xem xét các nhân tổ của môi

trường nhằm xác định các cơ hội hoặc các nguy cơ, các mỗi đe dọa đôi với doanh

nghiệp Những yêu tỏ của môi trường vĩ mô là những yêu tổ ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, nó là những yêu tô bên ngoải ngành và doanh nghiệp, ngành

kinh tế phải chịu tác động của nó đem lại như một yêu tổ khách quan Các doanh

nghiệp dựa trên các tác động đó sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh

phủ hợp Những yêu tổ chủ yêu của môi trường vĩ mô cản được xem xét khi hoạch đình chiên lược kinh doanh bao gồm:

~ Môi trường kinh tế

~ Môi trường chỉnh trị, pháp luật

~ Môi trường công nghệ

~ Môi trường văn hỏa, xả hội

~_ Môi trường tự nhiên

1.3.1.1 Môi trường kinh tế

Thực trạng nên kinh tế cũng như xu hưởng của nên kinh tế trong tương lai cỏ

ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triên hay đi xuống của doanh nghiệp Những nhân tổ

kinh tế chủ yêu ảnh hưởng đến doanh nghiệp là: Các chính sách kinh tẻ của Chính

phủ và quan hệ hợp tác kinh tế với bên ngoài, tốc độ tăng trưởng của nen kinh te, ty

lệ lạm pháp, tỷ lệ thất nghiệp, lãi suất, tỷ giá hồi đoái

Mỗi thời kỳ, chỉnh phủ đều có chiến lược phát triển kinh tế xã hội, kèm theo

đó là các chính sách vẻ kinh tế, xã hôi như giảm thuế, trợ cấp thất nghiệp, khuyên khich hay hạn chế đầu tư Những chính sách kinh tế đó đều ảnh hưởng đến sự phát triển của ngảnh kinh tế, đến quyết định của mỗi doanh nghiệp Ngoài ra, các

quan hệ hợp tác, các thỏa thuận, hiệp ước kinh tế với các nước trong khu vực vả

quốc tế Một mặt cũng tạo ra những cơ hội về nguon von, ve thi trudng, về công

nghệ cho các ngảnh, các đoanh nghiệp trong nước, cụ thể là đưa các doanh nghiệp

tới nguy cơ cạnh tranh ngày cảng khốc liệt của nẻn kinh tế thị trường,

Tốc độ tăng trưởng của nẻn kinh tế làm phát sinh các nhu câu mới cho sự phát

triển của kinh tế ngành Bất cử một nên kinh tế nào cũng cỏ chu kỷ phát triển của

nó qua các giải đoạn: thịnh vượng, suy thoái và phục hỏi Khi nên kinh tế ở giai

đoạn cỏ tốc độ tăng trưởng kinh tế cao sẽ tạo cơ hội cho đầu tư, mở rộng hoạt động

của các doanh nghiệp Ngược lại khi nên kinh tế suy thoải, khủng hoảng sẽ làm

giảm đi các chủ phí tiêu dùng, làm tăng các lực lượng cạnh tranh, gây ra chiến tranh giá cả giữa các ngảnh sản xuất, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành Vì vậy tương, ứng với mỗi giai đoạn nhất định của chu kỳ kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những,

quyết định phủ hợp cho minh,

Tỷ lệ lạm phát cũng là nhân tổ quan trọng cần xem xét và phân tích Tỷ lệ lạm

phát ảnh hưởng đến chỉ phí đầu vào của doanh nghiệp, đông thời ảnh hưởng đến tỷ

lệ lãi đầu tư Khi lam phát tăng cao, lại có thêm sự can thiệp của chính phủ nhằm kiểm chế lạm phát bằng hàng loạt các chính sách tải chính tiên tệ vả chính sách kinh

tế khác Nhiều khi lạm phát tăng quá cao có thẻ khiến cho doanh nghiệp không thể

kiểm soát được yêu tỏ đầu vào Trong khi mức sinh lợi thi khong chic chắn nhưng

chỉ phi thì là điều chắc chin va ngay trước mắt Việc mở rộng đầu tư trở nên mạo

hiểm hon, lam cho doanh nghiệp giảm nhiệt tình đầu tư, phát triển sản xuất Như

vay lam phát cao là môi đe dọa đổi với doanh nghiệp

Ngoài những yêu tô trên, các yêu tổ kinh tế khác như tỷ lệ thất nghiệp, tỷ giá

hồi đoái, lãi suất ngân hàng, cán cân thanh toán cũng ảnh hưởng tới quyết định của

doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh

1.3.1.2 Môi trường chính trị, pháp luật

Các yếu tổ về chỉnh trị và pháp luật ngày cảng có ảnh hưởng vả tác đồng lớn

đến hoạt động của các doanh nghiệp, nó ảnh hưởng tới tất cả các ngảnh kinh doanh

trên một lãnh thổ, nó có thẻ uy hiếp đền sự tổn tại và phát triển của bắt cứ một ngành nảo Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chỉnh, các doanh nghiệp sẽ phải

bắt buộc tuân theo các thể chế pháp luật vả chịu ảnh hưởng của môi trường chính trị

tại đó Các yếu tổ này tác động tới doanh nghiệp theo các hướng khác nhau, chúng

có thẻ tạo ra các cơ hội, các điều kiện thuận lợi nhưng cũng có thể mang đến những

trở ngại, thậm chí là những rủi ro đối với doanh nghiệp

Môi trường chỉnh trị ên định, một hệ thông chỉnh trị pháp luật động bộ, hoản

thiên, mình bạch sẽ lả một yêu tổ hấp dân đối với tất cả các nhả đâu tư vì nó chính

là cơ sở để kinh doanh ôn định, hạn chẻ rủi ro Mặt khác chính phủ cỏn đỏng vai trỏ

là người tiêu dùng lớn nhất trong nên kinh tế, vỉ thế nó có ảnh hưởng không nhỏ tới tổng cầu của nên kinh tẻ

Với chức năng ban hành các quy định vẻ pháp luật để điều tiết các hoạt động

trong xã hội, trong đỏ có hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Chính phủ ban

hành một hệ thông pháp luật nhằm duy trì xã hội pháp quyền, bản thân doanh

nghiệp hoạt động trong xã hội đó cũng chịu sự điều tiết trực tiếp của hệ thông pháp

luật đó Đó là các quy định vẻ thuê mướn, cho vay, lao động, hưu trí, môi trường

cạnh tranh, thuẻ, đầu tư, bản quyền Những văn bản pháp luật đó điều tiết doanh

nghiệp từ khâu thành lập, đầu tư vả trong suốt quá trình hoạt động cho tới khi châm dứt hoạt động Nó có thể đem lại cho doanh nghiệp những cơ hội như khuyên khích

đầu tư, xuất khâu sẽ cỏ những ưu đãi nhất định tạo điều kiện thuận lợi cho doanh

nghiệp Ngược lại, luật bảo vệ môi trưởng, luật thuế với biểu thuê tiêu thụ đặc biệt

tăng cao cỏ thẻ hạn chế sự hoạt động của một số ngành công nghiệp, thậm chỉ ngăn cản hoạt động hoặc làm giảm lợi nhuận của các ngành đó Chính vì vậy khi hoạch định chiến lược kinh doanh, cần xem xét phân tich các yêu tô sau:

- Su én đình của hệ thống chính trị, các xung đột vẻ chính trị, ngoại giao

~ Hệ thống pháp luật nói chung vá các luật cỏ liên quan đến kinh tế như luật doanh nghiệp, luật đầu tư, luật thuẻ, luật khuyên khich đầu tư, luật bảo hiểm, luật cạnh tranh, luật bảo vệ môi trường, luật thương mại, luật chống độc quyền

- Cac chinh sach phat triển ngành, phát triển kinh tế Các chính sách đổi ngoại

của nhả nước, các chỉnh sách về mậu dịch, khuyên khích xuất khâu, khuyên

khích đầu tư ra nước ngoài, các dự thảo luật

1.3.1.3 Môi trường công nghệ

Sự phát triển của khoa học kỹ thuật có tác động ngày cảng lớn và trực tiếp đến

sự phát triển của các nên kinh tế, các ngành và các doanh nghiệp Sự ra đời của một

công nghệ mới, một ngành sản xuất mới cũng có thẻ đồng nghĩa với việc thủ tiêu,

biển mắt một ngành sản xuất nào đó Nó có thẻ rút ngắn hay cham dứt vòng đời của một loại sản phâm Bởi vậy, phân tích môi trường công nghệ là yêu tổ không thể bỏ qua khi hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp

Xét trong phạm vi doanh nghiệp, sự phảt triển của công nghệ kỹ thuật với khuynh hưởng tự động hỏa, điện tử hóa, tin học hỏa tác động trực tiếp đến chủ kỳ

sống của sản phâm, ảnh hưởng tới chỉ phí sản xuất, lợi nhuận của doanh nghiệp cũng như khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường Vì vậy, để có thẻ

chớp được cơ hội trong kinh doanh, xây dựng được chiên lược kinh doanh tốt,

doanh nghiệp càn theo dõi sát sao, phân tích sự phát triển của môi trường công nghệ

đồng thời đánh giá hiệu quả của công nghệ đang sử dụng, từ đó có những đâu tư

thích hợp cho hoạt động nghiên cứu va phát triển Khi phân tích môi trường công,

nghệ, doanh nghiệp cân lưu ý những vấn đề sau

- Mute độ đầu tư của chính phủ vả doanh nghiệp mình vào công tác nghiên cứu

và phát triển Thông thường, nêu chính phủ cảng đầu tư nhiều cho công tác R&D, đồng thời doanh nghiệp vả chính phủ cùng kết hợp nghiên cứu đưa ra

công nghệ mới, vật liêu mới thì sẽ có tác động tích cực đến nẻn kinh tế trong đó có doanh nghiệp

- _ Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu Xu hướng nghiên cứu

1.3.1.4 Môi trường văn hóa xã hội

Mỗi quốc gia, mỗi vùng lãnh thỏ đều có những giá trị văn hóa vả những yếu tố

xã hội đặc trưng, nó tạo nên thói quen và đặc điểm của người tiêu dùng tại khu vực

đỏ Mặt khác sự giao thoa, trao đổi giữa các nền văn hóa cũng làm thay đổi thoi

quen và sở thích của người tiêu dùng Những yếu tô văn hóa, xã hội này có thẻ tạo

ra các cơ hội, nhưng cũng cỏ thể tạo ra những nguy cơ đổi với doanh nghiệp, Tuy

những yếu tố văn hóa, xã hội như xu hướng về nhân chủng học, chuẩn mực vẻ đạo

đức xã hội, đánh giá vẻ mức sóng có thể khó nhận biết, đo lường, nhưng nó lại có

ảnh hưởng đến doanh nghiệp, vi vậy, khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh

nghiệp cần phân tích môi trường văn hóa xã hội đẻ nhận biết va du bao tac động của

nó nhằm đưa ra được chiên lược kinh doanh phủ hợp Những yêu tổ can xem xét khi phân tich môi trường văn hóa, xã hội gồm

- Cac chuan mực đạo đức vả phong tục tập quản, truyền thống văn hỏa

~_ Thu nhập trung bình, phân phói thu nhập

~_ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng

~_ Điểu kiện sóng, sở thích vui chơi giải trí của các tầng lớp dân cư

~ _ Tình hình tăng dân số, cơ cầu dân số

- _ Các tôn giáo xung đột tôn giáo, vai trò của tôn giảo trong đời sống xã hội

1.3.1.5 Môi trường tự nhiên

Một nhả hoạch định chiên lược kinh doanh giỏi không thẻ bỏ qua việc phan

tích môi trường tự nhiên Thực tế hoạt động kinh doanh của con người một mặt cũng đã góp phân thay đổi điều kiên tự nhiên theo chiêu hưởng tốt lên thông qua

việc xây dưng cơ sở hạ tàng, triển khai các dự ản cải tạo môi trường mặt khác các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con người cũng làm biến đổi nhiều

điều kiện tự nhiên, cạn kiệt nguồn tài nguyên, thay đổi khí hậu, ô nhiễm môi trường,

mắt cân bằng sinh thái Những sự biển đổi này có ảnh hưởng rất quan trọng đối với

hoạt đông kinh doanh của doanh nghiệp đặc biệt là những ngành nghẻ mang tính

chất mủa vụ, phụ thuộc vảo điều kiện tự nhiên, nguồn tải nguyên thiên nhiên như

ngành đệt may, khai khoáng, nông nghiệp, khai thác nông thủy sản Sự bien doi

nảy cỏ thể tạo ra nguy cơ đối với ngành nảy nhưng có thể tạo ra cơ hội cho nganh

khác Chính vi vậy khi phân tích căn cứ đẻ hình thành chiên lược, doanh nghiệp cần

xem xét, đảnh giá các yêu tô của môi trường tư nhiên như sau:

~_ Chinh sách của nhả nước vẻ bảo về môi trường vả khai thác tải nguyên

~_ Mức độ ảnh hưởng của môi trường tự nhiên đổi với hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp

- _ Dự trữ tài nguyên phục vụ cho hoạt động của doanh nghiệp như thế nảo

-_ Khả năng cung ứng vẻ năng lượng trong thời gian tới

~ Các dự báo vẻ sự biến đổi khí hậu, môi trường sinh thải

Kết luận: Những yếu tổ trên của môi trường kinh tế vĩ mô có quan hệ tương

hỗ với nhau và cùng tác động đến ngành kinh doanh, đến hoạt động của doanh nghiệp Những yếu tố đó có thể mang lại cơ hội, mang lại thuận lợi cho doanh nghiệp cũng có thê đưa đến những nguy cơ, những bắt lợi, khó khăn ì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp can xem xét và phân tích những yếu:

lô trên

1.3.2 Phân tích môi trường vi mô

Một ngảnh kinh tế bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các loại sản

phẩm vả dịch vu giong nhau hoặc tương tự có thẻ thay thể cho nhau, củng thỏa mãn nhu cầu tiêu dủng cơ bản như nhau Môi trường vi mô hay hay còn gọi là môi trường ngành bao gồm những yếu tổ trong một ngành kinh tế, nó nằm trong và chịu

sự tác động của môi trường vĩ mô nhưng lại là yếu tô ngoại cảnh đổi với doanh nghiệp Những yêu tổ của môi trường vi mô tạo ra, quyết định tỉnh chat và mức đô

cạnh tranh trong ngảnh Các yếu tô này có tác động tương tác với nhau và củng tác

động đến hoạt động của doanh nghiệp Vì vậy đề cỏ một chiến lược kinh doanh phủ

hợp và thành công, doanh nghiệp cẳn phân tích những yêu tổ này Sự hiểu biết, nằm bắt các yêu tổ trong môi trường vi mô sẽ giúp doanh nghiệp nhận diện được những

cơ hội và những nguy co ma minh co thể gặp phải đề đưa ra một chiến lược kinh

doanh phủ hợp

Theo Michael E.Porter, môi trường vi mô (môi trường ngành) luôn có 5 yếu tổ

tác động là: Các đổi thủ tim năng gia nhập thị trường, các đối thủ trong ngành, nhả

cung cập, khách hảng vả sản phẩm dịch vụ thay thẻ Ông đã khái quát sự ảnh hưởng

đỏ theo mô hình sau:

So dé 1.2 Các yếu tổ của môi trường ngành

Quyên lực của hiện có Quyên lực của

1.3.2.1 Phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện có

Yếu tế đầu tiên trong môi trường ngành là sự cạnh tranh của các đổi thủ hiện

có trong ngành Đỏ là các doanh nghiệp đang củng hoạt đồng trong củng một ngành:

kinh doanh với doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp trong củng ngành luôn tìm cách

mở rộng thị phần, tăng lợi nhuận và năng cao vị thể của doanh nghiệp mình trong

ngành bằng hàng loạt các hình thức cạnh tranh khác nhau: cạnh tranh vẻ giá, nâng

cao chất lượng sản phẩm, tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, quảng cao, khuyến

mại Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ hiện có trong ngành làm hạn chế lợi

nhuận tiềm năng của doanh nghiệp Đề phân tích các đối thủ cạnh tranh hiện cỏ,

trước hết doanh nghiệp cản phân tích mức độ cạnh tranh của ngành qua ba yêu tô cơ ban sau:

- Co cau cạnh tranh của ngảnh: Đỏ là cơ cấu các doanh nghiệp trong ngảnh

kinh tế Cơ cấu đỏ được thể hiện theo số lượng doanh nghiệp trong ngành

Các doanh nghiệp lại được phân chia theo qui mô, thị trường mục tiêu, thị

phần nắm giữ, tiềm lực cạnh tranh và chiên lược cạnh tranh Nều một ngành phân tán, cỏ nhiều doanh nghiệp, các doanh nghiệp lại có tiêm lực cạnh tranh

ngang nhau thì mức độ canh tranh thường lớn, cạnh tranh thường khốc liệt

Nếu các đổi thủ cạnh tranh trong một ngành khác nhau vẻ chiên lược, định hướng mục tiêu khác nhau cũng gây nhiều khó khăn cho doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược Ngược lại, khi ngành quả tập trung hoặc bị chỉ phổi bởi một số doanh nghiệp dan đầu cỏ thể áp đặt kỉ luật cũng như

đóng vai trò điều phổi trong ngành, khi đó cạnh tranh sẽ bị hạn chế

-_ Mức độ tăng trưởng trong ngành: Đây cũng lả một yêu tổ cơ bản quyết định

tỉnh mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Nếu một ngảnh đang có mức

độ tăng trưởng cao, nhu câu về sản phẩm của ngảnh tăng cao sẽ tạo cho doanh nghiệp một cơ hội lớn để mở rộng hoạt động Doanh nghiệp cỏ thẻ cải

thiên kết quả kinh doanh của mình bằng cách huy động các nguon lực tải

chính, quản lý để có thê mở rộng qui mô cùng với ngành, theo kịp tốc độ tăng trưởng của ngành Ngược lại, nêu câu về sản phẩm của ngành suy giảm,

tốc độ tăng trưởng của ngành châm sẽ dẫn tới cạnh tranh gay gắt giữa các

doanh nghiệp đề giữ được thị phần, thậm chỉ lả giảnh giật thi phan Những

doanh nghiệp không có khả năng canh tranh có thẻ bị mắt thị trường

- Rao can nit lui khoi nganh: Rao can rit khoi ngành là những yêu tổ kinh tế,

chiến lược và tình cảm giữ cho doanh nghiệp tiếp tục cạnh tranh trong ngành

mặc dủ lợi nhuận thấp hoặc thậm chí bị thua lồ Đây là một môi đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của nganh giảm mạnh Những yếu tổ tạo nên rảo cản rút khối ngành là: Những tài sản chuyên môn hỏa, những chỉ phí có định

khi rút khỏi ngành, những quan hệ chiến lược, tình cảm và những hạn chế xã

hội và hạn chế của chính phủ Khi rào cản rút lui khỏi ngảnh cao, công suất thừa không bị loại bỏ, các công ty không bị thua trong cạnh tranh không rút lửi khỏi ngành mả vẫn tiếp tục hoạt động và có những chiến thuật cực đoan,

điều có thể làm giảm lợi nhuận chung của ngành

1.3.2.2 Phân tích các đối thủ tiểm năng gia nhập thị trường

Ngoài các đối thủ cạnh tranh hiện cỏ, các doanh nghiệp trong ngành luôn chịu

sức ép cạnh tranh từ phia những đối thủ tiêm ân, đỏ là những doanh nghiệp hiện tại

chưa hoạt động trong ngành nhưng có khã năng trở thành đổi thủ cạnh tranh nêu họ

lựa chọn và quyết định gia nhập ngành Nguy cơ nảy càng cao khi ngảnh cỏ nhiều thuận lợi, tỷ xuất sinh lợi cao Đây lả mỗi đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại trong ngành Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân

tích để nhận biết những đổi thủ tiêm ân nảy Những đổi thủ nảy khi gia nhập ngành

sẽ mang theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm lĩnh thị trường va có một

nguồn lực đáng kẻ, bởi vậy nỏ sẽ cạnh tranh với các doanh nghiệp hiện tại trên các mặt

-_ Giảnh giật, chiếm thị phần bằng các chiên lược khác nhau

~_ Lôi kéo nguồn nhân lực đã được đảo tạo, thậm chí lả nguôn nhân lực chủ

chốt cuả các doanh nghiệp hiện tại bằng chế độ đãi ngộ hấp dẫn

- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu đâu vảo với các doanh nghiệp bằng các

chính sách mua hàng mềm dẻo

Như vậy, các đổi tha tiém an lả một nguy cơ đổi với doanh nghiệp, nó làm cho

cạnh tranh trong ngành khốc liệt hơn, thị phân và lợi nhuận sẽ bị chia sẻ, vị trí của

doanh nghiệp cỏ thể bị thay đổi Vì vậy, cân phải xem xét đến họ, có phương sách

để tạo ra rảo chắn vô hình, ngăn chăn sự gia nhập ngành của những đồi thủ tiểm ân nay Những yếu tổ có thẻ tạo nên rảo cản gia nhập nganh cé the la: Khác biệt hóa về sản phẩm, những tru thể tuyệt đối về mặt chỉ phí, chỉ phí chuyên đổi, sự tiếp cận đến

các kênh phân phôi, phản ứng lại của các doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh

1.3.2.3 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, đó cỏ thể là

người tiêu đủng công nghiệp hoặc các nhà phân phỏi Khách hàng là một trong

những yêu tô quan trọng bậc nhật đổi với hoạt động của doanh nghiệp Kinh doanh luôn phải quan tâm đến lợi ích của khách hảng, tìm biện pháp đề thỏa mãn tốt nhất

nhu cầu của khách hang Tuy nhiên khi mua hàng, nhằm dam bao loi ich và thỏa

mãn tôi đa nhu câu của mình, khách hang đã trở thành một áp lực đối với doanh

nghiệp Khach hang da ding quyền lực của người mua đưa ra những yêu câu có lợi

cho minh nhưng lại bất lợi đối với doanh nghiệp Đó là những yêu cầu về giả cả, vẻ chất lượng sản phẩm, về phương thức giao hàng, điều kiện thanh toản và các dịch

vụ kẻm theo Tất cả những yêu câu dé co thé lam giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, gây cạnh tranh trong nội bộ ngảnh cảng thêm gay gắt Áp lực của khách hảng phụ thuộc nhiều vào đặc trưng của ngành vả thông thường áp lực của khách

hàng cảng lớn trong các trường hợp sau:

-_ Lượng mua của một Khách hàng hay một nhóm khách hàng chiêm ty trong

lớn trong tổng doanh số bán của doanh nghiệp

- San phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không cỏ

đặc trưng khác biệt, chỉ phí chuyển đổi thập

-_ Khách hảng có thẻ vận dụng chiến lược liên kết dọc, khi đó họ có xu hướng

khép kín sản xuất các chỉ tiết, linh kiện phục vụ cho hoạt động kinh doanh

chính của mình

~ Khi khách hảng có đầy đủ thông tin vẻ thị trường như nhu cẩu, giá cả, lượng

cung , khi khách hảng có lợi nhuận thấp,

- Nhu vậy, khách hàng vừa là người mua, nhưng lại vừa la đổi tượng cạnh

tranh của doanh nghiệp Khách hàng là yêu tổ đảm bảo sự tổn tại của doanh nghiệp, mang lại lợi nhuận chung của ngành

1.3.2.4 Phân tích áp lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp với vai trỏ cung cấp các yêu tô đầu vào cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu đầu vảo, vận chuyền nhân công, dịch vụ khác cỏ thể gây sức ép đối với doanh nghiệp thông qua việc đặt

giá bán cao, yêu cầu điểu kiện cung ứng, phương thức thanh toán khó khăn hoặc giảm chất lượng của mặt hảng, dịch vụ cung ứng Những sức ép đó có thể làm giản

đoạn hoạt động kimh doanh, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Doanh nghiệp

thường chịu sức ép lớn từ phía nhả cung cấp trong những trường hợp sau:

~_ Ngành cung ứng cỏ tỉnh tập trung lớn, tức là chỉ có một hoặc một số doanh

nghiệp độc quyền cung ứng

- _ Sản phẩm của nha cung ứng không chịu sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thể, tức lả không có sản phẩm thay thể

-_ Sản phẩm, dịch vụ cung ứng giữ vai trỏ quan trọng đối với hoạt động kih doanh của doanh nghiệp

- Doanh nghiệp mua yếu tổ đâu vào không phải là khách hang quan trong va

ưu tiên của nhả cung ứng

~ _ Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc có chỉ phí

chuyển đổi cao

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp cần phân tích yêu tổ nhà cung cấp, từ đó có những chiên lược mua hang va những ứng pho hop lý nhằm

giảm thiêu sức ép từ phía nhả cung cập đôi với hoạt động kinh doanh của mình

1.3.2.5 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

Một sản phẩm hay địch vụ có thể thỏa mãn một nhu cầu nảo đó của người tiêu dùng Nhưng sản phẩm dịch vụ đó thường không phải là duy nhất hoặc khó cỏ thẻ

duy trì được vai trỏ đỏ mãi mãi Tại một thời điểm nhất định sẽ xuất hiện sản phẩm

mới thay thê Sản phẩm thay thể là sản phẩm cỏ thể thỏa mãn củng nhu cầu của

người tiêu dùng Nó thường cỏ ưu thế hơn các sản phẩm bi thay thể ở các đặc trưng

riêng biệt Do áp lực tiền bộ khoa học, công nghệ mới nên sản phâm thay thể

thường thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng trên nhiều mặt với củng một mite gia, thâm chí rẻ hơn sản phẩm hiện tại

Sản phẩm thay thê luôn là một mối đe dọa đối với doanh nghiệp, nỏ gây áp lực

làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp, rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm, thu hẹp thi phan của doanh nghiệp Vì vây để hạn chế sức ép và nhận biết nguy cơ này,

doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo đõi thường xuyên những tiến bộ của khoa học, công nghệ, nhận biết sản phẩm có khả năng thay thẻ cũng như sự thay đổi

trong nhu cầu của thị trường Nói cách khác, doanh nghiệp cần cỏ sự đầu tư thích dang cho nghiên cứu và phát triển

1.3.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Phân tích nội bộ doanh nghiệp là việc nghiên cứu, phân tích những gì thuộc

vẻ nội bộ doanh nghiệp, tác đồng trực tiếp hoặc gián tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mả với những đặc trưng do nó tạo ra thường gọi là điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Nếu như các yêu tổ thuộc môi trường vĩ mô và môi trường ngảnh nằm ở bên ngoài doanh nghiệp thi những yêu tô thuộc vẻ nội bộ doanh nghiệp nằm trong tam hoạt động, kiểm soát của doanh nghiệp Phân tích nội

bộ doanh nghiệp nhằm chỉ ra những điểm mạnh vả điểm yếu của từng mặt, từng lĩnh vực trong doanh nghiệp, từ đó tạo ra những thông tin cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh vả công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến

lược Những nhân tổ cơ bản càn được đánh gia trong quả trình phân tích nội bộ

thường bao gồm: Năng lực sản xuất, công tác nghiên cứu và phát triển, nguồn lực tải chính vả công tác kế toán tài chính, công tác Marketing, nguồn nhân lực, văn hóa

doanh nghiệp

Năng lực sản xuất, nghiên cứu và phát triển

Năng lực sản xuât của một doanh nghiệp bất kỳ thường được phân ánh qua các

yêu tổ như qui mô, cơ câu, công suất, trình độ kỹ thuật của sản xuất những yếu tổ

nảy quyết định trực tiếp đến chỉ phí kinh doanh, đến thời gian sản xuất, chất lượng

sản phẩm và khả năng cung ứng sản phẩm, dịch vụ cả vẻ số lượng và mức độ kịp

thời của doanh nghiệp cỏ năng lực sản xuất càng lớn thì về cơ bản càng cỏ lợi thể cạnh tranh

Nghiên cứu và phát triển là hoạt đồng nhằm mục đích sảng tạo sản phầm, dịch

vụ mới khác biệt hỏa sản phẩm, sảng tạo vật liệu mới Hoạt động nghiên cửu và phát triển có ý nghĩa lớn đổi với doanh nghiệp, tạo ra lợi thể cạnh tranh cho doanh

nghiệp

Tình hình tài chính và khả năng tài chính của doanh nghiệp

Tình hình tải chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doaanh nghiệp, đây là yêu tổ thể hiện sức

mạnh của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu trữ cũng như

khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng, tài chính của doanh nghiệp

Khi đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp cân tập trung vào các vận

để chủ yêu sau: Cau ve von va kha ning huy động vỏn, việc phân bổ nguồn vốn,

hiệu quả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thể của doanh

nghiệp

Công tác Marketing

Hoạt động Marketing của doanh nghiệp là quá trình kể hoạch hóa vả thực hiện

các ý tưởng cỏ liên quan đến xúc tiền bán hảng để tạo ra sự trao đổi nhằm đạt các

mục tiêu của cá nhân, tập thẻ Việc phân tích hoạt động Marketing thường tập trung,

vào một số vẫn dé cơ bản như: Chủng loại sản phẩm, chất lượng sản phẩm, thị

phản, giá cả sản phầm, nhỏm khách hảng, niềm tin của khách hàng, công tác nghiên cứu marketing vả chỉ phi đầu tư cho công tác nảy, hiệu quả quảng cáo va xtc tien

bán hàng, mức độ cập nhật những thông tin vẻ cạnh tranh và đối thủ cạnh tranh

Việc Marketing nhằm trả lời các câu hỏi:

- _ Doanh nghiệp đang đứng ở vi trí nảo trong thị trường?

~_ Sản phẩm của doanh nghiệp cỏ đáp ứng được như cầu của thị trường?

~_ Lợi nhuận của sản phẩm ở mỗi thị trường, mỗi kênh phân phổi bao nhiêu?

~_ Doanh nghiệp có nên mở rộng hay thu hẹp sản xuất?

Mục tiêu của doanh nghiệp lả thỏa mãn nhu cầu mong muôn của khách hàng

bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm (dịch vụ)

ồn định, chất lượng và giá cả phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thẳng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong đài hạn Vi vậy, hoạt động Marketing 1a một hoạt động quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh

nghiệp, nỏ là một lợi thế cạnh tranh để giúp doanh nghiệp chiến thẳng các đối thủ cạnh tranh khác

Nguồn nhân lực

Nhân lực là yếu tổ quan trọng hàng đầu của bắt kỳ doanh nghiệp nào, đây lả vấn đề quan trọng sống còn đổi với doanh nghiệp

Doanh nghiệp trong nèn kinh tế thị trường cần đặc biệt quan tâm đến việc dau

tư vào con người đặc biệt là chế độ thu hút và đãi ngộ nhân tài Nguồn nhân lực của

doanh nghiệp bao gồm: Đội ngũ quản trị cao cap, chuyên gia và lao động trực tiếp

Dé doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả thì cả ba nguồn lực này phải được đào tạo,

có động cơ làm việc đúng đắn vả phối hợp hiệu quả đề tạo ra sức cạnh tranh của sản

phẩm

Cơ cẩu tổ chức và văn hóa đoanh nghiệp

Cơ cầu tô chức doanh nghiệp là tổng hợp nhiều bộ phận khác nhau có môi liên

hệ mật thiết, tảc động lẫn nhau, được chuyên môn hỏa, được phân công trách nhiệm

và quyền hạn cụ thể và phân chia theo từng cấp nhằm thực hiện mục tiêu quản trị

của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp luôn phải xem xét cơ cấu tổ chức của doanh:

nghiệp mình xem đã hợp lý chưa, có rõ ràng hay bị chồng chéo, cơ chế hoạt động

có hiệu quả không, nỏ có phủ hợp với yêu cầu chiến lược của doanh nghiệp không,

có thích ứng, lĩnh hoạt trước sự biến đổi liên tục của môi trường kinh doanh không

Cơ câu tổ chức doanh nghiệp hợp ly và vận hành cỏ hiệu quả là yêu tổ rất quan

trọng trong việc thực hiện chien lược kinh doanh Bởi lế, những sức mạnh đơn lẻ

của các thành viên được tập hợp lại vả biển thành sức mạnh tông hợp thông qua to

chức Các nhả hoạch định chiến lược thường đánh giả tỉnh hiệu quả của cơ cầu tỏ chức doanh nghiệp qua các chỉ tiêu: Tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính

xác của quyết định

Ngoài ra, nhà hoạch định chiến lược cần tìm hiểu va xem xét thêm những thông tin vẻ văn hỏa doanh nghiệp Đỏ 1a toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quả trình tổn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm vả tập quản, truyền thỏng ăn sâu vảo hoạt động của doanh

nghiệp ây và chỉ phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vị của mọi thành viên trong

doanh nghiệp góp phân tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và nó là thông

tin quan trong de hình thành chiên lược kinh doanh

1.4 Phân loại chiến lược và phương pháp hình thành chiến lược

1.4.1 Phân loại chiến lược

Để chiến lược đề ra thành công can có sự thông nhất từ trên xuống dưới và đông bộ giữa các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp Theo cầu trúc của doanh nghiệp thỉ chiến lược có thể chia ra 3 cấp như sau

a/Chiến lược cấp công ty

Là chiến lược chung thường đẻ cập những van dé quan trong nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của

doanh nghiệp như phân bẻ tải nguyên, định hướng phát triển để tạo được các mục tiêu chính sau

~_ Tăng khả năng sinh lợi

~_ Củng cô và phát triên vị thê

~ Đảm bảo an toản trong kinh doanh

Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh

Chủ yêu là các chiên lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành lả tìm được vị trí trong ngảnh, nơi công ty có thẻ chồng chọi lại với các lực lượng cạnh tranh một cách tốt nhát hoặc cỏ thê tác động đến chủng theo cách cỏ lợi

cho minh,

©/ Chiến lược chức năng

Bao gồm chiến lược sản xuất, chiến lược tải chính, chiên lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược Marketing, hệ thống thông tin, chiến lược nghiên cứu va phat

triển

~_ Chiến lược thương mại: Lả tập hợp các chính sách đại hạn nhằm xác định vị

trí của doanh nghiệp trên thị trường

~ Chiến lược sản xuất: Lả tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm

cân sản xuất, số lượng sản phẩm từng loại và phân bổ phương tiện hay các

nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường

~_ Chiến lược đổi mới công nghệ: chiến lược đổi mới công nghệ lả tập hợp các

chính sách nhằm nghiên cửu phát triển sản phẩm mới, công nghệ đang sử

dụng

- Chién luge mua sim hậu cân: lả tập hợp các chính sách nhằm đâm bảo cho doanh nghiệp mua tốt và sử dụng hop lý các nguồn vật chất từ khâu mua sắm đến khâu sản xuất vả tiêu thụ sản phẩm Nếu chiến lược thương mại nhằm

“bản tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và cả hai chiến lược cing

Có nhiều phương pháp, nhiều mô hình để hình thành như: Ma trận EFE, ma

tran IFE, ma trận SWOT, ma trận BCG, ma trận QSPM Dưới đây là một số mô

hình phân tích thường được sử dụng nhiều đề hình thảnh chiến lược kinh doanh như sau:

1.4.2.1 Ma trận EFE

Ma trận EFE là công cụ tóm lược và đánh giá các thông tin thuộc phạm vị bên

ngoài doanh nghiệp như yêu tố xã hội, kinh tế, trinh chi, pháp luật cỏ sơ đỏ như

sau

Mức quan trọng là số dương từ 0 den 1, yéu to quan trong hơn được thê hiện

bởi giả trị lớn hơn và tổng công mức quan trọng bằng 1 Điểm ở cột phân loại được

gán các giá trị từ 1 đến 4 Điểm 4 thẻ hiện sự ứng phó của công ty tốt nhất và điểm

1 thể hiện kém nhất Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng nhân với

phân loại

1.4.2.2 Ma trận IFE

Ma trận các yêu tô nội bộ cho phép liệt kế và đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của doanh nghiệp các hoạt động marketing, tải chính, sản xuất, nhân sự biểu

hiện các hoạt động cốt lõi hâu hết các công ty Việc nhìn nhận, đánh giả các mặt

mạnh, yêu của đoanh nghiệp một cách hệ thông, khoa học sẽ tạo điều kiện hình thành và lựa chọn những chiến lược thay thế hiệu quả, tạo lợi thể cạnh tranh cho

Mức quan trọng là số dương từ 0 đền 1, yêu tô quan trong hơn được thẻ hiện

bởi giá trị lớn hơn vả tổng công mức quan trọng bằng 1 Điểm ở cột phân loại được

Học viên:

gan cac gid tri tir 1 dén 4 Diém 4 thể hiện sự ửng phỏ của công ty tốt nhất và điểm

1 thể hiện kẻm nhất Số điểm quan trọng bằng tích của mức quan trọng nhân với

phân loại

1.4.2.3 Ma trận QSPM

Ma trận QSPM đề đánh giá những chiên lược khả thi đề lựa chọn những chiến

lược tôi ưu nhất Ma trận QSPM dựa vào những thông tin đầu vào của IFE, EFE, đẻ

phân tích Tuy nhiên cũng như nhiều ma trận khác QSPM cũng phụ thuộc nhiều vào trực giác, phán đoàn của nhả làm chiến lược

Sơ đỗ 1.5 Ma trận QSPM

Các yếu tố chính | Các chiến lược có thẻ lựa chọn

Phân | Chiến lược 1 Chiến lược I Chiến luge 1

Liệt kê các yêu tổ

bên trong vả bên

Phân loại: điểm nhỏ nhất 1 thể hiện tỉnh yêu kém, điểm lớn nhất 4 thể hiện

điểm mạnh

AS: điểm hấp dẫn, nỏ có điểm thấp nhất là 1 và cao nhất là 4

TAS: Tổng số điểm hấp dần, được tỉnh bằng điểm phân loại nhân với diem hap dẫn

1.4.2.4 Ma tran SWOT

Mô hình phân tích SWOT lả một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra

quyết định trong mọi tỉnh huồng đôi với bất cứ tỏ chức kinh doanh nao SWOT, viet tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yêu), Opportunities (co hội) và Threats (nguy cơ) Day la mô hình phân tích cả môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp,

"—— =a _

Mẫu phân tích SWOT được trình bảy dưới dạng một ma trận gồm 9 ô trong đó

4 ô chứa đựng các yêu tố quan trọng (O: cơ hội, T: nguy cơ, S: điểm mạnh, W: điểm yếu), 4 ô kết hợp chửa đựng các chiến lược và 1 ô để trồng, như sơ đỏ 1.3

Điểm yếu (W) Phối hợp W-O Phối hợp W-T

WI Tận dụng cơ hội để khắc | Giảm thiểu các điểm yêu

W3 dọa

W4

Ma trận SWOT được sử dụng đề hình thành các chiến lược bộ phan, nd được

thực hiện theo trịnh tự sau:

- Bude ]: Tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh đề liệt kê các cơ hội chính vả các nguy cơ chủ yêu ở bên ngoải công ty

-_ Bước 2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp de liệt kê những điểm

mạnh tiêu biểu và chủ yêu cơ bản của doanh nghiệp

-_ Bước 3: Kết hợp các yêu tô đề đưa ra, đẻ xuất các chiến lược bộ phân

Học viên: Vũ Văn Đạt - Lớp 12BQTKDI

*Nhận xét vé mé hinh SWOT

Uiu diém ctia mé hinh SWOT

La mét céng cu téng hop cac yéu té anh hudng quan trong, nhu 1a một bản cờ

để các nhả hoạch định chiến lược thấy được điểm mạnh, điểm yếu của mình dé lua

chọn chiến lược tạo ra lợi thế cho minh

Giúp nhà chiến lược thực hiện sự kết hợp tốt nhất, đưa ra nhiều phương án khả thú, phù hợp với đặc thủ của doanh nghiệp, xuất phát từ những cơ sở thực tế chứ

không phải từ mong muốn chủ quan

Giúp để dàng kiểm tra vả phát hiện những nguy cơ bị bỏ qua chưa có phương,

án phòng thủ, còn cơ hội quan trong nao chua tìm cách tận dụng

Nhược điểm của mỏ hình SWOT

Không chỉ ra được mức độ ưu tiên của các phương ản mà nhả hoạch định phải

tự sắp xếp theo chủ quan của mình

1.4.2.5 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma tran BCG duge nhom tu van Boston (Boston Consulting Group) xay dung lan dau vao những năm 70 của thế kỷ 20 trên cơ sở đường kinh nghiệm (Experence

Cutve) và vòng đời sản pham (Product life Cycle), Đây là một phương pháp đơn

giản vả hữu hiệu trong việc phân tích câu trúc kinh doanh của doanh nghiệp, đánh

giá khả năng cạnh tranh của các SBU của doanh nghiệp trên những khu vực thị

trường khác nhau Như vậy, trong phân tích ma trận BCG có đề cập đến khải niêm SBU SBU (Strategic business unit) là “các đơn vị kinh doanh chiến lược” Nó có

thể hiểu như một phân đoạn thị trường riêng biệt, một sản phẩm, loại hình dịch vụ, một đơn vị chức năng cỏ thẻ hoạch toán được hiệu quả kinh doanh tương đối riêng

biệt, rõ ràng qua các chỉ tiêu: lợi nhuận, chi phí hay một trung tâm lợi nhuận

Ma tran BCG là 1 bảng gồm có 4 ô và được xác định qua 2 tiêu thức tương

ng với 2 trục tọa độ

- Truc hoanh biéu thi thi phan tương đối của doanh nghiệp trên thị trường tiêu

thức nảy có thẻ được đánh giá qua một trong hai tiêu chí là tỉ lệ thu nhập từ

bán một loại sản phâm của doanh nghiệp đang dan đầu thi trường hoặc so với

nghiệp đang dân đầu trong khu vực Thị phân tương đổi được chia làm 2 mức : Mức cao tử 15% đến 30% nằm vẻ phía góc tọa đỏ, mức thấp từ 0%

đến 15% nằm về phía còn lại, xa góc tọa đô

- Truc tung bieu thi ty 1é ting trưởng của thị trường Tiêu thức nảy được đánh

giá qua chỉ tiêu tổe độ tăng trưởng lượng sản phẩm bán ra trên thi trường Tỷ

lệ tăng trưởng của thị trường được chia làm 2 mức: mức thấp là nhỏ hơn 10% và mức cao là lớn hơn 10% Với 2 tiêu thức trên, ma trận BCG được thiết lập theo sơ đỏ 1.4

đối thủ mạnh nhất _ WE TRETREN THỊ TRƯỜNG ¿su vấu nhặt

Ma trận BCG gồm có 4 ô, doanh nghiệp sẽ xác định các SBU của doanh

nghiệp mình trên cơ sở các thị trường sản phẩm mả doanh nghiệp đang tham gia

cạnh tranh Dựa trên hai tiêu thức thi phản tương doi và tỉ lệ tăng trưởng của thị

trường doanh nghiệp sẽ xác định vị trí của các SBU của doanh nghiệp trên ma trận

BCG Méi SBU sé duoc biểu diễn bằng một vòng tròn, tâm của vòng trỏn được xác định qua 2 tiêu thức đã nêu, diện tỉch của vòng tròn tương ứng với doanh thu SBU

- © thứ nhất có tên là: “đâu hỏi” với ham y con nhieu nghỉ vấn cần phải cân nhắc, thận trọng Những SBU được định vị tại ô nảy như là những SBU cỏ tốc độ tăng trưởng thị trường cao nhưng doanh thu lại thập và con tiém an

nhiều rủi ro

~ Ô thử 2 cỏ tên là ngôi sao với hàm ý có nhiều lợi thế và triển vọng tốt, chứa

đựng nhiều hứa hẹn Những SBU nằm tại ô nảy thường là những SBU dan dau thi phan trong một thị trường đây triên vọng (tăng trưởng cao) Vi vay vi thể cạnh tranh của những SBU nảy rất mạnh Doanh nghiệp cần coi trọng những SBU nảy và đầu tư đề phát triển nhanh, mạnh vỉ hiệu quả kinh doanh

của nó sẽ cảng cao khi qui mô vả tốc độ phát triển của nó cảng lớn

-_ Ô thử 3 cỏ tên lả “Bỏ sữa” với hàm ý là nơi có khả năng sinh lợi cao, nơi mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Những SBU được định vị tại ô nảy có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hòa,

có doanh số lớn vả hiệu quả kinh doanh có hiệu ứng của sản xuất lớn

-_ Ô thứ 4 cỏ tên là “chỏ” với ham ÿ chỉ sự chỉ nơi phát sinh ra những khỏ khăn, gây ra cho doanh nghiệp Được định vị trong ô nảy là những SBU có

thị phần thị nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng được

nữa

Ma tran BCG don giản, giúp cho việc phân bổ nguồn lực cho các SBU một cách hợp lý, phù hợp với việc lập danh mục đầu tư của các doanh nghiệp kinh doanh đa dạng Tuy nhiên ma trân BCG cũng có một số hạn che sau:

~_ Mô hình quả đơn giản, chỉ đảnh giá vẻ một SBU dựa trên 2 đặc tỉnh, thi phan

và tăng trưởng của ngảnh, chắc chắn sẽ dân đến sự đánh giá nhằm lần vi cỏ

nhiều yếu tổ liên quan khác cần phải tính đền trong đánh giá nảy

~_ Việc phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị kinh doanh chiên lược (SBU)

riêng biệt không hẻ đơn giản mả để phân chia hợp lý lại rất khỏ khăn Vì vậy

có thể dần đến các SBU được phân chúa trở lên quả to hay quá nhỏ hơn mức hợp lý, dẫn đến việc đảnh giá và định vị các SBU không hợp lý, thâm chỉ là

không đúng trên ma trận BCG va cuối củng là đề xuất chiến lược không phủ hợp

~_ Liên kết giữa các thị phần tương đổi và tiết kiệm chỉ phí không phải thuận

chiều như BCG đã chỉ ra tức là thị phản không phải lủc nào cũng cho công ty

một lợi thẻ về chí phí

- Matran BCG không đề cập đến SBU mới xuất hiện, vi vậy không thê định vị được vị trí của SBU mới trong khi thực tế hoạt động kinh doanh lại cản xây dựng chiến lược cho các SBU mới nảy

1.4.2.6 Ma trận Mc KINSEY- GENERAL ELECTRIC

Công ty tư vẫn Me Kinsey da dura ra ma tran Me Kinsey-GE vả áp dụng vào

mô hình của tập đoàn General Eleetric để thực nghiệm Ma trận này được sử dụng,

nhằm phân tích danh mục kinh doanh của một công ty theo các đơn vị kinh doanh

chiến lược SBU của doanh nghiệp Trong đó, một doanh mục đầu tư lả tập hợp các SBU, một doanh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty củng

có sức mạnh cũng như khai thác tôi đa thi trường, Dùng ma trận Me Kinsey-GE

phân tích danh mục đầu tư của một công ty là một hoạt động chiến lược nhằm:

-_ Phân tích doanh mục đầu tư kinh doanh hiện tại của công ty qua đỏ đưa ra

quyết định đầu tư nhiều hơn hay it hơn vào mỗi SBU

-_ Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty nhằm đưa ra quyết định đầu tư

vào một lĩnh vực kinh doanh mới cho doanh mục đầu tư của mình

-_ Đưara quyết định rời bỏ SBU kém hiệu quả

Ma trân này sử dụng hai yếu tỏ là triển vọng của ngành (hay sức hấp dẫn của

ngành) biểu diễn theo trục tung và vi thể của doanh nghiệp, biểu diễn theo trục hoành đẻ đưa ra đánh giá Các yếu tổ nảy được đánh giá bằng phương pháp cho điểm Trong đỏ triển vọng của ngành thường phụ thuộc vao cac yeu to: Qui mô của thị trường, tốc độ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngảnh, hiệu quản của qui mô sản xuất lớn, cường độ cạnh tranh trong ngảnh, rủi ro chung của thị trường;

Vị thể của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các yếu tổ: Thị phản hay thị phản

tương đổi của doanh nghiệp, sức mạnh cạnh tranh ve giá, về chỉ phí, sức mạnh